Transcript 2014_한국수자원공사_리더역량개발과

DC(Development Center)기법을 활용한
리더십 아카데미
[팀장급] 운영매뉴얼
▣목 차
목
Ⅰ. Development Center 소개
차
3
Ⅱ. K-water 역량 소개
12
Ⅲ. ORCS, 동료 Feedback 스킬학습
28
IV. 실습운영 매뉴얼 및 과제별 안내
37
Ⅰ. Development Center 소개
▣ DC기반 교육과정 이란?
역량개발센터(Development Center; 이하 DC)는 장소의 개념이 아닌 하나의 교육기법으로,
DC based learning이란 실제 교육대상자가 현업(현장)에서 수행하여야 하는 업무∙역할과 유사한
모의과제(Simulation)를 제시하고, 그 과제를 해결해가는 과정과 결과에서 드러난 참가자의 역량
수준에 대해 관찰자(동료, 퍼실리테이터)가 피드백을 제공함으로서, 스스로 역량수준을 인식하고
향상시킬 수 있도록 돕는 교육 프로그램임
▣ 역량개발센터(DC)와 역량평가센터(AC)
• 역량개발센터(DC)는 역량평가의 글로벌 스탠더드(Global Standard)로 자리매김하고 있는 평
가센터(Assessment Center; AC)의 모의과제(Simulation)를 역량교육장면에서 활용할 수 있도
록 만들어졌음
• AC에서는 복수의 모의과제를 사용해, 훈련 받은 다수의 평가자가, 피평가자의 다양한 역량을 관
찰/평가하도록 한다면, DC에서는 복수의 모의과제를 활용해서 다수의 관찰자(동료 또는 퍼실리
테이터)가 피교육생의 다양한 역량을 관찰/기록하여 피드백을 제공하는 것에 초점을 둠
• 국내의 경우 민간 기업은 물론 다양한 부처와 공공기관에서 AC와 DC를 사용하고 있음. 중앙부
처의 경우, 고위공무원단 진입을 위한 평가에 AC를 사용 중이며, 고위공무원단 후보자들에 대한
교육은 DC방식으로 이루어지고 있음. 최근에는 4급 과장 및 5급 신임사무관 평가 및 교육에도
적용하여 사용함
역량개발센터
(DC)
예) 고위공무원단 후보자 역량교육과정
4급 과장 승진자 교육
5급 신임사무관 교육
역량평가센터
(AC)
예) 고위공무원단 역량평가
4급 과장 역량평가
5급 공채 및 특채 면접
▣ 역량개발센터(DC) 기반 교육과정의 구성요소
• 학습자의 역량개발과 관련되어
사전에 규명되어진 직무수행과
관련된 역량(역량모델)
Competenc
y
Practice &
Interaction
Learning
• 과제수행에 대한 동료/퍼실리테이터의
평가와 피드백 + 자기 성찰에 관한
구조화된 프로세스
Facilitator
(Feedback)
Simulation
• 역량이 충분히 노출될 수
있도록 실제 직무 상황과
유사하게 설계된 수행과제
자기계발계획서
• 학습자의 수행을 관찰평가
하여 피드백하고,
• 학습방법을 제시하며,
• 과정운영을 진행하는
촉진자
▣ 역량개발센터(DC) 교육과정의 원리와 특성
• 자기주도적 학습 (self directed )
• 체험 학습 (doing)
• 성찰 학습 (reflection)
• 상호작용 학습 (interaction)
• 모의과제 중심학습 (practical task )
• 피드백 학습 : 퍼실리테이터 역할(helpful facilitator)
▣ 역량개발센터(DC) 기반 교육과정의 학습설계
DC의 Learning Cycle
1. 과제 안내
6. Action plan 수립
5. F/T 피드백
2. 과제 수행 준비
3. 실행 그룹은 과제 수행
관찰 그룹은 관찰/기록
4. 동료 피드백
▣ 모의과제(simulation)란? (1/2)
 Development Center Based Learning 에서 활용되는 하나의 기법이자 도구로,
 교육생이 장차 수행해야 할 실제 직무상황을 반영한 가상의 문제상황을 제시하고, 문제를 해결하는
과정에서 노출되는 행동, 반응/응답, 결과 등을 관찰 및 기록한 뒤, 본인에게 피드백을 제공하는데
활용됨
말, 표정
행동
문서작성, 해결
< 실제 직무상황과 유사한 문제 상황 >
<관찰자의 관찰/기록/피드백 >
▣ 모의과제(simulation)란? (2/2)
모의과제는 실제 직무를 수행하는 상황과 유사한 상황을 평가 혹은 교육 장면에 구현하여 참가자의
직무행동을 직접적으로 관찰하기 위한 것으로, 크게 개인과제(개인작업, 면접작업)와 집단과제
(집단작업)으로 구분됨
- Behavior predicts behavior!
A. 개인작업
B. 대면작업
정보처리분석, 최선의 문제해결안 작성,
의사결정, 분석 발표 등
In-Basket, 분석과제,
사례연구, Presentation,
부하, 고객, 그 밖의 관계자와 의사소통,
문제해결, 동기부여, 절충 등 대인스킬의
발휘
개인
과제
Interview, Role Play
C. 집단작업
회의, 위원회, 타협 등 집단속에서 문제해결이나
과제를 처리하고 적절한 의사소통 스킬을 발휘하여
시의적절한 의사결정, 문제해결, 공동목표 달성
Group Discussion(Assigned/Non Assigned)
집단
과제
▣ 모의과제(simulation)종류
DC방식의 교육과정에서 다양한 모의과제가 사용될 수 있지만, 역량교육장면에서 주로 사
용되는 모의과제는 다음과 같음
역할수행
Role-Play
(R/P)
 1:1 또는 1:2 방식으로 진행
프리젠테이션
Presentation
(P/T)
 관찰자들에게 참가자가 구두로 보고하는 형식
 부하직원과, 이해관계자, 고객 등과의 상호작용 장면에서 대화를 통해 주어진
목표를 달성해야 하는 과제
 상사, 대중, 이해관계자 등의 앞에서 자신이 전달하고자 하는 바를 명확히
전달하여 상대방의 공감을 이끌어내야 하는 과제
 여러 명의 참가자자들이 회의하는 방식으로 진행(역할 있는 토론과 역할 없는
집단 토의
토론으로 구분됨)
Group Discussion
 특정 사안에 대해 서로 다른 입장과 의견을 가지고 있는 사람들이 토의를 통해 합
(G/D)
의된 결론을 도출해야 하는 과제
서류함 기법
In-basket
(I/B)
 다양한 형식(메모, e-Mail, 문서 등)으로 제시된 일상의 업무들을 해결하는 방식
인터뷰
Interview
(I/V)
 특정 주제(ex, 관로사고, 수자원 정책 등)에 대해 기자와의 인터뷰를 하는
방식으로 진행
 참가자는 정해진 시간 내에 여러 가지 문제들을 처리/해결해야 하며, 그 처리 과
정/결과에 대한 검토 및 질의응답을 통해 역량을 확인함
 회사를 대표해서 외부고객에게 회사의 입장과 정책을 명확하게 설명하고, 언론
오보를 정정하는 등의 목적을 달성해야 하는 과제
Ⅱ. K-water 역량 소개
▣ CEO 메시지
“리더 한 사람이 모든 것을 바꾼다”
최고의 기업이 되는데 있어서 중요한 역할과 기능을 하고
있음에도 불구하고 대부분의 기업이 구체적인 규정을
정해놓지 못한 부분이 있습니다. 바로
리더십입니다.
K-water의 리더역량은 우리만의 용어로 만들어진 성과물(규정)이라는
데에 의의가 있습니다.
그러나 아무리 잘 만들어진 성과물이라고 하더라도 실천하지 않으면
무용지물입니다. 실천을 통해 조직구성원의 역량을 한 방향으로 결집시켜
경영현안을 극복하고, 세계 최상의 물종합 서비스기업이라는 거대한 꿈을
이루어 나갑시다.
▣ K-water 리더 체계
Vision
경영
철학
깨끗한 물
(관계)
미션
Strategy
윤리의식을 바탕으로
소통 배려하는 리더
K-water
Leadership
역동적인 물
(업무)
부하를 육성하고
성과를 창출하는 리더
생명의 원천
(사고)
전략적 사고로
변화를 주도하는 리더
핵심
가치
조직문화
인재상
▣ K-water 리더 역량
리더역량
역량 정의
하위요소
① 윤리의식
목표 달성을 위해 조직의 정책, 절차 및 규정을 준수하고 이를 지키도록
과업을 완수하는 역량
• 원칙준수
• 조직가치옹호
② 소통배려
다른 사람들과의 갈등발생시 양쪽의 입장을 충분히 이해하기 위해
노력하며, 효과적 의사전달로 상대방을 설득하고 집단간의 민감한
문제를 효과적으로 해결하는 역량
• 효과적 의사 전달
• 이해관계 조정
③ 성과지향
모든 일을 계획적으로 추진하며, 과정상의 어려움이나 환경을 탓하지
않고 주어진 과제에 대해서는 최선을 다하여 성과를 도출하는 역량
• 계획 및 조직화
• 업무완결성
④ 부하육성
부하직원의 업무수행능력을 향상시킬 수 있도록 동기부여하며
직원들의 역량개발을 위해 지속적인 코칭과 조언을 제시하는 역량
• 부하육성
• 부하코칭
⑤ 전략적사고
조직의 장기적인 비전과 미래지향적인 목표를 설정하여 이를 달성할 수
있도록 지속적으로 개선 및 성장을 이끌어가는 역량
• 장기적 추세
및 상황파악
• 비전 가시화
⑥ 변화추진
새로운 환경에 적응하고 변화를 수용하며 이를 적극적으로 추진하기
위해 조직에 변화를 주도하는 역량
• 변화태도/수용
• 변화주도
▣ 역량별 정의와 행동기준
역량
윤리의식
역량 정의
목표 달성을 위해 조직의 정책, 절차 및 규정을 준수하고 이를 지키도록 과업을 완수하는 역량
하위 역량
관찰 포인트
긍정
행동
 공과 사의 기준이 명확하고, 상황(입장,관계 등)보다는 객관적 사실과 규정에 의해서
판단한다
 부하직원들에게 잘잘못에 대한 분명하고 객관적인 기준을 제시한다
 구성원들에게 문제행동에 대한 분명한 윤리적 책임을 강조한다
 회사의 정보를 어느 경우라도 제3자에게 누설하지 않는다
 자신의 실수를 숨기기 위해 거짓으로 보고하거나 편법으로 무마시키려 하지 않는다
부정
행동
 공과 사에 대한 기준이 불명확하고, 문제의 정황이나 주관적 추론에 의해서 판단한다
 잘잘못에 대한 뚜렷한 기준이나 원칙이 없고, 상황에 따라서 다른 태도와 행동을 보인다
 관행 및 부하직원 보호 등을 이유로 문제상황을 간과하고 축소화 하려고 한다
 지인이나 친한 동료가 회사의 중요한 정보를 요구하면 거절하지 못한다
 자신의 실수를 숨기기 위해서 축소 보고하거나 타인이나 상황 탓으로 돌린다
원칙준수
▣ 역량별 정의와 행동기준
역량
윤리의식
역량 정의
목표 달성을 위해 조직의 정책, 절차 및 규정을 준수하고 이를 지키도록 과업을 완수하는 역량
하위 역량
관찰 포인트
긍정
행동
 회사의 사업목표를 명확하게 파악하고, 조직가치와 경영이념을 적극적으로 수용한다
 조직가치와 경영이념을 최우선시하여, 이에 근거하여 문제행동을 판단한다
 회사의 규정과 규칙을 명확하게 파악하고, 사소한 문제라도 이에 위배되면 분명한 책임을
묻는다
 업무처리나 목표달성에 어려움이 있는 상황에서도 회사의 규정과 규칙을 위반하지 않는다
 공공기관의 구성원이라는 것에 대해 자부심을 느끼며, 공직가치를 중시한다
부정
행동
 회사의 목표를 적극적으로 공유하지 못하고, 조직가치와 경영이념을 부분적으로만
수용한다
 구성원의 문제행동을 판단할 때 조직가치와 규범보다는 개인의 주관과 경험을 최우선시
한다
 자신이 회사의 규정이나 규칙을 정확하게 모르기 때문에 부하직원들에게도 크게 강조하지
않는다
 업무 목표달성을 위해 회사의 가치와 규칙을 어느 정도 위반하는 것은 융통성에
해당한다고 생각한다
 공공기관 구성원에게 요구되는 높은 도덕성과 공직가치에 대해 부담스럽게 생각한다
조직가치
옹호
▣ 역량별 정의와 행동기준
역량
역량 정의
소통배려
다른 사람들과의 갈등발생시 양쪽의 입장을 충분히 이해하기 위해 노력하며, 효과적 의사전달로
상대방을 설득하고 집단간의 민감한 문제를 효과적으로 해결하는 역량
하위 역량
관찰 포인트
긍정
행동
 자신의 주장이나 생각을 논리정연하고 간결하게 전달한다
 의사를 전달하고 협의하는데 있어 상대방의 특성 및 수준을 고려하여 적절하게 소통한다
 자신이 전달하고자 하는 내용을 구체적이고 객관적인 자료를 바탕으로 설명한다(업무적
상황이나 근거, 구체적 수치 등)
 상대방 발언의 진의 및 토의내용의 핵심을 정확하게 파악한다
 상대방의 이야기를 적극적으로 경청하며 적절한 반응을 한다(고개 끄덕임, 질문 등)
부정
행동
 주장이나 의견에 핵심이 없고 모호한 표현을 사용하거나 설명이 장황하다
 대화나 협의 시 상대방의 특성이나 수준에 대한 고려 없이 일방적으로 자신의 이야기만
한다
 구체적 자료나 객관적 근거보다는 자신의 주관적 경험에 의해서만 상대방을 설득하려고
한다
 상대방 발언 및 토의 내용의 핵심을 제대로 파악하지 못한 채 피상적으로 답변한다
 상대의 이야기를 집중해서 듣지 않고 핵심에서 벗어난 엉뚱한 소리를 하곤 한다
효과적
의사전달
▣ 역량별 정의와 행동기준
역량
역량 정의
소통배려
다른 사람들과의 갈등발생시 양쪽의 입장을 충분히 이해하기 위해 노력하며, 효과적 의사전달로
상대방을 설득하고 집단간의 민감한 문제를 효과적으로 해결하는 역량
하위 역량
관찰 포인트
긍정
행동
 갈등 발생시 상대방 혹은 이해관계자들의 입장을 인정, 공감해줌으로써, 협조적 분위기를
형성한다
 상대방의 감정적 반응이나 항변에 흥분하지 않고 차분하게 의사표현을 하며, 상대방에게
입장표명의 기회를 제공한다
 상대방 혹은 이해관계자들의 요구사항 및 갈등이 있는 세부사항들을 정확하게 파악하고
있다
 중립적인 자세로 이해관계자들이 수용할 수 있는 합리적 기준이나 객관적 자료를 제시한다
 갈등해결의 우선순위와 긍정적 효과를 확실하게 제시하고, 건설적 방향으로
협의안/절충안을 도출한다
부정
행동
 상대방 혹은 이해관계자들의 입장을 충분히 공감 및 수렴하지 않고 서둘러서 혹은 강제로
문제를 해결하려고 한다
 상대방이 자신의 의견을 받아들이지 않으면 쉽게 흥분하며, 자신의 입장만 고수하려고
한다
 상대방 혹은 이해관계자들의 요구사항이 어떤 점에서 충돌하고 있는지 정확하게 파악하지
못한다
 갈등이 고조되면 한쪽 입장만을 옹호하거나 질타하는 등 부정적인 입장을 표시한다
 객관적인 사실이나 논리적 근거 보다는 자신의 경험이나 생각에 의해 협의안/중재안을
제시한다
이해관계
조정
▣ 역량별 정의와 행동기준
역량
역량 정의
성과지향
모든 일을 계획적으로 추진하며, 과정상의 어려움이나 환경을 탓하지 않고 주어진 과제에 대해서는
최선을 다하여 성과를 도출하는 역량
하위 역량
관찰 포인트
긍정
행동
 조직의 전략적 방향과 연계하여, 달성가능하고 실효성 높은 목표를 수립한다
 목표를 달성하기 위해 구체적인 실행방안들과 세부 실행 계획을 수립한다
 현재의 인적자원과 상황을 고려하여 도움을 얻을 수 있는 인적, 물적 자원을 제시한다
 구성원들의 특성을 고려하여 업무를 효과적으로 분배 및 할당하고, 명확한 기대역할을
제시한다
 업무의 시급성, 중요도, 진척도 등과 같은 합리적인 우선순위 기준을 적용하여 실행계획을
세운다
부정
행동
 업무추진 방향이나 목표를 제시하나, 조직의 전략적 방향과의 연계성이 부족하고 실효성이
낮다
 목표를 달성하기 위해 제시한 실행 방안들이 단편적이고 구체적이지 못하다
 제시한 방안들을 실질적으로 실행하기 위해 필요한 예산이나 인적자원 획득 방법에 대한
고려가 없다
 구성원들에 대한 업무분담이 합리적이지 못하고 명확한 기대역할을 제시하지 않는다
 업무의 시급성, 중요도, 진척도 등에 대한 고려 없이 일괄적으로 업무를 지시하거나
실행계획을 세운다
계획 및
조직화
▣ 역량별 정의와 행동기준
역량
역량 정의
성과지향
모든 일을 계획적으로 추진하며, 과정상의 어려움이나 환경을 탓하지 않고 주어진 과제에 대해서는
최선을 다하여 성과를 도출하는 역량
하위 역량
관찰 포인트
긍정
행동
 어떤 어려움이나 문제가 발생해도 주어진 시간 내에 업무나 과제를 모두 완수한다
 업무추진 시 발생 가능한 어려움과 장애요인을 예측하고, 파급효과를 다각적으로 고려한다
 실행과정에서 예상 가능한 문제점을 해결하기 위해 대응방안을 미리 계획하고 필요한
조치를 취한다
 업무가 계획대로 진행되는지 정기적으로 점검하고 지연된 업무 진행에 대한 최종 기한을
결정한다
 구성원들에게 중간점검 및 피드백의 중요성을 강조하고, 업무진행 성과를 분석하기 위한
주요 체크포인트를 제시한다
부정
행동
 주어진 시간 내에 맡은 업무나 해결 과제를 완수하지 못한다
 업무추진 중 발생 가능한 장애요인과 이들 요인이 미치는 파급효과에 대한 인식이
부족하다
 업무실행과정에서 예상 가능한 문제점을 간과하여 적절한 조치 및 해결대안을 제시하지
못한다
 업무추진 시 점검해야 할 주요 사안들에 대해 언급하지 못하거나, 평가방법 및 기준이
불명확하다
 중간점검의 중요성에 대한 인식이 부족하여 전체업무 중 수시로 점검해야 할 과제를
인지하지 못한다
업무 완결성
▣ 역량별 정의와 행동기준
역량
역량 정의
부하육성
부하직원의 업무수행능력을 향상시킬 수 있도록 동기부여하며 직원들의 역량개발을 위해 지속적인
코칭과 조언을 제시하는 역량
하위 역량
관찰 포인트
긍정
행동
 부하직원의 의견을 존중하고 사기를 북돋워준다
 부하직원의 열정을 이끌어낼 수 있는 다양한 방안을 제시한다
 지금까지의 부하직원의 노력을 칭찬하고, 부하직원의 발전 가능성에 대한 기대감을
표시한다
 조직성과 창출에 부하직원이 주요 역할을 하고 있다는 점을 강조하며, 부하직원이 맡고
있는 업무에 가치를 부여한다
 부하직원이 업무목표를 달성하여 자신감과 성취감을 느낄 수 있도록 필요한 정보와 지원을
아끼지 않는다
부정
행동
 부하직원의 의견을 무시하고 독단적으로 업무를 지시한다
 업무를 잘하고 있는 부하직원은 칭찬하지만, 그렇지 못한 부하직원의 열정을 이끌어내는
노력은 미흡하다
 부하직원의 노력에 대한 치하나 발전가능성에 대한 기대감을 표현하지 않는다
 부하직원의 업무나 역할에 대한 중요성을 인정하지 못하고 부하직원의 자존심을 상하게
하는 발언을 한다
 부하직원의 업무 자신감 고취에 대한 관심이 낮아, 업무목표 달성을 위해 최소한의 지원만
제공한다
동기부여
▣ 역량별 정의와 행동기준
역량
역량 정의
부하육성
부하직원의 업무수행능력을 향상시킬 수 있도록 동기부여하며 직원들의 역량개발을 위해 지속적인
코칭과 조언을 제시하는 역량
하위 역량
관찰 포인트
긍정
행동
 정기적 면담, 현장관찰, 그룹미팅 들을 통해 자신의 경험이나 노하우를 전달할 수 있는
기회를 자주 갖는다
 부하직원의 강․약점을 명확하게 파악하고, 약점은 보완하면서 강점을 더욱 개발할 수 있는
방안들을 제시한다
 업무수행이 미흡한 부하직원에게 업무수행 향상에 도움이 될 만한 학습방안, 업무방식
등을 적극적으로 제공한다
 부하직원의 역량개발과 성장에 지속적인 관심을 갖고, 필요한 지원과 교육기회를 충분히
제공한다
 업무와 관련된 성공 사례, 풍부한 경험과 스킬 등 노하우를 공개적으로 공유할 수 있도록
한다
부정
행동
 업무가 바쁘다는 이유로 부하직원들의 역량개발을 위한 접촉기회의 중요성을 간과한다
 부하직원의 강․약점을 명확하게 파악하지 못하고, 부하직원의 단점에만 초점을 맞추어
추궁한다
 부하육성에 대한 관심이 낮아 업무수행이 미흡한 부하직원들은 주요 업무에서 제외시키고
단순 업무만 지시한다
 업무에 지장이 있다는 이유로 부하직원들의 교육훈련 기회를 가능한 억제한다
 부하직원의 역량개발에 도움이 되는 성공 사례나 노하우에 대한 정보 개방 및 공유에
관심이 없다
부하코칭
▣ 역량별 정의와 행동기준
역량
역량 정의
전략적 사고
조직의 장기적인 비전과 미래지향적인 목표를 설정하여 이를 달성할 수 있도록 지속적으로 개선 및
성장을 이끌어가는 역량
하위 역량
관찰 포인트
긍정
행동
 통합적 관점에서 현재 상황 및 조직을 둘러싼 장단기적 추세를 명확하게 이해한다
 내․외부 환경분석을 통해 조직의 기회/위협요인을 파악하고, 조직 전체에 긍정적 효과를
가져올 정책방향을 설정한다
 조직 전체의 비전과 정책방향을 정확히 이해하고, 이 틀에서 현재 상황이나 문제를
바라본다
 제시한 방안들을 실행했을 때 나타나는 장단기적 파급효과와 장애요인을 분명하게
인식한다
 내․외부 환경분석 결과와 조직역량 등 상황 전체를 고려하여 최적의 대안(들)을 제시한다
부정
행동
 단기적, 단편적 관점에서 조직이 처한 상황과 환경변화를 인식하고 있다
 조직의 현재 및 미래의 기회/위협요인을 제대로 파악하지 못하여 조직목표 달성과
관련성이 낮은 정책방향을 설정한다
 당면 사안 및 문제를 조직의 비전이나 정책방향과 연계하여 바라보지 못한다
 해결방안들을 제시하지만 이에 대한 장단기적 파급효과나 장애요인에 대한 인식이
미흡하다
 조직 내․외부 환경분석과 조직역량에 대한 고려 없이 자기 업무에만 한정해서 단편적인
대안들을 나열한다
장기적 추세
및 상황파악
▣ 역량별 정의와 행동기준
역량
역량 정의
전략적 사고
조직의 장기적인 비전과 미래지향적인 목표를 설정하여 이를 달성할 수 있도록 지속적으로 개선 및
성장을 이끌어가는 역량
하위 역량
관찰 포인트
긍정
행동
 제시된 자료를 다각적 관점에서 체계적으로 분석하여 문제의 핵심과 주요 원인을 정확하게
파악한다
 각각의 정보가 함축하고 있는 의미를 순차적, 논리적, 체계적으로 파악하여 그 유관성을
추출한다
 주어진 정보들간의 연계성과 인과관계를 파악하여 문제분석 및 대안제시를 위해
통합적으로 활용한다
 주어진 자료 중 필요한 정보와 불필요한 정보를 구분하고, 최적의 해결방안을 위해
추가적으로 필요한 정보도 파악한다
 주어진 자료를 바탕으로 수립한 대안들의 장․단점을 분명히 파악하고 우선순위를
제시한다
부정
행동
 제시된 자료를 바탕으로 문제상황에 대해 인식은 하나 핵심원인에 대해 정확하게 파악하지
못한다
 각 정보의 의미를 순차적, 논리적으로 분석하지 못해서 원인, 결과, 기대효과 등으로
구분해내지 못한다
 주어진 정보를 종합적으로 연계하여 사용하지 못하고 개별적, 단편적 사실에만 집중한다
 주어진 자료중 필요한 정보를 구분해내거나 찾아내지 못해 활용하지 못하는 자료들이 많다
 수립한 대안들에 대해 주어진 자료에 근거한 장․단점 분석이 미흡하여 우선순위의 타당한
근거를 제시하지 못한다
문제인식
및 이해
▣ 역량별 정의와 행동기준
역량
역량 정의
변화추진
새로운 환경에 적응하고 변화를 수용하며 이를 적극적으로 추진하기 위해 조직에 변화를 주도하는
역량
하위 역량
관찰 포인트
긍정
행동
 업무개선에 대한 관심이 많아 현재의 일 처리 방식에 문제가 있을 경우 적극적으로 새로운
방식을 도입한다
 조직 내․외부의 환경 변화에 민감하게 반응하고, 새로운 트렌드에 관심이 많다
 변화의 방향 및 내용에 대해 긍정적, 개방적 태도를 보이며, 변화가 가져올 긍정적
기대효과를 명확히 인식하고 있다
 조직의 강․약점, 스타일 등을 정확하게 인식하고, 이를 바탕으로 변화 포인트를 파악 및
제시한다
 변화와 관련된 갈등상황에서 자신의 역할을 명확히 이해하고 자신이 취할 수 있는 행동과
대안을 제시한다
부정
행동
 현재 일 처리 방식에 큰 문제가 없을 경우, 새로운 방식을 시도할 필요성을 느끼지 못한다
 조직 내․외부의 환경 변화나 새로운 회사의 경영방침 수용에 소극적이며, 업무개선 노력이
미약하다
 변화의 긍정적 측면보다는 부정적 측면이 더 많다고 생각하여 현실에 안주하려는 태도를
보인다
 현재의 업무성과 유지를 중시하므로 조직이나 자신이 추구해야 할 변화 포인트를 제대로
파악하지 못한다
 변화가 관련된 갈등상황에서 자신이 어떤 역할 및 행동을 해야 하는지 명확하게 인식하지
못한다
변화태도
/수용
▣ 역량별 정의와 행동기준
역량
역량 정의
변화추진
새로운 환경에 적응하고 변화를 수용하며 이를 적극적으로 추진하기 위해 조직에 변화를 주도하는
역량
하위 역량
관찰 포인트
긍정
행동
 변화의 핵심내용을 구성원들에게 명확하게 설명하며 구성원들의 동참을 유도한다
 부하직원들이 변화에 적응하여 조직의 비전을 실현하도록 변화에 대한 정보를 공유하며
독려한다
 변화에 저항하는 구성원에게 변화의 필요성과 기대효과를 명확하게 제시하며 자신이
변화실천의 모범을 보인다
 변화를 두려워하는 구성원에게 국내외 변화의 성공사례와 솔루션을 제시하고 다양한
실천방안을 제시한다
 변화추구 시 발생 가능한 문제점이나 장애요인들을 예측하고 다양한 해결방안을 제시한다
부정
행동
 변화의 핵심내용을 구성원들에게 명확하게 설명하지 못하여 부하직원들이 변화의
필요성을 제대로 인식하지 못한다
 변화에 대한 정보 공유가 늦어서 부하직원들이 환경변화에 신속히 대처하지 못한다
 구성원들에게 변화해야 한다고 강조하지만, 변화의 논리나 변화가 가져다 줄 긍정적
기대효과는 간과한다
 변화를 두려워하는 구성원들에게 특별한 솔루션이나 성공사례에 대한 언급 없이 변화해야
생존할 수 있다고만 한다
 변화추구 시 발생 가능한 문제점이나 장애요인에 대한 인식이 부족하다
변화주도
Ⅲ. ORCS, 동료 Feedback 스킬학습
1. 모의과제에서 관찰자의 역할
매 모의과제 시행 시 모든 교육생 혹은 일부 교육생은 관찰자의 역할을 맡아 과제수행 중 동료들을 관찰/기록
하고, 분류하여 과제 수행자의 행동 및 역량에 대해 피드백을 제공할 수 있어야 함
■ 모의과제에서 관찰자의 역할
관찰
기록/메모
• 학습하고자 하는 역량이 드러나는 행동들(역량 피드백)
• 시뮬레이션 방식에서 드러나는 행동들(행동 피드백)
• 관찰 양식에 피드백 할 행동들을 keyword 중심으로 기록
분류
• 기록한 행동들을 피드백 양식에 맞춰 분류/정리
- 행동 피드백 양식
- 역량 피드백 양식
평가
• 관찰/기록 내용을 근거로 과제 수행자가 행동지표에 제시된
행동을 보인 정도에 따라 하위역량 별로 점수를 부여함
2. ORCS 스킬
다른 참가자의 행동을 피드백하기 위해서는 먼저 행동을 관찰하고, 기록하며, 분류하고, 평가하는 기본 스킬을
구비해야 함.
관찰
(Observing)

평가하고자 하는
역량을 판단할 수
있는 근거들을
관찰한다.
 정확한 관찰을
위해서는
평가요소에
대해 충분히
이해하고 있어야 함

기록
분류
평정
(Recording)
(Classification)
(Scoring)
평가나 판단보다
관찰된 행동을
기록한다.
 정확한 관찰을
토대로 가능한 한
많은 양을
기록해야 함

평가할 역량에 따라
기록한 내용을
분류한다.
 올바른 분류를
위해서는 역량별
행동지표를 정확히
이해하고 있어야 함

기록/분류에
근거하여 점수를
부여한다.
 정확한 평가를
위해서는
평가척도의
기준을 준수해야 함
■ 관찰/기록 지침
1
관찰항목에 제시되어 있는 각 역량별 정의와 하위요소를 정확히 파악
하고 있어야 한다.
2
과제 내용 및 결과 뿐만 아니라 비언어적 행동(자세, 발성, 억양, 제스처
등)까지 포착하여 기록해야 한다.
3
4
실습시 주목해야
하는 행동
발언하지 않을 때의 행동(경청태도, 자세 등)도 관찰/기록해야 한다.
구체적인 행동을 관찰/기록하되, 핵심 keyword를 중심으로 간략하게
관찰/기록하여 되도록 많은 행동을 기록할 수 있도록 한다.
실습시 참여자가 말하는 내용 – 참여자가 사용한 단어를 사용하여 기록
실습시 참여자의 비언어적 행동
실습시 다른 참여자에 대한 반응
참여자의 행동에 대한 다른 참여자들의 반응
역할연기를 하는 동안의 행동 변화(예: “조용한 목소리로 시작했다가, 점점
목소리가 커짐)
■ 분류 지침
1
피드백 포인트 검토: 기록 검토에 앞서 피드백 하고자 하는 역량의 행
동지표와 피드백 포인트를 확인한다.
2
기록 검토: 모든 기록들을 주의 깊게 읽으면서, 해당 행동들이 어떤 역량
과 관련되어 있는지를 판단한다.
3
역량별 분류: 관찰기록 내용을 역량별로 분류하고, 분류한 요소들에
긍정(+) 및 부정(-)을 표시한다.
4
분류 내용 요약: 관찰/기록/분류한 내용들을 요약한다.
유의할 점
(피해야 할 행동)
기록을 역량별로 분류하지 않음
행동지표와 피드백 지침을 참고하지 않음
기록하지 않은 내용을 추측하여 분류함
중요한 행동을 분류가 어렵다는 이유로 생략함
일관되지 않은 행동(긍정/부정)을 어느 한 쪽으로 분류함
F/T의 가치판단을 개입하여 분류(긍정/부정)함
■ 평가 지침
1
2
• 드러난 행동에 대해서만 평가함 (이유에 대한 설명/변명은 반영하지 않음)
• 다른 동표 피드백 내용은 참고하되, 평정 시 반영하지 않음
(F/T가 놓친 행동에 대한 정보 수집, 구체적 근거가 있을 경우에만)
3
• 개인의 해석이 아닌 평가지표의 발휘 빈도/비율로만 평가토록 함
(긍정적 행동의 빈도, 긍정적 행동과 부정적 행동의 비율)
4
• 과제 수행자가 보여준 행동으로만 점수를 부여함(아이디어의 적절성 등은
평가 하지 않음)
유의할 점
(피해야 할 행동)
기록을 검토하지 않고 평가함
(전반적 인상과 기록내용간 불일치 시) 기록에 근거하지 않고 평가함
특정 행동에 가중치를 부여하여 평가함
긍정적 행동 또는 부정적 행동 중 어느 한쪽에만 치우쳐서 평가함
상대적으로 평가함
극단적 점수사용을 꺼려함
3. 피드백 스킬
행동피드백
 과제수행 중 공통관찰 사항
- 자세, 표정, 말투, 말 빠르기, 강약, 몸짓, 반응 등 외현적인 행동
 과제 별 주요 관찰 사항
- 프레젠테이션: 체계적인 구성, 유모어, 예시사용, 질문요청, 요약제시 등
- 역할연기 & 집단토의: 표현력, 상대방 배려, 경청, 적절한 동조/반론 등
- 현안업무처리: 안건처리 수, 메모/자료활용, 중요도/긴급도 고려, 지시의 명확성,
자료간 관련성 파악 등
역량피드백
 각 과제 수행 중 관찰된 역량관련 행동
- 하위역량 별 관찰 내용 분류/정리
- 하위역량 별 행동지표의 발현 수준에 대한 체크리스트 작성
- 역량단위 점수 부여 및 총평(Comment) 작성
■ 피드백 지침
1
추측이 아닌, 행동으로 나타난 ‘증거’ 들을 바탕으로 피드백 해야 한다.
2
상대방의 기분이 상할 것을 우려해 누락시키거나 강도를 약화시킨 피드
백은 오히려 그 사람의 자기 인식 및 개선의 기회를 박탈하는 것이다.
3
여러 사람이 공통으로 관찰한 행동일수록 중요한 행동이므로, 중복된
피드백이라도 생략해서는 안 된다.
4
(작은 것이라도) 긍정적인 측면에 대해 피드백 한 뒤, 개선해야 할 측면
들에 대해 피드백 한다.
유의할 점
(피해야 할 행동)
일반화된 진술 (예; 그는 매우 민감하다)
참여자의 행동을 해석하려고 시도하는 진술 (예; 그는 역할 연기자에게
짜증이 나서 자신의 눈을 굴렸다)
참여자의 느낌에 대한 진술 (예; 그는 당황하였다)
참여자의 내면적인 성격을 설명하는 진술 (예; 그는 내향적인 사람이다)
사소한 행동들 (예; 참여자가 재채기를 하였다.)
다른 참가자와 비교하는 표현
4. Successful Competency Evaluation
O
Successful
Competency
Evaluation
 명확한 행위 주체(Who) 규명
 구체적 행동 및 사실에 근거한 상황제시(Fact-based Behavioral Data)
 발휘된 행동과 성과의 연계성
 구체적 감정, 언어, 사고의 표현
 행동패턴(Behavior Pattern) 판단
x
 불분명한 평가 행위주체(예: 우리, 그는..)
Unsuccessful
Competency
Evaluation
 불분명하고 모호한 행동 및 상황 제시(예: 가능한…)
(Vague & Ambiguous Statement)
 미래시점에서 행동을 추정(Future Behavior)
 일반화된 상황 및 행동 제시(Generalization)
(예 : 대체적으로 나는…)
 감정 및 표현의 사전판단 및 추정 (Giving the Expected response)
(예 : 그래서 포기하고 싶었겠군…그런가?)
Ⅳ. 실습운영 매뉴얼 및 과제별 안내
1. 팀장급 교육일정 및 시간표
 팀장급 교육 일정
일정
일자
1차
2014.05.26~05.27
2차
2014.05.29~05.30
3차
2014.06.09~06.10
4차
2014.06.12~06.13
5차
2014.06.16~06.17
비고
총 61명
 팀장급 교육 시간표
시간
진행과정
09:30~10:00
10:00~11:00
1
일
차
2
일
차
과정 등록 및 안내
K-water리더역량개관 및
DC과정 소개
11:00~13:00
집단토론과제실습
13:00~14:00
중식
14:00~18:00
서류함 과제 실습
09:30~12:30
인터뷰 과제 실습
12:30~13:30
중식
13:30~16:30
Role Play 과제 실습
16:30~17:30
비고
자기개발계획 수립
강의
강의+실습, 12명 1개반
(FT : 사내1, 사외1)
강의+실습, 12명 1개반
(FT : 사내1, 사외1)
강의+실습, 6명 2개반
(FT : 사내2, 사외2)
강의+실습, 6명 2개반
(FT : 사내2, 사외2)
강의+실습, 6명 2개반
2. 과정 운영 사전 준비
▣ 교육과정 준비물
구분
이론 교육
기자재
공통
문구
실습 교재
확인 항목
필요 부수
1
• 노트북
• 이론교육 강의실 1대
2
• 빔 프로젝터
• 이론교육 강의실 1대
3
• 레이저 포인터
• 이론교육 강의실 1개
4
• 필기도구(연필, 지우개)
• 참가자 인원수 + FT 인원수
5
• 명찰
• 참가자 인원수 + FT 인원수
6
• 교육과정 만족도 설문지
• 참가자 인원수
7
• A4용지
• 각 분임실 별 50장 이상
8
• 팀장급 운영매뉴얼
• 참가자 인원수 + FT 인원수
9
• 각 기법별 과제
• 참가지 인원수
10
• 각 기법별 교수 매뉴얼
• FT 인원수
준비 확인
▣ 교육 전 사전 체크사항
번호
확인 항목
Yes
건물 입구에 교육 과정명, 주최자명이 명시된 교육안내 게시판이 있는가?
강의장
외
교육안내 게시판이 교육참가자의 한눈에 들어오기에 좋은
위치에 부착되었는가?
건물에서 자기가 찾아갈 강의실의 위치를 파악할 수 있는가?
강의실 입구에 과정명이 부착되어 있는가?
학습자용 자료가 정비되어 있는가?(교재 및 부교재, 유인물)
명패는 준비되었는가?(학습자)
수업 형태에 따라 좌석 배치가 이루어졌는가?
분임실
빔 프로젝터, 노트북 등의 교육 매체는 준비되었는가?
음향 장치는 원활하게 작동하는가?
빔 프로젝터는 원활하게 작동하고 있는가?
강사 연단의 준비(마이크, 분필, 칠판지우개, 마커펜 등)는 잘 되었는가?
과정 시간표는 부착하였는가?
준비물
기
타
문구류(연필, 지우개, 명패, 설문지)는 준비되었는가?
No
▣ 교육교재 및 배부 자료 체크리스트
구분
참가자
교재
참가자
배부자료
확인 항목
필요 부수
1
• 역량 이론 교육 교재
• 참가자 인원수
2
• Group Discussion - 과제
• 참가자 인원수
3
• In-basket - 과제
• 참가자 인원수
4
• In-basket - 워크시트
• 참가자 인원수
5
• In-basket – 피드백 가이드(follow-up 인터뷰 제외)
• 참가자 인원수
6
• Interview - 과제
• 참가자 인원수
7
• Interview - 워크시트
• 참가자 인원수
8
• Interview – 역할가이드
• 역할연기자 인원수(참가자 ½)
9
• Interview – 피드백 가이드
• 참가자 인원수
10
• Role-play – 과제
• 참가자 인원수
11
• Role-play - 역할가이드
• 역할연기자 인원수(참가자 ½)
12
• Role-play - 피드백가이드
• 참가자 인원수
준비
확인
▣ 과제별 자리 배치도(1일차)
이론교육 및 그룹토론
Facilitator
서류함과제
Facilitator
▣ 과제별 자리 배치도(2일차) – 분반 진행
인터뷰
역할연기
Facilitator
Facilitator
인터뷰
대상자
역할연기자
교육생(관찰자)
역할연기자
교육 참가자
교육생(관찰자)
▣ Interview 과제
과제설명
• 과제 Plot
인터뷰(Interview)설명
참가자는 실습참가자(역량 진단 대상자)와 기자
역할수행자로 구분됩니다. 실습참가자는 특정 주제
(ex, 관로사고, 수자원 정책 등)에 대해 제공된 자료를
바탕으로 언론대응 방안을 마련한 후, 회사를
대표해서 언론과 인터뷰하는 상황으로 구성됩니다.
역할 수행자
케이일보
강민수 기자
 Interview
-효과적 언론대응
 Interview
- 해당 사업전략을 바탕으로
효과적인 언론대응
실습 참가자
수자원사업처 수자원경영팀
김기욱 팀장
이때 실습참가자는 기자와의 인터뷰를 통해서
외부고객에게 회사의 입장과 정책을 명확하게
설명하고 이해를 구하거나 언론 오보를 정정하는 등
인터뷰 목적을 달성하기 위해 최선을 다해야 합니다.
▣ Group Discussion 과제
과제설명
• 과제 1 Plot
실습 참가자 1
실습 참가자 2
A팀
- 찬성
Group Discussion은 참가자들이 팀을 나누어 정해진
시간 내에 주어진 자료를 검토하고 팀별 대응 전략을
 Group Discussion
-
각 조의 참가자들은 두 개의 팀으로
나뉘어 사례별로 찬/반 입장에 대해
토론 실시
실습 참가자 4
B팀
- 반대
실습 참가자 3
실습 참가자 2
참가자들은 제시된 상황과 관련된
본인들의 경험에 대해서 이야기 하고,
이를 해결하기 위한 최적의 방안 수립을
위해 토론 실시
실습 참가자 4
참가자들은 각각 두 명씩 A팀과 B팀으로 나뉘어
과제를 수행하게 됩니다.
입장에서 제시된 주제에 대해
 Group Discussion
-
마련하게 됩니다.
별도의 정해진 정답이 없으므로 참가자들은 팀별
• 과제 2 Plot
실습 참가자 1
 Group Discussion 설명
실습 참가자 3
토론을 하시면 됩니다.
논리적으로 찬/반
▣ Role Play 과제
과제설명
• 과제 Plot
 1:1 Role Play 과제
- 박정수 팀장이 강현수
차장을 만나 면담을
실시 하게 됨
실습 참가자 A
미래권관리단 시설운영팀
박정수 팀장
 역할수행(Role Play) 설명
역할수행(Role Play)은 참가자가 실습참가자(역량진단
대상자)와 역할 수행자로 구분되며 각자 상사, 부하, 동료,
고객 등의 역할을 부여받게 됩니다. 역할수행자는
과제에서 주어진 상황에 따라 질문을 하거나, 제안을 하며,
경우에 따라서 화를 내기도 합니다.
역할수행자는 1명이 될 수도 있고 다수가 될 수도 있으며,
실습 참가자들은 역할수행자들과 대화를 통해 문제를
해결하게 되고 관찰자들은 이 과정에서 실습참가자들을
관찰합니다.
1:1 면담실시
역할연기자 B
미래권관리단 시설운영팀
강현수 차장
▣ In-Basket + Presentation 과제
과제설명
• 과제 Plot
 In-Basket 설명
실습 참가자 A
신기술 도입 TFT 팀장
최진수
 In-Basket
- 이메일, 메모, 보고서 등으
로 제시된 각종 업무 처리
In-Basket 은 메 모 , e-mail, 결 재 서 류 등 의 형 식 으 로
제시된 다양한 업무들을 제한된 시간 안에 처리하는
과제입니다.
본 과제를 통해 참가자는 실제 업무수행을 경험해 볼 수
있으며 참가자의 업무처리 방법에 대해 종합적으로 진단
받게 됩니다.
제시되는 과제에 대한 조치사항은 별도로 제공되는
양식에 핵심 내용 중심으로 간략하게 기록하여 주시기
바랍니다.
[해결과제]
1. TFT 업무분장 및 추진계획
 Presentation 설명
검토
2. 신기술 도입 TFT 비전 및
목표 인식방안 마련
3. 수처리 산업 컨퍼런스 대체
참석 업무위임 지시
실습 참가자 A
4. 신기술 도입을 반대하는
 Presentation
사업부서에 대한 대응
5. 새로운 TFT 팀원 선정 - In-Basket에서 수행한 과제들
에 대한 해결방안에 대해
6. TFT 팀원들 고민 해결
발표
Presentation은 제공된 자료를 기준으로 주어진 시간 내에
참가자들이 과제에 대한 해결방안을 마련하여 개인 또는
그룹단위로 전체 참가자 및 퍼실리테이터 앞에서
발표하는 과제입니다.
3. 과제별 진행 세부 프로세스
▣ 1일차 그룹토론 – 12명 기준
11:00~13:00
집단토론과제실습
비고
 그룹토론은 피드백 리포
트 작성하지 않음(IceBraking 차원에서 진행)
11:10~11:10
 과제설명(사외 퍼실리테이터) (10분)
 교육생 착석 확인
11:10~11:25
 과제검토 및 역할이해(15분)
11:25~11:50
 1차 토론(이해관계 회피에 대한 주제를 가지고 찬반토론진행)
 6명씩 임의로 찬반그룹으로 나누어서 진행(25분)
11:50~12:05
 과제검토 및 역할이해(15분)
12:05~12:30
 FT는 교육생들의 토론에
관여하지 않고 자유스럽
 2차 토론(조직 내 세대간 갈등에 해결하기 위한 최적의 방안을 마련하기
위한 토론 진행 – 간략하게 개인 견해 밝히는 걸로 마무리(25분)
게 의견을 개진할 수
있도록 진행
12:30~12:50
 참가자들은 청렴하고 세대 갈등이 없는 조직문화를 확립하기 위한 방안
에 대해 논의
 사전에 진행이 되었던 두 토론의 시간 상황에 따라 시간 조절 가능
 FT 피드백 : 전체적으로 세션을 진행하면서 느낀점에 대해 개별 피드백이
아닌 전체 교육생에 대해 의견을 전달함
 피드백은 교육생 소감  사내 FT  사외 FT 순으로 진행하면서 마무리
12:50~13:00
 ‘윤리의식 ’자가 진단’을 통해 10분간 개인의 윤리의식에 대해 성찰의 시
간을 가짐
 FT는 교육생들의 토론에
관여하지 않고 자유스럽
게 의견을 개진할 수
있도록 진행
▣ 1일차 서류함 – 전체진행(12명기준)
 In-basket은 교육생들에게 가장 익숙하지 않은 기법이므로, 기법의 친숙도가 수행에 영향을 미치지 않도록 답안
작성에 대한 충분한 설명 제공
14:00~18:00
서류함과제실습
비고
14:00~14:10
 과제설명(사외 퍼실리테이터) (10분)
 4명씩 3개조 진행
 4명씩 3개조로 운영 : 조별로 논의 및 발표가 이뤄지기 때문에 FT는 보고
 워크시트 수거하여 보고
서를 작성하기 위해 교육생들의 실제 과정 참여를 관찰하기 위한 지속적
서 작성시 참고
인 관찰이 필요함
14:10~15:20
 과제수행(70분) – 개인별 수행
 과제 발표를 위해 교육생들은 개별적으로 과제를 배포된 워크시트에
작성
15:20~15:30
15:30~16:50
16:50~18:00
 워크시트 배포 및 작성
쉬는 시간




발표 및 Follow-up 인터뷰 80분
 조별 발표 이후 각 조별
총 6개의 과제에 대해 3개조가 각 3개씩 발표
기타 의견 취합에 따라
1조 : 1,3,5 번과제, 2조 : 2,4,6번 과제, 3조 : 1,2,4번 과제 발표
시간 유동성 있게 활용
발표 프로세스 : 수행 과제 발표(각 조별로 2인 발표) 1~3번 과제의 경
가능
우 Follow-up 질문 진행  조별로 기타의견 받음 – 이를 반복 수행
 피드백 70분
 과제 1 피드백(주 발표자1, 첨언 1) : 발표 안 한 조 교육생 피드백 
사내 FT  사외 FT 순으로 제공
 과제 2 피드백(주 발표자1, 첨언 1) : 발표 안 한 조 교육생 피드백 
사내 FT  사외 FT 순으로 제공
 과제 6까지 동일한 방식으로 진행
 본인이 받은 피드백에 대한 소감 각 조별 1명씩 발표
 피드백 가이드 작성 및
제공
▣ 2일차 – 인터뷰 분반진행(1개조 6명기준)
 2일차 교육은 12인 기준 6명씩 나누어서 두 개 반으로 진행
 6명 1개조에서 인터뷰와 역할연기는 2명이서 조를 이뤄 진행을 하기 때문에, 각각 역할연기와 인터뷰 기법에서 역할
을 구분해서 진행
 Ex. A-A’, B-B’, C-C’의 형태로 조가 구성이 되었다면, 인터뷰에서 A는 김기욱 팀장 역할을 A’는 기자 역할을 수행하고
A’는 인터뷰에서 박정수 팀장 역할을 A는 강현수 차장 역할을 맡아서 수행
09:30~12:30
09:30~10:30
10:30~12:30
인터뷰과제실습
 과제설명(사외 퍼실리테이터) (10분)
 과제 검토 및 답변서 작성(40분)
 역할수행자 역할가이드 검토 및 역량진단 대상자 답변서 검토(10분)
10:30~11:10
 인터뷰 수행(20분)  관찰자 피드백 (10분)  FT
피드백 (10분)
11:10~11:50
 인터뷰 수행(20분)  관찰자 피드백 (10분)  FT
피드백 (10분)
11:50~12:30
 인터뷰 수행(20분)  관찰자 피드백 (10분)  FT
피드백 (10분)
비고
 1반 3개조 진행
 과제 배포 및 워크시트
배포
 역할가이드 배포
 동일 프로세스 3회 반복
 역량진단 대상자 외 나머
지 교육생들은 관찰
수행 시 피드백 가이드
작성
 FT 피드백 제공시에는 “긍정적 강화＂효과를 위해서 동일한 내용이라도 긍정적인 피드백을 제공해주시고, 긍정적인
면에 대해 우선적으로 칭찬을 하고, 이후에 보완할 사항에 대해 피드백을 제공하는 형태로 진행
▣ 2일차 – 역할연기 분반진행(1개조 6명기준)
 2일차 교육은 12인 기준 6명씩 나누어서 두 개 반으로 진행
 6명 1개조에서 인터뷰와 역할연기는 2명이서 조를 이뤄 진행을 하기 때문에, 각각 역할연기와 인터뷰 기법에서 역할
을 구분해서 진행
 Ex. A-A’, B-B’, C-C’의 형태로 조가 구성이 되었다면, 인터뷰에서 A는 김기욱 팀장 역할을 A’는 기자 역할을 수행하고
A’는 인터뷰에서 박정수 팀장 역할을 A는 강현수 차장 역할을 맡아서 수행
13:30~16:30
13:30~14:30
14:30~16:30
역할연기과제실습
 과제설명(사외 퍼실리테이터) (10분)
 과제 검토 및 답변서 작성(40분)
 역할수행자 역할가이드 검토 및 역량진단 대상자 코칭방안 검토(10분)
14:30~15:10
 역할연기 수행(20분)  관찰자 피드백 (10분)  FT
피드백 (10분)
15:10~15:50
 역할연기 수행(20분)  관찰자 피드백 (10분)  FT
피드백 (10분)
15:50~16:30
 역할연기 수행(20분)  관찰자 피드백 (10분)  FT
피드백 (10분)
비고
 1반 3개조 진행
 과제 배포 및 워크시트
배포
 역할가이드 배포
 동일 프로세스 3회 반복
 역량진단 대상자 외 나머
지는 교육생들은 관찰
수행 시 피드백 가이드
작성
 FT 피드백 제공시에는 “긍정적 강화＂효과를 위해서 동일한 내용이라도 긍정적인 피드백을 제공해주시고, 긍정적인
면에 대해 우선적으로 칭찬을 하고, 이후에 보완할 사항에 대해 피드백을 제공하는 형태로 진행