Transcript 액션러닝에 의한 업무프로세스 개선 사례연구 : 효성의 교육프로그램

액션러닝에 의한 업무프로세스
개선 사례 연구
: ㈜효성의 교육프로그램을 중심으로
김종인(건국대 경영학부 교수)
우성민(효성 인재개발 과장)
2. 액션러닝에 대한 이론적 고찰
2.1 액션러닝의 개념
₳ Revans : Learning = Programmed Knowledge + Questioning
◦ 학습이란 올바른 질문을 통해서만 가능하다
◦ 질문하기란 핵습대상자가 스스로 직접적인 경험을 통해서 진
정으로 원하는 그 무엇을 얻고자 하는 과정을 말함
ₓ 경험주의적 관점 : L=P+Q+Implementation
◦ Set Advisor(Facilitator)의 도움을 받아 자신들의 경험에 바탕
을 둔 성찰을 하고 실천방안을 마련⇒진정한 행동변화
╷ 비판적 성찰의 중요성 강조
◦ 학습과 실천 그리고 문제해결과 같은 일련의 교육과정은 학습
및 실행과정 전반에 대한 비판적 성찰을 통해서 긍정적 성과도
출 가능
L= P+Q+I+Reflection
2.1 액션러닝의 구성요소
◦ 문제(학습과제):
”실패의 위험을 갖는 실제문제”
-팀/부서/전사적인 차원에서 반드시
해결해야 할 중요한 과제
-학습팀이 학습과 실행을 해나가는데
구심점 역할
-팀 단위로 실제문제를 해결
◦ 학습팀:
-4~8명으로 구성
-학습과제선정, 실행계획 및 대안 수립,
실제적용
-기본학습단위
◦ Set Advisor(Fecilitator)
-경청, 피드백제공, 과제해결과정/방
법에 대한 조언
-과정촉진자≠내용전문가
학습팀
Set
Advisor
질의와
성찰과정
문제
학습의지
실행의지
3.1 액션러닝의 시스템적 모형
Organizational Factors
조직차원 요인들
•최고경영자의 이해 및 지원
•교육담당자의 확신 및 몰입
•교육담당자의 확신 및 몰입
•조직문화
•교육효과에 대한 인센티브 제공
•Reinforcement 유형의 적정성
Personal Factors
개인차원 요인들
상황요인들
•학습의욕(동기수준)
•교육목적에 대한 이해
•개인의 경력개발과 연계성
•학습성과와 보상과의
연계성 인식
•학습과제유형(팀or개인)
•Set Advisor의 역량
•대상자선정의 적절성
•학습미팅의 질적수준
액션러닝 운영모델
Set
Advisor
학습팀
질의와
성찰과정
문제
학습
의지
실행
의지
Outcome
•반응
•학습
•행동변화
•조직차원성과향상
4. 사례연구 :
액션러닝에 의한
㈜효성의 교육프로그램
효성식 액션러닝의 추진배경
추진 배경
• 급변하는 경영환경 속에서 기존교육의 한계점과 교육과 현업의 괴리감을 극복하고
현업에서의 문제해결을 곧 교육과정과 연계함으로써 교육성과의 제고 및 현업업무
Performance향상을 목적으로 “승격후보자과정”에 도입하게 됨.
추진 경과 및 계획
Action Learning 대두
교육훈련 중장기 계획 수립시 AL개념의 도입 (1999.10~12월)
Action Learning 설계
2000년도 신임자과정 개발시 AL계획 설계 (2000.3~8월)
Action Learning 도입준비
타사 벤치마킹 및 외부컨설턴트와 실시(안) 준비 (3~5월)
Facilitator 추천. 선발
각 PG별, 사업장별 Facilitator 16名 선발 (6월)
Facilitator 양성과정
Facilitator 양성과정 (3박4일) 실시 (7.9~12)
2001년도 승격후보자과정
과장승격후보자과정(4박 5일) 총 6차 운영 예정 (9~11월)
Action Learning 실시
과정 종료후 6주동안 각 학습팀별로 활동 실시 (9~02.1월)
4.1 효성식 액션러닝의 추진 경과 개요
2001년도 과장 승격후보자 과정에 도입
현업에서의 문제해결을 교육과정과 연계시킴
교육성과의 제고 및 현업의 업무성과 향상을 목적
두명의 외부교수에 의뢰하여 교육과정 개발
액션러닝 방식은 전사적 차원에서 처음 실시
개발 : 2001년도 7월~9월
운영 : 2001년도 10월~2002년도 1월
대상 : 190여명의 과장승격후보자(총 6개 차수)
과정의 기본 목적 :
액션러닝방식에 의한 업무프로세스 개선
4.2 효성식 액션러닝 프로그램의 운영 프로세스
1
사전준비
- 사전준비를
위한 학습자원
(참고도서)
배부
- 사전준비과제
제출 및 평가
- Facilitator
(PG별,
사업장별)
총 13명 양성
2
Kick-off
(승격후보자
과정)
- 업무프로세스
개선방법
Workshop
(7.5시간)
- Meeting
Management
Skill(5.5시간)
- 개인별 학습과제
선정 Workshop
(8시간)
3
Action Learning
Management
4
학습결과의
평가
5
평가 결과의
활용
- 자문교수와
- 6주간 격주
Facilitator의
1회, 총 3회
공동평가
- 회당 4시간
(多者평가를
- Facilitator 참석
통한 공정성
- 액션러닝 매뉴얼
제고)
(HS-ALM)제공
- 평가기준 및
- Facilitator
방법의 사전
Meeting
공지로 평가의
(총5회)
투명성 극대화
- 팀학습평가 점수:
승진후보자
교육점수의 50%
- 개인별
교육점수를
인사팀에 통보
(승진심사
참고자료)
- 우수 학습팀에
대한 보상
4.3 효성식 AL프로그램의
주요구성요소
SATP(Set Advisor Training Program)
Set
Advisor
1.Action Learning의 이해
2.H사의 AL운영 프로세스
의 이해
3.AL에서 SA의 역할 이해
4.Facilitator Skill 습득을
위한 기초적 토대 구축
5.승격후보자과정 내용 숙지
6.향후 SA-Meeting
진행과정이해
인재개발팀
7.Commitment
8.AL의 성공적 실시와
SATP의
목적
정착을 위한 전략도출 및
고려사항(의견)수렴
9.교육생 평가방안 초안결정
10.AL과제 선정 절차 정립
11.AL 지지세력 확보
집합교육프로그램의 학습목표 및 인재상
격변하는 경영환경 속에서 조직을
Change
Agent
선도하는 Survival Leadership
전략수립
조직 내 변화 추진자 및
신임과장으로서의
지식관리자로서의
역할수행을 위한
역할 수행을 위한 준비완료
역량 검증 및
21세기
Survival
Leader
역량 극대화
경영현안 과제의 해결을 위한
팀학습 기술습득
Knowledge
Manager
Team
Learner
집합교육 프로그램의 각 모듈과 팀 학습
팀 학습 과제의 선정
M5
학습과제 선정을
업무
위한 기초적
프로세스
개선방법
Workshop
M6
개인별
학습과제
선정
Workshop
지식/ 기술의 습득
및 타기업 사례
연구
팀 학습의 진행(기술)
팀 학습 결과의 활용(방법)
개인차원의
팀 학습결과
M2
Brainstorming,
Mind Map
도서연구, 기획
M4
&
등에 필수적인
지식관리
ThinkWise
(암묵지)를 형식지
M6
있는 마인드와 방법
Meeting
Management
Skill
개선하고자 하는
팀차원의 회의,
질의 응답, 토론,
의사결정 등에
필수적인 학습도구
(Learning Tool)
HS조직 전체에
공유, 확산시킬 수
학습도구
(Learning Tool)
팀 학습을 통해
해결하고자 하는
개인별 학습과제의
선정. 담당업무 또는
소속부서 내의
개선대상
업무프로세스의
한정
형태로 전환하여
업무프로세스를
M8
변화관리
실천에 옮기는데
필요한 단계별
변화추진 전략과
기법
학습과제 선정 기준 및 선정시 유의사항
1. 비교적 적은 노력을 통해 단기간에 가시적 성과를 낼 수 있고, 그 성과를 금액으로 환산할 수 있는 과제
2. 과제 관련 해당부서에서 그 과제를 실행하기 위해 별도의 많은 예산과 인력투입이 필요하지 않은 과제
3. 성격(근본적인 목적)이 “고객을 위한 부가가치 창출”에 있기 보다는 “회사의 조직구성원(업무담당자 또는
유관부서)에 대한 관리”에 더 치중되어 있는 업무 프로세스
4. 업무를 처리하면서 괴로움, 짜증(재작업, 재기장, 재입력), 피로, 스트레스를 느끼는 프로세스
5. 해결되었을 경우, 그 결과가 회사의 경영성과(품질향상, 매출증대, 비용절감, 생산성 향상, 직원의
사기진작 등)에 미치는 효과가 매우 큰 과제
6. 3개 이상의 팀, 부서, 공장, PU, PG 등에 공통으로 연관되어 있기 보다는 1~2개 부서에 관련되어 있어 비교적
쉽게 개선될 수 있는 업무 프로세스
7. 평소에 외부 고객 또는 내부 고객들로부터 업무처리의 속도와 서비스 수준 등에 대하여 불만의 소리
(Complaint)를 많이 듣고 있는 업무 프로세스
8. 컨설팅 회사등 외부전문가의 표준화된 해결방식으로 해결되기 어려운 과제
9. 본인이 소속한 팀, 부서, 공장, 본부 또는 회사 전체차원에서 회사의 경쟁력 강화를 위해서는 반드시
해결해야만 하는 실질적 과제
10. 경쟁사, 선진국의 초일류 기업들은 이미 개선했으나 우리 회사에서는 아직도 개선되지 않고 있는 고질적인
문제 프로세스
학습미팅을 통한 과제선정 및 해결과정
시 기
집합교육中
과장승격후보자
선정
1st 학습팀
미팅
학습팀원 협의/보완
Facilitator
소속부서장
(팀장급)
인재개발팀장
1st 학습팀
미팅 후
1주일 이내
1st 학습팀
미팅 후
2주일 이내
결정
결재
보고
자문
협의/보완
보고
2nd 학습팀
미팅
3nd 학습팀
미팅
확정
완성
수정/보완
/실행
자문
Set Advisor(Facilitator)의 역할
코디네이터
연결 고리로서의 역할을 한다. 실천 학습 세트 외부의
주요 인사들과 지속적으로 친밀한 관계를 유지함으로써
실천학습 과정에 대해 충분히 이해할 수 있도록 한다.
문제 선정과 그룹 구성을 위한 조언을 한다.
촉진자
프로그램의 초기 단계에서 보다 빈번히
담당하게 되는 역할로 단지 이야기를 나누는
것에서 벗어나 분석적 형태로 나가도록 이끈다.
관찰자
그룹의 진행 과정과 논의중인 것을
주의 깊게 관찰한다.
분위기
조성자
열린 대화, 효과적인 의사 소통이 가능한
그룹 환경을 조성한다.
대 화
촉진자
구성원들이 정보, 의견, 경험 등을
주고받는 기술을 발전시키도록 돕는다.
코디네이터
학습
코치
촉진자
Facilitator
대화
촉진자
관찰자
분위기
조성자
학습 코치
구성원들이 자신의 경험을 학습의 자원으로
생각하도록 유도한다. 자신의 학습과 발전에
대해 스스로 책임 의식을 가지도록 이끈다.
학습결과의 평가
평가대상
1
과제실행계획서
(업무프로세스
개선결과)
배점
평가기준 및 평가척도
평가주체
40+α
- 정량적 평가
- 실행방안 (개선된 업무 프로세스)의 향후 1년간 예상
효과 금액
- 학습팀 전원의 예상효과금액 / 팀원수 = 팀별예상효과금액
- 학습팀장의 책임하에 산출하고 Facilitator와 자문교수
전원이 적정성 평가
- 점수 = 예상효과금액 / 3백만원
Facilitator와 자문교수의
공동 평가
20
- 정성적 평가
- 내용 충실도 (5)
- 내용 표현의 구체성과 이해 용이성 (5)
- 내용의 참신성 (5)
- 작성상의 성의 (5)
10
- 정성적 평가
- 팀과제 수행기간 동안 매 학습 미팅 후 및 학습미팅간
개인별 학습정도 및 태도
-개인별 학습정도를 다음의 평가기준에 따라 평가
• 학습미팅참여도 / 기여도 (2)
• 교육목적 및 방향에 대한 기여도 (2)
• 질문 횟수 및 질 / 학습의욕 (2)
• 성찰활동의 질 (2)
• 학습 진척도 (2)
학습과정 및
2
결과보고서
과제 해결과정의
3
학습태도와 수준
합계
70
담당 Facilitator와
자문교수의 공동평가
담당 Facilitator
비고
평가결과의 활용
승격대상자의 교육점수에 반영(50%)
교육점수를 인사팀에 통보하여 승진심사에 활용
AL프로그램 미이수자는 승격에서 탈락시킴
우수학습팀 및 개인에 대한 보상
우수학습과제 선발하여 홍보 및 다음년도 벤치마킹 지표로 활용
3,4단계의 교육효과 평가 강조
2002년도 상반기 중에 금액으로 환산될 수 있는 가시적인 평가결
과가 도출될 예정
효성식 AL 프로그램의 특징 및 시사점
적용대상 : 과장승격후보자
수행과제 : 업무프로세스 개선
- “돌다리도 두드리면서 건너는” 기업문화
- 업무 효율성을 강조하는 기업문화
조직 내부에서 선발/육성된 Facilitator들 활용
인재개발팀장의 역할이 강조
경영층의 지지 확보의 중요성
교육과 현업에서의 실제성과와의 연계성 강화(3,4단계 평가)
AL프로그램 운영시기(현업의 업무 load가 적은 시기에)
학습과제에 대한 상급자 검증절차