Transcript No Slide Title

갈등, Power, 설득
Roadmap
•팀 갈등의 이해 및 갈등관리
팀 갈등의 원천
효율적 갈등관리 전략: 갈등 과정관리를 위한
generic model
•Power의 본질 및 필요성
•효과적 설득 전략의 핵심 요소
2
갈등
팀갈등의 이해와 갈등관리
The Course of Conflict
Confrontation &
Escalation
Resolution
Conflict
Routine
Interaction
4
팀 갈등의 몇 가지 전형적 증후
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
5
할당된 과제가 타당성이 없다며 무조건적으로 과제를
회피
상호 간에 예상된 의견차이가 출현하고, 궁극적으로는
감정적 대응 및 인신공격
상호간 의견차이를 예상하여 무조건적으로 갈등을
회피
당면 과제와 관련없는 과거사실만을 반복적으로 언급
리더는 종종 명목상 리더에 불과
개인 간 갈등이 집단 간 갈등으로 쉽게 확대
팀 조화를 깨뜨리는 분파 및 동맹의 출현
갈등 및 분파구조의 일반화
팀 갈등의 원천
▪ 개인간(대인) 갈등
• 성격, 태도, 선호, 행위스타일, 이해관계
• 커뮤니케이션 모드: 주장형 (Assertive), 공격형 (Aggressive),
반응유도형 (Responsive)
▪ 분파간 갈등
• 개인간 갈등은 종종 집단 간 혹은 분파 간 참호화된
갈등(entrenched conflict)의 표면적 증상에 불과. 개인별
이해관계의 조정만으로는 잘 해소되지 않음
• 상대방에 대한 고정관념적 지각(외집단 동질성효과), 내집단편애,
극단화된 행동, ‘dominance display’
▪ “고정된 파이”오류(Fixed-Pie Fallacy)
• Win-or-Lose mentality
• 대부분의 협상장면에서 문제를 일으키는 주된 요인
6
Communication Mode: AS, AG, R
▪ “Mr.김, 자네 오늘 회의 내내 내 말을 방해만 했어. 내 말을
끝가지 들어주게. 그래야 내가 무슨 생각을 하는지 알고
자네도 그에 따라 대응할 것 아닌가?...” ___
▪ “Mr.강, 그건 내가 불과 10초전에 예기했잖아…책상에
코밖고 있지 말고 밖에 나가서 찬물로 머리감고
커피냄세좀 맡고 다시 들어와. ___
▪ “Miss박의 의견에 대해서 Mr.김의 코멘트를 들었으면
좋겠네. Mr.김, 자네 지난 몇 주 동안 그 문제를 알아보고
있었던 걸로 아는데, Miss박의 의견에 대해서 아무말이
없는 것은 동의의 표시인가? 아니면 자네의 의견을
말해주겠나? ___
7
효율적 갈등관리 전략
▪ 고정관념 및 편견에 기초한 판단에서 탈피
• 회피와 접근의 동시적 사용
─
─
회피: 고정관념적 생각 억제
접근: 상대방의 입장에서 판단하는 훈련(perspective-taking)
▪ ‘다양성’의 가치에 대한 이해 증진
• 교육, 훈련, 팀사회화 과정에서 필수
▪ 과제, 역할, 팀 성과에서 공동운명 지각
▪ 분배구조의 개선 및 ‘무엇이 공정한가’에 대한
합의유도
▪ Conflict Process 관리
8
무엇이 ‘공정’한 것인가?
• 형평(Equity)
• 기여도에 따른 비율적 배분
• 평등(Equality)
• 모든 사람에게 똑같이 배분
• 필요기준(Need-Based)
• 현재의 결핍정도에 따른 배분
• 배상기준(Restitution-Based)
• 과거의 박탈대상이었던 사람에게 최대 배분
• 현상유지(Status quo)
• 변동없이 과거의 기준 적용
9
팀 갈등의 전개 과정: Confrontation & Escalation
▪ Uncertainty – Commitment
• 자기 집단의 입장에 대한 몰입 증가
─ Supporting arguments의 탐색 및 발굴
─ 집단 입장의 공적 표명 및 이에 대한 집단내 동조 증가
─ 집단의 선택 및 결정 합리화(선택적 접촉, 편향된 정보처리)
─ Entrapment
▪ Perception – Misperception
• 상대방 행동에 대한 편향된 귀인
─ 무지, 무능력, 적대감, 흠집잡기 좋아하는 성격 등에 귀인 (cf. 기본
귀인오류)
─ 집단극화, 외집단 동질성 지각
▪ Weak tactics – Strong Tactics
• 약속, 보상, 토론 대신 위협, 처벌, bullying 에 의존
• 상황에 대한 진술과 요청에서 불평과 명시적 요구로 전환
10
(계속)
▪ Reciprocity – Upward Spiral
• 갈등상황 초기에는 ‘눈에는 눈’식의 상호성 규범이 지배적
• 갈등 증폭 과정에서 ‘Overmatching’ 이 빈번하게 발생 (cf. 최고조의
갈등상태에서는 undermatching 등장)
▪ Few – Many
• 갈등 초기에는 비교적 적은 수의 사람들이 개입되었다가 갈등
증폭 과정에서 점점 더 많은 사람들이 개입
• 갈등 상황에 다양한 종류의 집단이 개입
─
동맹형성, 중립 집단 포섭, 적대적 집단들 중 일부와 전략적 연합
▪ Irritation – Anger
• Frustration, irritation, discontent 등의 정서상태가 anger, anxiety,
animosity로 발전
• 정서조절 실패, 공격적 언어사용, 신체폭력, 공격적 심상형성
11
팀 갈등의 과정 관리를 위한 Generic Model
▪ Uncertainty – Commitment – Negotiation
• Soft vs. Hard vs. Principled negotiation
▪ Perception – Misperception – Understanding
• 각 집단의 주요 needs와 목표에 관한 ‘구체적’ 정보소통
• 신뢰, 협력, 상호이해의 증진, 공정성을 reference
point로
▪ Weak Tactics – Strong Tactics – Cooperative
Tactics
• Sharing, problem solving, synthesis, maximizing joint
outcomes, high concern for self and others, win-win
12
(계속)
▪ Reciprocity – Upward Spiral – Downward Spiral
• 비교적 장기간에 걸친 지속적 협력
• ‘Consistency’의 본질
─ 무조건적 협력제공
─ 협력으로 시작, 상대의 대응에 따라서 reciprocation의 방향
결정(‘tough but fair”)
▪ Few – Many – One
• 갈등의 직접 당사자 이외의 불필요한 동맹관계 해체
• Third party의 활용
▪ Irritation – Anger – Composure
• 정서조절, “열 세고 말하기”, 적절한 humor 사용, 사과, 감사,
인정의 표현
• 부적정서, 지나치게 강한 정서표현을 삼가는 협상 규범의 개발 및
준수
13
Three Types of Negotiators (Fisher & Ury, 1981)
Soft
14
Hard
Principled
상대를 친구로 생각
상대를 경쟁자로 생각
본인과 상대는 ‘문제 해결자’
‘합의’에 목표를 둠
‘승리’에 목표를 둠
효율적,우호적인 ‘wise outcome’
관계유지를 위해 본인이 양보
관계유지를 위해 상대방에게
양보 요구
‘사람’을 ‘문제’로부터 분리
‘사람’과 ‘문제’에 모두 soft
‘사람’과 ‘문제’에 모두 hard
‘문제’에는 hard, ‘사람’에는 soft
상대방을 신뢰
상대방을 불신
상대방에 대한 신뢰 수준과
독립적으로 협상 진행
자신의 입장 쉽게 수정,절충
자신의 입장 고수
‘입장’이 아니라 ‘interest’에 초점
Make offers
Make threats
Explore interests
Disclose one’s ‘bottom line’
Mislead as to one’s ‘bottom line’
Avoid having a ‘bottom line’
합의를 위해서 일방적 양보 감내
합의를 위해서 일방적 이득 요구
상호 이득을 위한 대안 개발
상대방이 수용할 단일
solution탐색
자신이 수용할 단일 solution탐색
다수의 solution 탐색; 결정은
나중에
합의도출 고집
자신의 입장 고집
객관적 준거 사용 고집
압력에 굴복
압력의 사용
압력이 아닌 원칙과 이성에 굴복
의지력/고집싸움 회피
의지력,고집 싸움에서 이기려 함
의지력/고집과는 독립적인 준거
사용
기타 갈등관리를 위한 주요 전략들
▪ Front-end work
• 분명한 목표와 agenda를 사전에 홍보하여 미팅을 최대한 구조화
• 구조가 없는 미팅에서는 과거이슈들이 반복되고, 새 이슈를
과거의 잣대로 평가하며, 문제구성원 통제 불가능
▪ 미팅=갈등의 medium
•
•
•
•
미팅 Purpose를 구체화
People 선택
미팅의 내용과 포멧을 주의깊게 Plan
미팅 Process를 관리(rules, team contract)
▪ 갈등 중재 시 자신이 합법적으로 행사할 수 있는 권한의
한계를 명확히
▪ 의견의 불일치점을 사전에 점검하여 대응 계획
마련(Scenario planning)
▪ 고정된 파이 오류를 피하고 “통합적” 해결책 모색
15
전형적인 갈등관리 행동들
Source: Farmer & Roth (1998)
FORCING
(지배형)
주장성
(본인의
need충족)
COLLABORATING
(win-win 형)
COMPROMISING
(타협형)
AVOIDING
(회피형)
ACCOMMODATING
(순응형)
협동성
(상대방의 need 충족)
16
Jo-Harry Window
팀원들 간의 신뢰와 개방성의 정도를 이해하는 모델
내가 알고
있는 부분
남이
알고 있는
부분
남이
모르는
부분
17
내가 모르는
부분
열려있는
(Open)
보지 못하는
(Blind)
숨기고 있는
(Hidden)
미지
(Unknown)
*Joseph Luft와 Harry Ingham
Building Trust
▪ Three Types of Trust
• Deterrence-based
─
─
─
행동상의 일관성, 즉 이해 당사자들이 서로에 대한 약속을
지키리라는 믿음에 기반
위협, 약속을 준수/위반했을 때 초래될 결과 강조(처벌, 제재,
법적 조치, 유인, 보상)
다양한 형태의 surveillance system과 bureaucracy
수반(Reactance의 문제)
• Knowledge-based
─
─
행동의 예측가능성, 즉 상대방에 대해서 충분하고 정확한
정보를 지니고 있다는 믿음에 기반
상대방에 대한 의존성과 몰입감 증진
• Identification-based
─
─
18
상대방의 욕구와 의도에 대한 empathy에 기반
이해 당사자 간에 서로의 선호, 태도, 가치 등에 대한 이해와
동일시, 정서적 유대감 존재
Power
Power의 본질 및 필요성
19
Benevolent & Malevolent Power
▪ Power가 무조건 부패로 연결되는 것은 아님
▪ Power 그 자체가 나쁜 것이 아니라, 사람들이 나쁜
방식으로 사용하는 것
• Power의 사용은 개인의 가치와 신념을 반영
─
─
20
자신 및 타인, 그리고 전체 사회를 발전시키는 기회
자신의 이기적 욕구 충족을 위한 도구
조직에서 Power의 획득 및 활용
▪ 모든 조직에 개인간 및 팀간 power의 불균형 존재
▪ Power의 심리적 경험 = ‘Pleasure’ & ‘Stress’
▪ ‘The necessity’ of power
• Power의 적극적 활용없이 제대로 기능할 수 있는
사회나 조직은 없다
• 조직에서 설득은 정당하고 적절한 Power에 기반하여
이루어져야 한다
“Powerlessness…breeds bossiness (and ineffectiveness)
rather than true leadership” (Kanter, 1979)
21
Sources of Power
▪ Coercive Power
• 처벌과 위협을 가할 수 있는 능력 기반
▪ Reward Power
• 보상을 제공할 수 있는 능력 기반
▪ Legitimate Power
• 조직 내 지위에 수반되는 권한행사 기반
▪ Expert Power
• 조직에 중요한 정보 및 전문성에 기반
▪ Referent Power
• 타인들의 ‘liking’ 기반
22
The ‘Three Types’ of Power Use
Type
Affiliative
Leader
‘Making people happy’
Application of Power
• 업무 완수보다 부하들의 호감 중요시
• 내규나 절차보다 부하들을 기쁘게 하기 위해 노력
• 한계: 업무상 규칙이나 업무요건과 불일치하는
의사결정, Happiness ≠ Productivity
• 호감보다는 업무완수를 위한 영향력 행사에 초점
• 강요와 통제로 부하들의 취약성을 높이기보다는
자율과 책임을 보장함으로써 부하들 스스로 ‘strength’를
‘Making people strong’
경험
• 한계: ‘리더’에 초점화된 충성심과 의존성
Personal Power
Leader
Institutional
Leader
‘Making the institution
strong’
23
• 리더로서의 개인적 영향력 행사보다는 조직을 위해서
영향력 행사
• 항상 전체 조직을 우선시, 개인적 희생감수, 철저한
직업윤리, 조직에 기여하는 부하들에 대한 철저한 보상
Source: McClelland & Burnham, 2003.
EMPLOYEE RESPONSES TO
BASES OF POWER
Team spirit
Clarity
Institutional
Personal-Power
Affiliative
Sense of
Responsibility
0
10
20
30
40
50
Percentile ranking relative to national norms
24
60
The 1 & 2 of Persuading “With” Power
(Adapted from Pfeffer, 1992, 1998)
1. Power와 영향력을 ‘분석’의 대상으로 보고,
실제로 분석하라
•
•
•
•
25
Power를 행사사여 성취하고자 하는 바가 무엇인가?
내가 영향력을 행사할 수 있는 사람들은 누구인가? 그들은
어떤 사람들이며 무엇을 원하는가? 그들과 나는 어떻게
상호의존되어 있는가? (인적 및 물적 자원, 전문성, 시간과
공간, 외부 연결망 등)
내가 지니고 있는 Power는 무엇에 기반한 것인가? 설득을
위해서 내가 추가로 개발하거나 발굴해야 하는 power
source는 무엇인가?
Power를 행사하기 위해서 어떤 전략을 사용할 것인가?
Analyzing Interdependence
26
▪ I depend on…
▪ ...depends on me
▪ For...
▪ For…
Power Profile
Power 특성
진실성 : 항상 진실을 말함
사회성 : 타인과 잘 어울림,호혜추구
의사소통 능력 : 의견이나 생각을 설득력있게 전달
성취: 존경과 추앙을 받을만한 개인적 성취
카리스마 : 감동을 주고 충성심 유발
창의적 사고 : 새롭고 앞서가는 생각
협력 유도 : 타인들로부터 협조와 도움
자신감 : 중요한 이슈를 거리낌 없이 토론
신뢰감 : 약속을 잘 지키고 ‘숙제’ 철저
27
평균
이하
평균
평균
이상
(Cont’d. )
2. 조직 내에서 세력을 발휘할 수 있는 위치를 점하라
• 드러나 있지 않거나 다른 사람들이 특별히 주의를
•
•
•
•
•
28
기울이지 않는 자원을 찾아낼 것
동맹을 형성할 것
사람들과 잘 지내고, 자신이 싫어하는 사람을
handle하는 능력을 키울 것
조직 내 structural hole을 점유할 것
사람들의 ‘mind’는 물론이고 ‘heart’까지 사로잡을
것(Charismatic leaders)
위와 같은 일들을 하는 것이 싫거나 꺼려지면, 그러한
일들을 하지 않아도 되는 자리를 찾을 것
설득
효과적 설득 전략의 핵심 요소
29
Persuasion in Organizations
▪ 조직원들로 하여금 ‘그들 자신의 선택에 따라서’
당신이 원하는 바를 하도록 하는 것
• 개방형 사고
─
“…자네 생각도 일리가 있는데, 그렇게 하면 문제가
해결된다고 생각하나?” vs. “…자네 생각도 일리가 있는데,
그렇게 하면 어떻게 문제가 해결될 수 있다고 생각하나? 다른
사람들은 어떻게 생각하는지 알고 있나?”
• 조직 구성원들이 진정으로 원하는 바를 아는 것에서
출발
─
30
동기화 요인에 대한 피상적 수준의 이해가 아닌 그 사람의
주요 관심사, 성취목표, 경력개발 위협요인과 촉진요인,
조직에 대한 관점 등에 대한 깊은 수준의 이해
Strategies for Effective Persuasion
▪ Issue framing
▪ 사실적 정보와 기능적 전문성 기반
▪ Credibility, credibility, still more credibility…
•
•
•
•
•
•
Trustworthiness
동전의 양면을 모두 이야기 할 것
‘Walk the talk’
비밀을 지킬 것
자신이 신봉하는 가치를 일관되게
견지할 것
아이디어 탐색을 촉진하고 격려할 것
상대방의 관심사를 먼저 고려할 것
(Adapted from Lueke, 2005)
31
Expertise
• 자신의 아이디어를 철저히 연구할 것
• 현장을 경험할 것
• 신뢰할 수 있는 source를 활용할 것
• Sample proof를 제공할 것
• Buzzwords를 학습하고 활용할 것
• 자신의 credential을 공개하고 공유할 것
• Endorsement를 수집하고 활용할 것
(계속)
▪ 설득 대상자를 철저히 이해할 것
• 설득 범위에 있는 사람들은 누구인가?
─
─
─
Decision makers: 제안을 승인하는 의사결정 권한자
Key stakeholders: 제안이 승인될 경우 영향받는
이해당사자
Influencers: 의사결정 권한자와 stakeholder에게
정보나 조언을 제공하는 사람들
• 수용성 분석
─ E-mails, 회의, body language, 게시판
• Audience 분류
32
Audience Classification
Type
33
Persuasion Strategy
Hostile
•유머,라포형성, schmoozing
•합치점과 유사점 초점, 전문성 입증, 분명한 증거 제시
•Win-Win이 목적임을 명시, 상대방이 가치를 두는 이득 초점
Uninterested
•가능한 이익에 대한 주의 환기
Uninformed
•전문성과 자격증명을 통해서 신빙성 담보
•단순 명료한 프리젠테이션
•개인적 경험담을 활용하여 정서적 유대 형성
Neutral
•가능한 이익 강조, 간단 명료한 주장 및 근거자료
•일화, 개인적 경험담 활용
•거부/반대할 경우 발생 가능한 손해를 지적
Supportive
•가능한 이익을 remind
•반대자들로부터의 공격을 예견토록 하고 도움 제공
•분명한 deadline이 명시된 action plan 제공
34
분임토의
갈등 사례
35
갈등 사례
교수간
교수와
주임교수간
기초와
임상간
교실과
교실간
교수와
간호사간
원인
해결방안
(또는 해결했던 성공담)