Transcript การวางแผนก าลังคน: แนวคิดและเทคนิค Workforce Planning: Concepts and Techniques ดร.สุรพงษ์ มาลี

[email protected]
[email protected]
ดร.สุรพงษ์ มาลี
ศูนย์บริหารกาลังคนภาครัฐ
สานักพัฒนาระบบจาแนกตาแหน่งและค่าตอบแทน
สานักงาน ก.พ.
การวางแผนกาลังคน: แนวคิดและเทคนิค
Workforce Planning:
Concepts and Techniques
นัก
ทรัพยากรบุคคลชานาญการ ศูนย์บริหารกาลังคนภาครัฐ
สานักพัฒนาระบบจาแนกตาแหน่งและค่าตอบแทน
สานักงาน ก.พ.
รัฐศาสตร์บัณฑิต(เกียรตินิยมอันดับหนึ่ง) จุฬาฯ
ดร.สุรพงษ์ มาลี
MPM (University of Birmingham, UK)
Ph.D. (Management) London School of Economics, UK.
ความเชี่ยวชาญ/การเป็ นที่ปรึกษา: การบริหารทรัพยากร
บุคคลเชิงกลยุทธ์ การบริหารผลงานและสมรรถนะ
succession plan, Leadership, การบริหารการเปลี่ยนแปลง
การบริหารความเสี่ยงHR Scorecard
วลัยลักษณ์ เศขรฤทธิ์
นักทรัพยากรบุคคลชานาญการ
ศูนย์บริหารการปรับเปลี่ยนระบบบริหาร
ทรัพยากรบุคล
สานักพัฒนาระบบจาแนกตาแหน่งและ
ค่าตอบแทน สานักงาน ก.พ.
รัฐศาสตร์บัณฑิต (รปศ.)
นิเทศศาสตร์มหาบัณฑิต จุฬาฯ
ความเชี่ยวชาญ/การเป็ นทีป่ รึกษา:
การพัฒนาตัวแบบสมรรถนะ และมาตรฐาน
กาหนดตาแหน่ง
วัลยาภรณ์ ทังสุภูติ
นักวิชาการสาธารณสุขชานาญการ
หัวหน้ ากลุ่มงานพัฒนาบุคลากร สานักงานสาธารณสุข
จังหวัดแพร่ สป.สาธารณสุข
พยาบาลศาสตร์บัณฑิต (เชียงใหม่)
รัฐศาสตร์มหาบัณฑิต (บริหารรัฐกิจ-รามคาแหง)
Ph.D. Candidate ทางสังคมศาสตร์ เน้ นการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์
ความเชี่ยวชาญ/การเป็ นทีป่ รึกษา: การบริหาร
ทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ HR Scorecard การกาหนด
และพัฒนาสมรรถนะ
ประเด็นการสัมมนา
วันที่ 1 เช้า - แนวคิด กระบวนการและขั้นตอนการวางแผนกาลังคน
บ่าย- Workshop การวิเคราะห์ภาพรวมการวางแผน
กาลังคน/นาเสนอ
วันที่ 2 เช้า – เรียนรูก้ ารวางแผนกาลังคนและแผนอัตรากาลัง:
กรณีศึกษากาลังคนด้านสาธารณสุข
บ่าย – เทคนิคการวิเคราะห์อตั รากาลัง
- ฝึ กปฏิบตั ิ/นาเสนอ
วันที่ 3 เช้า – ฝึ กปฏิบตั ิการจัดทาแผนอัตรากาลัง โดยใช้ขอ้ มูลของ
ผูเ้ ข้าอบรม (เตรียมมาเอง)
บ่าย- นาเสนอ
The Big Picture: ภาพรวมการวางแผนกาลังคน
แผนกลยุทธ์การบริหารงานในอนาคต
(Strategic Plan)
หน่วยงานจะอุดช่องว่างนี้ ได้อย่างไร???
สภาพก
สภาพกาลั
าลังงคนในปั
คนในปัจจจุจุบบนั นั
Current
Current Workforce
Workforce
การสร้ างความสอดคล้ องเชิง
กลยุทธ์ระหว่างทุนมนุษย์
กับทิศทางการบริหารขององค์กร
•Workforce planning is the strategic alignment of
an organization’s human capital with its business
direction.
Or
•Having the right person with the right skills in
the right job at the right time
กระบวนการ/ระเบียบวิธีในการวิเคราะห์สภาพกาลังคน
ในปั จจุบนั การระบุความต้องการกาลังคนในอนาคต
หาช่องว่างระหว่างปั จจุบนั กับอนาคต กาหนดมาตรการ
ในการดาเนินการและการติดตามประเมินผล
A methodical process of analyzing the current workforce,
determining future needs, identifying gaps between the present and
future, devising and implementing solutions, and evaluating results .
ความสาคัญและประโยชน์ของการวางแผนกาลังคน
•
ใช้กาลังคนให้สอดคล้องกับภารกิจเพือ่ ให้เกิดความคุม้ ค่า
• เตรียมกาลังคน (ทั้งเชิงปริมาณและคุณภาพสาหรับการ
เปลีย่ นแปลงทีจ่ ะเกิดขึ้ นในอนาคต
• เป็ นเครือ่ งช่วยตัดสินใจในการบริหารทรัพยากรบุคคล
–
–
–
–
–
–
การวางแผนการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร เพื่อลด Recruitment Gaps
การพัฒนาบุคลากร (Training and Development)
การวางความก้ าวหน้ าในสายอาชีพ (Career Development)
การสืบทอดตาแหน่ง/สร้ างความต่อเนื่องในการบริหารราชการ (Succession Planning)
การบริหารค่าใช้ จ่ายด้ านบุคลากร เช่น ค่าตอบแทน สวัสดิการ (Staff Costings)
การตัดสินใจลดหรือเพิ่มกาลังคนด้ วยมาตรการต่างๆ
(Expansion/Restructuring/Reduction/Redundancy)
Organization
Mission
Goals and
Objectives
Organization Strategy
HR Strategy
Staffing Strategy
•Acquire or develop talent
•Staffing as a lag or lead system
•Specific or general competencies
•Exceptional or acceptable workforce quality
•External or internal hiring
•Active or passive pursuit of diversity
•Core or flexible workforce
กระบวนการวางแผนกาลังคน : Workforce Planning
กระบวนการที่ 1 การทบทวนบทบาทภารกิจและทิศทางของหน่วยงาน
แนวคิด
• แผนยุทธศาสตร์เป็ นพื้ นฐาน
สาหรับกาหนดความต้องการ
กาลังคน
• แผนกาลังคน ช่วยให้หน่วยงาน
Translate strategy into action โดย
เป็ นตัวกาหนดว่ากาลังคนของ
หน่วยงานจะเป็ นอย่างไร ต้องมีการ
พัฒนาด้านใด
แผนกาลังคน
• เพื่อให้บรรลุเป้ าหมายตามพันธ
กิจและยุทธศาสตร์ หน่วยงานต้อง
ใช้คนเท่าใด และต้องมีทกั ษะ/
สมรรถนะแบบใด
• หน่วยงานจะมีแนวทางในการ
สรรหา พัฒนาและรักษาไว้ ซึ่งคนที่
มีทกั ษะ/สมรรถนะดังกล่าวอย่างไร
1.1 ทบทวนและวิเคราะห์บทบาทภารกิจ รวมทั้งทิศทางของหน่วยงานในอนาคต
จุดเน้นเชิงยุทธศาสตร์
ของหน่วยงาน
(Strategic Focus)
ทบทวนภารกิจและยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน และแนวโน้มการ
เปลี่ยนแปลงใน 3-5 ปี ข้างหน้า
วิเคราะห์ยุทธศาสตร์ของหน่วยงานและประเด็นด้านกาลังคน
วิเคราะห์แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงซึ่งอาจกระทบต่อกาลังคน
คาดการณ์งบประมาณ
คาดการณ์ว่าหน่วยงานจะได้รบั ผลกระทบจากงบประมาณด้านกาลังคน
หรือไม่ อย่างไร
การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี
การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีจะกระทบต่อวิธีการทางานของข้าราชการ
หรือไม่
การเปลี่ยนแปลงกฎหมาย
การเปลี่ยนแปลงกฎหมายจะกระทบต่อภารกิจของหน่วยงานหรือไม่
อย่างไร
1.2 กาหนดขอบเขตของแผนกาลังคน (Determine Scope)
พิจารณาขอบเขตของแผน
กาลังคน ว่าจะครอบคลุม
ทั้งหมด หรือเฉพาะบางกลุ่ม
เน้นเฉพาะกาลังคนที่จาเป็ นสาหรับการขับเคลื่อนภารกิจ (Mission
Critical Occupation)
เน้นเฉพาะกาลังคนที่ยากแก่การดึงดูดและรักษาไว้ (Attract and
Retain)
 เน้นเฉพาะกาลังคนที่จาเป็ นในบางยุทธศาสตร์
[email protected]
กระบวนการที่ 2 การวิเคราะห์เพือ่ กาหนดกลยุทธ์กาลังคน
“Workforce Analysis”
ข้อมูลทีจ่ าเป็ นในการวิเคราะห์กาลังคน
• ข้ อมูลกาลังคนในหน่วยงาน (Employee Profiles)
• ข้ อมูลที่เกี่ยวข้ องกับประสิทธิภาพกาลังคน (Productivities Index)
• ข้ อมูลเกี่ยวกับความต้ องการกาลังคน และกาลังคนที่มีท้งั เชิงปริมาณ
(จานวน) และคุณภาพ Manpower demand and supply
– Head count
– Skill and Competencies required
• ข้ อมูลเกี่ยวกับการประมาณการความต้ องการกาลังคน Manpower
forecast
– Future demand
– Future supply – Internal / External
กระบวนการที่ 2.1 การวิเคราะห์ความต้องการกาลังคน (Demand Analysis)
แนวคิด
• วิเคราะห์ความต้องการเพื่อ
กาหนดกาลังคนที่จาเป็ นในอนาคต
• งานที่หน่วยงานจาเป็ นต้องทา
จริง
• ให้ความสาคัญต่อการวิเคราะห์
ทั้งปั จจัยภายในและภายนอก
วิเคราะห์ปัจจัยที่กระทบต่อความต้องการกาลังคนของหน่วยงาน (ภายใน/ภายนอก)
คุณลักษณะเชิงประชาการ
(Demographic Change)
ความก้าวหน้าด้านเทคโนโลยี
พิจารณาว่าจะนาเทคโนโลยีมาใช้ในการให้/ขยายบริการ/ปรับปรุง
การทางานได้อย่างไร
ระบุตาแหน่งงานที่จะได้รบั ผลกระทบจากการนาเทคโนโลยีมาใช้
ระบุว่าการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีจะกระทบต่อจานวนคนและทักษะ
ที่จาเป็ นในการปฏิบตั งิ าน
สภาวะเศรษฐกิจ
แนวโน้มสภาวะเศรษฐกิจจะส่งผลต่อการบริหารงานและการส่งมอบ
บริการของหน่วยงานอย่างไร
แนวโน้มตลาดแรงงาน
และการจ้างงาน
รูปแบบ/วิธีการ
• ใช้แบบสอบถามหรือแบบ
สัมภาษณ์
• ใช้การทบทวนข้อมูล/วรรณกรรม
ที่เกี่ยวข้อง
• Focus Groups
ระบุการเปลี่ยนแปลงคุณลักษณะเชิงประชากรที่สาคัญ ที่จะส่งผล
กระทบต่อความต้องการกาลังคนของหน่วยงาน เช่น โครงสร้างอายุ
ประชากร เป็ นต้น
ข้อมูลเกี่ยวกับผูส้ าเร็จการศึกษา
รูปแบบการจ้างงานอื่นๆ
สรุปคาถามสาคัญในการวิเคราะห์
 จาเป็ นต้องเปลี่ยนวิธีการทางานหรือไม่
 ต้องมีภารกิจ แผนงาน โครงการ เพิ่มหรือลด
กาลังคนในปั จจุบนั มีทกั ษะที่จาเป็ นสาหรับงานในอนาคตหรือไม่
 ภาระงาน (Workload) จะเปลี่ยนแปลงหรือไม่
 ต้องใช้คนเพิ่มหรือควรลดคนในภารกิจใด
[email protected]
Forecasting Future Demand
(1)
• Requires looking at:
– Skills required
• To achieve Business Targets (Goals, Design,
Culture)
• Assess skills available Vs Required
– Predict how many people required
• Skills will depend on:
– Timescale
– Nature of Org. activities
Forecasting Future Demand
(2)
Techniques Used to Forecast Demand:
1 Systematic Techniques
–
–
–
Time series or ratio trend analysis
Work-study approach
Productivity trend analysis
2 Managerial Judgement
3 Combined Approach (1+2)
4 Working back from costs
Demand Forecasting
Technique
Statistical (quantitative) approaches
• Trend analysis
• Ratio analysis
• Regression analysis
Judgmental methods
• Group brainstorming
• Sales force estimates
กระบวนการที่ 2.2 การวิเคราะห์กาลังคนที่มีอยู่ (Supply Analysis)
แนวคิด
• วิเคราะห์กาลังคนที่มีอยูใ่ น
ปั จจุบนั และคาดว่าจะมีในอนาคต
(Existing and future workforce
supply)
• Create the exiting profile:
- Create a current workforce
profile
- Review trend data
- Project future workforce supply
• Create the future profile:
ระบุกาลังคนที่หน่วยงานมีอยู่ (Determine the Internal Supply Factors)
ระบุคุณลักษณะเชิงประชากร
ของกาลังคนในหน่วยงาน
ระบุคุณลักษณะเชิงประชากรของกาลังคน เช่น อายุ อายุงาน เพศ
การศึกษา เป็ นต้น
ระบุความรู ้ ทักษะ สมรรถนะของกาลังคน โดยอาจเปรียบเทียบกลุ่ม
ที่มีผลงานโดดเด่น ผลงานปกติ และยังต้องปรับปรุง
ระบุประเด็นด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ที่กระทบต่อกาลังคนใน
หน่วยงาน
ร่วมมือและขอคาปรึกษา
แนะนาจากผูบ้ ริหาร
ระบุว่ากาลังคนกลุ่มใดที่มีแนวโน้มที่จะเกิดปั ญหา ทั้งในปั จจุบนั และ
อนาคต
ระบุกาลังคนที่จะมีในอนาคต (Determine Future Supply Factors)
รูปแบบ/วิธีการ
• ใช้แบบสอบถามหรือแบบ
สัมภาษณ์
• ใช้การทบทวนข้อมูล/วรรณกรรม
ที่เกี่ยวข้อง
• Focus Groups
 ทบทวนข้อมูลเกี่ยวกับอัตราการลาออก การรักษาไว้ การเลื่อน การลา เป็ นต้น
 วิเคราะห์ว่าการสูญเสียอัตรากาลังกระทบต่อการทางานเพียงใด
 ทบทวนรูปแบบของการเกษียณอายุ
 ระบุแนวโน้มความต้องการกาลังคนในอนาคต หากไม่มีการบรรจุคนใหม่
 นาข้อมูลจาก Exit Interview มาพิจารณา (หากมี)
 พิจารณาว่ามาตรการกาหนดขนาดกาลังคน กระทบต่อหน่วยงานอย่างไร
สิ่งท้าทายที่จะกระทบต่อการสรรหาและรักษาไว้ซึ่งกาลังคนที่มีทกั ษะและสมรรถนะที่จาเป็ น
สาหรับหน่วยงาน
[email protected]
Forecasting Supply - Internal
• Involves identifying/acknowledging the
existing staff employed by an organisation
– department by department
– grade by grade
• Involves:
– Skills Audits
– Predicting Staff Turnover
– Internal promotion analysis
Forecasting Supply - External
• Filling the GAP using the external labour market:
– Local
– International
• Understanding of the dynamics of the Labour Market to update
plans as trends change and develop
– General population density
– Population movements
– Age distribution
– Unemployment rates
– Education Level
– Proportion with higher education
– Skill levels/Skills shortages
Steps to Supply Forecasting
•
Group positions by title, function, and level of
responsibility
•
Estimate within each job group how many of current
employees remain, move to another position, or leave the
organization
Forecasting Labor Supply
Beginning Inventory
- Quits
- Retirements
- Demotions Out
Total
125
5
2
1
117
+ Transfers In
+ Promotions In
Forecasted Internal Supply
3
2
122
กระบวนการที่ 2.3 การวิเคราะห์ส่วนต่างของกาลังคน (Gap Analysis)
เปรียบเทียบ Demand กับ Supply
แนวคิด
• เปรียบเทียบการคาดการณ์
สภาพกาลังคนในอนาคต
(workforce supply projection)
กับการคาดการความต้องการ
กาลังคน (workforce demand
forecast)
 ทักษะหรือสมรรถนะใหม่ที่หน่วยงานต้องการ
สาหรับการบรรลุพนั ธกิจในอนาคต
 ปั จจุบนั กาลังคนในหน่วยงานมีทกั ษะและ
สมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับอนาคตแล้วหรือยัง
 งานไหนหรือกาลังคนกลุม่ ไหนที่อาจจะไม่จาเป็ น
อีกต่อไป
ส่วนขาด (Gap)
• กาลังคนในอนาคตจะไม่เพียงพอ
ต่อความต้องการ
• ต้องวางแผนสรรหาและพัฒนา
ส่วนเกิน (Surplus)
• ทราบว่ากาลังคนส่วนไหนที่จะไม่
เป็ นที่ตอ้ งการในอนาคต
• ต้องหามาตรการจัดการกับกาลังคน
ส่วนเกิน เช่น Re-Deployment
[email protected]
กระบวนการที่ 2.4 การกาหนดยุทธศาสตร์กาลังคน (Strategic Development)
แนวคิด
• เป็ นการพัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา
จั ด ก า ร กั บ ส่ ว น ข า ด แ ล ะ
ส่วนเกิน
• รวมถึ ง แผนงาน/โครงการ
ในการสรรหา พัฒนา รักษาไว้
ใช้ป ระโยชน์ ก าลั ง คน เพื่ อ
ขั บ เ ค ลื่ อ น ภ า ร กิ จ แ ล ะ
ยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน
• กลยุ ท ธ์ค วรค านึ ง ถึ ง เวลา
ทรั พ ยากร และรายละเอี ย ด
เฉพาะขององค์ก ร เช่ น ความ
ตั้งใจในการพัฒนาตนเอง
กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้อง

การทบทวนระบบงานและตาแหน่ง
 การเงินและค่าตอบแทน
 การพัฒนาบุคลากร
 การสรรหา/คัดเลือก
 การรักษาบุคลากร
การเกลี่ยและ Redeploy
การวางแผนสร้างความต่อเนื่อง (succession Plan)
 การจัดการความรู ้
Situation Plans
Redundancy
Redeployment
Retirement
Recruitment
Training
Retention
Succession
Optional Plans
•Outsource
[email protected]
กระบวนการที่ 3 การกาแผนกลยุทธ์กาลังคนไปปฏิบตั ิ
ควรมีแผนปฏิบตั ทิ ี่เป็ นรูปธรรม โดย
คานึงถึง

ผูบ้ ริหารสนับสนุน
 มีงบประมาณและทรัพยากรเพียงพอ
 มีผรู ้ บั ผิดชอบชัดเจน
 มีกรอบระยะเวลาการดาเนินงานที่ชดั เจน
 มีดชั นีช้ ีวัดผลการดาเนินการ
สื่อสาร
ข้อเตือนใจ
• ถ้าแผนยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน
เปลี่ยน อันเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่
เกี่ยวข้องกับกลุ่มผูร้ บั บริการ ผูบ้ ริหาร
กฎหมายหรือปั จจัยอื่นๆ แผนกลยุทธ์ดา้ น
กาลังคนต้องเปลี่ยนแปลงตามด้วย
[email protected]
แนวคิดในการเตรียมและสรรหาบุคลากร :
internal vs external staffing
• Positive employee reactions to
promotion from within
• Quick method to identify job
applicants
• Less expensive
• Little orientation time require
• No new KSAOs into the
organization
• May perpetuate current
underrepresentation of minorities and
women
• Small labor market to recruit from
• Employees may require more
training time
• Brings employees in with new
KSAOs
• Larger number of minorities and
women to draw from
• Large labor market to draw from
• Employees may require less training
time
• Negative reaction by internal
applicants
• Time consuming to identify
applicants
• Expensive to search external labor
market
• New employees require more
orientation time
Action Plans: ประเด็นสาคัญทีเ่ กีย่ วข้อง
• Surplus – Shortage
• Restructure
• Skill Required
• Situation Plans:
– Redundancy
– Redeployment
– Retirement
– Recruitment
– Training
– Retention
– Succession
• Option Plan
– Outsourcing
Dealing with an Oversupply of
Manpower
•
•
•
•
Freeze hiring
Restrict overtime
Retrain/redeploy
Switch to part-time
employees
• Use unpaid vacations
• Use a shorter
workweek
• Use pay reductions
• Use sabbaticals
• Encourage early
retirements
Dealing with an Undersupply of
Personnel
• Hire additional
workers
• Improve productivity
through training
• Use overtime
• Add additional shifts
• Reassign jobs
• Use temporary
workers
• Improve retention
Recruitment
Vacancy
Job
Choice
Applicant
Company
policy
Recruiter
Recruitment
Sources
• Internal – external recruiting
• Market positioning and company image
• Internal – external source
• Collage and universities
• Employment agencies
Development Methods
Assessment Center
Special Project Assignment
Job Rotation
Off-site Training Program
Job Enlargement/Enrichment
Career Counseling
Self Study
Shadowing
Community of Practice (CoP)
Mentoring
Apprentice Training
CBT
On-the-Job Training
Coaching
Preferences,
Corporate Culture,
Actual Possibilities
Intervention for Development






Development through Work
Job Rotations
Shadowing/Coaching
CoP Activities
Challenges
Training & Development
Source : Hunseok Oh (Department of Education,
Seoul National University, Korea)
Option for Reducing an
Expected Labor Surplus
Option
1.Downsizing
2.Pay Reduction
3.Demotions
4.Transfers
5.Work sharing
6.Retirement
7.Natural attrition
8.Retraining
Source : Human Resources Management 3rd edition
Gaining a competitive advantage
Speed
Fast
Fast
Fast
Fast
Fast
Slow
Slow
Slow
Human Suffering
High
High
High
Moderate
Moderate
Low
Low
Low
Option for Avoiding an
Expected Labor Shortage
Option
1.Overtime
2.Temporary employees
3.Outsourcing
4.Retrained transfers
5.Turnover reductions
6.New external hires
7.Technological innovation
Source : Human Resources Management 3rd edition
Gaining a competitive advantage
Speed
Fast
Fast
Fast
Slow
Slow
Slow
Slow
Revocability
High
High
High
High
Moderate
Low
Low
กระบวนการที่ 4 การติดตามประเมินผลและทบทวนแผนกลยุทธ์ดา้ นกาลังคน
ควรมีการติดตามทบทวนเป็ นระยะ

ทบทวนผลการดาเนินงาน
 ประเมินว่าแผนไหนใช้ได้/ใช้ไม่ได้
 ปรับแผน
 นาประเด็นใหม่มาพิจารณา
ข้อเตือนใจ: คาถาม
• ยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน
เปลี่ยนแปลงหรือไม่
• การวิเคราะห์ Demand/Supply ที่ทาไว้
ยังใช้ได้หรือไม่
• มีการเปลี่ยนแปลงใด ที่ส่งผลกระทบ
ต่อแผนกาลังคน
[email protected]
สรุปขั้นตอน
การวางแผนกาลังคน
ผลลัพธ์ทีค่ าดหวังในแต่ละขั้นตอน
กาหนดขอบเขต
จะเน้ นการวางแผนกาลังคนระยะสั้นหรือระยะยาว เฉพาะบางภารกิจ/งาน หรือภาพรวม หรือจุดที่มีการ
เปลี่ยนแปลงหรือมีปัญญา
ระบุบริบททีเ่ กีย่ วข้อง
มีการทบทวนแผนยุทธศาสตร์และแนวโน้ มการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้ อม โดยต้ องแยกให้ เห็นว่าจุดเน้ น
หรือเป้ าหมายทางกลยุทธ์ มีความสัมพันธ์กบั ผลลัพธ์ท่ผี ้ ูรับบริการต้ องการอย่างไร
เข้าใจภารกิจและงาน
สามารถอธิบายภารกิจและงานที่จาเป็ นต้ องทาเพื่อให้ สามารถบรรลุเป้ าหมายเชิงกลยุทธ์หรือตอบสนอง
ความต้ องการของผู้รับบริการ
ระบุความต้องการกาลังคน
ในอนาคต
อธิบายว่าคุณลักษณะของกาลังคนที่ต้องการในอนาคต รวมทั้งความรู้ ทักษะ สมรรถนะ ประเภท ระดับ
จานวน การกระจาย ฯลฯ ซึ่งจาเป็ นสาหรับการดาเนินภารกิจที่สาคัญ
ระบุกาลังคนทีจ่ ะรองรับความ คาดการณ์ว่ากาลังคนที่มีพร้ อมรองรับความต้ องการในอนาคตหรือไม่ รวมไปถึงการนานโยบายกาลังคน
ต้องการในอนาคต
ของหน่วยงานมาร่วมพิจารณาด้ วย เช่น ไม่ให้ เพิ่มอัตรากาลัง หรือการไม่จัดสรรอัตราเกษียณคืน
วิเคราะห์ส่วนขาดและ
ส่วนเกินของกาลังคน
เปรียบเทียบความต้ องการกาลังคนในอนาคต และกาลังคนที่จะรองรับความต้ องการในอนาคต
และระบุว่าจะมีกาลังคนประเภทใด ระดับใด คุณสมบัติใด ที่ขาดหรือเกิน
จัดลาดับความสาคัญจาก
ความแตกต่างด้านกาลังคน
จากข้ อมูลส่วนขาดและส่วนเกินของกาลังคน ต้ องบอกได้ ว่าประเด็นใดที่จะส่งผลต่อภารกิจและการ
บริหารงานมากกว่ากัน เรียงลาดับ
กาหนดกลยุทธ์การแก้ไข
กาหนดมาตรการ แผนงาน โครงการเพื่อลดช่องว่างความแตกต่างด้ านกาลังคน
นากลยุทธ์สู่การปฏิบตั ิ
จัดทาแผนปฏิบัติการ มีการกาหนดทรัพยากร ผู้รับผิดชอบและระยะเวลา
ประเมินผล
ประเมินว่ามีการดาเนินการตามแผนปฏิบัติการได้ ครบถ้ วน และผลลัพธ์คือการลดช่องว่าง
กิจกรรมที่ 1 : การวางแผนกาลังคนในภาพรวม
พู ดคุ ย เกี่ ย วกั บ กระบวนการวางแผนก าลั ง คน
ในภาพรวม (4
กระบวนการ) โดยใช้กรอบและ
แนวทางที่ ไ ด้เ รี ย นรู ้ รวมทั้ง น าแผนการปรับ ป รุ ง
โครงสร้างและ อัตรากาลัง 3 ปี ของหน่วยงาน
กรุงเทพมหานคร มาประกอบการพิจารณาด้วย
ใช้ เวลาประมาณ 1 ชั่วโมง และนาเสนอ
ทาไมการวางแผนกาลังคนล้มเหลว....
Ineffective internal movement.
Managers didn't own it.
เรียนรูจ้ ากประสบการณ์....
กรณีศึกษาการวางแผนกาลังคนด้ านสุขภาพ
สรุปประเด็นเกี่ยวกับแนวคิด กระบวนการ
ขั้นตอนและเทคนิคที่ใช้ ในการวางแผนกาลังคน
วัลยาภรณ์ ทังสุภูติ และ ดร.สุรพงษ์ มาลี
การวางแผนอัตรากาลัง : Staffing Plan
แผนกาลังคน (Workforce Plan)
ดร.สุรพงษ์ มาลี
[email protected]
[email protected]
เทคนิคการวิเคราะห์เพือ่ จัดทาแผนอัตรากาลัง
ขั้นตอนการวิเคราะห์เพือ่ กาหนดอัตรากาลัง
1. ศึกษา/ทบทวนภารกิจ ( MISSION ) ขององค์การและหน่วยงาน
2. แจกแจง/รวบรวมงาน (TASK) หรือกิจกรรมหลัก
ของหน่วยงาน
3. ศึกษา /รวบรวมปริมาณงาน ( Workload ) ของแต่ละ ภารกิจหรือ
กระบวนงานหลักทีต่ อ้ งทา
4. คานวณอัตรากาลังแต่ละภารกิจ
5. สรุปอัตรากาลังของหน่วยงาน /องค์การ
(อัตรากาลังของทุกงานและภารกิจ = อัตรากาลังของหน่วยงาน
ศึกษาทบทวนภารกิจของหน่วยงาน
 อาจใช้แนวทางทีก่ าหนดในกระบวนงานที่ 1

ศึกษายุทธศาสตร์ โครงสร้างและการแบ่งส่วนงาน
เอกสารกาหนดหน้าทีข่ องหน่วยงาน/
คาบรรยายลักษณะงาน
สัมภาษณ์หวั หน้างาน / ผูป้ ฏิบตั ิงาน
5W 1H
ขั้นตอนที่ 2 แจกแจงรวบรวมงาน/กิจกรรมหลักของหน่วยงาน
แจกแจงงาน/กิจกรรม ทีห่ น่วยงานต้องทาตามภารกิจ
หรือยุทธศาสตร์
ควรเป็ นกิจกรรมทีก่ ่อให้เกิดมูลค่าเพิม่ ต่อองค์การ
อาจแบ่งเป็ นภารกิจหลัก ภารกิจรอง ภารกิจสนับสนุน
ภารกิจทีท่ าร่วมกับหน่วยงานอื่น หรืองานโครงการ
กาหนดหน่วยนับของงานหรือกิจกรรมทีต่ อ้ งดาเนินการ
ข้างต้น
ขั้นตอนที่ 3 วิเคราะห์ปริมาณงาน
แผนงานขององค์การ / หน่วยงาน
 สถิติที่ผ่านมา 1 - 3 ปี
และหาค่าเฉลีย่
ขั้นตอนที่ 4 คานวณอัตรากาลัง
Judgment Methods
Mathematical Methods
Scientific Methods
Combined Method
ข้อเตือนใจ
พิจารณาข้อดีและข้อเสีย
ของแต่ละวิธี
สภาพ/สถานะขององค์กร
เวลา
ค่าใช้จา่ ย
การยอมรับ
ความถูกต้องเที่ยงตรง
การมีส่วนร่วม Top Down vs
Bottom Up
วิธีการคานวณอย่ างง่ าย
RATIO TECHNIQUE
1. อัตราส่ วนประสิทธิภาพ (Productivity Ratio/ InputOutput Ratio )
2.
3.
4.
5.
อัตราส่ วน พนักงาน ต่ อ อุปกรณ์
อัตราส่ วน ผู้บงั คับบัญชา ต่ อ ผู้ใต้ บงั คับบัญชา
อัตราส่ วน กาลังคนในงานที่เกี่ยวข้ องกัน
อัตราส่ วน อัตรากาลังหลัก กับ อัตรากาลังเสริม
อัตราส่วนประสิทธิภาพ
(Productivity Ratio/ Input-Output Ratio)
ข้อดี
1.
2.
3.
4.
คานวณจากชิ้ นงาน
คานวณจากพื้ นที่
คานวณจากจานวนลูกค้า
คานวณจากการลงทุน
ง่าย ประหยัดเวลาและ
ค่าใช้จา่ ย
ข้อเสีย/ข้อควรระวัง
•อัตราส่วนมาตรฐานกาหนดยาก
•การอ้างอิ งอัตราส่วนขององค์การอื่ น
อาจไม่ถูกต้อง/เหมาะสม
•ไม่ใช่มาตรฐานการปฏิบตั ิงาน
•อยู่ ใ นระดับ ที่ ย อมรับ ได้ แต่ อ าจไม่
ดีที่สุด
Ratio Analysis
# patients = 100
# nurses = 25
patient /nurse ratio = 4/1
If there are 315 patients,
how many nurses are needed?
315 = 79 nurses
4
อัตราส่วน กาลังคนที่เกีย่ วข้องกัน
ใช้ในงานทีล่ กั ษณะการทางานต้องมีผูช้ ่วยในการ
ทางาน
ข้อเสีย
 ค้อนข้างหยาบ
ตัวอย่าง :เลขานุ การ : ผูบ้ ริหาร  ทไม่างานจูงใจให้ปรับปรุงวิธีการ
นักวิจยั
: ผูช้ ่วยนักวิจยั
ช่างสารวจ : ผูช้ ่วยช่างสารวจ
อัตราส่วน ผูบ้ งั คับบัญชา : ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
จานวนหัวหน้าทีมงานตามสัดส่วนที่เหมาะสาหรับ
การกากับดูแล หรือการทางานเป็ นทีม
เกณฑ์อาจแตกต่างกันตามประเภทของผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
หรือ วิธีการบริหารในแต่ละองค์การ
อัตรากาลังหลัก : อัตรากาลังเสริม
ข้อดี
ตัวอย่ าง
อัตรากาลังหลัก : อัตรากาลังเสริม
=
70 : 30
>
>
75 : 25
>
>
>
>
คานวณง่าย
ประหยัด
ใช้ในกรณีที่ไม่มีขอ้ มูลเดิม
ให้ศึกษา
ข้อเสีย
วิธีการค่อนข้างหยาบ
ไม่สามารถแจกแจงตาแหน่งได้
ชัดเจน
อาจมีขอ้ โต้แย้งในการตีความ
อัตรากาลังหลัก/เสริม
อัตราส่วน พนักงาน : อุปกรณ์
ตัวอย่าง
>>> พนักงานขับรถ
>>> พนักงานรับโทรศัพท์
>>> แคชเชียร์
>>> พนักงานบันทึกข้อมูล
ข้อเสีย
 อาจคานวณคลาดเคลือ่ น
ถ้าอุปกรณ์ไม่ได้ใช้เต็มที/่ คานึงถึง
ประสิทธิภาพของอุปกรณ์ดว้ ย
 ถ้าเปลีย่ นอุปกรณ์ ต้องกาหนด
 อัตราส่วนใหม่
 ใช้ไม่ได้กบั ทุกงาน
ข้อดี
 ง่าย
 ประหยัด
 ค่อนข้างแม่นยา
Workforce Forecasting Model
Level
Current
Lossess
Future
Backup Demand
Imbalance
Surplus
Shortage
10
9
8
6,7
4, 5
1-3
Inventory
•Retirement
•Transferals
•Resignations
•High
Potential
•Career
Development
Corporate
Plan
Action Plans
•Recruitment
•Decruitment
•Development
•Reassignment
วิธีการวิเคราะห์ งาน
( Scientific Methods )
• การจับเวลาในการทางาน
( Work Measurement /Time & Motion Study)
• การวิเคราะห์ กระบวนการทางานหรื อการไหล
ของงาน
( WORKFLOW ANALYSIS TECHNIQUE )
ตัวอย่าง การจับเวลา
• งานลงทะเบียนรับเอกสาร
ชิ ้นละ 2 นาที
วันละ 50 ชิ ้น
ปี ละ 244 วัน
ปริมาณงาน ( แปลงเป็ นนาที ) = 2 x 50 x 244 = 24400 นาที
คานวณอัตรากาลัง
=
ปริมาณงาน(เป็ นนาที )
เวลาทางานของพนักงานต่อคนต่อปี
ศึกษากระบวนการทางาน
WORKFLOW ANALYSIS TECHNIQUE
 ศึกษาการไหลของงาน( WORK FLOW )
 คานวณเวลาในการทางานแต่ละWORK FLOW
 คานวณอัตรากาลังจากเวลาทีใ่ ช้ในการทางาน
แบบบันทึกขัน้ ตอนการทางาน
แผนภูมิ
การทางาน
สาหรับงาน จัดทาคู่มือการปฏิบัติงาน____ ฝ่ าย บุคคล_______________
เครื่องหมายที่ใช้ ในการเขียนแผนภูมิการทางาน :
ปฏิบัตกิ ารเพิ่มมูลค่ า
1
ขั้นที่
1
2
3
2
3
4
5
6
7
8
10
9
11
4
5
6
7
8
ตรวจสอบ
ตัดสินใจ/อนุมัติ
ทารายงาน/หนังสือโต้ ตอบ
รับเรื่องลงทะเบียนเรียงเอกสาร
เข้ าแฟ้ มจัดเก็บ
ชีแ้ จง/สื่อความด้ วยวาจา
เคลื่อนย้ าย/นาส่ง
ลักษณะการทางานในแต่ ละชิน้
9
10 นาที
*
*
1
2
สัง่ การให้ หวั หน้ าแผนกดาเนินการ
ศึกษาบันทึกต้ อนเรื่ อง, บันทึกสัง่ การ,ส่งให้ พนักงานดาเนินการต่อ
1080
540
2วัน
2วัน
180
3
4
5
6
7
ศึกษาเอกสารที่เกี่ยวข้ อง( 3วันๆละ6 ชัว่ โมง)
สรุปข้ อมูลเบื ้องต้ นและทาบันทึกเสนอขันตอนในการด
้
าเนินการ,รายชื่อคณะทางาน
ตรวจสอบเรื่ องและเสนอความเห็นเพิ่มเติม ส่งผู้จดั การฝ่ าย
พิจารณาเรื่ องลงนามอนุมตั สิ ง่ คืนพนักงานเพื่อดาเนินการต่อ
ทาบันทึกแจ้ งคณะทางาน และเชิญประชุม
3240
360
5วัน
8
9
10
ประชุมเพื่อรวบรวมความเห็น (คณะทางาน 3 คนประชุม 3 ครัง้ ๆละ 1 วัน )
สรุปผลการประชุม พิมพ์รายงานเสนอผู้บงั คับบัญชา
พิจารณาตรวจแก้ และส่งคืนพนักงาน
1080
11
พิมพ์คมู่ ือ ทาสาเนา ส่งให้ ผ้ เู กี่ยวข้ อง (3 วันๆละ 6 ชัว่ โมง)
6480
สรุป ใช้ เวลาในการทาคูม่ ือ 1 ฉบับ = 6,480 นาที
การคานวณอัตรากาลังโดยการวัดกระบวนงาน
อัตรากาลังที่ตอ้ งการในการทางานแต่ละงาน ( TASK )
เวลาที่ใช้ในการทางานนั้นทั้งปี
เวลาการมาทางานของพนักงาน 1 คน ใน 1 ปี
เวลาการมาทางานของพนักงานใน 1 ปี (A-B) x (C-D)
A= จานวนวันทาการของหน่วยงานต่อปี (วันทางานต่อสัปดาห์ x 52 สัปดาห์)
B= วันหยุดประจาปี และวันลาทุกประเภท
C= เวลาการทางานใน 1 วัน (คิดเป็ นนาที)
D= เวลาพักระหว่างช่วงเวลาทางาน + เวลาส่วนตัว
• การวิเคราะห์ปริมาณงาน (work-load analysis)
การหาเวลาที่ใช้ ในการผลิตของ 1 ชั่วโมง (man-hour)
วิธกี ารคานวณแรงงานด้ วย man-hour
=
expected unit / man-hour
monthly time (hour) per person
ขั้นตอนที่ 1 การคานวณ Man-hour = จานวนผลิต / จานวนเวลา
Man-hour = units / times
ขั้นตอนที่ 2 การคานวณ จานวนแรงงานที่ต้องการในอนาคต โดย
คิดความเสี่ยงของการหยุดงานหรือลาออกเข้ าไปด้ วย
ตัวอย่ างการวิเคราะห์ อตั รากาลัง
บริษัท ก ผลิตลูกฟุตบอลยี่ห้อ “กรีซ” เดือนตุลาคม 2547 (มีวันหยุด 4 วัน) ที่ผ่านมา
บริษัทผลิตลูกฟุตบอลได้ ท้งั สิ้น100,000 ลูก โดยมีพนักงานฝ่ ายผลิตจานวน 10 คน ทางาน
วันจันทร์-ศุกร์ ตั้งแต่เวลา 08.00-17.00 น (พักเที่ยง 12.00-13.00) บริษัทคาดการณ์
ว่าเดือนมกราคม 2548 จะมียอดขายลูกฟุตบอล250,000 ลูก ซึ่งในอดีตฝ่ ายบุคคลได้ เก็บ
ข้ อมูลพบว่ามีพนักงานลาออกเท่ากับ 10% และอัตราการขาดงานเท่ากับ 10%
ถามว่า ท่านจะต้องวางแผนกาลังคนการผลิต ณ เดือนมกราคม 2548 อย่างไร???
Trend Analysis
2000
Sales
No. of Emps.
2001
12000
14500
300
393
2002
13200
342
2003
19100
2004
22000
511
If your sales forecast will be 30000 next year, how many
employees you’ll be needed in 2005? =
650
Regression Analysis
Employees
75
50
25
0
50
100
150
Customers
If your company expects the customers will be increased to 200
next year, what will be your manpower forecast?
กิจกรรมที่ 2 : การวิเคราะห์จานวนตาแหน่ง
ฝึ กปฏิ บ ตั ิ จ ากตัว อย่ า งที่ ใ ห้ โดยแสดงวิ ธี
วิ เ คราะห์อ ัตราก าลัง และหาข้อ สรุ ป ว่ า ใน
แต่ละงานควรใช้อตั รากาลังเท่าใด
ใช้เวลาประมาณ 1 ชัว่ โมง และนาเสนอ
ตัวอย่างการแสดงข้อมูลเกีย่ วกับการวางแผนกาลังคน
แผนกลยุทธ์การบริหารงานในอนาคต
สภาพกาลังคนในปั จจุบนั
Sample : Employee Profile
1
5
14
??
30
180
294
200
187
995
172
150
136
137
121
100
93
80
??
81
55 53
50
43
25 25
17
1
5
28
25
15
18
8
19
18 17
17
9
9
6
6
7
9
7
7
17
3
11 9 10
5
4
3
0
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
Sample : Employee Profile
จำนวนพน ักงำนแยกตำมระด ับกำรศึกษำ
ปริญญาเอก, 0.07%
ประถม, 1.60%
ปริญญาโท, 0.73%
ปริญญาตรี, 10.79%
ม.ต ้น, 1.07%
ม.ปลาย, 7.72%
ปวช., 11.52%
จำนวนพน ักงำนแยกตำม Function งำน
ปวส., 66.51%
ธุรการและจัดหา,
7%
แฟรนไชส์, 2%
บุคคล, 1%
ตลาดและขาย,
16%
ผลิต,
42%
วางแผนและ
รับจ่าย,
8%
ส่งเสริมคุณภาพ,
7%
ช่วยผลิต, 10%
ซ่อมบารุง, 7%
Sample : Productivities Index
160.00
150.00
140.00
130.00
120.00
110.00
100.00
90.00
80.00
2003
2004
Sales/Head
2005
Volume/Head
2006
2007
Salary/Head
2008
Manpower
Sample : Productivities Index
Business Strategies
1. Manpower readiness
Readiness Workforce
for High Value
Product&Service
Manpower readiness
2 Readiness Workforce
for Expand
Downstream Business
Manpower readiness
1
KPI
2007E
2008F
2009F
2010F
- Manpower High Product planning (R&D)
- MS/PhD Scholarship
- Manpower High Service
Plant
- CPAC
- Manpower planning Precast
Manpower / No.of precast plants CPAC&FC
No.of precast plants
- CPAC
- FC
Forecast
KPI
2011F
2012F
Sample : Manpower Planning
คาอธิบาย
Model เพิม่ จากปี 2550 จานวน XX คน ตามสาเหตุ ดังนี ้
- รองรับการขยายธุรกิจด้ าน Logistic
- รองรับการขยายธุรกิจของโดยเปิ ดโรงงานใหม่ที่ จ.ชลบุรี
- รองรับการเพิม่ Function งานลูกค้ าสัมพันธ์ ตามการปรับผังใหม่
หน่วยงาน
MODEL ปี 2550 (1)
B5
B4
B3
B2
1
B1
ACTUAL ณ 1 ธ.ค.2550 (2)
รวม
1
B1
Model ปี 2551 (3)
B5
B4
B3
B2
รวม
3
-
-
2
-
-
3
B5
B4
B3
B2
B1
ขำด/(เกิน) (3)-(2)
รวม
2
4
20
56
255
337
1
4
24
51
245
326
1
4
24
52
255
337
1
2
7
3
19
32
1
1
7
4
18
31
1
1
8
3
19
32
1
7
10
11
29
1
1
4
10
11
27
1
2
5
12
11
31
1
5
8
14
1
-
4
-
7
12
1
8
14
293
415
4
6
41
65
281
399
4
293
417
6
39
70
ต ้อง
การ
รับใหม่
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
วุฒ ิ / สาขาทีต
่ ้องการรับ
วุฒ ิ
ปวส.
ปวส.
ป.ตรี
ป.ตรี
ป.ตรี
ปวส.
สาขา
ก่อสร ้าง/ไฟฟ้ า/ช่างกลโรงงาน/อิเล็คฯ
ก่อสร ้าง/ไฟฟ้ า/ช่างกลโรงงาน/อิเล็คฯ
วศ.บ.โยธา + ประสบการณ์ 2 ปี
วศ.บ.โยธา + ประสบการณ์ 2 ปี
การตลาด
การตลาด
5
7
44
B4
B3
B2
B1 รวม
1
10
11
1
(1)
1
1
1
2
3
1
5
B5
67
Pri
o
เหตุผล
rity
10 เปิ ดโรงงานใหม่ + ค ้างรับ
1 ทดแทน พ.เสียชีวต
ิ
1
1
1
1
1
1
1
3
2
4
1
2
12
18
กิจกรรมที่ 3 : การวิเคราะห์เพือ่ จัดทาแผนอัตรากาลัง
-เลือกภารกิจหรืองานซึ่งมีความสาคัญ/สร้างคุณค่าให้กบั หน่วยงาน
อย่างน้อย 1 งาน (โดยให้วิเคราะห์ว่าเหตุใดจึ งเลือกงานดัง กล่าว
โดยอาจใช้แนวคิดในกระบวนการที่ 1 ของการวางแผนกาลังคน
- วิ เ คราะห์จ านวนอัต ราก าลัง ที่ เ หมาะสมส าหรับ ภารกิ จ หรื อ งาน
โดยใช้เทคนิคต่างๆ ที่ได้เรียนรู ้
-คาดการณ์อตั รากาลังสาหรับ 3-5 ปี ข้างหน้า เพือ่ ระบุกาลังคนสวน
ที่ขาดหรือส่วนเกิน โดยนาปั จจัยที่เกี่ยวข้องอื่นๆ เช่ น แนวโน้มการ
เปลีย่ นแปลง แผนยุทธศาสตร์อตั ราการสูญเสีย การเตรียมคน และ
ความต้องการกาลังคนในอนาคต
ใช้เวลา 2 ชัว่ โมงในการทากิจกรรมกลุ่ม
นาเสนอร่างแผนอัตรากาลัง โดยอาจใช้รูปแบบทีก่ าหนดให้
รูปแบบการจัดทาแผนอัตรากาลัง
ระดับ
Current
Lossess
Future
Backup Demand
Imbalance
Surplus Shortage
10
9
8
6,7
4, 5
1-3
Inventory
•Retirement
•Transferals
•Resignations
•High
Potential
•Career
Development
Corporate
Plan
Action Plans
•Recruitment
•Decruitment
•Development
•Reassignment
สรุปขั้นตอน
การวางแผนกาลังคน
ผลลัพธ์ทีค่ าดหวังในแต่ละขั้นตอน
กาหนดขอบเขต
จะเน้ นการวางแผนกาลังคนระยะสั้นหรือระยะยาว เฉพาะบางภารกิจ/งาน หรือภาพรวม หรือจุดที่มีการ
เปลี่ยนแปลงหรือมีปัญญา
ระบุบริบททีเ่ กีย่ วข้อง
มีการทบทวนแผนยุทธศาสตร์และแนวโน้ มการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้ อม โดยต้ องแยกให้ เห็นว่าจุดเน้ น
หรือเป้ าหมายทางกลยุทธ์ มีความสัมพันธ์กบั ผลลัพธ์ท่ผี ้ ูรับบริการต้ องการอย่างไร
เข้าใจภารกิจและงาน
สามารถอธิบายภารกิจและงานที่จาเป็ นต้ องทาเพื่อให้ สามารถบรรลุเป้ าหมายเชิงกลยุทธ์หรือตอบสนอง
ความต้ องการของผู้รับบริการ
ระบุความต้องการกาลังคน
ในอนาคต
อธิบายว่าคุณลักษณะของกาลังคนที่ต้องการในอนาคต รวมทั้งความรู้ ทักษะ สมรรถนะ ประเภท ระดับ
จานวน การกระจาย ฯลฯ ซึ่งจาเป็ นสาหรับการดาเนินภารกิจที่สาคัญ
ระบุกาลังคนทีจ่ ะรองรับความ คาดการณ์ว่ากาลังคนที่มีพร้ อมรองรับความต้ องการในอนาคตหรือไม่ รวมไปถึงการนานโยบายกาลังคน
ต้องการในอนาคต
ของหน่วยงานมาร่วมพิจารณาด้ วย เช่น ไม่ให้ เพิ่มอัตรากาลัง หรือการไม่จัดสรรอัตราเกษียณคืน
วิเคราะห์ส่วนขาดและ
ส่วนเกินของกาลังคน
เปรียบเทียบความต้ องการกาลังคนในอนาคต และกาลังคนที่จะรองรับความต้ องการในอนาคต
และระบุว่าจะมีกาลังคนประเภทใด ระดับใด คุณสมบัติใด ที่ขาดหรือเกิน
จัดลาดับความสาคัญจาก
ความแตกต่างด้านกาลังคน
จากข้ อมูลส่วนขาดและส่วนเกินของกาลังคน ต้ องบอกได้ ว่าประเด็นใดที่จะส่งผลต่อภารกิจและการ
บริหารงานมากกว่ากัน เรียงลาดับ
กาหนดกลยุทธ์การแก้ไข
กาหนดมาตรการ แผนงาน โครงการเพื่อลดช่องว่างความแตกต่างด้ านกาลังคน
นากลยุทธ์สู่การปฏิบตั ิ
จัดทาแผนปฏิบัติการ มีการกาหนดทรัพยากร ผู้รับผิดชอบและระยะเวลา
ประเมินผล
ประเมินว่ามีการดาเนินการตามแผนปฏิบัติการได้ ครบถ้ วน และผลลัพธ์คือการลดช่องว่าง
ANY QUESTION?
"The important thing is not to stop
questioning."
Albert Einstein