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교육평가 및 효과 측정 사례
2006. 4.
미래경영연구원
교육평가 및 효과 측정이 왜 중요할까?
SHRD Domain
R Strategy
HRD to support Biz
ORGANIZATIONAL ORGANIZATIONAL
LEARNING
R Strategy
CHANGE
HRD as a Shaper of
ORGANIZATIONAL
PERFORMANCE
1
교육평가 및 효과 측정이 왜 중요할까?
SHRD Characteristics
① Integration with organizational missions and goals
② Top management support
③ Environmental scanning
④ HRD plans and policies
⑤ Line manager commitment and involvement
⑥ Existence of complementary HRM activities
⑦ Expanded trainer role
⑧ Recognition of culture
⑨ Emphasis on evaluation
※Source: Garavan, 1991
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교육평가 및 효과 측정의 영역
미래경영연구원 KPI
가중치
Target
리더십 P/G
Quality
20
4.2
인당
직무교육시간
15
25
• ’05년 기준 (11시간) 및 가용자원을
고려하여 설정
20
50
• ’06년 전사 Learning Account 목표
10
BB 및 GB
인력육성
KPI
Biz. 전문가 육성
정량평가
Leader
육성체계 구축
Learning
Account
6시그마 활용성과
부문 SUPEX
추구 환경조성
T-DNA 전사확산
및 내재화
Global HR
Infra 구축
상사평가
6시그마 활동
내재화
Global Biz 인력육성
체계 수립/실행
Target Setting 근거
• PG 종료 3개월 후 360도 평가
• BB 1명, GB 2명
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전구성원 변화 Mind set 제고를 위해 T-DNA 교육실시
가. 전 실/본부 단위 T-DNA Camp 실시
나. 팀 단위 Customized Program 실시
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Global Expansion에 따른 Global 인력육성
가. Global Biz 전문가 육성 체계 수립/운영
나. Customized Global HRD 체계 수립/운영
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교육평가 및 효과 측정의 영역
Assessment
R - Employee Opinion Survey
Organizational Assessment
R - Team Effectiveness
Team Assessment
Diagnosis
R - Leadership, Job
Individual Assessment
Evaluation
R Reaction
R Learning
R Behavior
R Results
Competency etc.
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교육평가 및 효과 측정 사례
1. Reaction
1. 본 프로그램에 대해 전반적으로 만족하십니까?
매우 그렇지 않다
그렇지 않다
보통이다
그렇다
매우 그렇다
의견 :
2. 세부 과목에 대한 의견을 기술하여 주시기 바랍니다.
Team
Effectiveness
제고 방안
매우 그렇지 않다
그렇지 않다
보통이다
그렇다
매우 그렇다
의견:
3. 향후 TLP에서 다루었으면 하는 주제가 있으시면 의견을 기술해 주시기 바랍니다.
4. 기타 의견 및 제안 (본 과정의 유익한 점, 개선해야 할 사항 등)
- 감사합니다.-
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교육평가 및 효과 측정 사례
2. Behavioral Change
■ 개요
- 대상: LIP 연구원에 대해 360도 다면 평가 ⇒ 본인, 상사, 동료/부하 (3명) 등 총 5명이 연구원의 역량 향상도 평가
- 방법: LIP 참가 연구원의 리더십 역량 향상도를 평가하기 위해 LIP 과정 중 학습 내용을 중심으로 현장에서 행동의
변화 정도를 진단
- 기간: 1주 (과정 종료 3개월 이후)
■ 진단 항목 (5점 척도): 총 10개 문항으로 구성
나는 (그는) LIP를 받은 후에 아래 행동에 대해 업무 현장에서 변화된 모습을 보이고 있다.
1: 매우 부정, 2: 부정, 3: 변화가 없다, 4: 긍정, 5: 매우 긍정 .
영역
진단 항목
• 업무 추진 과정에서 회사의 환경 변화를 이해하기 위하여 지속적으로 학습을 한다.
• 업무 추진 과정에서 의사결정에 필요한 Key Factor를 파악하여 분명하게 제시한다.
Biz
Perspective
• 업무 추진 과정에서 상대방을 설득하기 위해 구체적인 Evidence나 논리를 제시한다.
• 의사결정 과정에서 해당 팀의 Resource를 감안하여 합리적인 선택을 한다.
• 전사적이고 중장기적인 관점에서 항상 업무를 바라보려고 노력한다 .
• 프리젠테이션 또는 회의에서 본인의 의견을 명확하고 설득력 있게 전달한다.
Leading
People
• 구성원과 대화 시 상대방의 의견을 수용하고 존중한다.
• 구성원의 성장을 촉진하기 위해 주기적으로 피드백을 한다.
• 업무관련 미팅 시 논리적이고 실행력 있는 토론을 전개한다.
• 회사의 변화 방향에 대해 구성원에게 알기 쉽게 설명해 준다.
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Assessment
1. 기업 내 Assessment의 종류와 활용
•Assessment tool로는 ACP, Multi-source feedback, interview,
achievement records 등이 있음
Tools
Assessment
Center
Program
Multi-source
Feedback
Competency
based
Interview
Achievement
Records
(고과)
Advantage
Limitations
• 높은 신뢰도 및 타당도
• 객관적임
• 실제 상황과 유사한
시뮬레이션 potential 평가
• 상대적으로 많은 시간 소요
• 비싼 개발 및 운영 비용
• 표준화의 어려움
• 훈련된 평가자 필요
• 다양한 소스를 통해 보다
높은 정확도
• 피평가자들의 결과에 대한
수용도가 상대적으로 높음
• 자료수집 프로세스에 시간 및
집중적인 노력 필요
• Confidentiality 이슈
• 소스에 따른 결과의 편차로
의사결정시 어려움
• 상대적으로 방법 사용 및
적용의 제약이 없음
• 과거 경력이나 관심 정보
확인에 효과적
• 개인적 대면을 통한 실제
반응 관찰 가능
• 면접자-피면접자 개인차에
따른 반응이 매우 다양하고
통제 불가능
• 고비용
• 노동 집약적임
• 훈련된 interviewer 필요
• 높은 신뢰도 및 타당도
• 객관적임
• 직무 중심
• 기록 format이나 관리시스템
다를 수 있음
• 평가에 적합한 format으로
전환하거나 통일해야 함
• 직접자료가 아닌 간접 자료임
Possible Applications
• Corporate talent 선발
• Corporate talent / CEO
육성
• Middle / top management
승진 시
• Manager 성과 및 역량 평가
및 개발
• Corporate talent 역량 평가
및 개발
• Corporate talent 선발
• Corporate talent/CEO 개발
계획 수립 기
• Corporate talent 선발 시
Developmental Council에서
리뷰
• Interview나 개발 계획
인터뷰 시 기초자료로 활용
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Assessment
ACP의 정의
ACP의 역사
2. ACP의 역사와 정의
•다 양 한 평 가 방 식 을 조 합 하 여 역 할 특 성 에 맞 도 록 다 양 한 모 의 과 제
(simulation exercise)를 제시하고, 그 수행 과정에서 Assessor가 리더로서
의 역량과 적응 준비도를 구체적인 반응 행동으로 확인하여 향후의 성과수준
을 예측하는 방법이다.
• Henry Murray(1943) : 복합적인(중다) 소스의 정보가 복합적인 판단과정을
거쳐 복합적인 상을 구성함. 제2차 세계 대전 중 미국 전략 사무국(OSS)을
위해 AC를 개발, 형식화
• Bray와 Grant(1966) : AT&T연구, 다양한 측정 기법이 managerial
potency를 측정하는데 있어서 유용한 정보를 제공한다고 제안
• 산업 장면에 사용된 이후 AC의 사용은 급격히 증가(1958. AT&T에서 처음
관리자 선발에 사용)
• 경험적 연구에 기반
ACP의 발전배경
• 초점이 직무관련 행동(행동기술)
• 직무요건 분석과 측정도구 방법의 특징이 타 방법에 비해 차별적
8
Assessment
ACP의 목적
2. ACP의 역사와 정의
• 21C의 급변하는 변화에 능동적으로 대처하고, 도전적인 경영성과를 달성하기 위해
서는 리더의 확보와 육성이 필연적이다. 리더의 역량을 분석하고, 가장 효과적인
ACP 설계하며, 효율적 운영 프로세스를 구축함으로써 장기적인 성과 향상과 이익창
출의 기반을 굳건히 하는 것이 ACP의 주 목적이다.
• 초기 30년간 AC의 주된 용도 : 앞으로 부여할 직무나 역할에 필요한 요구를 가진
후보자를 확인
ACP의 활용 영역
• HR관련 의사결정
직무나 역할의 역량 프로파일을 과학적으로 평가할 수 있는 다양한 형태의 과제와 척도를
활용함으로써 객관적 근거를 제시한다.
• 개인의 잠재력을 경험적으로 확인
지필검사나 일방적 제안이 아닌 다양한 활동, 집단역동, 실무적 이슈와 자료 등으로 구성된
모의과제를 통해 역량의 실 보유 여부를 확인한다.
• 리더로서의 역량 육성 포인트 설정
현 강점 뿐 아니라 취약점이 명료하게 표출됨으로써 향후 육성을 위한 구체적 훈련
요구점과 자기재발 포커스를 공유하고, 자발적이고 효율적인 육성 노력과 투자가 가능하다.
• 인력 계획 및 조직 재설계의 기준 제시
개인뿐 아니라 조직의 다양한 개성과 장단점에 관한 정교한 자료를 바탕으로 중장기
인력 운용 및 조직재설계 전략을 수립할 수 있다.
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Assessment
3. ACP의 구성
ACs
DACs
Purpose
-assessment
-HR decision making
-assessment & development
-transfer of training
Experience
-diagnostic
-experiential learning, selfreflection, performance
improvement
Assessee’s Role
-assessee
-active learner
Focus
-overall performance
-dimension performance
-improvement
Dimensions
-not always transparent
-stable abilities
-extremely transparent
-developable knowledge &
skills
Feedback
-pass/fail, given upon
completion
-extensive, given at
multiple time points;
detailed, behavior-based,
high quality action plans
10
Assessment
10 Ingredient of
ACP
3. ACP의 구성
1.
Job analysis (behaviors)
2.
Behavioral classification (dimensions)
3.
Links:behaviordimensionexercise
4.
Multiple assessments
5.
Simulations
6.
Multiple assessors
7.
Assessor training
8.
Recording behavior
9.
Reports
10. Data integration
by Deborah Rubb
11
Assessment
•
3. ACP의 구성
ACP의 진행 단계 (예시)
1단계
• 실제 업무 상황을 모사한 exercise에 참가
2단계
• ACP assessor training을 이수한
평가 전문가가 행동을 관찰 및 기록
• Assessor는 assessee를 가능한 한번 이상 관찰
3단계
• Assessor는 개인별 관찰결과를 기록하고, evaluation 리포트 작성
4단계
• ACP 진행자는 assessor를 모아 “Consensus meeting”을 통해 자료를 통합하고,
평정 결과와 최종 의사결정을 보고함
5단계
• ACP 진행자나 assessor는 각 참가자에게 평가 결과에 대해 객관적인 자료를
근거로 개별적인 feedback
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Assessment
•
3. ACP의 구성
ACP의 측정 역량 및 Simulation 과제 종류
–전략적 사고
측정역량
– 의사결정
–고객중심
–동기유발
–변화지향….
–In-basket
과제종류
–Analysis
–Fact-finding
–Interaction
–Oral presentation
–Leaderless group discussion
(assigned role; competitive)
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Assessment
•
3. ACP의 구성
Assessor의 역할




Observe
Record (behavioral observation notes)
Classify
Rate (behavioral checklists or behaviorally anchored rating
scales)
Share (integration discussion)
Examples…





Assessor는 누가 되는가?
해당 역량의 전문가
HR/심리 전문가
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Assessment
•
3. ACP의 구성
Follow up & Feedback
 Multi-source feedback
– Self
– Supervisor
– Peers
– DAC Assessors
 Consistency Explanation
 Narrative report
 Action steps
 Suggested readings
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Assessment
•
4. ACP 활용 사례
진단 영역
진단영역
Real Leadership Behaviors
Simulated Leadership Behaviors
Leadership Style
Core
Personality
Trait
내용 특성
 실제 업무상황에서 나타나는 리더십
행동
 현재의 Leadership 역량 및 성과와
직접적 관련
진단방법
 인사고과
 다면평가
 모의상황에서 나타나는 가상적 리더십
행동
 Leadership Potential과 관련
 ADP(Simulation)
 리더십 요구환경에서 나타나는 행동적
스타일
 환경과의 상호작용에 따라서 가변적
 SJT
(Situational Judgment Test)
 핵심 인성특성
 근본적/내재적 특성
 쉽게 변화하지 않음
 인성검사
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Assessment
•
4. ACP 활용 사례
다양한 영역별로 적합한 진단 Tool을 활용하여 자가진단과 타인진단을 실시
행동
및
성과
다면평가
인사고과
ADP**
인식
SJT*




업무수행상 실제 발현되는 행동 진단
진단자 : 다면진단(본인,상사,동료,부하)
장 점 : 실제 수행결과에 근거한 평가
단 점 : 관대화 경향
 직무관련 모의상황에서 대처하는 행동 진단
 진단자 : 외부 전문 Assessor
 장 점 : 상황적 요소 때문에 나타나지 않은 잠재적
역량을 진단 가능
 단 점 : 고비용, 시간투여가 과다함




직무관련 모의상황에서 선택하는 행동경향성 진단
진단자 : 다면진단(본인,상사,동료,부하)
장 점 : 진단용이, 저비용
단 점 : 상황에 따라 모범적 행동의 순위가 가변적




성격유형 등 근본적이고 내재적인 특성 진단
진단자 : 본인
장 점 : 진단용이, 생각이나 행동의 원인 파악
단 점 : 진단결과 해석에 전문가의 도움이 필요
인성검사
내면
자가진단
타인진단
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Assessment
•
4. ACP 활용 사례
Talent 유형
Types of Talent
Leadership Program
Competency Breadth
Leader
Talent
Executive
CEO Academy
Manager
Biz Impact
General
Talent
Low
High
Professional
Team
Expert
Talent
Manager
AMP
LEP
LIP
Manager &
Assistance
Manager
ACP
국내외
MBA
JMF
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Assessment
•
4. ACP 활용 사례
ACP 구조
Exercise & Situation Action
 Leader Competency : 7개 핵심역량
 Simulation : 5개 Simulation 과제 수행
● Role-Play
● Presentation
● Interview
Assessee
참가자 Orientation
과제 배포
Assessee
참가자 과제 분석
(RP, Data Analysis, Reporting, )
Role-Play/Presentation
Assessor
Assessor
Observer
결과 통합 및 역량 판정
19
Assessment
4. ACP 활용 사례
• 핵심 인재의 역량 진단 및 Pooling 시
실제 활용
• 주요 Position 이동 시
• 핵심 인재의 역량강화를 위한 강/약점 도출 및 육성 계획 제시
• 용도 : 평가용 or 개발용
꼭 챙길 사항
• 과제 : 구체적/실질적으로 측정하고자 하는 역량이 무엇인가, 과제의 목적 분명히
• Assessor : Frame Of Reference가 매우 중요
• 결과통합 : 결과의 판정 못지 않게 Assessee의 반응 이면의 심리적 동기도 함께
분석할 수 있어야 함.
• Follow up : ACP 이후 역량의 향상과정, 실질적 행동의 변화과정을 반드시
F/U해야 함.
교육담당의
역할 확대
• 전략과 연계된 과제 설계자
• 학습자에 대한 Learning Coach
- 역량의 강/약점에 대한 피드백
- 역량향상을 위한 가이드
• 실질적인 학습의 전이관리자
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<’06년 인력육성 P/G 체계>
구분
Leadership
일반 구성원
Value
Leader Pool
CEO Academy
임원
TLP
부장
LEP
팀장 W/S
B
I
F
신임 팀장
교육 P/G
AMP
부장후보자
과정
신입/승진자
신임 임원
교육 P/G
임원 W/S
Leadership
향상 P/G
차장
T-DNA 확산
Biz-specific Talent
Core
Global
직무
전문
(고급)
LIP
신임 차장
교육 P/G
I
D
P
T-DNA
Camp
과장
대리
LAP
신임 과장
교육 P/G
직무
전문
(중급)
직무
전문
(초급)
JMF
신입사원 입문
교육 P/G
사원
프로그램
기존 P/G
신규 P/G
해외파견 Global
인력 Biz 상비군
주재원
P/G
Global
리더십
P/G
직
무
지역
전문가
P/G
Global
Biz역량
P/G
어학교육
P/G
공
통
신입사원 OJT
프로그램 주관
SK Academy
FMI
부 문
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