PowerPoint 프레젠테이션
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Transcript PowerPoint 프레젠테이션
Knowledge Management
The World is Changing.
We Should Change .
But, It is the Art of Balance.
- Never Optimization in Department –
Don’t Blame People, Blame Approach !
2003. 5. 31
Copyright ⓒ 2003
1
[email protected]
지식경영은
그룹웨어로
지식경영은
Portal로
지식경영은
EDMS로
지식경영은
SI다
Repository!
Knowledge
Management
System
= 지식경영
= 지식관리시스템 ( EDMS / Portal )
Copyright ⓒ 2003
2
[email protected]
지식의 형성 및 활용
지식의
창출/접근/통합
방법을
암묵적으로
알고 있음
지혜
(Wisdom)
의
미
의
깊
이
지식 (Knowledge)
정보의 타당한
행동기준으로 전환
)
해
석
의
원
천
정보 (Information)
의미있는 패턴으로
데이터를 정리
데이타 (Data)
Copyright ⓒ 2003
(
3
(
)
[email protected]
지식의 종류
(
)
Metaphor
-----
Analogy
(Implicit/Tacit Knowledge)
-----
Model
(
(Explicit/Articulable Knowledge)
말/언어로 표현할 수 없는 주관적인 知
언어화/형식화가 가능한 객관적인 知
분절화되지 않은 감정적 색채를 가진
말로 표현이 가능하고 분절화된 명시적
개인적이며 경험적인 지식 (Analog 知)
지식 (Digital 知)
인식양식에 있어 일일이 기술할 수 없는
인식양식에 있어 비판적이고 실증적인
초언어적 지식으로 전신을 통해 발견
합리성 에 바탕을 둔 인식과정으로
하고 창조해 가는 직관 적인 인식과정
명확한 기술, 논리적 추론 및 계산에서
(창조의 인지)
생기는 인식 (추상과 조작의 인지)
E-mail이나 구두로 전달되는 비공식적
회사의 경영에 의해 검증된 내용으로
인 관행이나 주관적인 경험/직관
회사내의 문서나 DB에 저장되어 있음
Copyright ⓒ 2003
)
4
[email protected]
지식획득 단위 및 방법
암묵지
지식획득
단위
인지적측면
문서, 개인 DB,
메모
사색, 행동,
반성
집단규범 등
팀 웍
집단 DB File
대화, 관찰,
모방
조직문화
기 술
특허, 메뉴얼
등
메뉴얼,
순환보직
기업그룹의
기 술
기업그룹의
특허등
제휴, M&A
도식, 관점등
집단
조직
기업문화,
집단규범 등
Copyright ⓒ 2003
획득 방법
숙련 노하우
개인
조직간
방법적측면
형식지
5
[email protected]
내부 정보 및 지식의 원천 및 유형은 다양함.
Knowledge
내부 실무지식
경영일반지식
개인 두뇌 규정 및 지침
창안/개발 공문서
자료
감사내용
연구개발결과
외부 네트웍지식
기간계 시스템
중부정보 프라자 인터넷 정보
제안관리 시스템 연구소 및 업체
사규집관리 시스템 정부 관련부처
감사실적 시스템
전자결제 시스템
현장교육
집합교육
사이버교육
외부교육
부서내부
개인 PC
업무 제안지식
부서 업무 지식
업무질의 내용
직무발명 및
연구개발 결과
교육 및 세미나
자료
개인 업무 수행
지식
감사 지적 사항
각종통계 등
업무처리 정보
정부,연구소 등
외부자료
업무 규칙 지식
인터넷 정보
공문서
Copyright ⓒ 2003
6
[email protected]
지식 변환과정의 유형
to
형식지
암묵지
(變煥知)
암묵지
(Implicit
Knowledge)
(
)
(
)
(
)
(
)
from (源泉知)
형식지
(Explicit
Knowledge)
The Knowledge life-cycle (Nonaka and Takeuchi, 1995)
Source : The Knowledge-Creating Company에서 발췌/수정
Copyright ⓒ 2003
7
[email protected]
지식인
통상적으로 '인텔리'라는 말과는 다르다. '지식'이 유일한 생산요소인
지식중심 경제사회가 요구하는 진정한 지식인은 일하는 방법을
꾸준히
개선, 개발, 혁신해 (
)를 높이는 사람을 의미한다.
CKO ?
'지식을 획득, 분배하고 효과적으로 활용하는 (
)를 관리하는 사람'
이라고 정의된다. 즉, 지식경영 최고책임자 (Chief Knowledge Officer)로서
조직과 구성원들의 지식을 발굴하고 효과적으로 활용할 수 있게 만드는
사람이라고 할 수 있다.
Copyright ⓒ 2003
8
[email protected]
CKO의 주요 임무
지식경영의
기반 구축
기업 전체에
지식문화 형성
지식경영의
Process 관리
Copyright ⓒ 2003
CKO의 위치 및 자격요건
HR 책임자
(
)
IT 책임자
지식의 창출과 공유 및 활용을 포함한 지식경영(KM)에
대한 관심을 가지고 있어야
자료관리와 컴퓨터 시스템과 같은 지식관련 조직과
정보기술에 대해서 높은 관심과 이해를 갖추고 있어야
지식 습득 및 창조 능력을 나타냄으로써 다른 조직원들
의 모범이 될 수 있어야
9
[email protected]
(
)란
기업의 핵심역량을 지원해 주는 핵심지식 영역을 규명하고 이러한
지식을 과학적이고 체계적인 방법으로 공유, 활용, 평가하는 제반 관리활동 임
Knowledge Capital
Database
내 외부 업무관련 기술,
Know-how, 전문지식,
Contact Point
제안서, 보고서 등의 주요문서
업무 경험,선진사례(Best
Practice), 실패경험
Copyright ⓒ 2003
유사분야 실무자 활동 결과
(Community of Practice)
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정부, 고객,
협력업체, 제품정보
[email protected]
지식관리의 다양한 활동들은 기술적 지원을 받아 전사적으로 확산되며,
이를 통해 조직 내부의 지식공유관계가 형성됨
홈페이지(저장/관리)
생성/획득
공 유
Messaging CommunityHomeSpace
Welcome
Welcome
Selection:
People
People
정부소식
Language
Search Criteria:
Engagement Type
Knowledge Gems
Community Content
Industry
- All (defa ult)
- Strategic
- Outlook
- Manufactu ring
- Etc.
- Etc.
- Etc.
Content Selection:
LEARN
SELL
Submit
Filtration Level
Technology
-All (defa ult)
- All (defa ult)
PLAN / ENVISION
Lea rning
Sal es / M arketi ng
Mod el / A pproac h
Env ision / Plan
• Product i nforma tion
• Competenc y mode ls
• Training resour ces
• etc.
• Proposals
• Sales pre sentat ions
• RFP respo nses
• etc.
• MSF
• Deploymen t guid es
• Risk mgmt guide s
• etc.
• Vision & scope
• Team stru cture
• Work plan s
• etc.
Dialog
자유토론 교육/세미나
Calendar
Calendar
Links
Links
DEVELOP
DEPLOY
Del iverab les
Del iverab les
• Technolog y plan
• Design re views
• Specifica tions
• etc.
• Deploymen t proc edures
• Security plans
• User trai ning
• etc.
MANAGE
공지사항
협력/Q&A
자료실
정부자료
자유토론실
내/외부 전문가와의
연계
생성된 지식의 문서화
선진사례나 교훈
획득
지속적인 정보의 갱신
정보와 지식의 체계화
내/외부전문가와의
네트워크 형성
Copyright ⓒ 2003
표준화된 양식
사용
Q&A
지식/정보의
갱신
기존 지식의 접근
진부한 지식의
삭제
지식/정보의 정화
공문서화
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분야별 내외부
전문가에
의해 검증된
지식을 경영정보
시스템에 등록
Messaging CommunityHomeSpace
Welcome
Selection:
People
Search Criteria:
Engagement Type
Submit
Language
Technology
Filtration Level
Industry
(default)
ult)
-All
- All (defa
- All (defa ult)
- All (defa ult)
- Strategic
Strategic
- Etc.
Etc.
- Outlook
- Etc.
- Manufactu ring
- Etc.
Knowledge Gems
Learn
Sell
Technology
Plan
Develop
Deploy
Technology
Manage
Community
Community Content
Content
Dialog
Calendar
Links
검색
& 브라우징
재사용
협업
피드백
[email protected]
지식관리시스템 전체 개념도
지식관리
One click으로 제공받는 정보 서비스
사규/지침
업무절차서
평가/보상
전문가 그룹
지식포탈
지식공유 게시판
지
식
정
보
문서/자료관리
지
식
인가된 사용자
지식지도
Intranet
문서
도면자료
결재연동
불법사용자
문서연동
그룹웨어
통합검색
전자우편
전자결재
Internet
기술자료
홈페이지
지식평가
개인포탈
업무용 시스템
• 개인 맞춤형 홈페이지
• 최신 등록정보 제공
사외정보
(유관기관)
Copyright ⓒ 2003
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업
무
정
보
경영관리
전력거래
생산관리
건설관리
인사관리
재무관리
DB
[email protected]
교
류
지식경영(KM)의 기본 요소
(
)
지식 획득/생성
• 지식 분류
• 저장
• 지식 이용/공유
(
•
)
지식경영 조직구조
• 조직 운영방안
• 인적자원체계
• 보상체계
•
지식경영전략
지식경영 비젼 및 미션
• 지식경영 추진전략
• 지식 획득/공유 전략
• 지식경영 문화
•
정보기술 기반구조
• 지식공유구조
• 정보시스템
•
지식 성과
• 지식 획득/공유 활동
•
(
Copyright ⓒ 2003
(
)
13
)
[email protected]
지식관리 프로세스의 실제
지식형성
(전직원)
개인지식
등록
(전직원)
지식경영 효과측정
지적자산 가치측정
(전사KM기획부)
조직지식
등록
(팀/부서별
지식학습
지식수집담당자)
(전직원)
지식세부 분류
지식저장
지식검증/평가
분류별 임시
지식저장소
외부지식
입수
(컨텐츠
관리부)
(지식마스터,
지식리더)
지식등급부여
(지식마스터,
지식리더)
지식배포
지식습득
분류별
지식저장소
(KMS)
신규지식
입수
(KCC)
평가 및 보상
Best Practice 선정
이용현황 관리
(시스템운영부)
(CKO
변화관리부)
Copyright ⓒ 2003
14
[email protected]
KMS 구축절차
KMS
고도화 단계
고도화
Feedback
개발 및 확산단계
KMS
시스템 개발
외부
환경분석
분석 단계
내부
역량분석
준비 단계
Copyright ⓒ 2003
추진
조직구성
15
[email protected]
준비 단계
• 추진 조직 구성
KMS
고도화 단계
고도화
Feedback
– 전사적인 추진 조직 구성이 필수
– 현업업무에 정통하고 분석능력과 프로세스를 잘
이해하는 인력 필요
– 기업 문화와 경영환경에 맞는 Knowledge
Structure가 필요하기 때문
개발 및 확산단계
KMS
시스템 개발
외부
환경분석
분석 단계
준비 단계
내부
역량분석
추진
조직구성
역할 : 현업 업무 분석 및
지식관리 T/F조직과 현
업부서를 연결, KMS및
변화관리 확산
대상 : 현업에 정통하고 정
보 활용능력이 있는 사
람. 조직 당 1명씩
역할 : KMS 확산을 위해
선 교육 후 부서 내 지
식의 축척을 관장
대상 : 정보화능력이 있는
부서별 2 - 3명
Copyright ⓒ 2003
역할 : CEO의 지식경영 의지 보
좌
대상 : CIO 또는 현업 임원급(IT
및 지식경영 의지 있는 분)
CEO
CKO
현업
상근 조직
지식관리
각 부서별
지식 관리자
T/F
부서별
지식 작업자
KMS
개발팀
변화
관리팀
역할 : 조직 체계 및 문화개선,
지식관리 확산을 위한 제도
개발
대상: 인사 업무 담당자, 현업업
무담당자, 정보전략 外
역할 : KMS 시스템 개발 및 유
지 보수
대상 : IS실, 외부 개발 업체
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[email protected]
분석 단계
KMS
고도화 단계
고도화
외부 환경 분석
Feedback
개발 및 확산단
계
KMS
시스템 개발
분석 단계
준비 단계
외부 환경에 대한 이해와 분석
외부 지식의 정의 및 분석
내부 지식자산과의 연계 검토
외부
환경분석
내부
역량분석
추진
조직구성
외부 경영환경 요인의 민감성 분석
타사 지식관리 스타일 분석
선진 사례 분석 및 벤치 마크
내부 역량 분석
외부 지식의 활용 과정 분석
외부 지식의 가치 평가
업무와 외부 지식과의 Mapping
내부 현황에 대한 이해 분석
지식관리 기본 전략 수립 및 변화
관리를 위한 준비
외부 지식의 자산화 방안 수립
시스템 연계 방안 검토
조직 / 내부지식 / 외부지식의 Knowledge
Matrix 작성
조직, 인력, 프로세스의 특성 파악
내부 지식 flow 분석, 업무 프로세스 분석
정보 시스템 현황 분석 및 지식 자산 평가
사용자 정보 요구 분석
핵심 역량 선정
지식 관리 지표 및 평가 제도 수립
적용 범위와 확산 계획 수립
지식관리자의 선정과 교육 계획 수립
Copyright ⓒ 2003
컨설팅을 통한 지식경영 전략과 비전 수립
- KMS 마스터 플랜 수립
- 지식경영의 비전 수립
- 각 단계별 전략 수립
- 기업 정보 시스템 통합 플랜 수립
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[email protected]
개발 및 확산 단계
KMS
고도화 단계
System Open 및 Feedback 분석
고도화
Feedback
개발 및 확산단
계
시스템 사용자 교육
사용자 의견 Feedback
KMS 개선활동
KMS
시스템 개발
외부
환경분석
분석 단계
내부
역량분석
추진
준비 단계 조직구성
지식 자산화의 편리성
기간 시스템과의 연계성 확보
외부 정보의 지식화 능력 보유
개발 생산성 증대
유지보수 용의성
시스템 개발, 테스트 / 유지보수
Knowledge Worker를 통한 지식축척
1차 시스템 개발 및 적용
KMS package 도입 검토 요건
KMS 개발
Knowledge Admin 교육
시스템 확산을 위한 교육
변화관리 교육
KMS Structure 설계
업무프로세스의 구조화
KMS 구축을 위한 설계
Copyright ⓒ 2003
일반사용자의 지식 활용
지식축척과 활용에 대한 인사적 평가
를 통한 변화관리 시행
KMS에 대한 사용자 의견 수렴
네트웍 및 클라이어언트 환경 개선
업무 프로세스의 개선과 시스템 개선
방향의 조율
시스템 개선 및 지식영역 확대
변화관리 전술적 변경
업무 효율화와 이익창출 및 비용 절감과의 관계 정의
업무와 지식의 Mapping관계 설정
관리 지표 및 평가 프로세스와의 연결, 조직간 지식 Flow 정의
지식관리 Package도입 결정 또는 시스템 기반 설정
업무 중요도에 따른 1,2차 단계별 업무 정의
다른 시스템과의 연계방안 수립, 보안 및 계정 서비스 계획 수립
인원 및 구축 비용산정
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[email protected]
고도화 단계
KMS
고도화 단계
고도화
Feedback
개발 및 확산단계
KMS
시스템 개발
외부
환경분석
분석g 단계
준비 단계
내부
역량분석
추진
조직구성
•
•
•
조직의 수평화/글로벌화
표준화
–
•
전략적 사고 개발 수단화
지적역량 강화
Community활성화
–
•
–
–
–
분야별 전문가 양성
–
–
표준화 된 기능 지식과 방법론
KMS 고도화
•
1차 개발을 통한 사용자 Feedback의 시스템화
그룹웨어, 웍플로어 등의 기간 정보 인프라와의 통합
DSS 및 EIS등과 KMS간의 내부지식 기반 통합화
변화 관리의 확산 및 정착
–
–
–
–
지식 자산 평가 제도 확립
인사제도 및 인센티브 제도의 확산
교육 프로세스와 KMS의 연동
지식관리의 기업 문화화 작업
부가가치/신규사업 창출
Copyright ⓒ 2003
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[email protected]
기존 업무 시스템과 KMS 통합
필요시 지식관리 대상이
되는 정보만을 모은 별도의
DB를 생성
KM
데이타베이스
주기적인 데이터 추출
및 전송을 통해 KM용
데이터의 발굴
Datawarehouse
업무 DB
지식관리용
DB
Application
KMS
EAI
Middleware (예:TUXEDO)
개인화 엔진
• BEA Tuxedo 6.x
• Entera
• Weblogic AS
WAS(웹 어플리케이션 서버)
Web Server
Client Software
실시간으로
운영 데이타베이스에
접근하여 필요한
자료를 KMS를 통해 조회
KMS
Copyright ⓒ 2003
업무용 시스템
20
[email protected]
지식경영 성공을 위한 전략적 접근 – 변화관리의 실행과 정착
지식경영의 '기본 틀'
Enablers
Strategy & Leadership
Process
Use
Adapt
(활용)
(보완)
Organizational
Knowledge
Share
Measurement
(공유)
Organize
(정리)
(
)
Create
(창조)
Identify
Collect
(발견)
(수집)
Technology
출처: Arthur Andersen
정보기술은 지식의 창조에서 활용까지의 제반의 지식 프로세스를 지원함으로서
지식경영 활동이 원활하게 이루어질 수 있도록 지원하는 기능을 수행
Copyright ⓒ 2003
21
[email protected]
기업들은 어떤 목적으로 지식경영을 도입할까요?
(
)
(
)
68%
고객 만족도 및 관계 개선
Market Share 의 유지
신규제품의 신속한 시장진입
원가의 절감
신규 상품 및 서비스의 개발
( Source: IDC’s KM Survey )
0
Copyright ⓒ 2003
10
20
22
30
40
50
60
70
80
[email protected]
지식경영의 발전형태
KM Growth Model
Growth
Knowledge Based
Business
Strategy
Services
Value
Focus
Relationships
Knowledge
Based
Organization
People and Organization
Processes
KM
Content
Technology
Efficiency
Internal
Knowledge Source
External
출처: CGE&Y
Copyright ⓒ 2003
23
[email protected]
변화관리 도구로서의 정보기술
•형상화 시킨 지식의 내용을 수집
•다양한 형태의 데이터를 저장하는 기술
•규칙기반 시스템, 사례기반 시스템,
신경 망 기법 등을 통한 문제해결 기술
•토론장, 전자회의 등 시간과
공간적인 제약을 벗어나 Share &
지식을 공유할 수 있는 기술
Collaborate
•최신 지식으로 유지하기
위한 지식유효기간 관리
및 지식의 버전관리기술
•확장된 검색 및 질의도구
•다양한 데이터소스에 엑세스를 지원하는 기술
Capture
& Store
Search &
Retrieve
Solve or
Recommend
Synthesize
지식관리
기술동향
Maintenance
•데이터마이닝 같은 기술을 통하여 새로
운 지식을 도출하는 것을 지원하는 기술
Send
Integration
with
Existing
Business
Applications
Profile &
Personalize
Structure &
Navigate
•개인이 지식을 효과적으로 활용 및
관리할 수 있도록 지원하는 기술
•전자우편, 워크플로우, Push
기술 같은 개개인에게 정보를
전달하는 기술
•기존의 업무를 도와주는
기간시스템과의 연동 기술
•체계적인 지식 분류기능 및 관심분야를
찾아 다닐 수 있는 Navigation 기능
(Reference : Gartner Group)
Copyright ⓒ 2003
24
[email protected]
변화관리의 개념
조직이 변화한다 ? 무엇을, 왜, 어떻게 변화시킨다는 것이지 ?
계획적으로 의도된 것이야 ? 아니면 자연발생적인 것이야 ?
기업(조직) 혹은 조직구성원이 조직 시스템상
바람직한
상태
바람직한
조직
(업무 프로세스, 조직구조,관리제도, 직무,
가치관등)의 새로운 변화를 받아들여 구현
현재
하기까지의 일련의 과정을 가리킴
t1
Copyright ⓒ 2003
25
t2
Time
[email protected]
세상의 움직임은 사람이 시작해서 사람이 마무리한다.
그러나 인간은 완벽하지 못한 불완전한 존재이며 방식도 모두 다르다.
인간은 본능적으로 변화를 꺼려하며, 두려워한다 !
사람들은 저마다 생긴것이 다르듯 변화상황, 욕구, 의도가
모두 다르다던데 …
- 그럼 사람마다 매슬로우 5단계 욕구에 따라 달라진다 ?
- 개인주의적 취향과 집단주의적 취향에 따라 달라진다 ?
Copyright ⓒ 2003
26
[email protected]
변화관리의 개념
조직변화관리 개념
조직변화관리란 조직의 현재상태에서 변화하고자 하는 바람직한 미래상태로 신속하고
효과적으로 변화할 수 있도록 변화과정을 체계적으로 관리함으로써 조직과 개인으로
하여금 변화의 수용능력을 향상시켜 궁극적인 변화를 성취하도록 하는 활동
조직변화가 구현될 수 있도록 조직변화관리
조직변화관리
3요소
과정상에서 발생되는 불확실성을 효과적
으로 관리하고 조직변화에 대한 저항을
경영층의
후원
최소화할 수 있도록 구성원들을 설득하고,
정교한 설계
변화관리
공감대를 얻기 위한 체계적인 관리
조직변화 방향
전통적 조직
• 바람직한 방향으로 부가가치를 창출하는
새로운 조직
Process
고객중심 조직으로의 변화
…
• 부문이 아닌 전체의 최적화 방향
: System적 접근(투입-변형-산출)
Copyright ⓒ 2003
27
[email protected]
변화에 대한 저항
변화의 장애요인
20%
(
40%
60%
80%
)
기존 시스템의 한계
실행력의 결여
실행챔피언의 부재
비현실적인 기대감
다기능팀 성격의 부재
부적절한 팀과 사용자 기량의 부적절성
최종사용자의 비관여
너무 빡빡한 프로젝트 내용과 일정
Source: Information Week, June 20, 1994
Copyright ⓒ 2003
28
[email protected]
100%
변화에 대한 저항
변화에 대한 인간의 일반적 반응(How Humans React to Change)
There is a predictable drop-off in performance
due to the implementation of new processes and
systems. The response is a natural reaction to
major change. Target performance can be achieved
by proactively managing the change.
Active
Anger
Adjustment
Bargaining
Testing
Stability Denial
Shock
Depression
Passive
Emot
ional
Resp
onse
Time
Continuous
Improveme
nt
Uninformed
Optimism
Immobilization
and Denial
Anger
Initiative Completion
Informed Optimism
Acceptance
Bargaining
Informed Pessimism
Hopeful Realism
Testing
• Upward Reaction
Despair
Copyright ⓒ 2003
• Downward Reaction
29
[email protected]
변화에 대한 저항
실제로 변화추진 중 일반적으로 부딪히는 난관(Challenge)
이거 또 유행 아냐?
이렇게 한다고 직원들이 변할까?
성공여부는 이번에도 문화라고?
비용 안들이고 어떻게 안될까?
개인 따로, 조직 따로 ?
Value 측정, 계량화…
평가를 한다고...?
객관적 기준? 부서마다 환경이 다른데? 누가 날?
Copyright ⓒ 2003
30
[email protected]
변화에 대한 저항
기존시스템의 변화에 대한 일반적인 모습
- 개인과 조직간 신뢰의 존재여부에 따라 반응은 달라진다 !
왜 시간이
지나도
지식이
채워지지
않지?
내 지식을
공유한다고 ?
그걸 내가 왜
내 놔야해?
내가 하던
기존 업무
프로세스
외의
부담스러운
일이야
아무리 찾아도
쓸만한 건
하나도
없군…
이거 참 좋은
건데, 왜
이리
협조들을 안
하지?
도대체 이거
뭐 하는
시스템이야?
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31
BSC ?
대체
우리를
얼마나
쥐어
짤려고 ?
평가를
한다고?
제주도
안가면
그만이지
!
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저항극복 전략
저항의 원인과 극복방안
저항의 원인
권한/권력
차원
(이해관계
차원)
권력의 변화와 이동
조직내 권력의 역학관계를 적절히 조정
통제 부재로 인한 혼란
변화과도기를 체계적으로 관리
오너십 부족으로 방관
참여 유도
대가의 부족
변화의 성과를 공유
부담의 증가
변화과정에서의 부담감소(시간,돈,에너지)
미지의 상태에 대한 불안
인식적 차원
변화성과에 대한 이견
부정적인 고정관념
정보 부족
문화적 차원
극복방안
미래방향에 일치하는 건설적 행동을 적극 장려
정확한 정보공유와 분석을 통한 성과점검, 변화목
표를 사실대로 공표
변화필요성 강조, 위기의식 고취
정확하고 충분한 정보제공
터부
터부를 과감히 제거
전통과 타성
바뀔 것과 존중할 것을 명확히 구분
엄격한 방식으로 인한 권태
즐거운 변화 방법 강구
반대를 위한 반대
동참
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저항극복 전략
저항의 원인과 극복방안(계속)
저항의 원인
감정적 차원
환경적 차원
극복방안
선악에 대한 흑백논리
과거상황을 인정하고 새로운 환경변화를 강조
변화주도자들의 우월감
눈 높이 대화
실패에 대한 두려움
인정
실패에 대한 질책
능력향상과 독려
변화적응력, 자원동원력 부
족
개인의 탄력성 향상과 변화자원을 지원
급격하고 전체적인 변화
작고 쉬운 변화를 통한 성공경험의 조기축적 또는
점진적 변화
고독
공동작업
톱의 지원부족
충분한 지원
규정에 부적합
규정에 부합, 사전에 규정을 개정
극단적인 조직구조
중간형태의 중앙집중화 구조(중용의 도)
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변화관리 방향
인간은 본능적으로 변화에 저항한다는 심리를 고려할 때
변화를 위한 접근은 심리상황을 고려하는
(
) 이어야 …
일반적으로 심리적인 상황을 고려한 다음 3단계의
접근방식을 활용한다.
1.
2.
3.
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지식경영의 성공을 위한 변화관리
성공적인 변화관리를 위한 8단계 과정(John K. Kotter)
1.
2.
•시장 및 경쟁환경 분석
•경영혁신의 구심체 구성
•위기 및 기회요인 파악
•하나의 조화된 팀으로
및 분석
3.
•경영혁신의 기본방향
4.
•모든 방법을 동원하여
새로운 비젼과 전략을 알림
제시
일할 수 있도록 유도
5.
•장애를 제거
•비젼실현에 걸림돌이 되는
조직구조나 시스템변경
6.
7.
•가시적 성공사례릉
의도적으로 계획
•계획된 성공사례를 실현
•포상과 칭찬
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8.
•성공체험을 활용한
•새로 도입된 행동규범과
시스템 조직구조,
성과의 관계를 명확히 설정
운영방침 개혁
•합리적 경영자 승계제도
정착
35
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변화관리에 대한 균형된 접근방법
성공적인 조직변화를 위한 변화관리 공식
새로운 경영기법이 조직에 도입되면 일반적으로 조직원의 저항과 일시적 부적응 과정 발생.
조직원의 저항과 부적응 시기를 최소화하고, 조기에 변화 효과를 극대화하고, 빠른 시간
내에 부가가치 창출 조직으로 정착시키기 위해서는 변화관리의 노력이 필수적으로 요구됨
성공적 변혁을 위해서는 변화의 필요성에 대한 인식과 공감, 변혁에 대한 명확한 비전, 변화가능성에
대한 신념과 확신, 체계적인 계획의 실천이 동시에 뒷받침 되어야 함
변혁의 필요성
인식, 공감
X
변혁에 대한
명확한 비전
X
변혁 가능성에
대한
신념, 확신
X
체계적인
계획의 실천
=
성공적
변혁
(없음)
X
비전
X
신념, 확신
X
실천
=
방관
인식, 공감
X
(없음)
X
신념, 확신
X
실천
=
혼란
인식, 공감
X
비전
X
(없음)
X
실천
=
회의
인식, 공감
X
비전
X
신념, 확신
X
(없음)
=
좌절
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변화관리에 대한 균형된 접근방법
균형 잡힌 변화관리에 대한 접근
관리적 역량과 리더십의 균형적 발전은 곧 변화의 균형을 제공하는 중요한 토대임.
리더십
경영층
•기획 및 예산기능
•방향설정
목표달성을 위한 세부단계 및 일정계획 작성
비전을 개발하고 이글 달성할 수 있는 전략개발
이에 의한 예산배정
•인력자원의 집중화
•조직 및 충원기능
조직원들에게 말이나 행동으로 조직이 나아갈
계획집행을 위해 조직의 얼개을 짜고 사람을
방향을 제시하며, 비젼과 전략을 이해하고 실행하
배치
고자 하는 혁신제도부나 TOP을 만듦
규정과 절차, 평가도구 개발
•동기부여 및 사기진작
•통제 및 문제해결 기능
조직원의 욕구를 만족시켜줌으로써 정치적이거
얻어진 결과와 처음계획과의 차이 검토
나 관료주의적 저해요인, 자원의 한계를 극복하도
록 독려함
균형 잡힌
변화관리 접근방안
출처 : John P. Kotter ‘Leading Change’ HBSP(1996)
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변화관리에 대한 균형된 접근방법
성공적인 변화관리의 함수(Formulation for Lasting Change)
변화욕구
명확한
변화구조
공유비전
+
+
리더와
주주몰입
+
+
효과적
의사소통
문화적
개인 및
적합성
+
+ 팀 역량 +
성과측정
및 보상
=
지속적
변화
= (
)
= (
)
= 주인의식
역할모델
= 부재
= 무지
지속적
= 부재
자발성
= 부재
=
(
)
= 지속적으로
변화
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변화관리 실천방법론
그럼 실제로 변화관리는 어떤식으로 진행해야되는 것이지 ?
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변화관리 실천방법론
1. 먼저 강력한 변화추진 팀을 형성하라 ! 팀 구성요소도 점검하라 !
핵심적 의사결정권한이 있는 실행부서 관리자의 참여
혁신방해세력의 흡수
전공/현장경험/국적 등을 충분히 고려
회사내에서 평판이 좋은 사람들로 구성하여 전
달하는 메시지의 솔직성을 향상
혁신주도 지도자들을 충분히 확보
(관리능력+리더십)
변화추진 팀내 구성 인물 : (
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)
40
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변화관리 실천방법론
변화관리 팀 구성의 예
프로젝트 관리본부
CPM
• 변화관리 활동에 대한
총괄 지휘, 감독
품질보증(QA)
• 스케쥴 관리
• 산출물 관리
• 프로젝트 Master Plan 및 필요한
변화관리 활동 제시
총괄 PM 조직
• 변화관리 Action
Plan 및 이행 결과
보고
• 변화관리자의 역할수행 지원
변화관리 조직
Role
단위 프로젝트
PM
• PM사무국내 변화관리 조직과
변화관리 이슈 논의
• 현업 Change Agent 관리
단위 프로젝트
변화관리자
• 단위 프로젝트별 변화관리 활동
관리
일반 현업요원
및 IT 요원
• 변화관리 전략 및 조직
체계, 자원할당의 총괄
• 변화준비상황 진단
• 변화관리 활동계획 수립
• 변화관리 활동 이행 점검
및 개선
• 기존 현업요원 업무와 겸임
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변화관리 실천방법론
변화관리팀의 활동 예
(
주요 내용
)
• Stakeholder/Audience
Assessment
• 변화준비도 서베이
• Audience Impact분석
• 진단 Tool &
Techniques 개발
변화관리 조직
(컨설턴트 포함) • 진단 실시
• 진단 보고서 작성
변화관리 활동계획
변화관리 활동수행
•
•
•
•
• 변화관리 활동계획의
이행
교육, 홍보, 의사소통
회의, 워크샵, 인터뷰
조직 재설계 Plan
인사제도 재설계 Plan
• 변화관리 활동계획
• 워크샵, 회의, 교육
작성
등 일부 활동의 이행
• 진단결과 반영, 인사팀 • 인사 및 홍보조직,
및 단위 프로젝트별
단위 프로젝트 변화
변화관리자의 의견반영
관리자 등의
활동지원
• 전사 대상 교육,
조직 및 인사제도
재설계 등의 이행
인사부서
• 진단결과 해석 조언
• Plan 작성 관련 조언
• Key User 및 해당
부서원 교육 및 미팅
활동이행 점검
• 활동 이행
모니터링
• 모니터링 수행
• 변화과정 진단
• 진단 Tool &
Techniques 개발 및
진단실시
피드백 및 개선
• 활동 이행 피드백 수집
• 개선방안 마련
• 시스템 사용상의 초기
피드백 관리
• 피드백 및 개선 방안
마련
• 활동 이행시 개선내용
반영
• 부서직원에 전달교육
단위 프로젝트별 • 진단결과 해석 조언
변화관리자
Change Agent
& Key User
• Plan 작성 관련 조언
• 전사 대상 사내TV,
사보, 책자발행 이행
• Plan 작성 관련 조언
• 활동 이행 시
개선내용 반영
• 활동 이행 시
개선내용 반영
홍보부서
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변화관리 실천방법론
2. 변화관리에서 최고경영자의 역할은 성패를 좌우한다 !
•혁신을 주도하고 적극적으로
•계몽된 후원자 구실을 하면서
프로젝트에 참여
조직적 보호와 지원 격려를 해줌
•아날로그 디바이스
•GE의 X레이 프로젝트의 경우 CEO인
근본적안 혁신 프로젝트를
개인적으로 출번시키고 자금을 지원
후원자
챔피언
근본적
근본적
잭월치가 자금을 투입하고 CTO가
20명의 기술연구자들을 지원하도록
재촉하여 새생명을 얻음
혁신
혁신
•혁신전선으로 이동하는 것을
동기
유발자
문화
형성자 •근본적인 혁신을 자연스럽고 가치있고
능동적으로 촉발하고 조직에
일반적으로 인정되는 활동으로 받아
널리 관여
들여지는 조직문화를 만듬
•오티스엘리베이터의 CEO는
•3M의 고위 경영진은 프로그램마다
금요일 회의시에 월요일까지
혁신가들에게 목표를 정해주고,
혁신아이디어를 갖고 오라고 촉구
작업을 격려하고 표창하고 포상함
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변화관리 실천방법론
3. 비젼공유 및 전파 등 변화의 성공을 위해 의사소통이 전 과정에서 중요
변화설계
변화유도
욕구유발
비전정의
과정가동
변화실현
변화설계
변화실행
과정측정
커뮤니케이션
커뮤니케이션
목
적
피드백
-Vision 에 대한 오해
-프로젝트에 대한 질문
-추가적인 이슈
매체
주인의식/
개발자/
송신자
- 변화관리조직
-집체교육
-설명회
-포스터
E-Community
-E-mail
-사내 방송
-책자
목표 청중
-각 부서의 사원들
메시지
프로젝트 관련 일반적인 내용
(Vision, 필요성 등)
- Project 상황
- 민감한 이슈들
피드백
시간계획
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변화관리 실천방법론
4. 바람직한 결과를 보이면 보상을 해야 ! 적절히 유인하라 !
* 허쯔버그의 2요인 이론 – 위생요인 vs. 동기요인
내재적 보상
(Intrinsic Reward)
vs
자신으로부터 출발
- 성취욕/ 직무관련 자존심
외재적 보상
(Extrinsic Reward)
조직이 개인에게 주는 것
→ Intrinsic Reward 가 더 중요하다. 이미 IR을 통해 Motivated된 사람에게
ER을 준다 해도 효용이
낮다. 오히려 관심방향을 돌리기 때문에 역효과가 날 수도 있다.
비금전적 보상
(Non-Financial Reward)
vs
칭찬, 격려, 인정, 승진
금전적 보상
(Financial Reward)
급여, 보너스, 포상
→ 비금전적인 보상이 더 중요하다. 특히 전문성이 높은 경우 금전적
보상은 역효과가 날 수도 있다. (대졸사원 vs 기술계)
예상하지 못한 보상
(Unexpected Reward)
vs
예상된 보상
(Expected Reward)
→ 예상치 못한 보상이 Impact가 훨씬 크다. 보상을 기대하고 있는데
못 받게 되는 경우 불만요인으로 작용한다.
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결론
변화의 성공과 실패
- 결 론 -
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결론
변화의 성공과 실패의 고리를 먼저 이해하라 !
: (
)시각접근 vs. (
지식공유 문화를
확산하여 구성원
모두가 업무에
적극 활용하며...
)시각접근의 근본적 차이를 생각하라 !
지식관리체제
덕에 각종 전문
지식을 신속,
정확하게...
기존의
지식을
모아서 모두가
활용하도록...
변화의
(
)
변화관리
귀찮게
또 뭐야...
대강 하지 뭐,
정말 짜증나네
그럼 그렇지,
뭐 별거 없네...
변화의
(
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)
결론
지식경영 실패를 부르는 병
부적절한 지식관리는 정보의 홍수
부족한 지식
조화하기 어려운 지식
인프라만 구축하고 성공하기를 기대
지식경영에 대한 재무적인 결과측정의 어려움
모든 관리자가 지식경영자
중간관리자의 지식경영 기피
암묵지 공유의 실패
누군가 하겠지?
없으면 외부에서 긁어 오지?
왜 이해를 못하는거야?
나는 내 할일 다했어, CEO
KM이 무슨 상품이냐?
자, 네건 네가 알아서 해
어떻게 얻은 노하운데…..
이거 알려주면 내 역할이…..
내가 왜
했을까?
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뭔가 새로운
것을 찾자
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- 12 -
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결론
Vision & Strategy - 변화의 방향
“개인과 조직 모두에게 어떤 이익이 발생하는지 개방적으로 의사전달”
People - 변화의 대상
“ 제도나 시스템으로 사람을 바꾼다는 생각을 버리고
사람들을 어떻게 바꿀 것인지 하는 구성원 변화 방법을 생각하라”
Process – 변화의 과정
“Change(결과)와 Transition(과정) 관리의 차별화…Soft 측면”
Empowerment – 변화의 방법
“효과의 법칙이 지속적으로 작동될 수 있는 조직의 지도”
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Workshop
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50
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실패 기업과 성공기업간 차이분석
프로세스
-지식공유
실
패
기
업
프로세스 및
활용환경 미비
-일시적 필요성에
의한 정보등록
-지식관리체제
미 정립
성
공
기
업
결론
리더십
조직문화
-지식경영
도입을 위한
경영진의
의지는
있으므로
향후 구체적
방향설정이
필요함
-지식관리 전담조직
및 가치인식 부재
-정보의 가치인식과
공유문화 미 구축
-지식경영 도입의
중요요소인 실수를
인정하는 기업문화
없음
7s
기술구현
-인트라넷에 의한
비정형 정보 공유
수준
-약관, 사규, 간행물
등
보상/평가 체계
-지식공유 활성화
를 위한 평가보상
체제 없음
관점에서
분석 요망
인적 네트웍을 활용한 활성화 유도
(시스템 중심이 아닌 ‘사람’ 중심의 전개)
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- 20 -
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변화는 넓게 (
)의 변동을 의미한다.
따라서 문화의 구성요소에 의해 변화관리를 실천한
사례를 분석해 볼 필요가 있다.
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기업문화 7S 관점의 분석
항목
핵 심 성 공 요 인
구현방안
Strategy(전략)
System(프로세스)
Structure(조직)
Staff(종업원)
Skill(핵심역량)
Style(조직문화)
Shared Value
(공유가치)
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순위별 지식순환과정 및 지식활동의 평균분석
1
회사의 목표를 달성하는데 필요한 지식을 파악하고 있음
2
새로운 지식이 있을때 이를 효과적으로 활용함
3
업무를 처리하기 위한 지식을 얻기위해 인터넷을 자주 활용함
4
회사내 정보시스템을 통하여 다른 사람들과 정보를 공유함
5
업무수행시 발생한 지식을 축적하여 다른 업무에 활용함
6
업무처리시 다른 부서의 정보를 쉽게 이용할 수 있음
7
업무해결에 필요한 지식을 얻기 위하여 사내 자료를 많이 활용함
8
우수사례로부터 얻어지는 교훈을 업무에 활용함
9
업무해결에 필요한 지식을 얻기 위하여 사내 게시판을 많이 활용함
10
다른 부서 사람들과 지속적인 유대관계를 유지하고 있음
11
업무표준서, 산업통계표 등을 DB 에 저장하여 업무에 활용함
12
선진 우수사례를 도입하여 자신의 업무에 적극적으로 활용함
13
습득한 지식이 이론과 실무가 겸비되어 보다 효과적으로 되었음
14
근무하는 부서가 아닌 다른 부서 사람들과 지식을 공유하고 있음
15
직무훈련, 품질관리 활동, 제안제도 등을 통해 획득한 지식을 축적함
16
지속적인 업무처리 개선이나 경영혁신을 수행하고 그 결과를 축적함
17
축적된 정보를 효과적으로 활용하기 위하여 지속적으로 갱신/유지함
18
새로운 일을 수행하는데 있어 사내 교육 프로그램결과를 적극 활용함
19
연구소 등의 핵심부서의 전문적인 지식을 공유하고 있음
20
전문적인 지식(고객지식/R&D/수요예측 결과)을 체계적으로 축적함
21
능력향상의 기회를 업무와 연계하고 있음
22
회사내 정보 및 지식의 체계적인 관리가 적정함
23
충분한 학습을 통하여 업무에 임하고 있음
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지식활동유형
54
평균점수
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어떻게 사람을 움직일 것인가?
IT 측면으로 접근할 것인가?
Non-IT 측면으로 접근할 것인가?
새로운 조직을 구성할 것인가?
기존 조직을 활용할 것인가?
시스템을 Evolution할 것인가?
Revolution할 것인가?
하향식 접근(Top-Down) 할 것인가?
상향식 접근(Bottom-Up) 할 것인가?
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55
[email protected]
지식경영 기본 틀 관리방법
Bottom-up
Middle up & down
Top-down
지식창조
의 주체
(
) 창조
활동의 초기단계에
창조된다.
기업가적 중간관리
층을 중심으로 한
(
)이 창조
기업가적 개인이
창조
KM 전개관점
계층에 기초한 배분
'돈'의 시너지 추구
종합적 관점에서
명확한 배분
자기조직화 원칙으로
'사람'의 시너지 추구
구조적 특성
큰 본사
강력한 스탭
업무의 매뉴얼화
(
) 을 '핵'
으로 한 조직
(
)경영의 가능성
작은 본사 및 스탭
자율성을 가진 자기
조직화 조직
촉매로서의 리더십
조직의 정보 창조
잡음, 혼돈 증폭
Sponsor적인 리더십
정보의 창조
잡음, 혼돈을 전제
프로세스
특성
강력한 Top의 (
정보처리 철저
혼돈, 잡음의 제거
축적된
지식
(
컴퓨터화
잠재적
결점
회사와 Top의 운명
공동체
과당경쟁에의 돌입
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)의 축적
)
(
축적
)및(
구성원의 피폐
56
)의
(
)의 축적
체감, 실감으로 개인
에 체화
시간이 걸린다
개인간의 조정 곤란
[email protected]
조별 분임토의
1. 지식경영 ISSUE
2. 지식경영 실행상 문제점
3. 지식경영의 성공적 도입을 위한 문제점 해결방안
4. 지식경영을 위한 전략적 추진과제
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57
[email protected]
분임토의 결과
이슈
Copyright ⓒ 2003
문제점
해결방안
58
추진과제
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