Transcript 2. 리더십과 인간관계

8. 리더십과 인간관계
학습내용
1. 집단과정과 리더십
2. 리더십과 인간관계
3. 청색리더
8. 리더십과 인간관계
리더십
?
이란
이제 경영은 전략(strategy)이다. 경영자(entrepreneur)는
전략가(strategist)가 되어야 하는 것이다. 알렉산더가 알렉
산드리아 제국을 만든 것은 젊은 나이 탓이 아닌 그의 비상
하고도 고뇌에 찬 전략 덕이었다. GE의 CEO인 잭 웰치(J.
Welch)는 “전략은 사람을 따른다.”는 명언을 통해 올바른
사람들은 옳은 전략을 이끌어낸다고 하였다. 기존의 비관
적인 여론, 자기자신의 편견, 우왕좌왕하는 태도에 의해 영
향을 받지 않으면서 사태의 중요성을 이해하는 능력, 예컨
대 위험이 있더라도 방해 받지 않는 재빠른 의사결정능력
이 있었기에 최고자리에서 전략가다운 리더십을 발휘 할
수 있었던 것이다.
8. 리더십과 인간관계
리더십
(Readership)?
리더십(Leadership)은 집단의 구성원들로 하여금 특정 목표를 지향하
게 하고 그 목표달성을 위해 실제 행동을 하도록 영향력을 행사는 것이
라고 정의한다. 리더는 일반적으로 세 가지 조건을 갖추어야 훌륭한 리
더라고 할 수 있는데, 첫째, 조직이 어디로 가야 할 지를 다른 사람보다
더 정확하게 알아야 함으로, 비전을 가지고 있어야 하며, 둘째, 조직 구
성원들로부터 인간적 신뢰를 받아야 하며, 셋째, 목표실현을 위한 구성
원들의 충성과 지지를 받아야 한다.
8. 리더십과 인간관계
고대 이집트의 상형문자에는 왕이 되기 위한 조건이 세 가지로 기록되어 전해 내려 오는데,
“왕의 입에는 단호한 권위가 있어야 하며, 왕의 가슴에는 모든 것을 통찰할 수 있는 능력이
있어야 하며, 왕의 혀에는 정의의 창고가 있어야 한다.”고 쓰여있다.
리더십은 인간이 조직 생활을 하기에 아주 중요하다. 리더가 있어야 효율적인 조직 생활이
가능하다. 조직은 여러 개인들이 모여서 이루어진 구성체이기 때문에 이들의 상호작용과
협동적 활동 없이는 조직의 목표가 효율적으로 달성될 수 없으며, 거기에는 또 그들의 협동
을 돕는 활동이 필요하다.
리더십은 개인들의 행동과 조직의 목표를 연결해주는 가장 중요한 기능을 한다.
8. 리더십과 인간관계
리더쉽의 관점
(Perspectives
Of Readership)?
리더는 타고 나는 것일까, 아니면 만들어지는 것일까. 끊임없이 던져지
는 질문 중의 하나인데, 결국 대다수의 사람들이 공감하듯이 정신력, 강
한 호기심, 지적 욕구 등과 같이 선천적으로 타고난 능력과 후천적 요소
로서 잘 개발되고 육성된 자신감과 결단력이 결합될 때 비로소 탁월한
리더가 탄생한다.
8. 리더십과 인간관계
리더특성
리더십
스타일
리더행동
리더십의
관점
혁신주도
상황적합
8. 리더십과 인간관계
리더특성
리더십의
관점
리더행동
상황적합
리더는 태어나는 것이지
만들어지는 것이 아니다.
혁신주도
혁신주도형 리더는 부하들
로 하여금 자신의 관심사를
조직발전 속에서 찾도록 영
감을 불러 일으켜주며, 항
상 새로운 창조와 혁신을
할 수 있도록 비전을 제시
해 준다.
리더십
스타일
민주형-독재형/ 구조주도
형-배려형 / 생산지향-종
업원지향/ 과업지향- 관계
지향/ 상사중심-부하중심/
지시적-지원적/ 인간중심
형-성과중심형
모범적인 리더행동을 알
게 되면 계속 이를 훈련
하여 만들어가면 훌륭한
리더가 될 수 있다.
리더는 태어나는 것도 만
들어지는 것도 아닌 리더
와 상황이 잘 맞아 떨어져
야 성과가 높아진다.
8. 리더십과 인간관계
1.집단과정과 리더십
(1)집단에의 가입
두 가지 동기
첫째는 집단에 귀속함으로써 여러 매력이 있는 사람들과 사귄다든가 그
집단이 대처하고 있는 과제나 목표에 매력을 느끼는 경우이고, 둘째는 집
단의 귀속을 통해서 그 집단의 활동 외에 부와 명성을 얻으려고 하는 경
우이다.
형성과 조건
집단가입에의 욕구(집단의 매력)의 강함, 잘할 수 있을 것인가에 대한 판
단, 2인 이상이 모여 새로운 집단을 만드는 것에 대한 실현 가능성, 필요
한 비용, 만족도, 이득과 손실의 대소에 관한 인식 등을 들 수 있다.
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1.집단과정과 리더십
(2)집단의 종류
1. 경계의 성질
2. 활동
3. 상호작용의 질과 양
경계의 명확함과 정도에 의해 조직 집단과 군중과 같은 비조직 집단과의
구별이 있을 수 있다.
집단이 목적으로 하는 활동에 따라 분류할 수 있다.
구성원이 상호 서로 반응하는 대면집단과 작업집단과 같이 공통의 자격에
대해서 유사한 방법으로 반응하고 있는 공동행동집단으로 구별할 수 있다.
8. 리더십과 인간관계
1.집단과정과 리더십
(2)집단의 종류
4. 심리적 관계의
중요함
심리학적 관계에 직접기반을 두는 비공식적 집단과 사회나 정부기관 등과
같은 제도적 관계에 의존해서 성립하고 있는 공식적인 집단으로 구별
5. 집단규범의
구속력
소속 집단으로부터 영향을 그다지 받지 않는 구성원성 집단과 구성원이 집
단규범에 맞춰 동조를 표시하는 준거집단으로 구별할 수 있다.
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1.집단과정과 리더십
(3)집단의 영향
첫째. 사회적 촉진효과
사회적 촉진효과
(Social Facilitation
Effect)?
타인이 존재하는 것에 의해 개인의 행동이 촉진된다거나 억제되는 현상
을 사회적 촉진효과(Social Facilitation Effect)라고 하는 것이다. 사회적
촉진효과는 자기가 타인의 관찰 하에 있는 경우나 공동 행동자가 있는
경우로 구분해 볼 수 있으며 그래서 이를 각각 관중효과, 공동행동효과
라고 한다.
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1.집단과정과 리더십
(3)집단의 영향
자이언스(R. B. Zajonc)는 타인의 존재가 개인의 각성수준이나 동기부여 수준을 높이게
된다고 주장한다. 그러나 잘 학습되는 반응과 쉬운 과제의 수행은 촉진되지만, 역으로 새로
운 반응의 획득이나 곤란한 과제의 수행은 억제되게 된다는 이론을 제시하고 있다.
이에 대해서 코텔(N. S. Cottell)은 개인이 타인으로부터의 평가를 의식하는 경우에 사회적
촉진효과를 얻기 쉽고, 나쁜 결과가 예측되는 경우에는 억제효과가 작용하는 것이 명확하
다고 하였다.
실제 스포츠 선수 중에는 많은 관중의 앞에서 실력이상의 힘을 발휘하는 선수가 있는가 하
면, 반대로 갖고 있는 실력을 발휘하지 못하는 사람도 있다.
8. 리더십과 인간관계
1.집단과정과 리더십
(3)집단의 영향
둘째. 집단 속에서의 동조행동
집단 속에서의
동조행동
집단 규범은 집단의 많은 구성원에게 인정받고 각각의 구성원이 따
르기로 기대하는 표준적인 생각방식이나 행동양식을 지칭한다. 결
국 집단규범은 구성원들 사이의 상호작용을 통해서 형성되어 가는
것이다. 구성원 각 개인은 어떻게 행동하면 동료로부터 승인 받고,
제재를 수용해 자기의 사고방식이나 행동양식을 변화시키게 되는데
이를 집단 규범에의 동조라고 한다.
Ex)신입사원을 예로 들면 “몇 시에 출근하면 좋은가?”, 출근때의 복장은 무엇
이 어울리는가?”라고 하는 것을 쉽게 혼자서 결정하기 어렵다. 그래서 많은 경
우는 집단규범에 동조함으로써 이러한 문제를 처리할 수 있다.
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1.집단과정과 리더십
(3)집단의 영향
추종
동일시 매커니즘
셋째. 동조행동의
내면화
내심은 동조하고
있지 않지만, 동
조하기 않으면 자
기가 불리한 입장
에 세워진다는 것
을 알아차리고 표
면적으로는 동조
를 표시하는 경우
(표면적 동조)
집단이나 그 구성
원에 매력을 느껴
그 집단의 구성원
들과의 일체감을
갖는 것을 바라고
동조를 표출하는
경우
집단의 규범에 매
력을 느껴 이것들
속에서 본질적으
로 행동의 변화를
일으키는 동조가
내면에서 샘솟는
경우
8. 리더십과 인간관계
1.집단과정과 리더십
(3)집단의 영향
애쉬의
실험볼 수 있는 동조현상
넷째. 인지과정
속에서
①②③
A.기준자극
B.비교자극
애쉬(S.E Asch)는 자신의 판단에도 확신을 가지고도 어떠
한 자극에 대해 동조현상을 보이는지에 대해 실험을 하였
다.총 참가자 8명중 7명에게는 미리 연구에 관한 협조를
청하고 틀린 답을 요청하도록 하였다.그리고 나머지 한 명
에게는 이 실험에 대한 것을 비밀로 하고 진행하였다. 참가
자들에게 A.기준자극을 보여준 뒤 B.비교자극에서 같은 길
이의 번호를 고르게 하였다. 누가 봐도 정답은 2번이지만
실험을 미리 알고 있던 참가자들은 모두 다른 답을 말하자
마지막 실험자도 정답인 2번을 말하지 못하고 다른 답을 선
택하였다고 한다
8. 리더십과 인간관계
2. 리더십과 인간관계
(1)리더십의 유형론
①초기의 연구
구분
전체적 리더십이
바람직한 경우
민주적 리더십이
바람직한 경우
리더/
관리자
•전권을 갖고 제한을 받지
않음
•긴급시 사태수습의 방법
을 갖고 있음
•독특한 지식을 갖고 있음
•자기 위치를 굳게 지키고
있음
•한정된 권력과 권한
•이의 사용에 제한을 받음
•집단으로부터 권한을 거
절 당할 수 있다
•시간적 압박
•제한된 제재
•강제활동의 권력 없음
•시간적 압박이 없음
•평생근무
•제재할 힘이 없음
•특정지식이 없음
부하
(follow
er)
•리더에 의존
•의견을 거의 무시
•교육배경이 낮음
•비상사태를 인정함
•구성원이 남는 집단의 일
원임
•자신도 전제형임
•독립성이 낮음
•통제 받기를 기대함
•중간계층의 가치관
•의사, 과학자, 관리자
•상대적으로 희귀한 기능
•권한 아닌 시스템을 좋아
함
•높은 사회적 욕구
•리더보다 많은 권력을 갖
고 있음
•명령을 싫어함
•성공적으로 배반
•지원자들이거나 허술히
조직되었거나 공금 부족
임
•전문적 기능 소유자
-’화이트와 리
피트(R.K.White
& R.Lippitt)’
자유방임적 리더십이
바람직한 상황
8. 리더십과 인간관계
2. 리더십과 인간관계
(1)리더십의 유형론
오하이오 대학의 리더십 연구
②오하이오
대학과
미시건 대학의
리더십 연구
첫째는 목표달성을 위해 리더가 자
신과 부하들의 역할을 정하고 작업
과 관련된 여러 관계 및 목표의 계
획과, 조직화, 통제화 및 조절을 시
도하는 행동 등을 포함하는 구조주
도(initiating structure)형이고, 둘째
는 배려(consideration)형으로 리더
가 부하에 대해 신경을 많이 써주고
항상 좋은 관계를 이루어나가도록
배려해주는 것을 말한다. 상호신뢰,
부하의 의견이나 제안에 대한 존경
및 인정, 따듯한 분위기를 만들어
주는 부드러운 인간적 리더를 의미
한다
미시건 대학의 리더십 연구
미시건 대학의 리커트(R.Likert)는 리
더십을 생산중심형과 부하중심형으
로 분류하였다. 생산중심형은 생산과
정, 기술문제, 목표달성에 목적을 둔
리더행동으로서 밀접한 감독, 합법적
이고 강압적 권력 및 정확한 업적평
가등에 초점을 두고 있는 유형이다.
부하중심형이란 성과보다는 부하상
호 간의 협조, 인간적 충고, 상호간
혹은 수평적 커뮤니케이션의 관리 등
에 관심을 가지는 리더행동의 유형이
다.
8. 리더십과 인간관계
2. 리더십과 인간관계
(1)리더십의 유형론
9
(고)
8
1.9
인기형
9.9
이상형
7
6
5.5
중간형
5
③블레이크와
머튼의
리더십 연구
-’리더십 격자’
인
간
에
관
한
관
점
4
3
2
1
(저)
1.1
무기력
1
9.1
과업형
2
3
4
5
생산에 관한 관심
6
7
8
9
(고)
8. 리더십과 인간관계
2. 리더십과 인간관계
(1)리더십의 유형론
1. 상황측정을 위한
세가지 변수
④피들러의
컨틴젼시
리더십 이론
2. LPC척도
3. 리더와 상황의
적합관계
세가지 변수로 리더와 부하간의 관계, 과업구조, 리
더의 직위권력이다.
가장 일하고 싶지 않은 동료 한 사람(Least Preferred
Cowork :LPC)에 대하여 LPC척도를 사용하여 LPC
점수를 계산 하였다.
상위 두 가지를 통해 상황을 측정하고, LPC점수로
서 리더를 분류한 후 각 상황에 적합한 리더십을 발
견하려고 하였다.
8. 리더십과 인간관계
2. 리더십과 인간관계
(1)리더십의 유형론
(고)
⑤허쉬와 블렌
차드의 상황적
리더십이론
인
간
관
계
중
심
행
동
s3
(참여형)
s2
(설득형)
s4
(위임형)
s1
(지시형)
(저)
과업중심행동
성
숙
저
높음 M4
M3 보통 M2
고
부하의 성숙도
M1 낮음
미
성
숙
8. 리더십과 인간관계
2. 리더십과 인간관계
(2)헤드십과 리더십
헤드십과
리더십의
차이
개인과 상황변수
헤드십
리더십
권한행사
임명된 헤드
선출된 리더
권한부여
상부로부터의 위임
하위로부터의 동의
권한근거
법적 또는 공식적
개인 능력
권한귀속
공식화된 규정에 의함
집단목표에 기여 인정
상사와 부하와의 관계
지배적
개인적인 영향
책임귀속
상사
상사와 부하
부하와의 사회적 간격
넓음
좁음
지휘형태
권위주의적
민주주의적
8. 리더십과 인간관계
3. 청색리더
1. Self Leader
다른 사람을 효과적으로 리드하기 위해서는 자신을 먼저 리드할 줄 아는
리더십, 즉 솔선수범하는 리더를 말한다.
2. Playing Manager
매니저, 즉 리더는 미래지향적으로 무엇을 해야 할 것인가를 정해주고 스
스로 하도록 자극하고 인도하는 역할이라고 할 수 있다.
3. Pro Man
권위와 권력은 지식을 바탕으로 얻어지는 것이다. 따라서 이러한 역할수행
에 필요한 역량을 갖추고 있으면서 동시에 참된 인간성을 겸비한 사람이다.
8. 리더십과 인간관계
3. 청색리더
4. 멀리 볼 줄 아는
작은 사장
항상 미래를 예측하고, 지금은 가능할 것 같지 않은 일에 대해 관심을 갖
고 조직원들에게 조직의 미래상과 방향을 제시하는 능력을 갖추어야 한다.
5. Shock Manager
구성원들이 일을 할 수 있도록 명확한 비전을 제시해 주고, 충고를 하고,
바른길로 인도하여 스스로 일을 하게 하도록 해야 한다.
8. 리더십과 인간관계
훌륭한 리더가 갖추어야 할 조건들을 통해 보다 효율적인 리더십을
발휘해 보자.
리더십의 원천에 대해서는 다양한 의견이 존재하는데, 리더십은
선천적, 후천적, 상황 등 다양한 요인으로부터 생겨난다.
Riview
위대한 장군들을 비교함으로써 맥아더 리더십과 아이젠하워의 리더
십에서 각각으로부터 배울 리더십을 생각해보자.
전통적 리더십에 비해 21세기형 바람직한 리더십과 학습평가의 인
물탐구를 통해 새로운 리더십 이미지에 대해 학습해보자
8. 리더십과 인간관계
리더십 추가자료가 이어집니다.
학습내용
“홍사장!, 난 전쟁에 임하는 자세로 앞으로 군복만을 입기로
했네!!”
1. 리더십이란?(1)
이제 경영은 전략(strategy)
이다. 경영자(entrepreneur)
는 전략가(strategist)가 되어
야 하는 것이다. 알렉산더가
알렉산드리아 제국을 만든 것
은 젊은 나이 탓이 아닌 그의
비상하고도 고뇌에 찬 전략 덕
이었다. GE의 CEO인 잭 웰치
(J. Welch)는 “전략은 사람을
따른다.”는 명언을 통해 올바
른 사람들은 옳은 전략을 이끌
어낸다고 하였다. 기존의 비관
적인 여론, 자기자신의 편견,
우왕좌왕하는 태도에 의해 영
향을 받지 않으면서 사태의 중
요성을 이해하는 능력, 예컨대
위험이 있더라도 방해 받지 않
는 재빠른 의사결정능력이 있
었기에 최고자리에서 전략가
다운 리더십을 발휘 할 수 있
었 던
것 이 다 .
학습내용
Leadership?
1. 리더십이란(2)
리더십(Leadership)은 집단의 구성원들로 하여금 특정 목표를 지향하게
하고 그 목표달성을 위해 실제 행동을 하도록 영향력을 행사는 것이라고
정의한다. 리더는 일반적으로 세 가지 조건을 갖추어야 훌륭한 리더라고
할 수 있는데, 첫째, 조직이 어디로 가야 할 지를 다른 사람보다 더 정확
하게 알아야 함으로, 비전을 가지고 있어야 하며, 둘째, 조직 구성원들로
부터 인간적 신뢰를 받아야 하며, 셋째, 목표실현을 위한 구성원들의 충
성
과
지
지
를
받
아
야
한
다
.
고대 이집트의 상형문자에는 왕이 되기 위한 조건이 세 가지로 기록되어 전해 내려 오는데, “왕의
입에는 단호한 권위가 있어야 하며, 왕의 가슴에는 모든 것을 통찰할 수 있는 능력이 있어야 하며,
왕의 혀에는 정의의 창고가 있어야 한다.”고 쓰여있다.
리더십은 인간이 조직 생활을 하기에 아주 중요하다. 리더가 있어야 효율적인 조직 생활이 가능하
다. 조직은 여러 개인들이 모여서 이루어진 구성체이기 때문에 이들의 상호작용과 협동적 활동 없
이는 조직의 목표가 효율적으로 달성될 수 없으며, 거기에는 또 그들의 협동을 돕는 활동이 필요
하다.
리더십은 개인들의 행동과 조직의 목표를 연결해주는 가장 중요한 기능을 한다.
2. 리더십의 관점(1)
학습내용
리더십의 관점
(Perspectives
Of Leadership)?
리더는 타고 나는 것일까, 아니면 만들어지는 것일까. 끊임없이 던져지는 질
문 중의 하나인데, 결국 대다수의 사람들이 공감하듯이 정신력, 강한 호기심,
지적 욕구 등과 같이 선천적으로 타고난 능력과 후천적 요소로서 잘 개발되
고 육성된 자신감과 결단력이 결합될 때 비로소 탁월한 리더가 탄생한다.
리더특성
리더십
스타일
리더행동
리더십이란?
혁신주도
상황적합
학습내용
2. 리더십의 관점(2)
리더특성
Great man theory(위인이론), 워싱톤, 나폴레온, 심지어 히틀러까지 역사상의 어떤 시대에
어느 나라라도 이끌게 될 지도자이다. 리더는 태어나는 것이지 만들어지는 것이 아니다.
리더행동
오하이오와 미시건 대학 연구가 대표적, Managerial grid(관리격자), 일단 모범적인 리더행동
(인간중심형 리더십과 성과중심형 리더십)을 알게 되면 계속 이를 훈련하고 만들어가면 훌륭
리더가 될 수 있다.
상황적합
피들러(F.E.Fiedler) 모형이 대표적, 리더는 태어나는 것도 만들어지는 것도 아닌, 리더와 상
이 잘 맞아 떨어져야 성과가 높아진다.
혁신주도
혁신주도형리더(transformational leader)는 부하들로 하여금 자신의 관심사를 조직발전 속
찾도록 영감을 불러 일으켜주며, 항상 새로운 창조와 혁신을 할 수 있도록 비전을 제시해 준
리더십
스타일
민주형-독재형 리더 / 구조주도형-배려형 리더 / 생산지향-종업원지향 리더 / 과업지향- 관
리더 / 상사중심-부하중심 리더 / 지시적-지원적 리더 / 인간중심형-성과중심형 리더
학습내용
리더십의 비교
(Compare of
Leadership)?
3. 맥아더와 아이젠하워의 리더십 비
교(1)
맥아더와 아이젠하워는 미국의 20세기 군사대국의 파워를 만든 사람들이며,
두 사람 모두 탁월한 리더십을 소유한 리더들이다. 그 사람둘은 사관생도 시
절부터 출신 배경만큼이나 남다른 독특한 면모들을 소유한 사람들이었다.
맥아
더
아이젠하
워
- 웨스트포인트 수석졸
업
- 웨스트포인트의 평범한
생
- 최연소 준장진급, 최연
소
웨스트포인트 교장
- 1930년(50세) 육군대
장
- 트루먼대통령과 이견
으로
불명예 제대
도로서 졸업
- 일반적인 승진
- 1944년 연합군 최고사
령
관(5성 장군)
- 아이젠하워는 맥아더의
부관으로 3년간 일함
- 1952년 공화당 후보 대
학습내용
맥아더
신념과 용기의 리더
십
엄숙한 리더
좌우명: 의무, 명예,
조국에 충실한 삶
3. 맥아더와 아이젠하워의 리더십 비
교(2)
영혼을 지휘하는
두 리더십
아이젠하워
결단과 조정의 리더
십
따뜻한 애정과 넓은
아량, 용맹함과 균
형 잡힌 인내심, 냉
철한 상황판단, 정
치가로서의 융통성
리더에서 가장 중요한 자질은 배려와 사랑으로 ‘영혼을 지휘하는’것임을 강조한다.
맥아더는 전사자들의 가족에게 일일이 편지를 썼다.
아이젠하워는 당번 병의 결혼식에 참석하고 영국 왕을 만나는 자리에 부하를 데리고
갔다.
학습내용
3. 맥아더와 아이젠하워의 리더십 비
교(3)
“전선에서 성경과 기도를
하루도 빠짐없이 하라!”
맥아더
적의 폭격에 다른 장교들은 방공호로
내려갔지만 그는 사무실에 남아 적을
관찰했다. 그는 군인들에게 한 연설에
서 ‘모든 군인들의 특질 중에서 가장
위대한 찬양을 일으키는 것은 용기’라
고 강조했다. 잘 생기고, 쇼맨십까지
갖춘 그는 자신을 영웅처럼 떠받들게
하는 매력이 있는 지휘관이었고, 좀처
럼 병사들에게 모습을 나타내지 않았
고 직접 방문 시에는 신비한 분위기를
연출, 병사들이 자신을 둘러싸게 했다.
콜럼비아 대학 총장시절 일화:
“학생들이 자꾸 잔디밭으로 다닙니다.”
“아예 길을 만들어주게.”
연설 후 미끄러진 아이젠하워…
“여러 분이 즐겁다면 한번 더 넘어질 수도…”
아이젠하워
영국군 야전군 원수이던 몽고메리 경은 그를 “연합군이
멋진 전투를 수행하도록 단결시키고 수많은 분쟁과 방해
사이에서 균형을 잡아 준 최고사령관이자 군 정치가였다.”
라고 평가하였다.
4. 리더의 조건
학습내용
리더의 조건
(Conditions of Leader)?
self
leader
는상
리징
더귀
감
,
playing
pro
insight
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man
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되
현대 사회에 있어서 가장 심각한 문제 중 하나는 ‘리더의 부재’라 할 수 있다.
권위나 지위로 이끌어가는 관리자는 많지만, 조직 구성원들에게 꿈과 희망
을 주고 혁신과 자기변신을 주도해 나갈 지도자의 리더십이 요구된다. 열린
시대, 열린 사회에서 요구하는 리더의 조건을 정리하면 다섯 가지 정도로 요
약된다. 첫째, self leader이다. 둘째, playing leader이다. 셋째, pro man이
다. 넷째, insight leader이고, 마지막으로 shock maker가 되어야 한다.
5. 자기 자신의 리더십 작성하기
학습내용
자신의 리더십
(Self Leadership)?
캄캄한 밤에 길을 잃어 당황해 본 적이 있는가? 다행히도 정북향을 찾을 수
있다면 가야 할 방향을 쉽게 정할 수 있을 것이다. 리더십은 변화에 대한 것
이다. 그것은 사람들이 현재 있는 곳에서 그들이 있어야 할 곳으로 옮기는
것이다. 그래서 리더십은 옳은 방향을 찾아 그 길을 함께 갈 수 있도록 영향
력을 행사하는 것이다. 그렇다면 자신의 리더십에 대해 생각해보자. 나의 성
공요인은 무엇인지? 나는 나의 성공을 다름 사람들에게 강요하지는 않았는
지? 나는 조직의 올바른 정북향은 찾았는지? 이런 것을 잠시 생각해 보자.
스티븐 코비박사는 ‘Leader does 보다는 Leader is’를 더 강조한다. 즉 리
더 는 모 름 지 기 자 기 자 신 을 먼저 지도 하 여야 한 다 고 보 는 것이 다 .
My Mission Statement
자기 자신의 리더십을 정확하게 파악하기 위해서는 자신의 인생시나리오(나의 사명서)를
작성해야 한다. 시나리오는 미래를 예측할 수 있는 도구이며, 자신의 리더십을 구체화하는
방법이다. 이 사명서는 당신의 의사를 결정하고 행동을 선택하는데 있어서 지침이 되는
개인헌법과 같다.
학습내용
------------------ 대학 ----------------- 학과 ----------학년
My Mission Statement
자신의 목표:
자신의 역할과 우선순위 결정:
실행과 평가:
5. 자기 자신의 리더십 작성하기
학번 ------------------------ 성명-------------------------------------
6. 최근에 떠오르는 리더십
학습내용
원칙중심의 리더십은 지속적이다.
나
리더십의 원칙
(power of principle)?
선택
원칙중심의 리더십은 주도적인 행동을 낳
는다.
윈칙중심의 리더십은 자기를 통제하는 힘
이다.
원칙중심의 리더십은 상호의존성을 기른
바람직한
다.
리더십
21세기형
리더십
무력함
강압적
리더십
효용적
리더십
원칙중심
리더십
의심
두려움
공정함
존경심
무반응
비합리성
부동성
일시적
대응적
통제
기능적
대응적
영향력
지속적
주도적
영향력