Transcript PM을 위한 100가지 규칙 (100 Rules for Project Managers) By Jerry Madden and Rod Stewart.

PM을 위한 100가지 규칙
(100 Rules for Project Managers)
By Jerry Madden and Rod Stewart
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이 교훈은 NASA Goddard Space Center의 Flight
Projects Directorate의 Associate Director인 Jerry
Madden이 수집한 것이다(Jerry는 이들 지혜 의 보석을
수년간에 걸쳐 다양한 미확인 출처에서 수집했다).
1995년 1월 1일 Alabama Huntsville 소재 Mobile
Data Services의 Rod Stewart에 의해 편집된 후
1996년 7월 9일에 개정되어 오늘에 이르고 있다.
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목차
1.프로젝트 관리자
2.초기 작업
3.의사소통
4.인적 자원
5.검토 및 보고
6.계약 관리
7.엔지니어와 연구자
8.하드웨어
9.컴퓨터와 소프트웨어
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목차
10.경영층과 프로젝트 사무국
11.계획수립과 예산 평가
12.고객
13.관리 지침서
14.의사결정
15.직업 윤리
16.팀워크
17.실패의 수락과 회피
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1.프로젝트 관리자
규칙 #1: 프로젝트 관리자는 자신의 프로젝트를 위해
무언가 만들고 있는 모든 사람들을 최소한 한번은 찾아
보아야 하고, 프로젝트와 관련된 모든 관리자를 알아야
하며(정부와 계약자 모두), 통합 팀 멤버들도 알아야 한다.
사람들은 프로젝트 관리자가 그들의 일에 관심을 가지고
있다는 것을 좋아한다. 가장 좋은 방법은 관리자가 그들을
방문해서 하고 있는 일을 직접 눈으로 보는 것이다.
규칙 #2: 프로젝트 관리자는 프로젝트 계약자를 동기
부여하는 것이 무엇인지 알아야 한다(예를 들면, 보상
시스템, 재무 시스템, 정책, 그리고 회사 문화 등).
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1.프로젝트 관리자
규칙 #3: 관리 원칙은 아직도 예전과 같다. 단지 도구만
바뀌었을 뿐이다. 당신은 여전히 일을 수행할 적절한
사람들을 찾아내고 그들이 일할 수 있도록 비켜 주어야
한다.
규칙 #4: 누구와 협상하든지 공정하게 하라. 세상은 생각
만큼 넓지 않다. 너무 자주 같은 사람들과 일해야 하기
때문에 놀랄 수도 있다. 그들이 원한을 품게 하기 보다는
당신을 존경하도록 하는 게 더 낫다.
규칙 #5: 부도덕하거나, 비열하거나, 또는 철저히 싫어
하는 사람이 프로젝트 관리자가 될 수 있다. 정신이
없거나, 일을 질질 끌거나, 흐리멍텅한 사람은 프로젝트
관리자가 될 수 없다.
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1.프로젝트 관리자
규칙 #6: 느긋한 프로젝트 관리자는 임명되기를 기다리
거나, 실패 직전에 있는 사람이다. 보안은 프로젝트 관리
에 일상적인 것이 아니다.
규칙 #7: 신참 관리자가 부딪치는 하나의 문제점은 모든
이들이 자신의 문제를 풀기 원한다는 것이다. 고참
관리자는 고위 경영자들로부터 이런 소리를 들었다. "그런
빌어먹을 문제점들을 해결해! 그래서 우리가 당신을
고용한 거야."
규칙 #8: 일을 빨리 하는 것은 당신에게 생각할 여유를
주지 못한다. 장미 냄새를 맡을 수 있는 시간을 반드시
가져야 한다. 당신의 일에 대해, 조치 결과를 이해할 수
있는 시간을 가져야 한다.
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1.프로젝트 관리자
규칙 #9: 보스는 작업을 어떻게 수행하는지에 대해서는
모르지만, 원하는 것이 무엇인지를 알아야 한다. 만약
모른다면, 보스는 자신이 무엇을 기대하고 원하는지를
찾는 게 더 낫다. 눈먼 리더는 다람쥐 쳇바퀴 돌듯 애만
쓰고 소득이 없을 수 있다.
규칙 #10: 성공적인 관리자는 모두 역량이 있고, 실패한
관리자는 모두 역량이 없는 것은 아니다. 운은 여전히
성공과 실패를 결정하는 중요한 역할을 맡고 있다. 그러나
운은 역량이 있고 열심히 일하는 관리자를 선호한다.
규칙 #11: 결단코 프로젝트의 누구에게도 멸시를 받지
않도록 노력해야 한다. 그건 별로 좋은 모습은 아니다. 그
결과 당신은 다른 사람과 같은 레벨에 놓여지게 된다.
게다가, 프로젝트는 상처를 남기고 끝나 버리게 된다. 8
1.프로젝트 관리자
규칙 #12: 너무 자기 중심적이어서 자신의 처지를 바꿀 수
없는 경우를 만들지 말라. 특별히 당신의 부하가 당신이
틀렸다고 할지라도. 당신은 당신이 잘못된 결정을 내렸을
때 부하들이 그것이 잘못 되었다고 말할 수 있도록
프로젝트에서 자세를 길러야 한다.
규칙 #13: 관리자 자신이 시스템 관리자이거나 또는 재무
관리자일 경우, 모르긴 해도 자신의 마음을 열기 위한
시도를 해야 할 사람이다.
규칙 #14: 대부분의 관리자는 그들 스탭의 능력과 스킬 로
성공한다.
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2.초기 작업
규칙 #15: 문제의 씨앗은 일찍 뿌려진다. 초기 계획수립 은
프로젝트의 가장 중요한 부분이다. 대부분의 실패한
프로젝트, 또는 프로젝트 문제점들을 검토해 보면 처음
부터 재앙이 발생하도록 잘 계획되어 있었다는 것을 보여
준다.
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3.의사소통
규칙 #16 : 의사소통이 잘 되고 조기에 경보를 발하는
시스템을 원한다면 협력하고자 하는 노력이 필요하다.
프로젝트 관리자는 자신의 파트너들에게 무슨 일이
진행되고 있는지 알려고 노력해야 하며, 어떤 루머에
대해서, 또는 계획의 실제적 변화에 대해서 먼저 그들에게
말할 수 있어야 한다. 설령 그들의 취해야 할 조치가
적다고 하더라도 일이 최종 마무리 되기 전에 파트너들과
상의해야 한다. 파트너가 앞을 보지 못하게 하는 프로젝트
관리자는 친절하다고 여겨질 수도 있지만, 한편으로 완전
무결하지 못한 사람으로 간주된다.
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3.의사소통
규칙 #17: 대화는 거저 먹기가 아니다; 따라서 사람들과
기술적 문제를 이해하는 가장 좋은 방법은 알맞은 사람과
이야기하는 것이다. 적절한 수준에서 대화의 부족은
치명적이다.
규칙 #18: 대부분의 국제 회의는 영어로 진행된다. 미국인,
독일인, 이탈리아인 등과 같은 대부분의 참가자 들에게
영어는 외국어다. 말한 내용이 잘못 통역 되지 않도록
적절한 토의를 가지는 것이 중요하다.
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3.의사소통
규칙 #19: 당신은 당신이 관리하는 분야의 용어를 모르
거나, 당신이 접촉하고 있는 분야의 용어에 대해 무식 하면
안 된다. 현대 관리자에게 교육은 필수다. 컴퓨터나
의사소통, 그리고 세상의 나머지 현대적 "풍(ese's) "에
대해 배울 수 있는 쉬운 코스가 있다. 이야기된 것과
기록된 것에 대해 이해할 수 없다면 관리를 할 수 없다.
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4.인적 자원
규칙 #20: 당신은 모든 것을 다 지켜볼 수 없다. 당신이
지켜볼 수 있는 건 사람들이다. 당신이 엉성한 작업은
받아들이지 않을 것이라는 것을 그들이 알게 해야 한다.
규칙 #21: 우리는 자신들의 관심이 수행하는 일 보다는 더
장대한 데 있는, 또는 적어도 이것이 경험 있는 관리자
에게는 그렇게 보인, 사람들을 육성해 왔다. 경험이 많은
관리자에게는 새로운 사람들이 내용 보다는 형식에 흥미
를 느끼는 것처럼 보인다. 문제는 경험 있는 관리자가
옳으냐 아니면 그냥 나이가 들어서 그런 것이냐 하는 점
이다.
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4.인적 자원
규칙 #22: 고급 기술자, 품질 검사자, 그리고 감독자는
모든 서식이나 검토 자료는 물론 좋은 산출물을 얻기 위해
더 중요하다.
규칙 #23: 대부분의 문제는 사람으로부터 나온다. 그러나
만약 그들이 그걸 인정하도록 놔두면 안 된다. 정말 약한
부분이 어디인지 알기 위해, 프로젝트에서 일하고 있는
사람들을 사귀어 보라.
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4.인적 자원
규칙 #24: 일 중독에 대해 반드시 관심을 가져야 한다.
그것으로 인해 만약 사람들이 잘못된 방향으로 간다면,
짧은 시간에 상당히 손해를 끼칠 수 있다. 그들에게 부하를
걸어, 너무 일찍 탈진시킬 수도 있지만, 그런 것들은
대부분 자연 발생적이기 때문에, 그들에게 많은 부하를
걸었다는 것을 판단하기가 어렵다. 그런 사람들은 충분히
쉴 수 있도록 해주고, 작업 과부하가 정상의
11/4에서 1 1/2을 초과하지 않도록 하는 것이 중요하다.
규칙 #25: 항상 당신의 내부 지원자의 가장 하위 레벨과
교섭하도록 하라. 당신이 원하는 것은 일을 하고 있는
사람의 지원이기 때문에, 교섭으로 그와 더 가까워질 수
있으면 더욱 좋다.
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4.인적 자원
규칙 #26: 만약 당신이 보지 않고 묻지 않고 분석을
시키지도 않는 사람을 데리고 있다면, 그들에게 다른
곳으로 옮기라고 요구하라.
규칙 #27: 개인적인 시간은 상당히 중요하다. 당신은
관리자로서, 다른 사람의 시간 가치를 깨달을 수 있도록
주의를 기울여야 한다(예, 당신이 지시한 작업과 미팅이
필요한 것처럼..). 가능하다면, 당신은 반드시 불필요한
일로부터 스탭을 보호해야 한다(예, 어떤 요구사항은
무시하거나, 또는 요구한 사람에게 거절을 표시하는 등).
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4.인적 자원
규칙 #28: 작업을 모니터하지만, 그것을 마치는데 도움을
주지 못하는 사람들은 무엇이 어떻게 돌아가는지 결코
알지 못한다(참여하는 것은 우월성의 핵심이다).
규칙 #29: 우수한 사람에게 통제할 필요가 있는 퍼즐 한
부분을 주는 것보다 등을 두드려 주거나, 보상하는 것 보다
더 나은 동기부여는 없다.
규칙 #30: 자신들의 작업을 자랑하기를 좋아하지 않는
것은 매우 무능한 것이다.
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4.인적 자원
규칙 #31: 드물지만 오직 한 사람만이 할 수 있는 일이
있다. 이런 경우는 보통 때보다 더 많은 기술과 스킬을
요하는 기술적인 분야에서 일어난다. 이런 사람들을 잘
돌봐야 하지만, 가능한 그들이 일을 빨리 마치도록 하라.
그 일을 다른 사람에게 시키면 두 배 또는 세 배 이상
걸리며 제품은 보통 표준 이하가 된다.
규칙 #32: 사람들은 그들 자신 만의 방법대로 일을 하는
근거를 가지고 있다. 대부분의 사람들은 작업을 성공적
으로 마치기를 원한다. 만약 그렇지 못했을 경우, 그들이
방법을 모르거나 기대하는 것이 정확하게 무엇인지를
모르는데 문제가 있다.
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4.인적 자원
규칙 #33: 문제를 풀기 위해 추가적으로 사람이 필요
하다면, 당신은 요리 경험이 미숙한 요리사처럼 사람들을
배치시키는 것부터 시작해야 한다.
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5.검토 및 보고
규칙 #34: NASA는 검토자를 임명하고 검토 자료를
구축해 왔다. 한번 확실하게 구축되면, 시스템은 생존하기
위해 열심히 싸운다. 그렇기 때문에 대부분 그렇게 하라.
검토 자료가 당신에게 도움이 될 수 있는 방법을 찾기 위해
노력하라.
규칙 #35: 검토의 횟수는 증가하지만 지식은 잘 이전 되지
않는다; 따라서, 당신의 모든 차트와 프리젠테이션 자료는
이런 사실을 염두에 두고 구축되어야 한다. 이것은 당신이
프리젠테이션 사이 끼워 넣을 필요가 있는 슬라 이드를
만들 수 있는 능력이 있어야 한다는 것을 뜻한다.
규칙 #36: 검토자에게 아무 것도 숨기지 말라. 그들과
당신의 평판은 같은 선에 있다. 모든 약점이나 오점을
노출시켜라. 변명하지 말고 사실대로 이야기 하라.
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5.검토 및 보고
규칙 #37: 외부 검토는 제일 나쁜 시간에 예정되어 있다;
따라서, 당신이 빠르게 응답할 수 있도록 업무와 기술적인
자료를 가장 최신으로 유지시켜라. 최신 자료를 가지고
있지 않을 경우 해고 통지를 받는 원인이 될 것이다.
규칙 #38: 당신의 스탭을 공개적으로 깎아 내리지 말라
(공식적인 미팅에서, 당신이 그들에게 시킨 일에 대한
결정을 번복하지 말라). 만약 당신이 변경 지시를 내릴 때
조차도, 결코 당신의 스탭이 구축에 대한 책임에서 벗어
나게 하지 말라.
규칙 #39: 검토는 검토자를 위한 것이 아니고 검토 받는
사람을 위한 것이다. 만약 검토받는 사람이 아무 것도
배우지 못한다면 그 검토는 실패한 것이다.
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5.검토 및 보고
규칙 #40: 작업 미팅에는 대략 6명이 참석한다. 이 보다 큰
미팅은 정보 전달을 위한 것이다( 12명 이상이 참석 하는
미팅에서 시간을 낭비하는 경우가 가끔 발생한다는 것을
경영 과학 사례가 보여 주고 있다).
규칙 #41: 검토와 보고 횟수는 경영진의 이해와 비례
한다(예, 경영진이 활동에 대해 조금 알거나 이해하지 못할
경우, 그들은 더 많은 검토와 보고서를 요구한다). 이런
환경 하에서, 활동에 약간 익숙한 일반적인 사람이 이것을
이해할 수 있도록 자료가 제공되는 것을 명심할 필요가
있다. 자료를 간단하고 명확하게 유지하는 것은 사람의
지적능력을 모욕하는 것이 결코 아니다.
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5.검토 및 보고
규칙 #42: 활동 보고를 서류에만 의존하는 관리자는
실패자로 알려져 있다.
규칙 #43: 문서는 지식을 대체하지 못한다. 무엇이어야
하는가, 무엇이 발생할 수 있는가, 그리고 현실 사이에는
굉장한 차이가 있다. 문서는 일반적으로, 급속하게 진부해
가는 시간에 대한 정적인 그림이다.
규칙 #44: 당신이 매달 보고서를 제출했다고 해서, 연간
보고를 생략할 수 있을 것으로 생각하지 말아라. 만약
경영자가 월간 보고서를 이해했다면, 따로 연간 보고서는
요구하지 않을 것이다.
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5.검토 및 보고
규칙 #45: 약어가 고통이 될 수 있다. 각 프로젝트 마다 수
천 개나 된다. 최고 경영자도 수백 개 정도는 알아야
한다고 요구한다. 당신의 목표가 혼란스럽지 않는 한,
그것을 프리젠테이션에 조금만 사용해라.
규칙 #46: 요구사항과 싸우는 것 보다 어리석은 문서
작업을 하기가 쉽다는 것을 기억하라. 만약 장래의 작업을
많이 줄일 수 있는 글로벌 한 현안인 경우에만 그렇게
하라.
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6.검토 및 보고
규칙 #47: 프로젝트 관리자는 계약자 작업의 감시자가
아니라 운전자가 되어야 한다. 보상비 차원에서, 정부
관계자는 계약자가 높은 성과를 얻을 수 있도록 가능한
모든 노력을 기울여야 한다(예를 들면; 스케줄을 잘
맞추거나 훌륭한 산출물을 만들어 내는 것과 같은).
계약자는 실망을 주지 않는다. NASA가 그랬고, 그것이
그들이 지원을 능동적으로 해야 하는 이유인 것이다.
이것은 그가 작업을 제대로 끝내지 못했다는 것을 뜻하기
때문에 낮은 성과로 인해 계약자 측의 관리자는 물론 정부
프로젝트 관리자도 명예에 손상을 입을 수 있다.
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6.검토 및 보고
규칙 #48: 보상비는 계약자와 정부 모두를 훈련시키는 좋은
도구이다. 획득한 성과는 양쪽의 관리 스킬은 물론
프로젝트의 상황을 나타낸다. 프로젝트 관리 측정
시스템(PMS : Project Management Measurement
System)은 성과를 검증하는데 사용되어야 한다. 계속해서
성과가 나쁠 경우 최고 경영자가 개입해서 이유를 밝혀야
할지도 모른다. PMS와 일관성을 가진 양호한 성과는
프로젝트가 잘 수행되고 있다는 것을 나타낸다. 그러나 만약
이들 성과가 PMS와 일관성을 갖지 못하면 최고 경영자는
반드시 그 이유를 찾아 내기 위한 조치를 취해야 한다.
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6.검토 및 보고
규칙 #49: 계약자측 인력의 사기는 정부 관리자에게
중요하다. 불평 많은 사원이 만든 차를 사기를 원하지 않는
것처럼, 당신은 동기 부여가 되지 않은 사람들이 개발한
운항 하드웨어를 사기를 원하지 않는다. 당신은
프로젝트에 관련된 모든 인력의 사기를 진작할 수 있는
적극적인 역할을 수행해야 할 것이다.
규칙 #50: 계약자와 친하게 지내는 것은 좋다. 계약자의
친구가 되는 것은 당신이 객관적으로 존재하는데 위험이
된다.
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6.검토 및 보고
규칙 #51: 당신의 계약자는 당신의 스탭과 일대일 접촉을
원하는 경향이 있다는 것을 기억하라. 당신의 스텝 멤버
모두는 연간 계약에 대해 당신에게 적어도 한 사람 분의
원가를 부담시킨다.
규칙 #52: 계약자는 정부 쪽의 상대를 평가하고 프로젝트
에 알맞게 스텝을 배치하는 경향이 있다. 만약 당신 쪽이
시시하다고 생각하면, 그들은 당신의 프로젝트에 일을 더
못하는 사람들을 배치시킬 것이다.
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6.검토 및 보고
규칙 #53: 계약자는 그들이 무엇을 하고 있는지에 관심을
기울이고 있는 고객에게 잘 대응한다. 그러나 계속적으로
그들의 액티비티에 대해 결과를 보고 비판하는 고객에게는
그렇게 잘하지 않는다. 기본적인 규칙은 고객은 항상 옳지만
만약 고객이 계약자가 일을 수행하기 위해 짠 계획 대신,
항상 자신 만의 방법으로 일을 수행한다면 비용은 증가될
것이라는 것이다. 기본 규칙은: 계획에 결함이 있거나 너무
비용이 많이 드는 경우를 제외하고는 결단코 계약자의
계획을 바꾸지 말라 는 것이다 (예,속담에 보다 더 나은 것은
나은 것의 적이다).
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6.검토 및 보고
규칙 #54: 산업계에서, 능력없는 프로젝트 관리자를 위해
필요한 유일한 해결책은 빨리 그 관리자를 해고하는
것이다. 산업 분야에서 프로젝트 관리자의 주요 직무는
고객을 행복하게 만드는 것이다. 당신을 행복하게 만드는
일은 제시간에 적절한 비용으로, 좋은 산출물을 만들어
내는 것이지 아부하는 것이 아니다. 이런 사실을 당신과
함께 일하고 있는 이가 확실히 알 수 있도록 하라.
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7.엔지니어와 연구자
규칙 #55: 과도한 설계는 일상적이다. 엔지니어들은 퍼즐과
미로를 좋아한다. 그들이 자신의 설계를 간단하게 만들도록
유도하라.
규칙 #56: 문제 발생의 첫째 징후는 스케줄 또는 비용
곡선으로부터 나온다. 엔지니어들은 자신들이 문제점을
안고 있다는 것을 제일 나중에 알게 된다. 엔지니어들은
타고난 낙천주의자들이다.
규칙 #57: 프로젝트는 내부에 많은 자원을 가지고 있다.
모든 계약자들과 기기 개발자들을 고려하는 5명 내지
10명의 시스템 엔지니어들이 있다. 이들이 문제점을
격파하는데 사용할 수 있는 강력한 자원인 것이다.
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7.엔지니어와 연구자
규칙 #58: 많은 관리자는, 프로젝트에 계약되어 있는
연구자들을 데리고 있기 때문에, 연구자들이 자신들의
고객이라는 것을 잃어 버리고, 많은 시간을 관리자들이 하는
것보다 더 쉽게 최고 경영자와 접촉하는데 쓰고 있다.
규칙 #59: 대부분의 연구자는, 당신이 그들의 실험 기회를
위태롭게 하지 않는 한 이성적이다. 만약 당신이 그들이
진실하다고 믿는다면 그들은 당신과 함께 일할 것이다.
이것은 그들이 자신의 계획을 줄이는 것을 의미한다.
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8.하드웨어
규칙 #60: 항공 산업에서, 이전에 날아 오른 하드웨어 같은
것은 없다. 다음 유닛을 구축하는 사람들은 대개 이전
유닛은 결코 보지 않는다. 조금이라도 변경이 있을
것이다(대규모 변경일 수도 있다); 운영 환경도 변화 왔다;
유닛을 체크하는 사람들은 대부분 그 유닛 또는 테스트
장비를 잘 알지 못한다.
규칙 #61: 대부분의 장비는 설계자가 계획한 대로가
아니라, 구축하면서 작동된다. 이것은 설계 레이아웃,
설계자의 역할에 대한 잘못된 이해, 또는 부품 명세를 잘못
이해하는데 기인한다.
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9.컴퓨터와 소프트웨어
규칙 #62: 컴퓨터 시스템과 같이 현대적 기법을 사용하지
않는 것은 엄청난 실수다. 그러나 컴퓨터가 생각을
시뮬레이트한다는 것을 잊어버리는 것은 더 엄청난
실수이다.
규칙 #63: 소프트웨어는 지금껏 하드웨어의 모든 변수
들을 채용해 왔다(요구사항 차이, 비행 임무 비용의 높은
백분율, 품질 통제 요구, 검증 절차 요구 등). 결점이 없다
는 것을 확인하는 것은 불꽃처럼 어렵다는 것이 추가된
특징이다. 첫째로 기본 시스템을 작동시켜라. 그리고 나서
방울과 호루라기를 추가해라. 더 새로운 버전이 작동
한다는 것에 대한 강한 자신감을 가지고 있다 할지라도
지금 작동하고 있는 버전을 절대 버리지 말라.
소프트웨어에 대한 비상 계획을 가질 필요가 있다.
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9.컴퓨터와 소프트웨어
규칙 #64: 지식은 종종 시뮬레이션이나 시험에 의해
갱신된다. 그러나 컴퓨터 모형은, 잘못된 입력 자료에 의한
것이 아닌, 숨겨진 결함을 가지고 있다.
규칙 #65: 옛날엔, 엔지니어들이 실지 훈련 경험이 있었고,
기술자들은 어떻게 전자 제품이 작동하고 무슨 기능이
있는지 이해했다. 그리고 레이아웃 기술자들도 알고
있었지만, 오늘날은 오직 컴퓨터만이 확실히 알고 있고,
그것은 이야기 하지 않는다.
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10. 경영층과 프로젝트 사무국
규칙 #66: 당신은 최고 경영자가 왜 어떤 일을 했는지를
알려고 추측하지 말라. 만약 당신이 알 필요가 있다면
물어봐라. 당신을 깜짝 놀라게 할 만한 놀라운 대답을 들을
것이다.
규칙 #67: 몇 몇 경영자는 농담을 좋아한다는 것을 ,
그리고 다른 이들은 그것을 이야기할 경우에 만 그것을
좋아한다는 것을 알라.
규칙 #68: 보스가 결정 권한을 가졌다는 걸 기억하라.
그들이 잘못됐다는 생각이 들면, 보스에게 당신이
생각하는 걸 말하라. 그러나 만약 그가 여전히 자신의
방법으로 수행하길 원한다면 그의 방식대로 수행하라;
그리고 당신은 결과가 성공적일 수 있도록 최선을 다하라.
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10. 경영층과 프로젝트 사무국
규칙 #69: 당신이 결정할 수 있는 것을 경영자에게 절대로
요구하지 말라. 당신이 할 수 없다는 것을 명쾌 하게
설명하는 문서가 있다는 것을 모른다면, 당신은 결정을
내릴 권한을 가지고 있다고 가정하라.
규칙 #70: 당신과 프로그램 관리자는 한 팀으로 일해야
한다. 프로그램 관리자는 NASA HQ에서 당신의
옹호자이고, 의사결정자로 연결되어 있어야 하고, 또한
당신이 연관되도록 하기 위해 당신의 노력을 도와 줄 수
있어야 한다.
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10. 경영층과 프로젝트 사무국
규칙 #71: 프로그램의 의사결정자가 누구인지 알라. 그는
국회 또는 행정부에 정통한 외부 사람이거나, 지휘 계통
하에 있는 연구자들 중의 하나, 또는 임의의 사람일 수
있다. 공식적인 또는 비공식적인 근거로 그들에 대한
의사소통 라인을 얻을 수 있도록 노력하라.
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11.계획수립과 예산 평가
규칙 #72: 오늘날엔 예산 한도 내에서, 위험을 감수하고,
실패하지 않으며, 제시간에 최신 기술을 밀고 나가야 한다.
묘하게도, 이들 모두는 기금 프로파일과 스케줄 같은 기본
적인 규칙이 먼저 확립되고 유지되는 한 일관성이 있다.
규칙 #73: 대부분 전년도 프로젝트들은 실수 때문이 아니라
엉터리 산정 때문에 비용 한도를 초과했다. 좀 더 나은
산정치를 얻을 경우 비용을 낮추지는 못하지만, NASA의
비즈니스 명성을 개선시킬 수 있다. 실제적으로, 요금이
산업 부분에 더 낮은 위험을 반영할 수 있도록 줄어 들지
않는 한, 좀더 나은 추정치가 비용을 증대 시키고, 산업의
일부에 높은 이익을 보장할 가능성은 높은 것이다. 좀 더
나은 명성은 현재 환경에서 필요한 것이다.
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11.계획수립과 예산 평가
규칙 #74: 모든 문제는 때가 되면 풀린다. 그러니 당신은
우발적 사건을 충분히 스케줄해야 한다는 것을 명심하라.
만약 당신이 그렇게 하지 않으면, 당신의 자리를 가로챌
다음 프로젝트 관리자가 할 것이다.
규칙 #75: 예전 NASA는 기술과 과학의 한계에 도전 했다;
따라서, 요구사항 차이나 비용 초과에 대해 걱정할 필요가
없었다. 새로운 NASA는 마치 모든 프로젝트들이 고정된
가격을 가지고 있는 것처럼 작업을 해야 한다; 그러므로
요구사항 차이는 치명적인 죄악으로 간주된다.
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11.계획수립과 예산 평가
규칙 #76: 당신 센터의 자원을 알라. 그리고 가능하다면 ,
다른 센터의 자원들도 알라. 다른 센터는, 만약 자원을
가지고 있다면, 그는 일반적으로 돕는 것을 좋아 할 것 이다.
단지 그렇게 물어보기만 해도 괜찮은 도움을 많이 받을 수
있다는 데 항상 놀라게 될 것이다.
규칙 #77: 대통령이 의회에 제출하기 전의 예산 정보보다
더한 비밀 정보는 프로젝트에선 아마 없을 것이다. 그러니
어떤 것도 비밀로 다루지 말라. 모든 사람은 만약 전체
그림을 볼 수 있다면 좀더 잘 할 수 있다. 그러니 누구한테
라도 아무 것도 숨기지 말라.
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11.계획수립과 예산 평가
규칙 #78: NASA 프로그램은 예산 기금을 따기 위해
경쟁하지 다른 사람들과 경쟁하지 않는다(당신은 결코
다른 프로그램을 공격하지 않으며, NASA는 그들의 기금을
얻을 수 있는 당신의 아이디어와 함께 일을 한다). 당신이
가진 것의 장점을 팔아라.
규칙 #79: 다음 해는 항상 적절한 기금과 스케줄을 가지고
있는 해가 된다. 다음 해는 당신 경력의 50번째 가 되는
해에 온다.
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12.고객
규칙 #80: 누가 고객인지 그리고 그의 목적이 무엇인지
기억하라(중요한 어떤 것을 변경하고자 할 때 그와 함께
체크하라).
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13.관리 지침서
규칙 #81: NASA 관리 지침은 당신과 같은 다른 NASA
직원에 의해 작성되었다; 그러므로 만약 그들의 말이
조리에 맞지 않으면 이의를 제기하라. 다른 NASA 직원이
그것을 다시 쓰지만 당신에게는 적용하지 않게 할 수 있다.
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14.관리 지침서
규칙 #82: 초기의 잘못된 결정은 고쳐질 수 있다. 올바른
결정이라도 나중에 만들어지면 시정될 수 없다.
규칙 #83: 때때로 아무 일도 하지 않는 것이 최선일 수
있다. 이것은 이따금 당신이 제공할 수 있는 최고의 도움 이
될 수 있다. 대부분의 경우에 필요한 것은 단지 듣는 것이
전부인 경우가 있다. 당신은 보스가 될 수도 있다. 그러나
만약 당신이 계속 어떤 이의 문제를 해결해야 한다면,
당신은 그를 위해 일하고 있는 것이다.
규칙 #84: 절대로 밑그림에서 어떤 결정을 하지 말라.
실제의 하드웨어를 보거나 레이아웃처럼 이용 가능한 실제
정보를 보아라. 원칙을 설명하는 기능을 가지고 있는
밑그림을 교정하려고 노력하는 사람들은 상당히 많은
시간을 낭비한다.
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15.직업 윤리
규칙 #85: 청렴성은 당신의 하급자가 당신을 신뢰한다는
것을 의미한다.
규칙 #86: 일을 급히 마무리 지을 경우, 항상 당신은 누구를
위해 일을 하는지 기억하는 것이 중요하다. 보스가 모르게
하는 것은 장기적으로 보았을 때 당신에게 혜택이 되지
못한다.
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16.직업 윤리
규칙 #87: 프로젝트가 성공하려면 팀워크가 필요하다.
대부분의 팀은 코치를 가지고 있지 보스가 없다는 것을
기억하라. 따라서, 코치는 서서히 행동을 이끌어 내야
한다.
규칙 #88: 당신이 물어 보지도 않고 상대편이 어떤 것을
알고 있거나 또는 어떤 것을 이미 수행했다고 절대
가정하지 말라; 분명한 것은 업무, 특별히 스트레스를 많이
받는 활동에서 눈감아 주거나 무시하고 넘어가는 것이다.
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16.직업 윤리
규칙 #89: 빌어 먹는 놈이 콩밥을 마다할까 라고 말하는
사람은 누구든지 프로젝트 관리를 이해 못하는 것이다.
비록 대부분의 경우 지원을 제대로 받지 못하는 것 보다
운을 바라는 것이 나은 경우들이 많을지언정.
규칙 #90: 퍼즐은 단지 하나의 조각으로 그것이 무엇인지
알아내기가 어렵다; 그러니 만약 정보에 소외된 팀 멤버가
잘못된 결론에 도달했다고 해서 놀라지 말아라.
규칙 #91: 대통령, 의회, OMB, NASA HQ, 센터 최고
경영층, 그리고 당신의 고객들 모두는 해야 할 일이 있다는
것을 기억하라. 당신이 해야 할 일은 모든 이를 행복하게
해주는 것이다.
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17.실패의 수락과 회피
규칙 #92: 실패할 경우,
a) 이벤트의 시간선(timeline)을 만들고 알고 있는 것을
모두 포함하라.
b) 사실을 기록하라. 그에 맞는 모든 이론을 체크하라.
c) 명확해지기 전까지 자료를 버리지 말아라(시나리오
에 맞추려고 노력하면서 언제 멈출지를 알아야 한다).
d) 너무 빨리 결론에 도달하지 말아라. 정상적인 값에서
벗어난 어떤 편차도 확실하게 설명할 수 있도록
확실히 하라. 기억하라. 잘못된 결론은 다음 실패의
전주곡 이라는 것을 명심하라.
e) 언제 멈춰야 할지를 알아라.
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17.실패의 수락과 회피
규칙 #93: 실패한 일들은 미래를 위해 배워야 할 교훈 이다.
경우에 따라서는 일이 잘 돌아가기도 한다: 이것들 또한
배워야 할 교훈이다. 잘 돌아가는 것들을 또 만들도록
노력하라.
규칙 #94: 실수는 다 괜찮지만 실패해서는 안 된다. 실패는
당신이 복구시킬 수 없는 실수이다; 그러므로, 높은 위험을
가지고 있는 항목이나 계획을 위한 비상 계획과 대체
접근방법을 만드는데 힘써라.
규칙 #95: 이력은 전주곡이다. 모든 필요 조건이나 시험이
각 부분별로 마무리된 상태임에도 불구하고 부분적인
문제점들이 발생하지 않았던 프로젝트는 아직껏 없었다.
시간을 들여 대응할 수 있도록 준비하는 것만이 유일한
안전판이다.
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17.실패의 수락과 회피
규칙 #96: 경험도 좋지만 테스트가 더 낫다. 어떤 것이 잘
작동할지 아는 것은 결코 그것이 그렇게 작동할 것이라는
것을 증명하는 것보다 못할 것이다.
규칙 #97: 실패하거나 성공하지 못할 것을 두려워 말라.
따라서 회복시키기 위해 항상 당신의 스킬을 사용하라.
누가 당신에게 도움을 줄 수 있는지를 아는 것도 스킬
가운데 하나다.
규칙 #98: 초창기 NASA의 장점 가운데 하나는 우리가
절대적으로 확신하는 사실들이 잘못될 수도 있다라는 것을
모든 이들이 알고 있었다는 사실이었다.
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17.실패의 수락과 회피
규칙 #99: 하드웨어에서 중복은 허구일 수도 있다. 우리는
작업이 동일하게 이루어지도록 적응되어졌다. 따라서 만약
실패하면 다른 것도 또한 실패한다. 모든 개개 하드웨어를
성공적인 임무달성을 위해 한 종류인 것처럼 구축해야
한다는 것을 명심하라.
규칙 #100: 변명하지 말라; 대신 취해야 할 조치에 대한
계획을 세워라.
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