Transcript 및 - 정보통신노동조합

연봉제 및 신평가제도 세부 시행계획(안)
2004. 2
경영지원부문 인사팀
-1-
목
Ⅰ. 연 봉 제
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
기본방향
급여체계의 변경
기준연봉 운영
부가연봉 운영
지급방법
근무기간에 따른 지급기준
근무형태와 연봉지급
연봉제의 통상임금 및 평균임
금
특정/특수직 연봉제 운영
차
Ⅱ. 신평가제도
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
기본방향
평가체계
평가자
평가항목
평가척도 및 개인평가 Process
종합평가 Process
조직평가등급별 개인평가등급
구성비
8.
역량평가 항목 및 평가
Process
9.
업적평가 항목 및 평가
Process
10. 부서이동 및 특이자 평가
첨부1. 역량평가서 및 역량개발 계획서 예
2. 기본역량 행위기준척도
-2-
Ⅰ. 연 봉 제
1. 기본방향
○ 현 임금체계 통합 및 단순화
연 봉
내
용
기준연봉
기본급, 정보통신수당, 상여금 등 기본급 연동인건비 통합
부가연봉
직무수당, 식대교통비, 복지연금, 월동보조비, 귀향지원비 통합
비
고
총액임금의
73%
총액임금의
14%
개인의 개별적 특성에 의존하는 가족/자격수당 및
총액임금의
13%
☞수기준연봉
기준)
당 : 성과에 따라 개인별로 차등하여 누적적으로 운영되는 연봉(임금인상의
연월차 수당/시간외
수당은
유지
☞ 부가연봉 :근로기준법에
생활보조적,의한
복리후생적
성격으로 연간
부가적으로
지급되는 연봉
○ 연공급 형태의 호봉제 폐지
- 직급별 호봉테이블을 폐지하고 상한 및 하한의 연봉 범위만을 설정한 임금구조로 전환
○ 임금(연봉총액)결정은 개인 및 조직평가 결과에 따른 개인별 최종 종합평가등급에 의함
-3-
2. 급여체계의 변경
<변경>
<현행>
기본급 (연총계)
정보통신수당 (연총계)
정기상여금 (400%)
체력단련비 (200%)
능률제고수당 (300%)
□ 기준연봉(기본급 연동인건비)
73%
- 기본급/정보/상여금(900%)
- 1/20씩 매월지급(12회)
- 기타 해당월에 1/20씩 지급(8회)
직무수당 (연총계)
식대교통비 (자가운전지원금)
복지연금 (연총계)
월동보조비
귀향지원비
□ 부가연봉
14%
- 직무/식교비(자가운전)/복지/월동/
귀향지원비
- 1/12씩 매월지급
가족수당
연월차수당
시간외수당
자격수당
총액임금의
총액임금의
□ 제수당 (현행유지)
- 속인적 특성 또는 법정수당
의료비지원금
학자금
□ 복리후생 (현행유지)
특별상여
□ Incentive
총액임금의
13%
※ 기준연봉만이 매년 개인별 종합평가 결과에 따라 차등화
※ 부가연봉(직무수당, 식교비 등)과 제수당(연월차 수당, 시간외 수당 등) 및 복리후생비는 현재 금액과 변동없음
-4-
3. 기준연봉 운영 (現 연간 기본급/정보통신수당 + 상여금900%)
① 기준연봉 인상률 결정
○ 매년 개인평가(종합평가)등급에 따라 개인별 기준연봉 인상률을 차등
○ 기준연봉의 기준인상률(α)은 매년 회사성과, 경영환경, 임금협상을 통하여 확정
② 개인평가 등급별 인상률 산출기준 (α : 기준인상률)
평가등급
S
A
B
C
D
인상률
α+4
α+3
α+2
α+1
α
(*) 연봉제 최하등급(D) 이라도 최소 현재의 임금수준은 유지됨
☞ 당해년도 개인별 기준연봉 = 전년도 기준연봉 × (1 + 개인별 인상률) [누적적 적용]
③ 승격시에도 승격전 기준연봉을 기준으로 개인별 종합평가등급에 따라 차년도 기준연봉 결정
④ 직급별 기준연봉의 상한/하한선 설정
○ 직급별 초임 의미로서의 하한선과 직급내 지속적인 임금상승 지양을 위한 상한선을 설정
○ 하한선은 현직급별 말호봉 기준, 상한선은 하한선 금액의 2배로 함
-5-
4. 부가연봉 운영
(現 직무수당 + 식대교통비 + 자가운전지원금 + 복지연금 + 월동보조비 +
귀향지원비)
○ 현재 직급별 부가연봉 산정기준을 토대로 직급별로 운영
○ 직급별 부가연봉 최고 금액
직 급
1급
부가연봉 1,120만원
2급
3급
4급
5급
6급
7급
820만원
700만원
640만원
592만원
580만원
568만원
(*) 단, 입사후 1년미만 기간까지 5급 이하는 520만원 지급(현 직무수당 지급기준)
○ 승격시 상위직급 부가연봉으로 조정
○ 직급별로 운영하더라도 해당 항목(근태, 자가운전여부, 복지연금 기한 등)에 대한
관리를 지속하고 이를 부가연봉에 반영함
-6-
5. 지급방법
○ 기준연봉 지급방법
1안 : 기준연봉의 1/20을 매월/짝수월 및 설/추석에 지급
2안 : 기준연봉의 1/20을 매월, 3/6/9/12월, 설/추석, 7/11월에 지급
○ 부가연봉 지급방법
부가연봉 해당항목의 해당월 지급액을 지급
○ 제수당 : 매월 가족수당, 시간외수당 등 수당을 해당자에게 지급
○ 복리후생비 : 매월 의료비지원금 등 복리후생비를 현행대로 해당자에게 지급
-7-
6. 근무기간에 따른 지급기준
지급방법
매월 기준연봉 1/ N
매월 부가연봉 1/12
상여금 형태의
기준연봉 1/N
지급기준
근무기간에 따라 일할 계산
○ 근무기간에 따라 월할 계산
-16일 이상 1개월로 산입
-단, 설/추석에 지급할 경우 재직자에 전액 지급
○ 지급일에 근무중인 자 지급
-휴직자, 퇴직자 미지급
-8-
7. 근무형태와 연봉지급
현행 근태와 식대교통비 공제의 관계를 그대로 유지하여 부가연봉에 반영
유
급
휴
가
법
정
휴
가
약
정
휴
가
출장
및
교육
근무형태
법률
결근
현 행
연 봉 제
급여
식교비
기준연봉
부가연봉
×
○
-1
×
×
지각
△
○
○
○
○
조퇴
△
○
○
○
○
연월차휴가
○
○
-1
○
-1
반차휴가
○
○
○
○
○
산전산후휴가
△
△
-1
△
-1
보건휴가
○
○
-1
○
-1
공가
×
○
○
○
○
업무상병가
○
○
○
○
○
경조휴가
×
○
-1
○
-1
특별휴가
○
○
○
○
○
장기근속휴가
○
○
○
○
○
업무외병가
×
○
-1
○
-1
국내외출장
○
○
○
○
○
3월이상 해외출
장
○
○
-1
○
-1
교육
○
○
○
○
○
○
-1
3월이상 해외교
○ : 급여/식교비
정상지급
육
△ :○
조건에 따라 ○
적용
-1 미지급
× : 급여
-1 : 식교비 명목 1만원/일 공제
-9-
8. 연봉제의 통상임금 및 평균임금
구 분
통상임금
현
행
직급별 대표호봉 기준의 기본급, 정보통신
수당, 직무수당 (공통적용)
최근 3개월간 급여(기본급, 정보통신수당,
직무수당, 식대교통비, 가족수당, 시간외
평균임금
수당, 자격수당) 1/3와 최근 12개월간 상여
(정기상여금, 체력단련비, 능률제고수당,
월동보조비, 귀향지원비, 연월차수당) 1/12
연봉제
직급별 평균 기준연봉의 1/20
(*) 현 통상임금 대비 연봉제 통상임금 비율
1급-96%, 2급-97%, 3급-98%, 4급-99%,
5/6급-101%, 7급-99%
최근 3개월간 적용된 기준연봉 1/12 합계의 1/3
+ 최근 3개월간 받은 부가연봉 1/12 합계의 1/3
+ 최근 3개월간 받은 제수당 합계의 1/3 을 합한 값
(연월차 수당은 1/12로 함)
- 10 -
9. 특정/특수직 연봉제 운영
특정/특수직도 전사원 연봉제와 동시에 연봉제로 전환하며, 일반직과 동일한 방식으로 운영토록 함
단, 부가연봉 등 제도운영상 일반직과 엄연히 구별되는 사항은 유지토록 함
○ 기준연봉의 상한/하한선 설정
- 일반직의 경우 하한선은 현직급별 말호봉 기준, 상한선은 하한선 금액의 2배로 하나
- 특정직 및 특수직은 직군별 초호봉(70호봉)을 하한선, 말호봉(1호봉)을 상한선으로 함
○ 부가연봉 운영 : 단일호봉체계로 현재 호봉에 따라 부가연봉이 결정
구분
Ⅰ(1-20)
Ⅱ(21-40)
Ⅲ(41-60)
Ⅳ(61-70)
특정직
652만원
628만원
604만원
580만원
구분
Ⅰ(1-18)
Ⅱ(19-34)
Ⅲ(35-46)
특수직
780만원
700만원
640만원
Ⅳ(47-56) Ⅴ(57-64) Ⅵ(65-70)
592만원
580만원
568만원
(*) 부가연봉 변동은 불가피하게 현행대로 근무기간에 따라 조정함
- 11 -
Ⅱ. 신평가제도
1. 기본방향
○ 역량(Competency)평가와 업적(Performance)평가로 구성
- 역량평가는 직무수행에 필요한 핵심지식,기술,행동양식
에 대한 평가
- 업적평가는 역량의 발휘를 통한 성과에 대한 평가
○ 종합평가 실시
- 조직평가 결과를 개인평가에 반영
- 종합평가내 업적평가 비중 강화
○ 사업부별 ‘인재개발분과위원회’에 개인별 평가등급 확정
권한 부여
○ 평가결과를 개인의 육성 및 보상에 반영
- 12 -
2. 평가체계
○ 인사평가 연2회, 업적평가 연1회 ⇒ 연1회 종합평가(역량+업적)로 변경
○ 기존 상대평가를 ‘절대평가후 상대평가(인재개발분과위원회)’로 전환
○ 개인종합평가등급 결정(종합평가)에 업적평가 비중 강화 및 조직평가결과 반영
<현 행>
종 류
가중치
방법
시기
1,2급 40%
연2회
인사평가 3급 50% 상대평가
(6월/11월)
4급이하60%
1,2급 60%
연1회
업적평가 3급 50% 상대평가
(12월)
4급이하40%
종합점수
100%
상대평가
(*) 동료평가, 상향평가(팀장)를 시행하되 참고자료로 활용
<개선후>
종 류
가중치
방법
역량평가
(주1)
팀장 20%
팀원 30%
절대평가
업적 자기(20%)
평가 상사(80%)
팀장 80%
팀원 70%
절대평가
종합평가
상대평가
시기
연1회
(12월)
조직평가
결과반영
(☞주1) High Value(성과)를 창출하고 경쟁에서 우위를
나타내는 조직 구성원의 능력 및 태도
(*) 사원급 담당/지사장 업적평가는 조직평가로 대체
=> 동료평가 : 폐지
=> 상향평가 : 실시하며 보임시 참고자료로 활용
- 13 -
3. 평가자
○ 직급구분 없이 평가자를 직상위자로 일원화
○ 평가자가 1차 절대평가 후 “인재개발분과위원회”에서 개인별 최종등급 확정
<현
구분
인사
평가
피평가자
평가자
담당(1급이하)
1차 직상위자, 2차 차상위자
팀 장
1차 직상위자, 2차 차상위자
팀원
업적
평가
행>
관리자 1차 직상위자, 2차 차상위자
사 원
직상위자
담당(1급이하)
미실시(조직평가)
팀 장
직상위자
팀원
관리자
직상위자
사 원
직상위자
<개선후>
구분
피평가자
평가자
역량
평가
팀 장
직상위자
팀 원
직상위자
업적
평가
팀 장
직상위자
팀 원
직상위자
평가등급확정
인재개발
분과위원회
- 14 -
4. 평가항목
○ 성과(Performance) 및 역량(기본역량 및 직무역량)에 대해 평가
○ 역량개발 계획서 작성 (개인별 장,단점 파악 및 육성자료로 활용)
<현
구 분
행>
평가항목
인사평가
업적평가
관리자 : 7개범주 16항목
사원급 : 6개범주 15항목
업무목표달성도
<개선후>
구 분
평가항목
비 고
역량평가
기본역량(60% ~ 70%)
직무역량(30% ~ 40%)
역량개발계획서 작성
세부항목은 후술
업적평가
업무목표달성도(최소 80%)
기타 기여도
(최대 20%)
기타 기여도는 개인업무
목표외 팀 전략과제 기
여도를 의미함
종합평가
역량평가&업적평가&조직평가
(*) 사원급 담당/지사장 업적평가는 조직평가로 대체
■ 역량평가 : 평가항목은 핵심역량(Core Competency) Modeling에 의해 추출된 역량(기본역량 및 직무역량)으로 구성
- 핵심역량 항목 및 항목별 가중치는 부서별/직급별 특성에 따라 차등화
■ 역량개발 계획서 작성 : 역량평가서 상에 피평가자는 자신의 역량개발 계획을 작성하고, 평가자는 피평가자의 장단점/
역량개발 계획/육성경로/업무특별사항 등에 대한 기록을 의무화 함으로써 개인의 역량판단 및 육성자료로 활용
■ 업적평가 : 평가항목, 평가요소, 배점 등은 업무목표 설정시 본인이 직접 설정하여 평가자와 협의를 통해 결정
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5. 평가척도 및 개인평가 Process
등급
업적평가(조직평가 등급기준) 평가척도
역량평가(*) 평가척도
S등급
목표대비 110% 이상
요구/절대수준 대비 탁월
A등급
목표대비 100% 이상 ~ 110% 미만
요구/절대수준 대비 우수
B등급
목표대비 90% 이상 ~ 100% 미만
요구/절대수준 부합
C등급
목표대비 80% 이상 ~ 90% 미만
요구/절대수준 대비 부족
D등급
목표대비 80% 미만
요구/절대수준 대비 크게 미달
(*) 역량평가중 기본역량은 행위기준척도 대비 부합도, 직무역량은 요구수준 대비 부합도로 평가
[개인평가]
목표달성도
(요구수준)
절대평가
(자기/팀장)
Ranking
(팀장/구성비)
최종평가등급
(분과위원회)
S
목표초과
목표달성
목표미달
평가척도에
의거 S,A,B
C,D 5등급
절대평가
상 : 30%
A
중 : 50%
B
하 : 20%
C
D
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6. 종합평가 Process
개인평가
(절대평가)
조직평가
○ 피평가자의 역량 및 업적 평가항목에 대해 직상
위자가
5단계(S, A, B, C, D) 절대평가 후 점수 도출
○ 조직별(부문/사업부/담당) 조직평가 등급 확정 (경영
기획담당)
○ 조직별 구성원 평가등급 구성인원 확정
○ 절대평가한 점수순으로 상(30%),중(50%),하
(20%)
역량평가
서열/그룹화
업적평가
정량/정성평가
상,중,하 분류
전략과제평가
조직평가(S~D)
종합평가
(상대평가)
○ 인재개발분과위원회에서 개인별 최종 평가등급(S,A,B,C,D) 심의 확정
[“조직평가 등급별 개인평가등급 구성비”를 기준]
(*)등급결정 기본원칙 : 상(30%)인력에서 S등급, 하(20%)인력에서 D등급자
선정 원칙
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7. 조직평가등급별 개인평가등급 구성비
개
인
평
가
S
A
B
C
D
15%
25%
50%
10%
자율
S
등급분포
12.5%
10%
22.5%
20%
50%
50%
15%
15%
자율
5%
A
B
조 직 평
7.5%
17.5%
50%
17.5%
7.5%
C
가
5%
15%
50%
20%
10%
D
※ 조직평가 적용시 “조직” 단위 : 사업부/담당/지사 단위 평가결과 적용 원칙
※ 인재개발분과위원회 구성
실질적인 평가등급은 부문 소속 사업부/지사/담당의 조직에서 발의 및 추천하고,
인재개발분과위원회에서 이에 대해 심의, 조정하여 최종 확정함 (특히 지사장 등 보임자 등급결정)
분과위원회
위원장
위
원 (필요시 위원장이 추가선임 가능함)
영업부문
영업부문장
부문 소속 각 영업담당, 지사장 및 사업부장
각 사업부(3개)
각 사업부장
사업부 소속 팀장
N/W부문
N/W부문장
부문 소속 담당
종합연구소
종합연구소장
연구소 소속 팀장
경영기획부문
경영기획부문장
경영기획담당, 재경담당
경영지원부문
경영지원부문장
업무/홍보담당, 총무/인사/노경/경쟁력강화/경
영진단팀장
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8. 역량평가 항목 및 평가 Process
○ 기본역량(Fundamental Competency) 및 직무역량(Technical Competency)으로 구분
- 기본역량 : 인성/관계/리더십 측면의 행동양식 (역량평가의 60 ~70% 비중)
- 직무역량 : 팀 업무수행에 요구되는 지식, Skill 및 능력 (역량평가의 30 ~ 40% 비중)
○ 기본역량 : 전사공통(3개) 및 부서별 차별항목(3개)으로 구성하여 사업부 단위 적용
○ 직무역량 : 팀 직무역량중 개인별 협의를 통하여 항목(3개이내) 및 가중치를 차등화하여 적
용
[기본 역량]
구
분
전사공통
부서별 차별
인성역량
열
정
개척정신, 신뢰와 도덕성,
유연한 사고와 행동
관계역량
팀
웍
의사소통, 정보공유와 관계
관리, 고객가치 창출
리더십 역량군
성과관리
(팀장은 조직관리력 추가)
비젼의 이해와 실천,
후배육성
(*) 보임자는 직무역량 가중치 중 15%를 조직 관리력으로 의무 배정 [총7개 기본역량 평가]
- 19 -
[보임자 기본 역량 및 직무역량 가중치]
구분
인성
역량
관계
역량
리더십
역량
핵심역량
영업
인터넷
e-Biz
전화
N/W
연구소
Staff
비고
열정
15
15
10
15
10
15
10
공통역량
개척정신
10
신뢰와 도덕성
10
10
10
팀웍
15
15
10
의사소통
10
고객가치창출
10
성과관리
10
관계
역량
리더십
역량
15
15
10
10
5
10
15
15
15
공통역량
10
5
10
비젼의 이해와 실
천
15
10
후배육성
10
10
조직관리력
15
15
15
15
핵심역량
영업
열정
15
10
10
공통역량
5
10
5
15
15
15
15
15
25
20
20
25
15
인터넷
e-Biz
전화
N/W
연구소
Staff
비고
15
10
15
10
15
10
공통역량
[무보직 관리자 기본 역량 및 직무역량 가중치]
인성
역량
15
5
정보공유와 관계
관리
직무역량
구분
10
유연한 사고와 행
동
개척정신
10
10
공통역량
10
유연한 사고와 행
동
신뢰와 도덕성
10
10
10
팀웍
15
15
10
의사소통
10
고객가치창출
10
10
10
15
15
15
공통역량
성과관리
10
10
5
10
비젼의 이해와 실
천
후배육성
15
5
정보공유와 관계
관리
직무역량
15
15
15
5
10
10
10
10
30
30
40
10
10
공통역량
5
10
5
35
35
10
40
30
- 20 -
[4급이하 기본 역량 및 직무역량 가중치]
구분
인성
역량
핵심역량
영업
인터넷
e-Biz
전화
N/W
연구소
Staff
비고
열정
15
15
15
15
15
15
15
공통역량
개척정신
10
5
10
10
5
유연한 사고와 행
동
5
신뢰와 도덕성
팀웍
관계
역량
리더십
역량
10
10
의사소통
15
10
10
10
15
10
10
10
10
10
5
10
10
10
5
5
10
10
5
5
45
40
공통역량
정보공유와 관계
관리
고객가치창출
10
성과관리
10
비젼의 이해와 실
천
후배육성
직무역량
5
5
5
40
40
45
5
5
45
45
공통역량
- 21 -
[전사 공통 기본 역량 정의]
핵심역량
역
량
정
의
책임과 열의
직무수행에 강한 책임감과 사명을 갖고 어렵고 힘든 상황에도 정면으로 맞서 적극적으로 해결방안을 모색하여 업무수
행에 혼신의 힘을 다함
팀웍
조직의 공동목표를 중심으로 한마음이 되어 서로 협조하고,갈등발생시 원인을 분석하여 조직 목표달성을 위한 방향으
로 갈등해소에 노력함
성과관리
조직관리력(보임
자)
목표를 달성하기 위하여 합리적으로 계획하고 이를 위하여 인적/물적자원을 효과적으로 활용하며 업무를 추진함
팀웍을 추진하여 자발적이고 협동적인 업무분위기를 조성하고 업무수행시 발생하는 갈등을 효과적으로 조정, 해소하며
활력적인 조직을 유지
[부서별 차별 기본 역량 정의]
핵심역량
역
량
정
의
개척정신
새로운 사고와 지식을 받아들이는데 적극적이며, 실패를 두려워하지 않는 높은 도전의식을 갖고 새로운 대안을 생각
하고 행동함
유연한 사고와 행
동
변화하는 업무환경과 사람들의 다양성을 충분히 이해하며, 자신을 그에 맞게 적응시키고 융통성 있게 업무를 추진함
신뢰와 도덕성
조직구성원의 특성을 이해하고 조직원 상하간 신뢰를 받고 있으며 개인적인 이해관계를 떠나 도덕적이고 윤리적인 기
반에서 업무를 처리함
의사소통
본인의 생각이나 견해를 일목요연하게 정리 표현하며, 자유로운 토론과 대화를 촉진하고 다른 견해에 대하여 경청하
고 비판을 수용함
정보공유와 관계
관리
인력/자원/정보를 다른 사람과 효과적으로 공유하여 상,하,동료간과 대내외의 인적 관계를 활용하여 효율적으로 업무
를 추진함
고객가치창출
비젼의 이해와 실
천
후배육성
항상 고객의 만족을 가장 중시하고 자신의 직무를 통하여 내외부 고객에게 실질적인 가치를 제공하기 위해 노력함
회사가 향후 나아가야 할 방향과 비젼을 정확히 이해하여 조직구성원들이 이에 동참할 수 있도록 리드하며, 이를 기반
으로 업무를 추진함
동료,부하,후배들의 특성과 동기유발요소를 파악하여 필요한 정보와 학습기회를 제공하고 실행과정에 참여함으로써
역량이 증진되게 노력함
- 22 -
[직무역량 항목]
구분
전
사
기
본
직
무
역
량
의미 및 내용
전 사원이 공통
적으로 갖추어
야할
기본역량
직무그룹
무
단위에서
그
룹
공통적으로
갖추어야 할
기본직무역량
전
문
직
무
역
량
고객만족 마인드/고객관리 능력
Staff
직
커뮤니케이션 능력
정보수집/활용/분석 능력
• 사업/경영환
경
이해능력
• 분야별 법률
지식
• 제도 기획 및
운영 능력
영 업
• 사업/상품의
이해 능력
• 영업전략
수립능력
• 망 운용/개
통
• 장애처리능
력
(지사운용)
Common
협상 및 대인관계 능력
사 업
• 사업환경
Trends
인식
• 마케팅
수행 능력
N/W
연구개
발
N/W
설계
구축
운영
능력
시스템
설계
및
개발
능력
Specific
팀
팀 업무를 수행하기 위해 팀원들이
팀 내 Job의 특성에 따라 개별적으로
기본적으로 갖추어야 할 필수직무역량
필요한 선택직무역량
※ 직무역량중 전사 공통직무역량은 전사 교육체계내에 반영하여 개발하고, 팀단위 직무역량은 평가제도내 반영
- 23 -
[기본역량 평가 Process]
기본역량(Fundamental Competency)은 행위기준척도에 의거 절대수준 대비 부합도에 대해 평가
[직무역량 평가 Process]
직무역량(Technical Competency)은 개인별 요구수준 대비 달성도에 대해 평가
직무역량설정
요구수준 및
역량개발 계획 작성
본인의 업무분장을
토대로 자신의 업무
및 과제 달성을 위해
요구되는 직무역량
설정
설정된 직무역량에
대해
본인업무의 성공적
수행을
위해 요구되는 수준
설정
및 역량개발 계획 작
상위자평가
성
자기평가
직무역량 요구수준
대비 달성정도에 대
한
자기평가 실시 및 역
량
개발에 대한 의견 작
성
부하의 자기평가 및
코칭 자료를 참조하
여
직무역량 달성도평
가 및 차년도 개발계
획작성
협의 및 확정
코칭(중간점검)
본인과 직상위자와의
확정된 역량개발 계
협의
획에
과정을 거쳐 직무역
따라 역량달성도에
량,
대한
요구수준, 역량개발
중간점검 및 교육 등
계획
을
확정
통한 역량개발 지속
평가결과확인
이의신청/조정
실시 평가등급확정
직상위자의
평가결과 확인
(평가등급 확인)
직상위자 평가결
과에
역량평가 항목별
평가등급 확정
이의 있을 경우
신청
(항목별 신청)
- 24 -
9. 업적평가 평가항목 및 평가
Process
업무목표 달성도 (최소 80%) 및 기타 기여도 (최대 20%)에 대해 평가
■ 업무목표설정 양식
업무목표
가중치
등급 수준
추진 계획 및 일정
S
팀 미션, 전략과제, 경영혁신
과제 등을 토대로 5개 내외
목표설정
중요도 및
난이도를
고려 설정
A
B
C
평가척도에 의거
5단계 평가기준수립
연간 추진계획 및
일정 작성
D
■ 기타 기여도
조직 전체(팀) 성과 창출에 대한 기여도, 업무목표 이외 추가 과제 수행, 타 구성원 업무지원 및
업무목표의 난이도에 대해 기술하고 평가함
S등급 : 기대수준을 현저히 초과함으로써 조직성과에 획기적으로 기여하였거나 미래 조직성과에 긍정적
효과가 기대됨
A등급 : 기대수준을 초과 달성하여 조직성과에 긍정적인 기여를 함
B등급 : 기대수준을 어느 정도 충족 또는 다소 미달하였으나 그 정도가 경미하여 조직성과에 별 영향이
없음
C등급 : 기대수준에 미달하여 조직성과에 부정적인 영향을 줌
D등급 : 기대수준을 현저히 미달하여 조직성과에 매우 부정적인 영향을 주었거나 미래 조직성과에 부정
적 영향이 우려
- 25 -
[업적평가 Process]
업무목표설정
코칭(연중)
자기평가
본인과 직상위
업무추진과제에
업무추진실적
자
및
대한 중간점검
협의과정을 거
및
기여도에 대한
쳐
평가
개선방향 코칭
업무추진과제
및 의견 작성
평가결과확인
이의신청/조정
설정
직상위자의 업
적
평가결과 확인
(평가등급 확인)
직상위자 평가결
과에
이의 있을 경우
신청
(항목별 신청)
상위자평가
부하의 자기평가,
코칭
자료 등을 참조하
여
업무실적 평가
평가등급확정
개인평가 및 조직
평가를 토대로 인
재
개발분과위에서
확정
- 26 -
업무목표
설정
사업부 과제 확
인
중간점검
및 코칭
팀 Mission 확인
자기평가
상사평가
개인 업무목표
설정
평가결과
확인
이의신청
및 조정
평가등급
확정
가중치 설정
사업부 과제를
설정된 사업부
토대로 팀단위
의
목표를 확인함
정량/정성지표
및
전략과제를 확
■ 사업부 과제를 토대로 회사가 팀에 부여한 역할 및 소명을
인
파악한 후
세부 업무목표
1년동안 달성해
에
야
대한 중요도,난
할 목표와 계획
이도
을
등을 고려하여
팀장과 협의후
■ 구성원이 맡은 업무에서의 역할과
책임을 정의하고, 1년
결정
수립
동안 달성
고객의 기대와 니즈를 만족시키기 위해 달성해야 할 목표
를 확인
해야 할 목표와 달성계획을 팀장과 면담후 협의하여 수립
하되,
(팀 미션이 주로 팀장의 업무목표가 됨)
■ 팀 미션 확인시 고려사항
· 우리팀은 누구에게 봉사하기 위해 존재하는가?
· 우리의 내부고객 또는 외부고객은 누구인가?
· 이들 고객이 우리 팀에 갖는 기대와 니즈는 무엇인가?
· 고객의 기대와 니즈를 만족시키기 위해 우리는 어떤 산출
물을
제공해야 하나?
· 우리팀의 핵심과제 달성에 기여하는 요소는 무엇인가?
목표는 도전적인 목표를 설정토록 권장함
■ 목표설정 원칙
· Specific : 조직 및 개인이 달성하고자 하는 목표를 정확
히 설정
· Measurable : 측정/평가 가능한 목표를 설정
· Action-oriented : 목표달성을 위해 취해야 할 행동이 구
체화가
될 수 있도록 설정
· Realistic : 달성 가능한 목표를 설정. 너무 높거나 낮은
목표
설정은 패배의식 조성 또는 도전정신 저해
· Time-oriented : 목표달성을 위한 구체적인 시간 설정
- 27 -
업무목표
설정
중간점검
및 코칭
자기평가
상사평가
평가결과
확인
이의신청
및 조정
평가등급
확정
■ 중간점검 및 코칭
직원이 높은 성과를 유지하고 계속 개선시킬 수 있도록 계획의 진행상황을 점검하여
나타난 문제의 원인을 분석하고 개선방향을 함께 모색함
■ 중간점검 및 코칭의 취지
○
○
○
○
업무목표에 대한 지속적인 Follow-up을 통한 목표 달성율 제고
업무수행 중 당면한 문제점에 대한 지도를 통해 피평가자의 업무효율성 증대 및 평가자 리더십 확보
연간 업무실적에 근거한 업적평가로 평가결과의 공정성 및 객관성 확보의 중요한 Tool
상·하위자간 지속적인 의사소통을 통한 상하 신뢰증진 및 공동체 의식 확산
■방 법
중간점검 및 코칭은 피평가자와의 수시 면담을 통하여 시행하며, 면담시 지시사항이나 코칭내역에
대한 주요사항은 별도의 업무철이나 개인 다이어리를 활용하여 기록하되, 가급적 WINK내
팀별 업무함을 적극 활용토록 함
- 28 -
업무목표
설정
중간점검
및 코칭
자기평가
상사평가
평가결과
확인
이의신청
및 조정
○ 평가결과에 대한 2단계 이의신청 과정(역량평가도 동일)
인재개발
분과위원회
수용
직상위자
평가
결과통보
본인확인
평가등급
확정
이의 분과위원회
조정위원회
조정결과
본인확인
이의 인사부서주
관
조정위원회
개인별 최
종
수용
인사부서
통보
평가등급
확정
이의신청과
정
평 가 과 정
▶ 1단계 : 직상위자 평가에 대해 이의신청시 사업부 단위 조정위원회에서 이의신청 조정
(*) 조정위원회 : 인재개발분과위원회 위원장, 분과위원회 위원이 조정
단, 지사/담당 등의 조직은 해당 조직 부서장이 조정
▶ 2단계 : 분과위원회 조정위원회 결과에 이의가 있을 경우 인사부서 주관 조정위원회에서 최종 결정
(*) 인사부서 주관 조정위원회 : 해당사업부장(또는 담당), 인사부서 임원, 노조간부1인 으로 구성 (필요시 평가자, 피평
가자 참석)
○ Feed Back : 기존 단순 등급 및 점수의 일방적인 피드백에서 벗어나 직상위자와 해당직원의 면담을 통해
해당직원의 장단점, 성장을 위한 능력개발 조언 등 종합의견을 작성하고, 이를 본인에게 통보함
- 29 -
10. 부서이동 및 특이자 평가
□ 부서이동에 따른 평가
-· 평가자 이동 : 현 보임자가 평가함을 원칙으로 하되, 필요시 인사부서에서 조정가능
-· 피평가자 이동 : 최종 근무부서에서 평가함을 원칙으로 하며 이 경우 조직평가 결과는
최종부서의 조직평가결과를 적용. 단, 개인 업적평가는 3개월 이상 근무후 부서이동할 경우
“수시평가”하고, 그 결과를 최종부서장 평가시 참조토록 함
□ 특이자 평가 및 평가등급(연봉등급)
-· 평가 기준일 기준 근무기간 6개월 미만자 : 평가 제외 (=>연봉등급은 “B”를 적용함)
☞ 신규 입사자(신입/경력사원), 휴직자 등이 해당
☞ 특히 자비유학휴직처럼 장기간 휴직자의 복직시 연봉은 해당기간 연봉등급을 “B”로 적용하여 설정
-· 노동조합 임원 및 전임 : 평가 제외 (=>연봉등급은 “B”를 적용함)
-· 해외 파견자(DA, 중국지사 등) : 관리부서에서 평가
☞ 해외지사 부서장 : 해외지사 관리부서장이 평가, 기타 해외파견원 : 해외지사 부서장이 평가
-· 징계처분자 : 평가기간내 견책2회이상 또는 감급이상의 징계처분을 받은 자는 “B등급”을 상한으로 평가
- 30 -
첨부1. 역량평가서 및 역량개발 계획서(Sample)
■ 기본역량
요구역량
척
도
비중
개척정신
새로운 사고와 지식을 받아들이는데 적극적이며, 실패를 두려워하지 않는 높은 도전의식을 갖고 새로운 대안을 생각
하고 행동함
5
열정
직무수행에 강한 책임감과 사명을 갖고 어렵고 힘든 상황에도 정면으로 맞서 적극적으로 해결방안을 모색하여 업무
수행에 혼신의 힘을 다함
15
팀웍
조직의 공동목표를 중심으로 한마음이 되어 서로 협조하고,갈등발생시 원인을 분석하여 조직 목표달성을 위한 방향
으로 갈등해소에 노력함
15
의사소통
본인의 생각이나 견해를 일목요연하게 정리 표현하며, 자유로운 토론과 대화를 촉진하고 다른 견해에 대하여 경청하
고 비판을 수용함
10
성과관리
목표를 달성하기 위하여 합리적으로 계획하고 이를 위하여 인적/물적자원을 효과적으로 활용하며 업무를 추진함
10
S
A
B
C
D
●
●
●
●
●
■ 후배육성
직무역량동료,부하,후배들의
평가서 및 역량개발
계획서
(직무역량은
설정한
토대로 팀장 및 팀원의 협의를 거쳐
특성과 동기유발요소를
파악하여
필요한 정보와팀에서
학습기회를
제공하고직무역량을
실행과정에 참여함으로써
5
●
노력함
개인별 차등화역량이
설정)증진되게
요구수준
요구역량
(피평가자)
역량개발계획
최종 요구수
준
(평가자)
비
중
자기
평가
상위자
평가
최종
평가등급
Learner
10
A
S
S
Advanced
15
A
B
B
N/W 이해
Learner
상품기획/개발
Intermediate
조정/협상
Learner
협상력 향상에 관련한 서적을 통하여 역량 증
진
Learner
10
B
B
B
재무분석
Beginner
재무회계 기초 관련 사내 e-learning 수강
Learner
5
A
A
A
N/W부서원과의 지속적인 교류를 통해 체득
마케팅 전문가 관련 교육 수강
역량개발 의견 (피평가자)
차년도 역랑개발 계획 (평가자)
종합의견(장단덤/특이사항 등)
직무역량
Beginner
•직무에 필요한 최소한의 지식 및 Skill을 보유하고 부서내 가장 단순한 업무를 수행하는 수준
요구수준
Learner
•업무 관련 기본적 지식 및 Skill을 보유하고 이를 바탕으로 상사의 지도 및 지원하에 일상적인 업무를 수행하는 수준
Intermediate
•일상적인 업무 수행에 전혀 문제가 없으며, 직무 고유의 특성을 파악해 효과적인 업무 수행 방안을 제안하는 수준
Advanced
•전문지식 및 Skill을 활용하여 새로운 업무수행방법을 고안 또는 개선하여 회사 성과창출에 기여하는 수준
Expertise
•국내 최고의 전문가로 인정받으며 회사의 경쟁우위 창출에 기여할 수 있는 수준
- 31 -
첨부2. 기본역량 행위기준척도
기본역량
책임과
열의
등
급
도
S
강한 책임감과 사명의식을 바탕으로 조직을 위해 때로는 개인적인 희생을 감수하며 업무수행에 혼신의 힘을
다해 기필코 달성함
A
직무수행에 책임감과 사명을 갖고 어렵고 힘든 상황에서도 정면으로 맞서 적극적으로 해결방안을 모색하여
업무를 수행함
B
사명의식을 갖고 자신의 직무 활동과 순위를 조직의 요구와 일치시키려고 노력함
C
자신에게 주어진 직무에 국한하여 맡은 바 책임감을 갖지만 열정적으로 임하지 않음
D
맡은 직무수행을 위해 필요한 최소한의 책임감과 노력을 게을리 함
S
조직의 공동목표 달성에 기여한 구성원 각자에게 자신감과 함께 스스로 중요한 존재임을 인식시키고, 팀 내
부의 갈등을 표면화 시켜 유익한 방향으로 조치를 취하며 우호적 조직풍토, 높은 사기, 상호 협조적인 분위
기 조성에 기여함
A
조직의 공동목표를 중심으로 서로 협조하고, 갈등발생시 원인을 분석하여 조직 목표달성을 위한 방향으로 갈
등해소에 노력함
B
조직의 공동목표를 공유하며, 지속적으로 자신이 가지고 있는 정보를 제공하고 팀 구성원들에 대해 긍정적인
기대감을 표시함
C
조직의 공동목표 달성을 위해 협조적이나 중립을 지키며 추가적인 노력을 하지 않음
D
조직의 공동목표 달성을 위한 팀웍 형성 노력에 비협조적이며 때로는 방해가 됨
S
업무상 개인의 합리적인 목표 관리는 물론 가용한 인적/물적 자원을 공유, 활용하여 조직 전체의 목표 달성에
도 부합하는 효율적인 목표관리를 통해 팀 업무 처리에 기여함
A
개인의 목표 달성을 위하여 합리적으로 계획하고 인적/물적 자원을 효과적으로 활용하며 업무를 추진하여 목
적을 달성함
B
개인의 목표 달성을 합리적으로 일정을 관리하고 효율적으로 업무를 추진함
C
목표 달성을 위해 합리적으로 계획을 수립하나, 업무를 추진함에 있어서 가용 자원을 효율적으로 활용하는
능력은 다소 미흡함
-
팀웍
성과관리
척
32 -
기본역량
등
급
도
S
팀 구성원 상호간 신뢰를 바탕으로 가족적인 조직 분위기를 이끌어 가며, 업무 수행시 발생 할 수 있는 갈등이나
문제점을 사전에 인지, 해소 시킴으로써 탁월한 조직관리능력을 발휘함
A
팀웍을 추진하여 자발적이고 협동적인 업무분위기를 조성하고 업무 수행시 발생하는 갈등을 효과적으로 조정,
해소함
B
일상 생활에서 상하, 동료간 원활한 커뮤니케이션을 통해 조직내 팀웍 형성에 노력함
C
조직내 갈등요인이나 문제가 표출되었을 경우, 이를 해결하려 노력하나 효과적이지 못함
D
조직내 문제나 갈등요인이 상존함을 인지하고 있으면서도 방관자적 자세를 취함
S
주도적으로 끊임없이 새로움에 대한 도전과 실천을 수행하며, 새로운 사고와 지식을 적극적으로 받아들이고 업
무수행 과정에 이를 적극적으로 반영함
A
새로운 사고와 지식을 받아들이는 데 적극적이며, 실패를 두려워하지 않는 좋은 도전의식을 갖고 항상 새로운 대
안을 생각하고 행동함
B
자발적 의지에 의한 사고 인지 및 실천보다는 무언가 촉매제가 있음으로써 적극적으로 행동함
C
새로운 사고와 지식의 수용도는 적극적이나 도전적 행동에는 소극적임
D
도전의식이 미약함. 실패를 두려워하고 변화의 의지 및 실천하려는 의지가 없음
S
자신이 주도적으로 상위조직 또는 상대조직 전체가 상황에 적응하도록 하며, 필요에 따라 조직의 전략까지도 변
화시킴
A
변화하는 업무환경과 사람들의 다양성을 충분히 이해하며, 자신을 그에 맞게 적응시키고 융통성 있게 업무를 추
진함
B
상황별 타당성을 인정하고 객관적으로 사고하며, 규정이나 절차를 유연하게 적용함
C
자신의 의견/전략/방법론에 집착하여 간혹 역효과를 초래함
D
다른 의견의 타당성을 인정하려 하지 않으며 자기주장과 절차만을 고집함
조직관리
개척정신
유연한
사고와
행동
척
- 33 -
기본역량
신뢰와
도덕성
의사소통
정보공유
와
관계관리
등
급
척
도
S
조직구성원 뿐만 아니라 대내외 고객의 특성을 이해하고 대내외 고객으로부터 신뢰와 존경을 받으며 업무처리
에 있어서도 도덕성을 인정 받음
A
조직구성원의 특성을 이해하고 조직원 상하간 신뢰를 받고 있으며 개인적인 이해관계를 떠나 도덕적이고 윤리
적인 기반에서 객관적으로 공정하게 업무를 처리함
B
직무수행 측면이나 인간관계 측면에서 조직원 상,하,동료 상호간 신뢰를 받고 있으나, 업무 처리시 다소 인간적
인 면에 이끌려 업무를 처리하는 경향이 있슴
C
직무 수행과 관련하여 전문적 지식이나 경험면에서 상사,동료에게는 신뢰를 받고 있으나, 인간관계 측면에서는
도덕적으로 신뢰 할 만한 수준은 아님
D
개인적 성향에 따라 차별적 신뢰를 형성하며, 개인의 이익을 위해서는 도덕적 윤리를 소홀히 함
S
본인 의사표현이 논리 정연함은 물론, 자유로운 토론과 대화분위기를 주도하며 적극적으로 참여하지 않는 구성
원들까지도 대화에 참여 시키도록 유도함
A
본인의 생각이나 견해를 일목요연하게 정리 표현하며, 자유로운 토론과 대화를 촉진하고 다른 견해에 대하여 경
청하고 비판을 수용함
B
본인의 생각이나 견해를 적극적으로 표현하며, 자유로운 토론분위기에 동참하나 타인의 다른 견해에 대하여 이
해하려 하기 보다 자신의 주장을 관철시키려는 경향이 강함
C
본인의 생각이나 견해를 표현하는 방법이 소극적이거나 적절하지 못하지만 타인의 의견을 경청하는 자세는 좋
음
D
상대방의 의견에 대한 경청 보다는 일방적 자신의 견해와 주장만을 고집함
S
직무수행에 필요한 인적 네크워크 유지하고 있고 자원과 정보를 상시 수집하고 있으면서 이를 활용하여 창조적
이고 적극적으로 업무추진에 적용하고 있음
A
인적/자원/정보를 다른 사람과 효과적으로 공유하여 상,하,동료간과 대내외의 인적관계를 활용하여 효율적으로
업무를 추진함
B
자신의 직무와 관련된 자원 및 정보를 평상시 수집, 체계적으로 관리하며 원만한 인적 관계를 유지하고 있음
C
직무와 관련된 정보의 수집에는 적극적이나, 이를 효율적으로 상시 활용할 수 있는 준비는 다소 미흡한 점이 있
음
- 34 -
기본역량
고객가치
창출
비젼의
공유와
실천
후배육성
등
급
척
도
S
고객 만족을 위해 항상 고민하고 행동하며 고객의 믿음직한 조언자로서의 역할 수행을 통해 실질적으로 고객 감
동을 창출함
A
고객의 만족을 가장 중시하고 자신의 직무를 통하여 내외부 고객에게 실질적인 가치를 제공하기 위해 노력함
B
고객의 요구에 대응할 준비를 하고 있으면서 고객의 문의, 요청, 불만사항을 처리하고 경과를 알려주며 신속하고
적극적으로 해결함
C
고객의 문의, 요청, 불만사항에 대해 수동적으로 처리하며 간혹 매끄럽지 못한 결과를 초래함
D
고객의 요구에 귀를 기울이기보다는 자신이나 회사의 능력을 과시하여 고객의 요구를 무시하고 이로인해 부정
적 결과를 초래함
S
자신은 물론 주변의 조직구성원까지 회사의 방향과 비젼을 이해할 수 있도록 하며 조직전체의 업무를 회사의 비
젼과 일치시키는 데 혼신의 노력을 다함
A
회사가 나아가야 할 방향과 비젼을 정확히 이해하여 조직 구성원들이 이에 동참할 수 있도록 리드하며 이를 기
반으로 업무를 추진함
B
회사의 비젼을 이해하고 공감대를 갖으며 자신에게 주어진 직무 수행에 있어서는 회사의 비젼 달성을 위해 최선
의 노력을 다함
C
회사의 비젼을 토대로 자신의 주어진 직무 수행에 노력을 다하나 간혹 다른 방향으로 업무를 추진하는 경향이
있음
D
회사의 비젼에 대해 관심도 없고 회의적이며, 부정적 견해를 표출하여 조직 분위기를 흐리게 함
S
교육이나 개발의 필요점을 찾아내고 효율적인 업무수행을 위한 새로운 교육기법을 개발 적용하며, 평가에 구애
받지 않고 실수를 통해 배울 수 있는 기회를 제공하며 재량권 발휘 범위 내에서 권한과 책임을 완전히 위임함
A
동료, 부하, 후배들의 특성과 동기유발요소를 파악하여 필요한 정보와 학습기회를 제공하고 실행과정에 참여함
으로써 역량이 증진되게 노력함
B
동료, 부하, 후배에게 긍정적 기대감을 표시하며 자신의 경험이나 노하우를 전달하고 업무처리를 지원함
C
동료, 부하, 후배의 요청이 있을 경우 한하여 자신의 경험과 노하우를 전달함
D
자신이 맡은 일에만 신경 쓸 뿐, 후배 육성에는 관심이 없고 오히려 상대 동료,후배에게 부정적인 기대감을 표시
- 35 하여 사기를 떨어뜨림