Transcript Estrategia de Operaciones Estrategia de Operaciones para obtener una ventaja competitiva.

Estrategia de Operaciones
Estrategia de Operaciones para
obtener una ventaja
competitiva.
1
Estrategia de Operaciones
Un esfuerzo efectivo de la
Organización debe tener una
META ó MISIÓN para saber a
dónde va y una ESTRATEGIA
para saber cómo llegar.
2
META o MISIÓN
 Definimos
META de la Organización, su
finalidad, lo que aporta a la sociedad.
 La
META expresa la primera razón de
ser de la Organización.
 La
META determina los límites y el
enfoque de la Organización
 Es
el concepto alrededor del cual la
Organización va a caminar.
3
La META de la Organización
4
Ejemplo de META
Empresa de servicios
Nuestra meta consiste en:
Satisfacer las necesidades y los deseos
inmediatos de nuestros Clientes,
ofreciendo una amplia gama de bienes y
servicios en diferentes localizaciones,
con costos adecuados, que nos
permitan ofrecer buenos precios a
nuestros Clientes y oportunidades de
beneficios a nuestros accionistas.
5
Ejemplo de meta : Merck
El objetivo de Merck es proporcionar a
la sociedad productos y servicios
inmejorables (innovaciones y
soluciones que mejoren la calidad de
vida de nuestros clientes y satisfagan
sus necesidades), proporcionar a
nuestros empleados una tarea llena de
sentido, con oportunidades de
progreso, y dar a los inversores una
tasa de beneficio inmejorable.
6
Nuestro Credo - J & J

Creemos que nuestro primer compromiso lo constituyen
los médicos, enfermeras y pacientes, las madres, padres
y todos cuantos hacen uso de nuestros productos y
servicios.
Todo cuanto hagamos para satisfacer sus necesidades
debe ser de alta calidad.
Debemos siempre tratar de reducir nuestros costos a fin
de mantener unos precios razonables.
Los pedidos de nuestros clientes deben ser despachados
con rapidez y precisión.
Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la
oportunidad de obtener una ganancia razonable.
7
Nuestro Credo - J & J
Estamos comprometidos con nuestros empleados, los
hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el
mundo.
Cada uno debe ser considerado individualmente.
Debemos respetar su dignidad y reconocer su mérito.
Deben disfrutar del sentido de seguridad en sus empleos.
La compensación debe ser justa y adecuada, y las
condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras.
Debemos estar conscientes de las maneras en las cuales
podamos ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus
deberes familiares.
Los empleados deben disponer de libertad para hacer
sugerencias y presentar quejas.
Debe prevalecer la igualdad de oportunidad de empleo,
desarrollo y progreso para los que estén capacitados.
Debemos proveer una gerencia competente, y su gestión
debe ser justa y ética.

8
Nuestro Credo - J & J

Estamos comprometidos con las comunidades en que
vivimos y trabajamos, al igual que con la comunidad
internacional.
Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar obras de bien
comun y de caridad y hacernos cargo de nuestra justa
porción de impuestos.
Debemos fomentar proyectos de mejoras cívicas, de
salud y de educación.
Debemos conservar en buen estado los bienes que
tenemos el privilegio de utilizar, protegiendo el medio
ambiente y los recursos naturales.
9
Nuestro Credo - J & J
Nuestro último compromiso lo constituyen nuestros
accionistas.
Los negocios deben generar una ganancia sólida.
Debemos experimentar con nuevas ideas, dar curso a la
investigación, desarrollar programas innovadores y pagar
por los errores.
Debemos adquirir nuevos equipos, proporcionar nuevas
instalaciones y lanzar al mercado nuevos productos.
Deben crearse reservas para ser utilizadas en tiempos
adversos.


Cuando obremos de acuerdo con estos principios, los
accionistas recibirán justos dividendos.
10
Factores que influyen en la
META o MISIÓN
Filosofía y
valores
Rentabilidad
y crecimiento
Entorno
Meta
Clientes
Imagen pública
Beneficios
Beneficio
para la
para
la
sociedad
Sociedad
11
Factores que influyen en la
META o MISION
 Filosofía
y Valores
Los valores propios de una
Organización son las motivaciones y
las necesidades de sus directivos del
mas alto nivel posible o de otro tipo de
directivos que participen activamente
en la definición de las estrategias a
elegir.
12
Factores que influyen en la
META o MISION
 Entorno
Cada organización se mueve en su
sector industrial y en sectores
industriales potencialmente
competitivos (sustitutos)
Este entorno tiene
OPORTUNIDADES y AMENAZAS
para la Organización que constituyen
beneficios potenciales y riesgos
inherentes al sector, respectivamente.
13
Factores que influyen en la
META o MISION
 Rentabilidad
y Crecimiento
El objetivo final de toda Organización
es la rentabilidad y ésta no puede
sostenerse en el tiempo sin
crecimiento.
La estrategia debe analizar las
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
internas de la Organización cuando se
fija estos objetivos.
14
Factores que influyen en la
META o MISION
 Imagen
Pública
Puede ser considerado como un
elemento primordial en cierto tipo de
Organizaciones, si bien esta Imagen
Pública debe ser considerada en toda
META o MISION.
15
El Propósito de la
Organización
16
Algunas Preguntas Básicas
¿Quién
es Nuestro Cliente?
¿Qué
¿Qué
Compra?
es Valioso para él?
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Factores que influyen en la
META o MISIÓN
Filosofía y
valores
Rentabilidad
y crecimiento
Entorno
Meta
Clientes
Imagen pública
Beneficios
Beneficio
para la
para
la
sociedad
Sociedad
18
The Green Valley Inc.
 Nuestra misión es
“aumentar la productividad del campo”
 Debemos tener el mejor departamento de I & D
y contratar los mejores profesionales
 Para sostener esto debemos aumentar
nuestras utilidades
 Para aumentar nuestras utilidades, debemos
bajar nuestros costos.
 Para aumentar nuestras utilidades debemos
aumentar nuestras ventas
 Para aumentar nuestras ventas, debemos
ganar mas participación de mercado
19
META Y ESTRATEGIA
Meta:
hacia dónde se va.
Estrategia:
cómo llegar a la meta.
20
Proceso de la Estrategia
Fijada
la Meta, se fija la
Estrategia y su ejecución
Es un plan diseñado para
alcanzar la Meta
Se asignan Metas a cada área
funcional, de tal manera de
cumplir la Meta global.
21
ESTRATEGIA
Plan diseñado para
alcanzar la meta.
Muestra cómo se
alcanzará la meta.
Todas las empresas
tienen una estrategia
de mercado.
Cada área funcional tiene
su estrategia.
© 1995 Corel Corp.
22
Estrategia Corporativa
 Definir
la Misión o Negocio
 Distinguir
nuestras
Debilidades y Fortalezas
 Detectar,
en el entorno,
Amenazas y Oportunidades
 Posicionar,
en función de esas
conclusiones, a la Organización
23
Análisis FODA para
desarrollar una estrategia
Meta
Fortalezas
Internas
Oportunidades
Externas
Estrategia
Debilidades
Internas
Ventaja
Ventaja
Competitiva
Competitiva
Amenazas
Externas
24
Proceso del análisis FODA
Análisis del Entorno:
Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Entender el Entorno, los Clientes y los Competidores
Determinar la META de la Organización
Establecer la razón de ser
y el Valor que se desea generar
Elaborar la Estrategia
25
Diseño y Análisis de la
Cartera de Negocios
Matriz de Crecimiento - Participación
Crecimiento de mercado
INCÓGNITAS
ESTRELLAS
PERROS
VACAS LECHERAS
Participación en el mercado
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Diseño y Análisis de la
Cartera de Negocios
Matriz de Mercado - Producto
Productos
Existentes
Productos
Nuevos
Mercados
Existentes
Penetración
de Mercado
Desarrollo
de Producto
Mercados
Nuevos
Desarrollo
de Mercado
Diversificación
27
Estrategia Operativa
 Competir
 Competir
 Competir
por Costo
por Calidad
por Flexibilidad
 Competir
por Velocidad
28
Estrategia Operativa
 Competir
por Costo:
Implica alcanzar la mayor ventaja
competitiva, en el mercado elegido,
minimizando costos. Esta decisión
no implica valor bajo o mala calidad.
29
Estrategia Operativa
 Competir
por Calidad:
Implica alcanzar la mayor ventaja
competitiva, en el mercado elegido,
maximizando la calidad. Esta
decisión implica, en muchos casos,
costos superiores y en
consecuencia, precios superiores.
30
Estrategia Operativa
 Competir
por Flexibilidad:
Implica alcanzar la mayor ventaja
competitiva, en el mercado
elegido, personalizando los
productos ofrecidos. A mayor
variedad, mayor ventaja. Se puede
analizar como Singularización.
31
Estrategia Operativa
 Competir
por Velocidad:
Implica alcanzar la mayor ventaja
competitiva, en el mercado
elegido, atendiendo en forma
rápida y fiable los pedidos de los
clientes. Se puede analizar como
Capacidad de Respuesta.
32
Ventajas Competitivas
 La
 La
Singularización.
primacía del costo.
 Una
respuesta rápida
33
Competir en la
Singularización
Singularidad:
Es algo que va más allá de las
características físicas, abarcando
cualquier aspecto del producto o
servicio que influya en el valor que
los clientes le atribuyen.
Diferenciación
34
Competir en el Costo
 La
primacía del bajo costo: la
mayor ventaja desde el punto de
vista del cliente.
 Una
estrategia de bajo costo no
implica un valor bajo o una mala
calidad.
35
Competir en la Respuesta
Flexible.
Fiable.
Rápida.
Requiere la institucionalización
en la Organización de la
capacidad de responder.
36
Definiendo la Estrategia
ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS
COSTOS
CALIDAD
VELOCIDAD
FLEXIBILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
37
Proceso de la estrategia
La Estrategia:
 Saca
provecho de oportunidades y
recursos
 Neutraliza
peligros y evitan puntos
débiles
38
Proceso de la estrategia
Meta
de la Organización
Estrategia
de Mercado
Estrategias de cada área
funcional


Decisiones de Marketing

Decisiones de Operaciones

Decisiones de Finanzas
39
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
 Rivalidad
entre Competidores
 Productos
 Nuevos
Sustitutivos
Entrantes Potenciales
 Poder
de negociación de Proveedores
 Poder
de negociación de Compradores
Productos
Sustitutivos
Poder
de los
Proveedores
Rivalidad
entre
Competidores
Poder
de los
Compradores
Nuevos
Entrantes
Potenciales
41
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
Rivalidad
entre Competidores
Tiende a intensificarse cuando:
 Aumenta
el número de competidores
 Los competidores alcanzan uniformidad
de tamaño y capacidad
 La demanda crece con lentitud
 Mercados saturados
 Los precios bajan
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
Rivalidad
entre Competidores
Tiende a intensificarse cuando:
 Aparecen
acciones agresivas para ganar
posiciones de mercado
 Aparecen
movimientos estratégicos
exitosos de alguno de los competidores
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
Rivalidad
entre
Competidores
Tiende a intensificarse cuando:
 Las
 Los
barreras de salida son altas
productos o servicios ofrecidos
carecen de diferenciación
 Los
 Los
costos fijos son altos
productos son perecederos
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
Rivalidad
entre
Competidores
Tiende a intensificarse cuando:
 Los
competidores son diferentes en
origen, personalidad y empleo de
estrategias
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
Productos
Sustitutivos
Su amenaza es fuerte cuando:
 Los
 El
precios son atractivos
costo por el cambio para el
comprador es bajo
 Los
compradores creen que los
sustitutos son iguales o mejores
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
Nuevos
Entrantes
Potenciales
Esta amenaza depende de:
 Las
 La
barreras de entrada
reacción de las organizaciones ya
existentes
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
Las
barreras de entrada
 Economía
 Tecnología
 Curva
de escala
y know how
de experiencia
 Requerimientos
 Leyes
de capital
y decretos nacionales
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
Las
barreras de entrada
 Desventajas
 Acceso
a canales de distribución
 Preferencias
 Aranceles
en costos
y lealtades (marcas)
y restricciones comerciales e
internacionales
49
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
 Poder de negociación de
Proveedores
Los Proveedores son fuertes cuando:
 El
mercado está dominado por pocos
 Sus
 Han
productos son únicos o están bien
diferenciados
logrado generar costos altos para el
50
cambio de sus clientes
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
 Poder de negociación de
Proveedores
Los Proveedores son fuertes cuando:
 Existe
la amenaza de integrarse hacia
delante
 La Empresa a la que abastecen no es lo
suficientemente importante
 Existen diferencias significativas entre
Proveedor y Cliente
51
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
 Poder de negociación de
Compradores
Los Compradores son fuertes
cuando:
 Están
agrupados
 Compran grandes volúmenes
 Compran productos estándar o poco
diferenciados
 Existe oferta de productos sustitutivos
52
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
 Poder de negociación de
Compradores los Compradores son
fuertes cuando:
 Son
sensibles a los precios
 Sus costos de cambio son bajos
 Sus productos no se ven afectados por la
calidad
 Existe la amenaza de integrarse hacia
atrás
53
Productos
Sustitutivos
Poder
de los
Proveedores
Rivalidad
entre
Competidores
Poder
de los
Compradores
Nuevos
Entrantes
Potenciales
54
Administración de
Operaciones
 Decisiones
Toma permanente de decisiones en 5 áreas,
como mínimo:
 Procesos
 Capacidad
 Inventarios
 Mano
de Obra
 Calidad
55
Administración de
Operaciones
 Decisiones
- Procesos
Determinación del proceso físico o
instalación a utilizar en la producción
del bien o del servicio
Equipo y Tecnología
 Flujo de Proceso
 Lay out de plantas y depósitos

56
Administración de
Operaciones
 Decisiones
- Capacidad
Suministro de la capacidad en cantidad,
lugar y momento correcto
Largo plazo: Inversiones o Ventas de
máquinas e instalaciones. Toma o
despidos de personal.
 Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos
extra, eliminación de turnos,
acortamiento de la jornada laboral

57
Administración de
Operaciones
 Decisiones
- Inventario
Que, cuanto, cuando comprar o
fabricar. Administración del flujo de
materiales.
Materias primas
 Materiales de empaque
 Graneles
 Semi-elaborados
 Productos terminados
 Otras

58
Administración de
Operaciones
 Decisiones
- Mano de Obra
Las mas importantes de las decisiones
a tomar. Coordinación con RRHH.
Selección
 Contratación
 Despidos
 Capacitación
 Supervisión
 Compensaciones
 Incentivos

59
Administración de
Operaciones
 Decisiones
- Calidad
Los ADO son los responsables finales
de la calidad de bienes y servicios
producidos.
Es fundamental el respaldo de la
Organización en todos sus niveles.
Estándares - Especificaciones
 Diseños
 Métodos - Procedimientos
 Capacitación
 Inspecciones

60
10 decisiones estratégicas
 Planificación de bienes y servicios.
 Calidad.
 Planificación del proceso y de la
capacidad.
 Localización.
 Organización.
 Recursos humanos y diseño del trabajo.
 Compras.
 Inventario.
 Programación.
 Mantenimiento.
61
Contribución
de
OM
a
la
estrategia
Decisiones
sobre
operaciones
Ejemplos
Estrategia específica
empleada
Producto
Calidad
Proceso
FLEXIBILIDAD:
Innovación constante de los nuevos productos Sony
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales
Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines
Localización
Organización
Recursos humanos
Volumen
BAJO COSTE
ENTREGA:
Rapidez
El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express
Formalidad
CALIDAD:
Compras
Inventario
Localizadores de Motorola
Mantenimiento
Diseño
Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos
Sistema de encendido de los productos automotores
de Motorola
Programación
Ventaja
competitiva
Conformidad
Buen Resultado
Singularización
(mejor)
Respuesta
Primacía del (más rápida)
coste (más
barato)
Servicio postventa de IBM para computadores
SERVICIO POSTVENTA
centrales
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
de Fidelity Security
62
10 decisiones estratégicas
Decisiones
de
operaciones
Diseño de
bienes y
servicios
Gestión de la
calidad
Bienes
Servicios
Normalmente el
El producto no es tangible.
producto es tangible.
Muchos estándares
de calidad objetivos.
Muchos estándares de
calidad subjetivos.
El cliente puede estar
Estrategia de El cliente no está
implicado en la mayor directamente implicado en
proceso
parte del proceso.
el proceso. La capacidad
debe adecuarse a la
demanda para evitar
pérdida de ventas.
63
10 decisiones estratégicas
Decisiones de
Bienes
operaciones
Estrategias de Puede ser necesario
estar cerca de las
localización
materias primas o de la
mano de obra.
Estrategias de La organización puede
organización mejorar la eficiencia.
Recursos
humanos
Mano de obra centrada
en habilidades técnicas.
Los estándares de trabajo
pueden ser constantes.
Posible sistema salarial
basado en resultados.
Servicios
Puede ser necesario estar
cerca del cliente.
Puede mejorar el
producto y la producción.
La mano de obra directa
necesita normalmente
poder relacionarse con el
cliente. Los estándares de
trabajo varían según las
exigencias del cliente. 64
10 decisiones de estratégicas
Decisiones de
operaciones
Bienes
Gestión de
Las relaciones de
abastecimiento compras son muy
importantes para el
producto final.
Gestión de
Las materias primas,
inventario
los productos
semiacabados y los
acabados pueden
inventariarse.
Programación La capacidad de
inventariar puede
permitir nivelar la tasa
de producción.
Servicios
Las relaciones de
compras son importantes,
pero no vitales.
La mayor parte de los
servicios no se pueden
almacenar.
Tiene que ver en primer
lugar con satisfacer el
plan inmediato del cliente.
65
10 decisiones estratégicas
Decisiones de
operaciones
Bienes
El mantenimiento es
Mantenimiento habitualmente
preventivo, y se da en
el lugar de
producción.
Servicios
El mantenimiento es
normalmente “una
reparación, que se realiza
en el lugar donde está el
cliente”.
66
Planificación del proceso
Alta
Personalización a gran
escala.
Atención al proceso
Personalización con
mucha cantidad
Variedad de productos
Lugares de trabajo
(Taller de impresión, taller
de máquinas, restaurante
alto nivel)
(PC de Dell Computers )
Enfoque repetitivo
(modular)
Cadena de montaje
(Coches, electrodomésticos,
televisores, restaurantes
de comida rápida)
Moderada
Atención al producto
Continuo
(Acero, cerveza,
papel, pan)
Baja
Poca
Moderada
Cantidad
Grande
67
Matriz Hayes- Wheelwright
Variedad
Estrategia
Inadecuada
Continuo
Modular
Estrategia
Inadecuada
Enfocado
al Producto
Intermitente
Enfocado
a la Repetición
Volumen
Enfocado
al Proceso
68
Cambios en la Estrategia
Cambios
Fases
en la organización.
del ciclo de vida del
producto.
Cambios
en el entorno.
69
Ciclo de vida del producto
Ritmo de crecimiento
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive
70
Estrategia durante el ciclo
de vida del producto
Estrategia de OM / cuestiones
Estrategia de la compañía / cuestiones
Introducción
Mejor
periodo para
para
Mejor periodo
aumentar
aumentar la
la cuota
cuota de
de
mercado.
mercado.
Es
+ D.
Es vital
vital planear
planear la
la II+D
Ventas
Impresoras de
color
Crecimiento
Buen
Buen momento
momentopara
para
cambiar
cambiarelel precio
precio oo lala
imagen
de
calidad.
imagen de calidad.
Fortalecer
Fortalecerelel segmento
segmento
de
delmercado.
mercado.
Madurez
Mal momento para cambiar la
imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son
ahora muy importantes.
Defender la posición en el
mercado.
Faxes
Faxes.
Impresoras a color
Restaurantes para
CD-ROM
Restaurantes para
comer en el coche.
comer en el coche
Internet
Internet
Declive
Es
Es vital
vital controlar
controlar el
coste.
el coste
Discos
Discos
blandos
blandos
3
de 31/2”
1/2”
Furgoneta
Cassette
DVD
La planificación y desarrollo
del
producto sonyvitales.
La planificación
desarrollo del
producto son vitales.
Cambios frecuentes en
planificación
del producto
Cambios frecuentes
en y
proceso.
planificación del producto y
proceso.
Lotes de producción
pequeños.
Lotes de producción pequeños.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Muy
Muy importante
importante la
la previsión.
previsión.
Fiabilidad
del
producto
Fiabilidad del producto yy
proceso.
proceso.
Posibilidades
Posibilidades yy mejoras
mejoras del
del
producto
competitivas.
producto competitivas.
Aumento
Aumento de
de la
la capacidad.
capacidad.
Cambio
Cambio de
de tendencia
tendencia para
para
centrarse
centrarse en
en el
el producto.
producto.
Atención
la distribución.
distribución.
Atención aa la
Estandarización.
Standardization
Cambios de producto menos
Less rapid
product
rápidos;
menos
cambios
changesde
- more
minor
anuales
modelo.
changes
Capacidad óptima.
Optimum capacity
Estabilidad creciente del
Increasing
of
proceso
destability
producción.
process
Grandes lotes de producción.
Long production runs
Mejora del producto y
Product improvement
reducción
de costes. and
cost cutting
Poca singularización del
Little product
producto.
differentiation
Minimización de costes.
Cost minimization
Sobrecapacidad en la
Overcapacity in the
industria.
industry
Eliminación de productos
Prune line to eliminate
que no proporcionan un
items not returning good
margen aceptable.
margin
Reducción de capacidad.
Reduce capacity
71
Estrategia durante el ciclo de vida
del producto
Introducción


Estrategia
y
cuestiones
de la
empresa
Estrategia
y
cuestiones
de OM
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
La planificación y desarrollo del producto son vitales.
Cambios frecuentes en planificación del producto y
proceso.
Aumento de la capacidad.
Lotes de producción pequeños.
Trabajo de alta calidad.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Eliminación rápida de los defectos de la planificación.
72
Estrategia durante el ciclo de vida
del producto
Crecimiento
Estrategia y
cuestiones
de la
empresa
Estrategia y
cuestiones
de OM
Buen momento para cambiar el precio o la
imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto
competitivas.
Cambio de tendencia para centrarse en el
producto.
Atención a la distribución.
73
Estrategia durante el ciclo de vida
del producto
Madurez
Estrategia y
cuestiones
de la
empresa
Estrategia y
cuestiones
de OM
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de la
organización y de la distribución.
Estandarización.
Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de
modelo.
Capacidad óptima.
Estabilidad creciente del proceso de producción.
Trabajo de baja calidad.
Grandes lotes de producción.
Mejora del producto y reducción de costes.
Atención a la necesidad de compromisos de planificación.
74
Estrategia durante el ciclo de vida
del producto
Declive
Estrategia y
cuestiones de la
empresa
Estrategia y
cuestiones de
OM
Es vital controlar el coste.
Poca singularización del producto.
Minimización de los costes.
Sobrecapacidad de la industria.
Eliminación de productos que no proporcionan un
margen aceptable.
Reducción de capacidad.
75
Determinar factores básicos
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Servicio
Distribución
Promoción
Precio
Canales de distribución
Posicionamiento del
producto
(imagen, funciones)
Relación deudas/capital
Coste de capital
Capital circulante
Deudores
Acreedores
Control financiero
Líneas de crédito
Producción/Operaciones
Decisiones
Ejemplos de opciones
Producto
Calidad
Proceso
Localización
Organización
Recursos humanos
Aprovisionamiento
Inventario
Programación
Mantenimiento
Personalizado o estandarizado
Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas
Tamaño de las instalaciones, tecnología
Cerca del proveedor o cerca del cliente
Células de trabajo o cadenas de montaje
Trabajos especializados o enriquecedores
Fuente de suministro única o múltiple
Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible
Ritmo de producción constante o variable
Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo
76
Factores fundamentales para el
éxito de Microsoft y Compaq
 Se
centra en un solo negocio.
 Piensa
en términos globales.
 Su
alta dirección está comprometida
activamente en la definición y mejora del
proceso de desarrollo del producto.
 Contrata
y conserva a los mejores
profesionales de cada área.
 Comprende
que adelantarse al mercado
refuerza la calidad del producto.
77
Southwest Airlines
Análisis de un
caso
78
Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Pocos
empleados,
pero
productivos.
Aprovechamiento
del avión al
máximo.
Ventaja competitiva:
bajo coste
Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
Vuelos regulares
frecuentes y fiables.
Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
79
Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros
educado, pero
limitado.
Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Máquinas expendedoras de
billetes.
No hay comidas.
80
Southwest Airlines
Menores gastos de
embarque en
aeropuertos
secundarios.
El mayor número de
vuelos reduce tiempos
muertos del empleado
entre vuelos.
Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
81
Southwest Airlines
El mayor número de vuelos reduce
tiempos muertos del empleado
entre vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo así en la misma los
costes administrativos.
Vuelos regulares
frecuentes y fiables
82
Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene
sólo en un tipo de avión.
Se requiere un menor inventario
de mantenimiento, porque sólo
hay un tipo de avión.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han
ayudado a la financiación.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737
83
Southwest Airlines
Aprovechamiento
del avión al máximo
La flexibilidad de los empleados y
los planes estándar ayudan a la
programación.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avión.
20 minutos de carga y descarga.
84
Southwest Airlines
Pocos empleados,
pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de
acciones.
Contrato según actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnización a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Máquinas expendedoras de billetes.
85
Southwest Airlines
Pocos
empleados, pero
productivos.
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Viajes de corto recorrido,
sin escalas, normalmente a
aeropuertos secundarios.
Ventaja competitiva:
bajo coste.
Aprovechamiento
del avión al
máximo.
Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
Vuelos regulares,
frecuentes y
fiables.
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