Transcript Etapy planowania

Etapy planowania
1. Stworzenie struktury logicznej
(matryca logiczna)
Matryca logiczna projektu:
• wyznacza logikę interwencji projektu,
• jest to narzędzie, które służy do zarządzania
poszczególnymi fazami cyklu projektowego,
• to „metanarzędzie”, które jest wykorzystywane do
tworzenia
budżet,
innych
narzędzi,
harmonogram
np.:
szczegółowy
wdrażania
i
plan
monitoringu,
• to narzędzie, które samo w sobie nie gwarantuje
powodzenia realizacji projektu – sukces zależy od
danych wejściowych,
• jakość matrycy logicznej zależy od umiejętności
zespołu projektowego, dostępnych informacji i
wcześniejszych doświadczeń.
Matryca logiczna składa się z tabeli, która ma cztery
kolumny (jest to najbardziej podstawowa forma) i
cztery rzędy.
Opis projektu
Obiektywne
weryfikowalne
wskaźniki
Źródła
weryfikacji
Założenia
Środki
Koszty
Czas
Cel (e) szerszy
(ogólny)
Cele centralne
(bezpośrednie)
Wyniki/rezultat
y
Działania
Warunki
wstępne
Rysunek 6. Ogólny szablon matrycy logicznej
Logika
interwencji
(projektu)
Obiektywne
weryfikowaln
e wskaźniki
Źródła
weryfikacji
Cel(e)
szerszy
(ogólny)
Jaki jest
nadrzędny
szerszy cel, do
którego
osiągnięcia
przyczyni się
projekt?
Jakie są
kluczowe
wskaźniki
związane z
celem
nadrzędnym?
Skąd będą
pochodzić
informacje na
temat
wskaźników/miern
ików?
Cele
centralne
(bezpośred
nie)
Jakie
kluczowe
problemy
zostaną
rozwiązane i
jakie
konkretne cele
ma osiągnąć
projekt?
Jakimi
miernikami
będziemy
mierzyć
osiąganie celów
bezpośrednich?
Skąd będą
pochodzić
informacje na
temat
wskaźników/miern
ików?
Założenia
Analiza
czynników
krytycznych
Jakie czynniki
ryzyka należy
wziąć pod
uwagę?
Rezultaty/
Wyniki
Jakie są
konkretne
efekty?
Co zostanie
osiągnięte w
wyniku
realizacji
projektu?
Jakimi
miernikami
będziemy
mierzyć
osiąganie
rezultatów?
Skąd będą
pochodzić
informacje na
temat
wskaźników/mier
ników?
Analiza
czynników
krytycznych
Działania
Poszczególne
kroki, które
przybliżają do
osiągnięcia
rezultatu
Fizyczne i
niefizyczne
środki
konieczne do
podjęcia
działań
Określenie
nakładów
niezbędnych do
realizacji działań
Analiza
czynników
krytycznych
Określenie warunków, które muszą być spełnione aby projekt
uruchomić, np. uzyskanie zgody na …, itp.
Warunki
wstępne

Poziom celów
Cele wyższego
rzędu
Ogólne cele projektu - powinny wyjaśniać, dlaczego projekt jest ważny
dla społeczeństwa, w kategoriach długoterminowych korzyści dla
beneficjentów i szerszych korzyści dla innych grup. Powinny wyjaśniać
również, w jaki sposób program pasuje do regionalnej (sektorowej polityki
Unii Europejskiej oraz regionalnych rządów) organizacji, których dotyczy.
Centralny cel
projektu w formie
trwałych korzyści
dla grupy
docelowej
Cel Projektu (bezpośredni) - powinien odnosić się do kluczowego
problemu i być definiowany w kategoriach korzyści otrzymywanych przez
beneficjentów lub grupę docelową.
Skutki podjętych
działań
Wyniki (rezultaty) - opis usług, które będą dostarczane założonym
beneficjentom lub grupie docelowej. Wyniki (rezultaty) powinny dotyczyć
głównych przyczyn problemów dotykających grupę docelową.
Zadania
realizowane jako
część projektu w
celu osiągnięcia
wyników
Działania - w jaki sposób dobra i usługi projektu będą dostarczane.
Rysunek 8. Przenoszenie celów do matrycy logicznej
Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.
 Obiektywnie Weryfikowalne Wskaźniki
„Obiektywnie weryfikowalne” oznacza, że różne
osoby używające wskaźnika osiągną takie same
pomiary.
Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki:
• łatwiejsze do ustalenia w przypadku ilościowych pomiarów,
• opisują cele projektu w mierzalnych kategoriach,
• zapewniają podstawy dla mierzenia wydajności
• formułują bazę dla systemu monitorowania projektu.
• zwykle przydatne jest stosowanie więcej niż jednego
wskaźnika, w celu uzyskania lepszego obrazu spodziewanej
zmiany (jednak unikać używania zbyt wielu wskaźników),
Wskaźnik powinien być rozwinięty z uwzględnieniem
następujących szczegółów:
• ilości, jakości i czasu (QQT – quantity, quality and
time),
• lokalizacji.
Przykład:
Cel: Poprawa stanu zdrowia
Wyznacz jakość (charakter wskaźnika): zredukowana
śmiertelność
Wyznacz
grupy
docelowe
(kto):
zredukowana
…w
województwie
śmiertelność niemowląt
Wyznacz
miejsce
(gdzie):
północnozachodnim
Wyznacz ilość (ile): ...od X do Y
Wyznacz czas (kiedy): ...do roku 2007

Źródła weryfikacji
Źródła weryfikacji - określają źródło informacji i sposób
zbierania danych. Należy określić:
• format,
w
którym
informacja
powinna
być
udostępniania (np. raporty postępu, sprawozdania z
projektu, ewidencję projektu, oficjalne statystyki itp.)
• kto powinien dostarczać informacje
• jak regularnie informacja powinna być dostarczana
(np. w cyklu miesięcznym, kwartalnym, rocznym itp.).
Zwykle występuje bezpośredni związek pomiędzy
złożonością weryfikacji wskaźników (np. łatwością
zbierania i analizy danych) a kosztem ich pozyskania.
Rysunek 9. Związek pomiędzy kosztem a złożonością zbierania danych
Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.
Jeśli wskaźnik okazuje się zbyt drogi lub zbyt
skomplikowany
do
zbierania,
zastąpiony prostszym i tańszym.
powinien
zostać

Założenia
Założenia:
• to warunki, które muszą być spełnione jeśli projekt ma
zakończyć
się
powodzeniem,
zewnętrzne
czynniki
konieczne dla powodzenia projektu (czwarta kolumna
matrycy),
• Sam projekt nie jest w stanie osiągnąć wszystkich celów
określonych w drzewie celów,
• W momencie wyboru strategii, pewne cele pozostaną
poza logiką interwencji (poza kontrolą projektu) – mają
one jednak wpływ
na wdrożenie projektu i jego
długoterminową trwałość.
Rysunek 10. Założenia projektu
Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.
Warunki wstępne - muszą być spełnione przed
rozpoczęciem
projektu.
Niektóre
z
nich
będą
krytyczne dla sukcesu projektu, inne będą miały
marginalne znaczenie.
Matryca logiczna – Przykłady
Zadanie na zaliczenie – stworzyć
drzewo problemów i celów oraz matrycę
logiczną dla określonego, wybranego przez
siebie problemu (projektu)
2. Stworzenie harmonogramu działań
(wykres Gantt’a, CPM)
Harmonogram działań projektu - jest metodą
która:
• przedstawia poszczególne czynności projektu,
• pozwala
zidentyfikować
logiczną
sekwencję
czynności projektu,
• pozwala zidentyfikować wszelkie zależności które
istnieją pomiędzy czynnościami projektu,
• stanowi bazę do przydzielania odpowiedzialności za
ukończenie każdego działania.
Przygotowany harmonogram stanowi podstawę do:
• ustalania środków (zasobów) wykorzystywanych
przez projekt,
• harmonogramowania wydatków.
Harmonogram projektu określa alokację zasobów
ludzkich (kto?) i materialnych (co?) na cały czas
trwania przedsięwzięcia i na jego poszczególne
etapy.
Tworzenie harmonogramu wymaga określenia:
• Kolejności poszczególnych etapów projektu,
• Oszacowania
czasu
etapów projektu.
trwania
poszczególnych
Lista
kontrolna
do
przygotowania
harmonogramu działań - należy stosować
podejście krok po kroku:
Krok 1 – zrób listę głównych działań - główne
działania w matrycy logicznej są podsumowaniem
tego, co musi być wykonane w ramach projektu aby
osiągnąć jego cele - może to być użyte jako podstawa
do przygotowania dokładnego harmonogramu działań
na poziomie operacyjnym.
Krok 2 – podziel działania na zadania, którymi
można zarządzać – podział działań na poddziałania
lub zadania, które są łatwe do zorganizowania i
zarządzania. Każde zadanie może być przydzielone
jednostce i staje się jej celem krótkoterminowym.
Najczęściej
popełnianym
błędem
jest
zbyt
szczegółowe rozdzielenie działań.
Podział powinien zakończyć się w momencie, gdy
osoba
planująca
wystarczającymi
wymaganego
projekt
nie
szczegółami
czasu
i
środków
dysonuje
do
już
oszacowania
lub
brak
jest
wystarczających instrukcji na temat tego, co powinno
być zrobione.
Krok 3 – ustal kolejność i zależności
• kolejność – w jakim porządku powiązane ze sobą
działania powinny być podejmowane?
• zależności – czy działanie zależy od rozpoczęcia
lub ukończenia jakiegokolwiek innego działania?
Krok 4 – oszacuj rozpoczęcie, czas trwania
i zakończenie działań
Powszechnym
błędem,
który
może
prowadzić
do
niedoszacowania czasu, jest niedokładność powstająca
na skutek:
• pominięcia niezbędnych działań i zadań
• zostawienia zbyt małej ilości czasu na zależności
pomiędzy działaniami
• dopuszczenia do konkurowania zasobów (wyznaczenie
tej samej osoby lub sprzętu do wykonania dwóch lub
więcej rzeczy jednocześnie)
• chęci zaimponowania obietnicą szybkich rezultatów.
Krok 5 - Podsumuj wykaz głównych działań wykonanie
ogólnego
podsumowania
rozpoczęcia,
czasu trwania oraz zakończenia samego głównego
działania.
Krok 6 – zdefiniuj kamienie milowe – to
kluczowe wydarzania, będące miernikiem postępu
prac oraz celem, do którego dąży zespół projektowy,
np. daty ukończenia każdego z działań
Krok 7 – zdefiniuj doświadczenie - sprawdzenie,
czy plan jest możliwy do zrealizowania w ramach
dostępnych zasobów ludzkich.
Krok 8 – przydziel zadania w ramach zespołu –
składa się na nie:
• określenie możliwości, umiejętności oraz doświadczenie
każdego członka zespołu,
• udzielenie informacji, kto co robi,
• określenie odpowiedzialność za osiąganie kamieni milowych
• określenie
odpowiedzialności
każdego członka
zespołu
wobec zarządzającego projektem i wobec innych jego
członków.
Prezentacja harmonogramu działań
Wszystkie informacje z harmonogramu działań mogą
być zestawione w formacie graficznym za pomocą:
• wykresu Gantta
• Metody Ścieżki Krytycznej (CPM)
Wykres Gantta
Wykres Gantta – to tradycyjna technika
zarządzania służąca do planowania projektów
Wykres
tworzy
się
w
prostokątnym
układzie
współrzędnych, gdzie:
• na osi X zaznaczany jest czas
• na osi Y nanoszone są poszczególne czynności
(zadania)
Przykładowy wykres Gantta
Przykładowy wykres Gantta 2
Rysunek 10. Przykładowy wykres Gantta
Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.
Metoda CPM
Metoda ścieżki krytycznej (CPM – critical path
method) – stanowi, obok metody PERT, sposób
planowania sieciowego opracowanego w latach 50tych XX w., Stworzona prze grupę Du Ponta, która
pracowała nad planowaniem konserwacji maszyn
pracujących w procesach ciągłych.
Metoda CPM opiera się na rysowaniu sieci według
schematu „działania na strzałkach” - sieć
składa się z serii kółek połączonych strzałkami:
• każde działanie prezentowane jest przez strzałkę,
• każde wydarzenie (punkt startu lub zakończenia
działania) prezentowane jest za pomocą kółka,
Zasady tworzenia (rysowania) sieci:
1. rysowanie najlepiej zacząć od lewej strony,
2. przed rozpoczęciem kolejnej czynności, wszystkie
jej poprzedniczki muszą być zakończone,
3. strzałki pokazują działania i ich kolejność,
4. sieć ma tylko jedno wydarzenie początkowe i
końcowe,
5. dowolne dwa wydarzenia mogą być połączone
tylko jednym działaniem (jeśli tak nie jest ,
6. siec rozpoczynamy od działań nie posiadających
poprzednika.
Przykład:
Operacja
Musi być wykonana po
(poprzednik)
A
-
B
-
C
A
D
A
E
D
F
B
G
C, E, F
Działania pozorne – to działanie:
• nie będące częścią projektu (procesu),
• posiada zerowy czas trwania
• nie zużywa zasobów
• jest wprowadzane tylko dla poprawnej konstrukcji
sieci („dwa wydarzenia mogą być połączone tylko
jedną strzałką – działaniem”)
Działania krytyczne – działania które mają jeden
stały moment, w którym muszą zostać wykonane,
tworzą nieprzerwaną linię prowadzącą przez sieć –
jest to tzw. ścieżka krytyczna.
Długość ścieżki krytycznej pozwala ustalić czas
trwania całego projektu (procesu) – jeżeli czas
któregoś działania zostanie wydłużony, wydłuży się
również (o ten sam czas) długość realizacji projektu
(procesu), i odwrotnie.
Przykład (uproszczona CPM):
Operacj
a
Musi być wykonana
po (poprzednik)
Czas
(miesiące
)
Prace przygotowawcze – projektowanie domu,
uzyskanie pozwoleń I kredytu
A
-
5
Wykopanie i wylanie fundamentów
B
A
2
Zamówienie i odbiór materiałów budowlanych
C
A
1
Prace budowlane
D
B, C
5
Prace instalacyjne (woda, gaz, prąd, itp.)
E
D
2
Tynkowanie
F
E
1
Układanie parkietów
G
D
1
Malowanie i wykończenie wnętrza
H
F, G
1
Działanie
3. Przygotowywanie
wykorzystania
określenie budżetu
harmonogramu
zasobów
oraz
Budżet projektu - to plan wykorzystania środków,
który
pozwala
jednocześnie
na
monitorowanie
przebiegu projektu, stanowi podsumowanie całego
projektu.
Tworzenie
budżetu
powinno
być
ostatnim
etapem przygotowania aplikacji projektowej.
Dobre przygotowanie budżetu wymaga znajomości
założeń
projektu,
niezbędnych
przeprowadzenia działań i nakładów.
do
jego
W
przypadku
aplikacji
o
fundusze
UE
budżet
rozumiany jest jako zestawienie wszystkich kosztów
kwalifikowanych, jakie mają być poniesione w trakcie
realizacji projektu.
Koszty kwalifikowane – to koszty dopuszczalne do
finansowania za pomocą środków pochodzących z
dotacji.
Ogólne kryteria dopuszczalności kosztów w projektach
europejskich – koszty kwalifikowane powinny:
•
być wymienione w dokumentacji konkursu propozycji danego
projektu,
•
być konieczne w celu realizacji projektu,
•
spełniać wymogi dobrego zarządzania finansami – uzyskanie
wysokiej jakości za daną cenę,
•
zostać poniesione w trakcie realizacji projektu, po podpisaniu
kontraktu,
•
zostać faktycznie poniesione - muszą być wykazane w dokumentacji
księgowej realizatorów projektu oraz możliwe do weryfikacji.
Koszty kwalifikowane na potrzeby budżetu dzielone są
na:
• kwalifikowane koszty bezpośrednie
• kwalifikowane
koszty
pośrednie
(koszty
ogólne) - ang. overheads - rozkładające się na
wszystkie
czynności
realizowane
w
ramach
projektu, najczęściej utożsamiane z wydatkami na
administrowanie projektem.
Informacje
kosztów
na
umieszczane
programowych
działań.
temat
kwalifikowalności
są w dokumentach
dotyczących
poszczególnych
Koszty podawane w budżecie są wartościami
szacunkowymi, jednak stanowią one maksymalny
poziom wydatków, jakie mogą być poniesione w
danych kategoriach – oznacza to, że jakiekolwiek
wydatki przekraczające podane i zatwierdzone kwoty
nie będą finansowane z dotacji.
Budżet projektu:
• musi być adekwatny do planowanych działań (ani
zawyżony,
odpowiadać
rynkowym),
ani
zaniżony,
ogólnie
stawki
przyjętym
powinny
wartościom
• musi być czytelny i jasny – każda kategoria budżetowa
powinna zawierać:
– jednostkę
kalkulacyjną,
np.:
szt.
godz.,
kilometr,
osobodzień, itp.,
– liczbę jednostek niezbędną dla realizacji zadania, np.:
150 szt., 50 km, itp.,
– koszt jednostkowy,
– źródła finansowania, np. własne, sponsor, dotacja, itp.
– zbiorcze zestawienie kosztów.
• musi się wpisywać w założenia polityki finansowej
instytucji aplikującej,
musi odpowiadać warunkom określonym w dokumentach
programowych, tj.:
– wielkości wkładu własnego
– terminów płatności
– kwalifikowalności kosztów
– maksymalnego poziomu kosztów administracyjnych
– ograniczeń
w
odniesieniu
do
niektórych
pozycji
kosztowych (np. stawki diet, ograniczenia dotyczące
wydatków na sprzęt i nieruchomości)
– dopuszczalności wkładu rzeczowego
Układy sporządzania budżetów projektu:
• w ujęciu kosztów według rodzaju - zgodny z
zasadami formalnymi księgowości i programów
pomocowych,
• w ujęciu kosztów poszczególnych zadań, tzw.
budżet
zadaniowy
–
umożliwia
łatwiejsze
zarządzanie środkami przeznaczonymi na projekt.
W budżecie ujmowane są koszty:
• osobowe (koordynatorzy, eksperci, trenerzy);
• rzeczowe (zakupy towarów i/lub usług);
• administracyjne
(koszty
ogólne:
czynsz,
telefony, materiały biurowe); często też określane
kosztami pośrednimi i niekiedy ustalane jako
procent od kosztów całkowitych projektu.
Przykłady budżetów
Tabela. Przykład listy kontrolnej do określania wydatków i zasobów
Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.
Tabela. Przykładowy budżet wg rodzaju kosztów
Wydatki
Jedn.
Ilość
jedn.
Cena
za
jedn.
Kwota
Środki
UE
własne
Razem
500
1000
Inne
źródła
1. Zasoby ludzkie
1.1 Wynagrodzenia personelu
krajowego
1.1.1 Personel techniczny
0
1.1.2 Personel administracyjny i
pomocniczy
mieś.
10
100
500
1.1.3 Trenerzy, eksperci
godz.
72
30
2160
2160
1.1.4 Moderatorzy
godz.
22
300
35
5
770
770
1.1.5 Opiekunowie grup
godz.
1.1. Koordynator szkoleń i projektu
mieś.
1.2 Wynagrodzenia personelu
zagranicznego
1500
10
400
4000
4000
0
0
1.3 Diety na delegacje i podróże
1.3.3 Udział w seminariach i
konferencjach
1500
0
dieta
375
10
Razem zasoby ludzkie
3750
11180
3750
2000
13180
2. Podróże
2.2 Podróże krajowe
bilety
170
10
1700
1700
0
Przykładowy budżet wg zadań
Zadanie
jednostka
liczba
koszt
jedn.
ogółem
1494
1. Etap I - Działania organizacyjne
/. / moderator (2X6godz.)
1.2 transport - bilety autobusowe (10 os.X2)
1.3 sale szkoleniowe
1.4 materiały
1.4 noclegi (10 os.X3)
1.5 diety (wyżywienie) (10 os.X3)
1.6 nocleg - moderator
2.2 transport - bilety autobusowe (15 os.X2)
454
Środki
UE
1040
godz.
12
35
420
420
szt.
20
10
200
200
godz.
12
12
144
szt.
40
3
120
liczba
30
10
300
osobo/dzień
30
10
300
1
10
10
10
4206
1366
liczba
2. Etap II - Szkolenia liderów organizacji młodzieżowych
2.1 trenerzy (2 os.X4 spotk.X6godz.)
własne
144
120
300
300
2840
godz.
48
30
1440
1440
szt.
30
10
300
300
Forma
przedstawienia
budżetu
zależy
od
programu, w ramach którego projekt ubiega
się o dofinansowanie. Informacje na ten temat
można
znaleźć
wnioskodawców
w
wytycznych
dla
Monitoring i kontrola projektu
Poprzez monitoring projektu rozumiemy zwykle proces:
• mierzenia,
• zbierania,
• katalogowania,
• porównywania,
• analizy
informacji
o
wybranych
lub
wszystkich
aspektach projektu i porównywanie ich z założonymi
celami i planowanymi osiągnięciami.
Monitoring oparty jest na planie projektu i budżecie
projektu. W procesie monitoringu można wykorzystać
takie narzędzia jak:
• określone punkty kontrolne projektów - tzw. kamienie
milowe
• określone limity
• zmianę kosztów w funkcji czasu
• raporty z postępu prac (regularne lub specjalne, gdy
pojawiają się odstępstwa od planu)
• spotkania projektowe.
Kontrola projektu pozwala na minimalizowanie różnic
pomiędzy
działaniami
planowanymi
w
ramach
projektu, a działaniami rzeczywiście zrealizowanymi.
Prawidłowa kontrola projektu:
• mierzy to co jest realizowane
• porównuje z tym co powinno być realizowane
• dostosowuje kolejne działania/dostępne środki/zasoby
projektu w taki sposób, aby niwelować powstałe
odchylenia i doprowadzić do osiągnięcia planowanych
rezultatów
Proces kontroli projektu składa się z trzech etapów:
• kontroli
wstępnej
(kontrolowane
są
oczekiwane
wartości oparte na szacunkach i przewidywaniach)
• kontroli bieżącej (ma miejsce w trakcie realizacji
projektu po zakończeniu poszczególnych kroków, działań i
etapów.
Pozwala
na
identyfikację
odchyleń
od
oczekiwanych wyników i wprowadzenie ewentualnych
korekt.)
• kontroli
końcowej
(podstawę
kontroli
stanowią
rzeczywiście uzyskane wartości. Nie ma możliwości
korekty odchyleń)
Monitoring i kontrola to dwa odrębne pojęcia:
• w procesie monitoringu otrzymujemy informację jak
przebiega realizacja projektu i czy „idzie" ona zgodnie z
planem.
• proces
kontroli
korektę
różnicami
lub
projektu pozwala
minimalizację
pomiędzy
rzeczywistą realizacją.
planem
natomiast
na
skutków wywołanych
projektu
a
jego
Warto wykorzystać wnioski z monitoringu i ewaluacji
projektu przy planowaniu kolejnych projektów.
Pozwala
to
na
stałą
edukację
zespołu
realizacyjnego i w efekcie podnosi jakość pracy
zespołu i osiąganych efektów projektów.
Karta ewaluacyjna projektu - przykład
Metryczka projektu/programu
Obszar strategii
Cel strategiczny
Program
operacyjny
Zadanie
Koordynator
Termin realizacji
zadania
Karta realizacji projektu/programu
Lp
.
1.
2.
Planowane
działania
Opis i
planowany
termin
Podjęte
działania
Opis i termin
podjętych
działań
Efekty
Opis w
aspekcie
strategii
Przyczyny
odchyleń
Ocena
koordynatora
Propozycje
działań
Propozycje
koordynatora