Transcript 전통적 리더십 이론
리더십 리더십에 관하여 경영학과 200443293 정병철 리더십이란 리더십 정의 리더십이란 목표를 달성하는 방향으로 영향력을 행사하는 과정 영향력의 행사 → 사람들을 변화시키고(transform), 새롭게 하며(renew), 힘을 주고(energize), 영감을 주는(inspire) 행위임. transform leadership renew energize inspire 조직목표달성 리 더 십 이 론 리더십이란 리더십이란 그 자신을 통해서보다는 다른 사람의 직접적인 노력을 통해 조정된 Compbell 집단의 유효성에 대한 한 개인의 기여라고 정의함. 사회적 기술이 리더십의 기본이 된다는 사실을 강조하면서, 사회적 기술이란 다른 Mayo Tead 사람의 생각을 받아들이고 공동의 과업에 동질적인 참여를 촉진하는 그러한 방법으로 다른 사람들의 태도나 생각에 대해 반응하는 능력을 나타낸다고 함. 다른 사람들이 하기를 원하기 때문에 지도자가 그들에게 제안한 것을 하도록 하는 능력이다. 민주적 리더십이 본질이다. 리더십이란 조직적인 노력을 하는 사람들이나 그들의 활동을 이끄는 개인의 행동의 Bernard 특질이라고 함. 리 더 십 이 론 리더십이란 리 더 십 이 론 4E Energy(에너지) 잭웰치 Energize(동기부여) 1P Edge(집중/결단력) Passion(열정) Execution(실행력) 리더십이란 리더십의 과정 •리더(leader), 구성원(follower), 상황적 요소(situational factors) 들의 함수관계. (2) 리더십의 과정 •위계적 지위로부터 발생하는 직권과 구별. 리더십의 특성 •리더십은 사람에 의해서 만들어지는 활동(활동 중심은 개인) •리더십은 과정으로서의 특성(정적인 것이 아니라 역동적인 행위) •리더십은 사람에게 영향을 주기 위한 활동 •리더십의 가장 중요한 요인은 '영향력'이다. 영향력을 받는 대상은 추종자들이며, 그들의 감정 및 행동에 대한 영향력을 만들어 내기 위한 활동 •리더십의 목표는 (3) 리더십의 특성목적달성 •리더십은 의도적임(특정한 목적의 달성을 위한 행위) 리 더 십 이 론 리더십이란 리더십의 목표 •조직 및 집단 목표의 선택 •조직 및 집단 내외에서 발생하는 여러 가지 사건에 관한 해석 •목표 달성을 위한 업무활동의 조직화 및 구성원의 동기 유발 •구성원들간의 협동관계 및 팀워크의 유지 •조직 및 집단 하부로부터의 지지와 협조 도출 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 특성이론 특성이론(trait theories): 1940 ~ 1950년대 특징 리더의 개인적 특성에 초점을 두어 성공적 리더의 특성과 자질을 탐구한 리더십의 가장 초기이론. 효과적인 리더에게는 비효과적인 리더와 구별될 수 있는 보편적 특성이 존재함. 기본전제 어떤 특정한 특성들을 갖추게 되면 효과적인 리더가 될 수 있음 . 효과적인 리더의 특성 육체적 특성 사회적 배경 지능 Personality 과업과 관련된 특성 사회적 특성 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 특성이론 특성이론(trait theories): 1940 ~ 1950년대 한계 연구자에 따라 리더십의 특성 자질을 다르게 제시함. 특성간의 우선 순위를 정할 수 없음. 일반적으로 인정되는 뛰어난 리더십은 상황에 따라 다르나 특성이론은 상황을 무시하고 너무 리더의 개인적 특성에 초점을 맞추어 현실성이 떨어짐. 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 행동이론 행동이론(behavioral theories): 1950~1960년대 특징 특성이론의 한계를 극복하기 위해 실제적인 리더의 행동과 형태에 초점 효과적인 리더는 그들이 특별한 리더십 행동에 의해 비효과적인 리더와 구별됨 르윈외 (Lewin et al)의 이론 리더십의 유형을 세 가지로 구분하여 각각의 유형이 추종자에게 미치는 영향력을 규명하려 했던 최초의 연구로서 그 의의가 큼 • 독재형(autocrat): 구성원에 대한 지시행위 중심 • 민주형(democratic): 구성원의 참여를 촉진하는 행위 중심 • 자유방임형(laissez-faire): 지시, 촉진 행위 모두를 사용하지 않음 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 행동이론 행동이론(behavioral theories): 1950~1960년대 오하이오(Ohio) 연구 특징 리더 행동을 두 가지로 봄 • 그는 하급자에게 분명한 직무를 정해준다. • 그는 수행할 일에 대한 스케줄을 짜준다. 구조주도 측정 과업을 조직화하고 정의하며 업무를 할당하고 의사 요구한다. 구조주의 행동 • 그는 집단구성원들이 정해진 규칙과 규정을 따르도록 소통의 망을 확립하여 업무집단의 성과를 평가하는 설문의 예 structure (initiating •그는 )데드라인을 중시한다. 행동 보면 편안함을 느낀다.복지를 신뢰,나누다 상호존경, 우정, 지원, 구성원의 배려 행동• 그는 이야기를 고려 측정 • 그는 친구처럼 언제든지 위한대해주면서 관심을 나타내는 행동 만날 수 있게 해준다. (consideration) 설문의 예 • 그는 집단구성원들 각자의 개인적인 형편까지 신경 써준다. • 그는 제안을 받으면 그것을 실행에 옮긴다. 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 행동이론 행동이론(behavioral theories): 1950~1960년대 오하이오(Ohio) 연구 연구 결론 높은 구조주의 행동과 높은 배려 행동을 동시에 추구하는 리더십이 집단의 과업성과를 높일 수 있는 가장 이상적인 리더십 한계점 각각의 리더십 유형의 효과성을 보여주지 못함 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 행동이론 행동이론(behavioral theories): 1950~1960년대 미시간(Michigan) 연구 오하이오 연구처럼 어떤 유형의 리더 행동이 업무집단의 성과와 구성원의 만족을 가져오는가를 찾아내는 데 있음 . 직무 중심적 리더십 유형 (job-centered leadership style) 세밀한 감독과 합법적이고 강제적인 권력을 활용하여 업무계획표에 따라 이를 실천하고 업무성과를 평가하는 데 초점 구성원 중심적 리더십 유형 (employee-centered leadership style) 인간 지향적이며 책임의 위임과 구성원의 복지, 욕구, 승진, 개인적인 성장에 대한 관심을 강조 연구 결론 : 구성원 중심적 리더들이 더 높은 집단 생산성과 더 높은 직무만족에, 직무 중심적 리더들은 더 낮은 집단 생산성과 더 낮은 직무만족과 관련됨 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 행동이론 행동이론(behavioral theories): 1950~1960년대 관리격자(managerial grid)이론 오하이오 연구와 미시간 연구의 리더십 행동의 두 가지 차원에 기초를 두고 Blake와 Mouton이 제시 관리격자를 활용하여 두 가지 요인으로 구분 사람에 대한 관심 생산에 대한 관심 리더십 행위의 초점이 리더와 추종자간의 관계의 질을 향상시키는 것에 맞춰진 것을 의미 리더십 행위가 조직 또는 집단의 목적달성에 초점을 두기 때문에 목표달성을 위한 지시적인 행위를 위주로 표출됨 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 행동이론 행동이론(behavioral theories): 1950~1960년대 관리격자(managerial grid)이론 행동 이론의 한계 ① 연구결과들이 상황에 따라 달리 나타나고 있기 때문에 연구결과를 일반화할 수 없음 첫째, 높은 생산 관심과 낮은 사람관심의 리더십 유형(=과업형 리더십) -리더십 행위는 극단적으로 목적과 업무달성에 초점을 두며 철저한 지시와 통제를 통하여 생산성 향상을 강조 리 더 십 이 론 리더십 행동유형과 리더십 효과성 간에 일관된 상관성을 확인하지 못함 둘째, 높은 생산관심과 높은 사람관심의 리더십 유형(=팀 지향적 리더십) - 목적과 임무달성을 강조하는 동시에 추종자의 참여를 강조 ② 리더십 효과성에 영향을 미치는 상황적 요소를 고려에 넣지 않음 리더십) 셋째, 낮은 생산관심과 낮은 사람관심의 리더십 유형(=무관심형 - 리더의 역할 수행을 위해 최소한의 에너지만 소비함 넷째, 낮은 생산관심과 높은 사람관심의 리더십 유형(=호인형 리더십) - 목적과 임무 달성보다는 추종자들과의 관계설정을 강조하는 리더십 유형 다섯째, 보통의 생산관심과 보통의 사람관심의 리더십 유형(=중도형 리더십) - 추종자의 욕구만족과 목적의 임무의 달성을 균형적으로 추구함 결과 : 상황적 요인을 배제한다면 높은 생산관심과 높은 사람관심의 팀 지향적 리더십 유형이 집단의 생산성과 집단 구성원의 만족을 위해 가장 이상적임 전통적 리더십 이론 : 상황이론 피들러의 상황이론 상황이론이란? ▶ 리더가 처해 있는 조직 상황과 리더와의 관계를 밝힘으로써 리더십을 해하려는 사회심리학적 접근 ▶ 조직 상황은 조직의 구조와 기능, 집단의 성격과 목적, 구성원의 태도와 요구 등을 의미함. ▶ 리더십은 사회적 상황과의 관계에서 나오는 산물이며, 상황에 따라 리더의 특성과 리더십의 효과성이 결정된다고 봄. Fiedler의 상황 적합 모형(contingency model) 리더십의 유효성은 지도의 행동과 특정한 상황적 요소의 상호작용에 의존하며, 일정 한 리더십 스타일에 부합하는 상황에 리더를 배치해야 한다고 주장함. LPC(Least Preferred Co-Worker) 척도를 개발하여 리더의 동기유발구조를 측정하고 8가지 상황조건을 제시함. 즉, 리더의 LPC점수와 리더십 유효성의 상관성은 복잡한 여러 가지 상황 변수에 따라 결정된다고 봄. 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 상황이론 피들러의 상황이론 Fiedler의 상황 적합 모형(contingency model) 리더의 직위권한 리더가 공적 지위를 차지함으로써 생기는 권력. 공식적 권한뿐만 아니라 조직이 리더를 지지하는 권한의 배경까지도 포함됨. 상황 변수를 결정하는 3가지 요소 과업구조 집단의 업무구조(구조적 또는 비구조적), 업무의 형태 등 리더와 구성원 간의 개인적 관계 리더가 부하로부터 받는 신임과 충성 정도와 부하들에 의해서 매력적인 인물로 지각되는 정도를 의미. 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 상황이론 피들러의 상황이론 Fiedler의 상황 적합 모형(contingency model) 원인변수 결과변수 리더의 LPC 점수 집단성과 상황매개변수 • 지도자와 구성원의 관계 • 과업의 구조화 • 지도자의 지위 권력 3가지 요소의 결합방법: 8가지 결합이 나옴 (상황이 리더에게 가장 호의적인 데서부터 가장 비호의적인 데까지) 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 상황이론 피들러의 상황이론 Fiedler 연구의 약점 과업지향형 리더 리 더 십 이 론 호의적인 상황 비호의적인 상황 ▒ 모든 상황을 8가지로 국한시키기 어렵다는 현실적 문제 성과 극대화 ▒ LPC 척도를 사용하여 리더십 유형을 리더 스스로 판단하게 함으로써 상황의 호의성이 중간 정도인 상황 조직 구성원이 생각하는 리더십과 리더 자신이 생각하는 리더십간의 gap이 큼. 관계지향형리더 ★ 리더특성과 상황이 적합하지 않은 경우 피들러는 리더의 특성을 타고난다고 가정하므로 상황에 맞는 리더를 임명하든지 상황을 리더에 알맞게 변화시켜줘야 함. 전통적 리더십 이론 : 상황이론 Reddin의 3차원 모형 리 더 십 Blake & Mouton의 관리망 모형+Fiedler의 상황조건 이론 이 리더십의 3차원: 과업차원, 관계성차원, 상황에 따른 효과성 차원 론 조직의 상황변수 조직의 심리적 풍토 과업수행 기술 상급자와의 관계 동료와의 관계 하급자와의 관계를 제시 효과성 차원 관계성 차원 과업 차원 <그림 2> Reddin의 리더십 모형의 효과성 차원 전통적 리더십 이론 : 상황이론 Reddin의 3차원 모형 ▶ 기본적인 리더십의 유형(과업차원+인화차원) 통합형(과업과 인화에 모두 관심) 관계형(인화중심적) 분리형(과업과 인화에 모두 관심이 낮음) 헌신형(과업중심적) ▶ 기본적 리더십에서 상황적 요소에 따라 효과성 차원(제3의 차원) 의 연속선 상에 리더십 유형이 있는 것으로 봄. ▶ 리더의 다양한 리더십 유형들이 리더십의 3차원과 5가지 상황 변수에 따라 효과적 또는 비효과적일 수 있음. 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 상황이론 Reddin의 3차원 모형 효과적인 리더십 개발자형 경영자형 관료형 자선독재형 기본 리더십 관 계 성 비효과적인 리더십 선교사형 타협자형 유기자형 독재자형 관계형 통합형 분리형 헌신형 과업성 •자료: Reddin, W.J. (1970). Management Effectiveness. New York: McGraw-Hill. P. 230. Reddin의 3차원적 리더십 모형 리더십 유형은 양분되는 것이 아니라 상황적 요소에 따라 효과성 차원의 연속선상에 있음. 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 상황이론 Reddin의 3차원 모형 기본 모형 보다 효과적 보다 비효과적 통합형 높은 관계 높은 과업 경영자형 동기유발을 통한 높은 기준 설정을 하며, 개인차를 고려하고 팀 관리 중심 타협자형 부적절한 압력에 소극적이며, 외적 압력에 쉽게 영향 받는 의사결정 분리형 낮은 관계 낮은 과업 관료형 규칙과 규정의 공평과 현상유지 방임형 수동적이며, 경우에 따라 간섭, 책임표기 헌신형 낮은 관계 높은 과업 자선적 독재형 해야 할 일을 알고 일 추진의 저항을 최 소화하며, 효율적으로 추진 독재형 일 추진과정이 완고하고, 타인에 대한 불신이 높으며, 즉시적 일에 관심 관계형 높은 관계 낮은 과업 개발형 타인을 신뢰하는 온화한 인간으로 구성 원의 개인적 발달에 관심 선교사형 대인 조화에 관심을 두며 조직의 위기상황에서도 선의를 전도 <표 3> Reddin의 효과적 리더 유형과 비효과적 리더 유형 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 상황이론 House의 경로 목표 이론(Path Goal Theory) 리더가 조직목표를 효과적으로 달성할 수 있는 경로-목표를 마련해 준다면 구성원들의 행동에 도움을 줄 수 있고 동기유발, 만족감에 긍정적인 영향을 줌 구성원들에게 경로 목표를 제공해 줄 수 있는 네 가지 지도력 유형 지시적 리더십, 지원적 리더십, 참여적 리더십, 성취지향적 리더십 상황적 요인 •구성원 특성 (통제의 소재, 부하의 능력, 욕구와 동기) •환경적 요인 (과업, 작업집단, 공식적 권위체제) House는 리더는 주어진 상황에 따라 네 가지 리더십 유형을 적절히 활용함으로써 소기의 조직 목표를 효과적으로 달성할 수 있다고 주장함. 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 상황이론 House의 경로 목표 이론(Path Goal Theory) 4가지 유형의 지도력 유형 지시적 리더십(directive leadership) 지원적 리더십(supportive leadership) 지시적 리더는 하위자 들에게 기대 수준을 알려주고, 행동 방식을 구체적으로 지시하고 규칙과 절차 준수를 요구함. 지원적 리더는 친근하며, 하위자 들의 욕구, 지위, 복지에 관심이 있음. 하위자 들을 동등하게 대우하며, 작업환경을 더 즐겁게 하기 위해 노력함. 참여적 리더십(participative leadership) 하위자와 정보를 교환하고 하위자 들의 생각을 의사결정에 적극적으로 반영함. 성취지향적 리더십(achievement-oriented leadership) 하위자 들에게 도전적 목표를 세워주고 최고 수준의 과업성취를 강조함. 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 상황이론 House의 경로 목표 이론(Path Goal Theory) 지도자 행동 지시적 지원적 참여적 성취지향적 구성원의 기대 효과성 보상의 호의성 성과-보상의 수단성 노력-성과의 기대 만 족 동기유발 성 과 상황적 요인 구성원 특성 환경적 요인 * 자료: House, R. J. (1971). A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness, Administrative Science Quarterly 16(spring). p.321. House의 경로-목표 리더십 모형 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 상황이론 House의 경로 목표 이론(Path Goal Theory) 상황 리더행동 구성원에 대한 영향 구성원들의 자신감부족 지원적 리더십 목적과 보상을 성취하기 위한 자신감 증가 모호한직무 지시적 리더십 부상 경로 명료화 도전적직무 부족 성취지향리더 십 높은 수준의 목적 설정 부정확한 보상 참여적 리더십 구성원들의 요구 명료화 /보상 변경 결과 좀더 높은만족 과 수행개선 * 자료: Daft, R. I. (2002). The leadership Experience. U.S.A.: Thomson. p. 94. 조직의 경로-목표 상황과 리더 행위 리 더 십 이 론 전통적 리더십 이론 : 상황이론 성과 House의 경로-목표 이론은 복잡한 상황요인과 네 가지 리더십 유형을 상호 연관시켜 특정 한 리더십 행동의 효과가 달라지는 이유를 설명할 수 있는 상황조건 이론에 크게 이바지 하였음. 한계 리더와 구성원 사이에 존재하는 지각의 차이를 고려하지 못함. 네 가지 리더십 유형의 객관적 구분이 어려움. 리더가 모든 상황을 고려한다는 것은 불가능함. 리 더 십 이 론 최근의 리더십 이론 : 변혁적 리더십 변혁 한 상황 혹은 한 체계로부터 다른 상황, 다른 체계로의 대치(변환) 작용 또는 다른 변형 (metamorphosis) 작용을 의미. 양적, 질적으로 전혀 다른 내용이 포함되어야 함. 변혁적 리더십(Burns, 1978) 광의: 1980년대 이전의 전통적 리더십(거래적 리더십)과 대비되는 새로운 관점의 리더십 협의: 높은 수준의 도덕적 가치와 이상에 호소하여 추종자들의 의식을 더 높은 단계로 끌 어올리고, 이들을 전인격체로 대우하고 동기화시키고, 행동을 끊임없이 변화시켜 기 대 이상의 직무성취를 가능케 하는 것. 리 더 십 이 론 최근의 리더십 이론 : 변혁적 리더십 변혁적 리더십(Bass, 1985) 12 10 조직이 설정된 성과의 중요성과 가치에 대해 보다 잘 인지하도록 구성원들의 의식 수준을 높이는 과정. 구성원들로 하여금 개인적 이익을 초월하도록 유도하고 상위수준의 요구가 충족될 수 있도록 욕구를 활성화시키는 과정. 8 6 조직의 상황을 주도하는 변화 관리자로서의 리더의 중요성을 강조하고 4 구성원의 조직목표에 대한 높은 헌신성을 갖게 하는데 초점을 두어야 함. 2 0 -2 리 더 십 이 론 최근의 리더십 이론 : 변혁적 리더십 변혁 한 상황 혹은 한 체계로부터 다른 상황, 다른 체계로의 대치(변환) 작용 또는 다른 변형 (metamorphosis) 작용을 의미. 양적, 질적으로 전혀 다른 내용이 포함되어야 함. 변혁적 리더십(Burns, 1978) 광의: 1980년대 이전의 전통적 리더십(거래적 리더십)과 대비되는 새로운 관점의 리더십 협의: 높은 수준의 도덕적 가치와 이상에 호소하여 추종자들의 의식을 더 높은 단계로 끌 어올리고, 이들을 전인격체로 대우하고 동기화시키고, 행동을 끊임없이 변화시켜 기 대 이상의 직무성취를 가능케 하는 것. 리 더 십 이 론 최근의 리더십 이론 : 변혁적 리더십 교환적(거래적) 리더십과 변혁적 리더십 교환적 리더십(transaction leadership) 관리자와 직원들 간의 계약에 기초 보상의 조건 및 제재에 대한 사항이 이미 정해져 있어 계약조건, 조직의 정책 및 부적절한 자료 등에 의해 리더의 리더십이 제약을 받음. 구성원들의 자발적인 문제해결이나 조직에의 적극적 헌신 등과 같은 고차원적인 질적 변화를 이해하는데 역부족임 변혁적 리더십(transformation leadership) 과업의 중요성과 가치의 증대를 통해 팀과 조직을 위해 구성 원이 자신의 이익을 초월 하게 함. 구성원의 욕구를 고차원의 수준 으로 높임으로써 최초에 기대했 던 것 이상으로 직무를 수행하 도록 동기를 유발시킴. 교환적 리더십의 효과를 보강시 켜주면서 궁극적인 가치는 추종 자들의 동기부여에 의해 가외의 노력을 유도함. 리 더 십 이 론 최근의 리더십 이론 : 변혁적 리더십 변혁적 리더에게 요구되는 자질과 행동방식 베니스와 나누스(Bennis & Nanus, 1985) 비전의 설정 헌신과 신뢰 구축 조직 학습의 촉진 카메론과 울리크(Cameron & Ulrich, 1986) 창조적 준비성 변화에 대한 저항 특성 이해 변화에 대한 저항의 극복 비전의 제시 구성원의 현실 참여 유도 바스와 아볼리오(Bass & Avolio, 1990) 카리스마(charisma) 영감(inspiration) 개인적 배려(individual consideration) 지적 자극(intellectual stimulation) 서지오바니(Sergiovanni, 1990) 조직의 목표 또는 비전의 설정을 통한 리더십 발휘 구성원들에 대한 권한위임을 통한 리더십 발휘 조직의 목표달성을 위해 지원해주는 권력으로서의 리더십 행위 조직의 질 관리 차원을 문화적 차원으로 생각함 공동 가치의 유지를 철저히 하고, 실천에서는 폭넓은 재량권과 유통성 발휘 리더십을 도덕적 행위로 생각함 레잇우드(Leithwood, 1994) 조직목표: 폭 넓게 수용되는 학교비전의 제시, 학교목표와 우선순위에 대한 합의 형성, 성과에 대한 높은 기대 부여 조직구성원: 개별적인 지원과 지적 자극 제공, 교직생활에서 모범을 보임 조직구조: 책임과 권한 분산, 의사결정 권한 공유 학교문화: 학교비전을 명확히 하고 수월성 추구, 학교문화 강화 학교 재구조화를 위한 리더십으로서의 변혁적 리더십 Podsakoff 등(1990) 비전의 설정 및 정교화 솔선수범 조직목표의 공유 높은 성과기대 인간적 지원 지적 자극 리 더 십 이 론 최근의 리더십 이론: 카리스마 리더십 카리스마란? ‘gift’(신이 주신 재능) 사람의 마음을 사로잡는 능력 개성으로 상대방을 움직일 수 있게 하는 파워 카리스마 리더십이란? 대중을 심복시켜 따르게 하는 지도자의 뛰어난 능력이나 자질에 기인하여 추종자로 하여금 불가항력적으로 따르게 하는 천부적인 리더십 능력 카리스마적 리더십의 특성 비전과 명확한 표현 : 현상보다 더 나은 미래를 그리는 하나의 비전을 갖고 다른 사람에게 이해 가능한 용어로 비전의 중요성을 분명히 설명할 수 있음. 개별위험 : 높은 개별 위험을 떠안고 고비용을 치르며 그리고 비용을 달성하기 위해 자신을 기꺼이 희생하려 함. 환경 민감성 : 변화를 불러일으키는데 필요한 환경적 제약요소와 자원을 현실적으로 평가할 수 있음 즉 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 잘 알고 있음. 추종자 욕구에 대한 민감성 : 다른 사람의 능력을 지각하고 그들의 욕구와 감정에 반응을 보임. 인습에 사로잡히지 않는 행동 : 관습에 얽매이지 않은 신선한 행동. 리 더 십 이 론 최근의 리더십 이론: 카리스마 리더십 카리스마적 리더십 모델 리더의 행동 부하의 확신 비전제시 목표달성 확신으로 높은 기대감 기대감 상승 부여 목표추구행동 비전 실현 확신감 부여 비전 실현 행동과 대안 제시 모티베이션 리더와 비전에 대한 충성 희생과 헌신 기대감 상승으로 자아실현감, 결과 노력증대 자존심 확보 목표달성의 의미감 상승 조직몰입 직무만족상승 높은 성과 리 더 십 이 론 기업의 경쟁력 제고를 위한 윤리적 리더십 기업 경쟁력 핵심요소 기업윤리의 정착과 실천 윤리적 리더심의 중요성 윤리적 리더십의 중요성 의사결정의 순간마다 암묵적으로 연관 선택이나 환경에 대응 시 윤리에 의한 방향 설정 윤리 이론 행위의 결과에 초점 리더의 행위 행위를 지배하는 의무와 규칙에 초점 리더의 자질 덕성이론 – 학습을 통해 습득 윤리적 이기주의 공리주의 이타주의 행위 자체의 옳고 그름 1 논 문 요 약 기업의 경쟁력 제고를 위한 윤리적 리더십 리더들의 윤리적 책임의 중요성 경청과 공감 존경 권한 위임 신뢰 영향력 리더십 발휘 타인에 대한 봉사 정직 타인존중 실행원칙 윤리적 공동체 구성 정의 1 논 문 요 약 기업의 경쟁력 제고를 위한 윤리적 리더십 실행원칙 부하들을 위한 봉사정신은 부하들로 하여금 리더에 대한 충성도 상승 부하들을 진정한 인격체로 인정해 줌으로 해서 자신들의 업무를 자신을 가지고 수행할 수 있음 부하들 공평하게 대하라 윤리적 리더십이란 단순히 기업의 도덕성만을 강조하는 데에서 그치는 개념이 아니라, 경영 혁신을 통한 최상의 부가가치의 창출로 종업원과 주주 등 이해 관계자를 만족시키고, 능력에 따른 정정당당한 경쟁으로 시장에서 확고한 신뢰를 얻는 것을 의미한다. 개방적이고 솔직한 태도로 부하들의 신뢰를 얻어라 부하들과의 합의하에 공동의 목표설정 윤리적 리더십을 통해 기업 경쟁력 제고 1 논 문 요 약