Transcript Document 7131715

KPI and Benchmarking
ดัชนีช้ ีวดั และการเปรี ยบเทียบสมรรถนะ
1
Key Performance Indicator
วิธีสร้างดัชนีช้ ีวดั ที่ได้ด้จลิริ ง
When you can measure what you are speaking about, and
express it in numbers, you know something about it; but when you
cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your
knowledge is of a meager and unsatisfactory kind
William Thompson (Lord Kelvin), 1824-1907
Chapter Outline




เข้าใิข้อแตกต่างของการวัดและการประเมิน
ความหมายและความสาคัญของ KPI
ภาพรวมในการกาหนด KPI
แนวทางในการออกแบบดัชนี ช้ ีวดั โดยทัว่ ได้ป
ความแตกต่างระหว่างการวัดและการประเมิน
 การวัด (Measurement)
 กระบวนการการกาหนดปริ มาณ ิานวน ตัวเลข ลาดับ ระดับ เพื่อแทนคุณสมบัติของ
สิ่ งของหรื อเหตุการณ์ใด ๆ อย่างมีกฎเกณฑ์ที่เชื่อถือได้ด้ โดยใช้เครื่ องมืออย่างใดอย่างหนึ่ง
 การประเมิน (Evaluation)
 กระบวนการประมาณแนวโน้มและทิศทางเพื่อแทนคุณสมบัติของสิ่ งของหรื อเหตุการณ์
โดยเปรี ยบเทียบกับกฎเกณฑ์ที่กาหนดขึ้นเพื่อให้ทราบสถานะของสิ่ งของหรื อเหตุการณ์น้ นั
ๆ
 ทั้ง 2 สิ่ งต้องทาคู่กนั เสมอในการใช้ KPI
เหตุจล 4 ประการที่ทาให้องค์กรธุรกิิต้องใช้ KPI
1.
“ถ้าวัดได้ม่ได้ด้กบ็ ริ หาริัดการสิ่ งนั้นได้ม่ได้ด้”
เพื่อตรวิสอบสถานะ (Check Position)

2.
เพื่อสื่ อสารสถานะ (Communicate Position)


3.
KPI เป็ น Tool สื่ อสารให้บุคคลในองค์กรยอมรับและได้ปในทิศทางเดียวกัน
ตัดสิ นใิด้วยข้อเท็ิิริ ง ได้ม่ใช่ความรู ้สึก
เพื่อยืนยันและิัดลาดับความสาคัญ (Confirm Priorities)

4.
KPI เป็ น Tool ตรวิสอบว่าองค์กรอยู่ ณ. ตาแหน่งใดในการแข่งขัน
KPI ให้ขอ้ มูลที่นาได้ปประเมิน สิ่ งใดสาคัญเร่ งด่วน และสาคัญลดหลัน่ ลงได้ป
เพื่อตรวิสอบและติดตามความก้าวหน้า (Compel Progress)

KPI เป็ น Tool ช่วยทบทวนความคืบหน้าและควบคุมการดาเนินการให้ได้ด้ตามเป้าหมาย
ความหมายของคาว่า KPI
 ดัชนีช้ ีวดั (Key Performance Indicator, KPI)
 เครื่ องมือที่ใช้วดั และประเมินจลการดาเนินงานในด้านต่าง ๆ ที่สาคัญขององค์กร ซึ่ง
สามารถแสดงจลเป็ นข้อมูลในรู ปของตัวเลขเพื่อสะท้อนประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิ จลใน
การทางานขององค์กรหรื อหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร
 ตัววัดความสาเร็ิที่สาคัญ
ตัววัดความสาเร็ ิ
 ความสาเร็ ิขององค์กรธุรกิิ
 การที่องค์กรสามารถตอบสนองต่อลูกค้าได้ด้ดีกว่าคู่แข่ง
 ตัววัดความสาเร็ ิ (Performance Indicator)
 การวัดจลการดาเนินงานทั้งในส่ วนจลลัพธ์และกระบวนการ โดยคานึงถึงการส่ งมอบคุณค่า
ให้แก่ลูกค้าเป็ นสาคัญ
แล้วอะได้รล่ะที่สาคัญ
 ปัิิัยวิกฤต (Critical Success Factor)
 เหตุปัิิัยที่นาได้ปสู่ ความสาเร็ ินั้น ๆ
 เป็ นตัวกาหนดว่าสิ่ งใดสาคัญต่อความสาเร็ ิ
 สาคัญ (Key)
 พิิารณาได้ด้ิากจลลัพธ์ที่สาคัญต่อธุรกิิรวมทั้งปั ิิัยวิกฤตต่าง ๆ ที่ส่งจลต่อจลลัพธ์
เหล่านั้น ซึ่งแตกต่างกันได้ปแล้วแต่องค์กร
6 ขั้นตอนในการกาหนด KPI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
กาหนดสิ่ งที่ิะวัด
หาปัิิัยหลักในการออกแบบ KPI โดยใช้ปัิิัยวิกฤต (KSF/CSF), Stakeholder
และกระบวนการที่แตกต่างกันได้ปในแต่ละอุตสาหกรรม
กาหนด KPI ที่เป็ นได้ปได้ด้
กลัน่ กรอง เพื่อหา KPI หลัก
กาหนดจูร้ ับจิดชอบ
ิัดทา KPI Dictionary
ขั้นตอนในการกาหนด KPI
ขั้นตอนที่ 1
กาหนดสิ่ งที่ิะวัด (What to measure)


กาหนดวัตถุประสงค์ (Objective) มี 2 รู ปแบบได้ด้แก่ กาหนดิากจลลัพธ์ และกาหนดิาก
ความเพียรพยายามที่ิะทาให้บรรลุจล (Effort)
แปลงวัตถุประสงค์ที่เป็ นนามธรรมให้เป็ นรู ปธรรม
ขั้นตอนที่ 2
หาปัิิัยหลักในการออกแบบ KPI โดยใช้ปัิิัยวิกฤต (Key Success Factors, KSF/
Critical Success Factor, CSF), Stakeholder และกระบวนการที่แตกต่างกันได้ปในแต่
ละ
อุตสาหกรรม





ปัิิัยวิกฤตเรี ยกอีกอย่างว่าปัิิัยสู่ ความสาเร็ ิ
ปัิิัยวิกฤตต้องเป็ นสิ่ งสะท้อนถึงจลลัพธ์ที่องค์กรต้องการตามที่กาหนดได้ว้ในขั้นตอนที่
1
ต้องวัดได้ด้ ได้ม่วา่ ิะเป็ นการวัดในเชิงคุณภาพหรื อเชิงปริ มาณ
หากวัดได้ม่ได้ด้ ย้อนได้ปขั้นตอนที่ 1 ินกว่าิะได้ด้สิ่งที่วดั ได้ด้
ปัิิัยวิกฤตอาิมีหลายมิติ ได้ด้แก่ มิติดา้ น Quality, Quantity, Cost, Time, Satisfaction
,Safety เป็ นต้น
ขั้นตอนที่ 3
กาหนดดัชนีช้ ีวดั (Performance Indicators, PIs)
 How to measure ค้นหาว่าิะวัดปั ิิัยหลักในการออกแบบดัชนีช้ ีวดั ที่ได้ด้ิากขั้นตอนที่แล้ว
อย่างได้ร ทั้งทางตรงและทางอ้อม
 ดัชนีช้ ีวดั อาิแสดงในรู ปแบบต่าง ๆ เช่น ร้อยละ, ค่าเฉลี่ย เป็ นต้น
 กาหนดองค์ประกอบอื่น ๆของดัชนีช้ ีวดั ได้ด้แก่ วิธีการวัดและการประเมิน สู ตรคานวณ
ความถี่ในการวัดและหน่วยวัด รวมทั้งรายละเอียดอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้จบู ้ ริ หารเข้าใิ
ตรงกัน
ขั้นตอนที่ 4
กลัน่ กรอง เพื่อหาดัชนีช้ ีวดั หลัก (KPI)
 กาหนดเกณฑ์ในการกลัน่ กรองเพื่อคัดเลือกให้เหลือเฉพาะตัวที่สาคัญ
 ต้องคัดเลือกหาดัชนีช้ ีวดั ที่สาคัญหรื อดัชนีช้ ีวดั หลักซึ่ งเป็ น Key
 หลักเกณฑ์ที่นิยมนามาใช้คดั เลือก ได้ด้แก่ ความน่าเชื่อถือ, ความทันสมัยของข้อมูล, ต้นทุน
ในการิัดเก็บข้อมูล, ความสามารถในการนาได้ปเปรี ยบเทียบได้ด้
ขั้นตอนที่ 5
กาหนดจูร้ ับจิดชอบ
 กาหนดจูท้ ี่รับจิดชอบ หรื อ Owner และจูม้ ีส่วนเกี่ยวข้องกับดัชนีช้ ีวดั หรื อ Supporter ของ
ดัชนีช้ ีวดั แต่ละตัว
 หากดัชนีช้ ีวดั ตัวใดตัวหนึ่งมีหน่วยงานหลายหน่วยงานเป็ น Owner ต้องพยายามสรุ ป
จูร้ ับจิดชอบหลักที่ิะทาให้ดชั นีช้ ีวดั ระดับองค์กรบรรลุเป้าหมายหรื อเป็ นศูนย์กลางในการ
รวบรวมข้อมูลเพื่อรายงานจลเพียงหน่วยงานเดียวให้ได้ด้
 ปัิิุบนั มีการทางานแบบคร่ อมสายงาน (Cross Functional) มากขึ้น ดังนั้น การกระิาย
ดัชนีช้ ีวดั อาิเป็ นการกระิายใน 3 รู ปแบบ Common KPI , Team KPI และ Direct KPI
ขั้นตอนที่ 6
ิัดทา KPI Dictionary
 KPI Dictionary หรื อ KPI Dict.
 ใช้สาหรับเปิ ดหาความหมายของคาศัพท์ เพื่อให้จเู ้ กี่ยวข้องได้ด้ใช้อา้ งอิงหรื อใช้ตรวิสอบ
รายละเอียดเกี่ยวข้องกับ KPI
 KPI Dict. ประกอบด้วย ชื่อดัชนีช้ ีวดั จูร้ ับจิดชอบ คาิากัดความของดัชนีช้ ีวดั ความถี่ใน
การรายงานจล หน่วยงานของดัชนีช้ ีวดั การตีความ สู ตรคานวณ แหล่งที่มาของข้อมูล
จูร้ ับจิดชอบเก็บข้อมูล ค่าปั ิิุบนั และค่าเป้าหมายดัชนีช้ ีวดั
ระดับของดัชนีช้ ีวดั
ระดับของดัชนีช้ ีวดั
 การกาหนดดัชนี ช้ ีวดั ระดับองค์กร (Corporate KPIs)
 ใช้เพื่อชี้วดั ความสาเร็ิในการดาเนินกลยุทธ์ระดับองค์กร
 การกาหนดดัชนี ช้ ีวดั ระดับฝ่ ายงาน (Department KPIs)
 ใช้เพื่อชี้วดั ความสาเร็ิในการดาเนินกลยุทธ์ระดับฝ่ ายงาน รวมทั้งงานประิาตามภารกิิ
ของฝ่ ายงาน
 การกาหนดดัชนี ช้ ีวดั รายบุคคล
 ใช้เพื่อชี้วดั ความสาเร็ิในการทางานของแต่ละตาแหน่ง
ตัวอย่างการประยุกต์ใช้ข้นั ตอนการกาหนดดัชนีช้ ีวดั
หลักสาคัญในการออกแบบดัชนีช้ ีวดั ขององค์กร
 ทุก ๆ องค์กรต่างถือกาเนิ ดมาและดารงอยูเ่ พื่อส่ งมอบคุณค่าอย่างใดอย่างหนึ่ ง
ให้แก่จมู ้ ีส่วนได้ด้ส่วนเสี ย การทาความเข้าใิปั ิิัยที่สาคัญอย่างยิง่ สาหรับจูม้ ีส่วน
ได้ด้ส่วนเสี ย ซึ่ งเป็ น หลักสาคัญในการออกแบบดัชนีช้ ีวดั ขององค์กร
จูม้ ีส่วนได้ด้ส่วนเสี ยที่สาคัญสาหรับองค์กรธุรกิิ
แบ่งออกเป็ น 5 กลุ่มได้ด้แก่
1. จูถ้ ือหุน้
2. สังคม
3. ลูกค้า
4. พนักงาน
5. จูส้ ่ งมอบ
กระบวนการขององค์กรธุรกิิและความสัมพันธ์กบั จูม้ ีส่วนได้ด้ส่วนเสี ย
กระบวนการสร้างมูลค่าเพิม่ ของธุรกิิแต่ละประเภท
ปัิิัยวิกฤตของธุรกิิแต่ละประเภท
แบ่งออกเป็ น 6 ประเภท
1. มิติเชิงปริ มาณ
2. มิติเชิงคุณภาพ แบ่งเป็ น คุณภาพจลิตภัณฑ์ และคุณภาพการบริ การ
3. มิติดา้ นต้นทุน
4. มิติดา้ นเวลา
5. มิติดา้ นความพึงพอใิ
6. มิติดา้ นความปลอดภัย
ปัิิัยวิกฤตของธุรกิิแต่ละประเภท (ต่อ)
การเทียบสมรรถนะ (Benchmarking)
27
1) กล่าวนา
 การเติบโตขององค์การค้าโลก(World Trade Organization) หรื อ WTO ทาให้การค้า
และการแข่งขันระหว่างประเทศทวีความสาคัญและซับซ้อนขึ้น องค์กรธุรกิิแห่ง
อนาคตต้องรู ้ิกั ตัวเอง การแข่งขันและพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง ิึงเป็ นแรงกระตุน้
ให้องค์กรธุรกิิิานวนได้ม่นอ้ ยต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ของตนเอง ส่ งจลให้องค์กร
ต่างๆสรรหาเครื่ องมือและความรู ้ใหม่ๆเข้ามาประยุกต์ใช้ปรับปรุ งตนเองอยูเ่ สมอ
เพื่อปรับสภาพให้องค์กรแข่งขันได้ด้ และ Benchmark (Benchmarking Process) เป็ น
เครื่ องมือหนึ่งที่ถูกนามาใช้เพื่อพัฒนาศักยภาพขององค์กรอย่างเป็ นรู ปธรรมและ
ต่อเนื่อง
เรามีิุดอ่อน…ทุกองค์กรมีิุดอ่อน….
เราจะแก้ ไข
จุดอ่ อน
ของเราได้ อย่ างไร ?
 แน่นอนว่า ได้ม่มีใครหรื อองค์กรใด ดีครบถ้วน สมบูรณ์แบบได้ปหมดทุกเรื่ อง ปัญหาที่
ต้องถามก็คือ เรารู ้หรื อได้ม่วา่ ิุดอ่อนของเรา หรื อ ขององค์กร คืออะได้ร และ เราพร้อม
ที่ิะแก้ได้ขหรื อได้ม่ ?!? และ ควริะแก้ได้ขอย่างได้ร ?!?
วิธีการแก้ได้ข….
เมื่อเรารู ้ิุดอ่อนของเราหรื อองค์กรแล้ว ทางแก้ได้ขก็คือ
1) วิธีการนา เครื่ องมือ หรื อ ความรู ้ ระบบคุณภาพ มาใช้ในการปรับปรุ ง
2) วิธีการนา ประสบการณ์ิากภายนอก มาใช้ในการปรับปรุ ง
เครื่ องมือตัวหนึ่งที่ช่วยให้เราทาทั้งสองข้อนั้นได้ด้ คือ การเทียบสมรรถนะ หรื อ
Benchmarking เมื่อนาแนวทางของการเทียบสมรรถนะมาใช้ เป็ นการยอมรับว่า
 เหนือฟ้ายังมีฟ้า (เราได้ม่เก่งทุกเรื่ อง)
 พร้อมที่ิะเปลี่ยนแปลง (เปิ ดใิ ยอมรับ)
 แลกเปลี่ยนเรี ยนรู ้ (เปิ ดเจย ิริ งใิ)
 มีข้ นั ตอน/ระบบ (ทาตามกติกา)
 ลองมาดูซิวา่ ทาได้มการเทียบสมรรถนะิึงเป็ นที่กล่าวขวัญกันในวงการ ….




ทาได้มิึงควรเรี ยนรู ้เรื่ องการเทียบสมรรถนะ(Benchmarking)
การทาการเทียบสมรรถนะในประเทศต่างๆ
ออสเตรเลีย
สหรัฐอเมริกา
อังกฤษ
สิงคโปร์
42% ของบริษัทชัน้ นา 500 บริษัท (1992)
ไทย
12% ขององค์ กรชัน้ นา 787 องค์ กร (2002)
65% ของบริษัทชัน้ นา 1000 บริษัท (1992)
78% ของบริษัทชัน้ นา 1000 บริษัท (1994)
40% ของบริษัทชัน้ นา 400 บริษัท (1997)
เขามีเหตุิูงใิอะได้ริึงทาการเทียบสมรรถนะ
 เพิ่มประสิทธิภาพในการทางาน
 เพิ่มศักยภาพในการแข่ งขัน
 ข้ อกาหนดใน QS 9000, TQA
 นโยบายบริษัทแม่
57 %
55 %
33 %
13 %
ผลกการสารวจสถานะการทา Benchmarking ในประเทศไทย(2002)
ฝ่ ายวิจัยและสารสนเทศ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่ งชาติ
แล้วได้ด้ประโยชน์อะได้ริากการทาการเทียบสมรรถนะ






ความพึงพอใจของลูกค้ า
การลดระยะเวลาในการผลิต/ให้ บริการ
การลดของเสีย
การเพิ่มประสิทธิภาพในการทางาน
การส่ งมอบ
การลดต้ นทุน
ผลกการสารวจสถานะการทา Benchmarking ในประเทศไทย(2002)
ฝ่ ายวิจัยและสารสนเทศ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่ งชาติ
3.75
3.66
3.64
3.64
3.63
3.57
Benchmarking
ทางานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึน้
ผลการดาเนินงานดีขนึ ้
ลูกค้ าพึงพอใจมากขึน้
ศักยภาพในการแข่ งขัน
1
ดัชนี
Index
2
ประเมิน
Assessment
3
4
ปรั บปรุ ง
Improvement
วิเคราะห์
Gap analysis
• ใช้ เครื่องมือปรับปรุ ง
• ใช้ แนวปฏิบัตทิ ่ ดี ี
• เปรียบเทียบวิเคราะห์ ความต่ าง
• ตัง้ เป้ าหมาย
Benchmarking
• ประเมินจุดแข็งจุดอ่ อน
• จัดทาดัชนีชีว้ ัดและมาตรวัด
• ทาสัญญาณเตือนภัย
2) ประวัติและความเป็ นมาของการเทียบสมรรถนะ
 ความคิดเรื่ องการเทียบสมรรถนะอาิกล่าวได้ด้วา่ มีมาตั้งแต่สมัยอียปิ ต์ เนื่องิากการ
ก่อสร้างสมัยนั้นต้องมีการทาร่ อยรอบเป็ นเครื่ องหมายสาหรับตัดก้อนหิ นอย่างแม่นยา
เพื่อใช้ในการก่อสร้าง (Codling, 1998)
 หันมาทางเอเชียมีแนวความคิดนี้ เช่นกัน ตัวอย่างได้ด้แก่ ิากปรัชญาแม่ทพั ชาวิีนกล่าว
ได้ว้ในตาราสงครามว่า “รู ้เรา รู ้เขา รบร้อยครั้งมิพา่ ย” หมายความว่า ถ้ารู ้ิกั ิุดอ่อน ิุด
แข็งของเราและข้าศึกแล้ว การทาศึกสงครามก็ิะได้ม่มีโอกาสพ่ายแพ้ ต่อมาได้ด้นามา
ประยุกต์ใช้ในวงการธรกิิทุกอย่าง ได้ม่วา่ ิะเป็ นปั ญหาการบริ หาร หรื อการแข่งขันใน
ตลาด สามารถใช้ได้ด้ท้ งั สิ้ น
 แนวความคิดและหลักการทางานของชาวญี่ปุ่นที่พยามอย่างสู งสุ ดเพื่อให้งานออกมา
ที่สุดในเชิง Best of the best ซึ่ งชาวตะวันตกคิดแค่ “The best” ก็พอแล้ว (Camp, 1989)
ประวัตกิ ารทา Benchmarking
ค.ศ.1950
ญี่ปุ่น
ค.ศ.1979
สหรัฐอเมริกา
Xerox Corporation
Dentotsu
Benchmarking
การเทียบสมรรถนะอย่างเป็ นรู ปธรรมครั้งแรก
 บริ ษทั ซี ร็อกซ์ได้ด้ถือว่านาการเทียบสมรรถนะมาใช้ครั้งแรกอย่างเป็ นรู ปธรรม
 บริ ษทั ซี ร็อกซ์น้ นั ถือว่าเป็ นจูจ้ ลิตเครื่ องถ่ายเอกสารขึ้นเป็ นครั้งแรกของโลก เมื่อถึงปี
1970 สิ ทธิ บตั รของเครื่ องถ่ายเอกสารได้ด้หมดอายุลง ทาให้เกิดคู่แข่ง และรายได้ด้ของ
บริ ษทั ลดลงอย่างมาก บริ ษทั ถูกบีบอยูต่ รงกลางระหว่างบริ ษทั ญี่ปุ่นซึ่ งจลิตสิ นค้าได้ด้
ในราคาถูกกว่าและบริ ษทั IBM ที่จลิตสิ นค้ามีคุณภาพสู งกว่า ทาให้บริ ษทั แรงค์ซี
ร็ อกซ์ในอเมริ กาซึ่ งเป็ นบริ ษทั ย่อยของบริ ษทั ซี ร็อกซ์คอร์ ปอเรชันประสบปัญหาทาง
การเงินอย่างหนัก (ซึ่ ง 5 ปี ก่อนหน้านี้บริ ษทั เคยได้ด้กาได้รเพิม่ ขึ้นในอัตราปี ละ 20% อัน
เกิดิากการจูกขาดเทคโนโลยีการถ่ายเอกสารได้ว้แต่จเู ้ ดียว) ในปี 1980 ส่ วนแบ่ง
การตลาดลดลงมาเหลือเพียงครึ่ งเดียว เขาได้ม่สามารถสู ้คู่แข่งและสาขาต่างประเทศ
ของบริ ษทั ซี ร็อกซ์เองได้ด้ อันเนื่องมาิากวิธีการแข่งขันด้วยราคาที่ถกู กว่า หรื อ
คุณภาพที่ดีกว่า เป็ นต้น
 แคมป์ (Robert C. Camp) ซึ่ งขณะนั้นดารงตาแหน่งเป็ นจูบ้ ริ หารคนหนึ่ งได้ด้นา
ความคิดเรื่ องการเทียบสมรรถนะมาใช้ในบริ ษทั มีการปรับปรุ งและเจยแพร่ินเป็ นที่
ยอมรับกันทัว่ โลก
 การเทียบสมรรถนะโดยใช้แนวทางของแคมพ์ใช้เวลา 2-3 ปี ก็ทาให้บริ ษทั นี้ ปรับปรุ ง
คุณภาพ การส่ งมอบสิ นค้าและการบริ การ ินสามารถกลับมาเป็ นจูน้ าตลาดเครื่ อง
ถ่ายเอกสารใหม่ได้ด้อีกครั้งและได้ด้รับรางวัลมัลคอล์ม บอลดริ ิ (Coding, 1998)
แนวทางการเปรี ยบเทียบสมรรถนะของแคมป์
 ในช่วงแรก ๆ แคมพ์ได้ด้เสนอแนวความคิดการเทียบสมรรถนะได้ว้ 4 ประการ คือ
 1) เข้าใิการทางานของตนเอง ซึ่ งทาโดยการรวบรวมองค์ประกอบทุกอย่างเข้ามา
พิิารณาเพื่อประเมินิุดแข็ง ิุดอ่อนของกระบวนการทางานในองค์กร
 2) เข้าใิจูน้ า คือ รู ้ิกั องค์กรที่เป็ นจูน้ าในวงการหรื อคู่แข่งขันในธุรกิิเดียวกัน ความรู ้
ที่ได้ด้รับิะทาให้เข้าใิว่าตนเองควรทาอะได้ร ทาอย่างได้รให้มีความแตกต่างิากจูอ้ ื่น
หรื อ ทาให้ดีมีคุณภาพทัดเทียมกันได้ด้อย่างได้ร
 3) เข้าใิวิธีการ สามารถนาแนวปฏิบตั ิที่ดีที่สุด (best practice) มาใช้ดว้ ยความเข้าใิว่า
เขาทาได้ด้อย่างได้รและทาได้มเข้าิึงเป็ นจูท้ ี่ทาได้ด้ดีที่สุด
 4) เข้าใิการประยุกต์ สามารถนาความรู ้ท้ งั หมดที่ได้ด้เรี ยนรู ้เข้ามาปรับให้เมาะสมและ
ลองใช้ในงานประิาขององค์กร
 ในช่วงแรกนั้นการเทียบสมรรถนะมักนิยมในเชิง “การเปรี ยบเทียบสมรรถนะในเชิง
การแข่งขัน (Competitive Benchmarking) เพราะเป็ นการเทียบกับองค์กรที่เป็ นคู่แข่ง
ในวงการเดียวกัน เป้าหมายก็เพื่อทาให้ดีกว่าคู่แข่ง ดังนั้นในระยะเริ่ มต้นิึงนิยมทา
การเปรี ยบเทียบกันดังนี้
 1) การเทียบทางด้านสิ นค้าหรื อบริ การ
 2) การเทียบกระบวนการ (ประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิจลของกระบวนการ)
 3) การจลลัพธ์ที่ได้ด้ิากการปฏิบตั ิ (เปรี ยบเทียบปริ มาณเอาต์พุต)
 ด้วยเหตุน้ ีการเทียบสมรรถนะของบริ ษทั ซี ร็อกซ์ในครั้งแรก เป็ นการเทียบกับคู่แข่ง
เพื่อหาข้อมูลค่าใช้ิ่ายในการจลิตเครื่ องถ่ายเอกสาร โดยเริ่ มิากการหาข้อมูล
เกี่ยวกับการทางานของเครื่ องถ่ายเอกสาร การทางานเป็ นได้ปอย่างละเอียดถึงขนาด
ถอดเครื่ องถ่ายเอกสารออกเป็ นชิ้น ๆ เพื่อทาการศึกษาวิเคราะห์ (ระหว่างเครื่ องที่ทา
ิากซี ร็อกซ์ในสหรัฐกับฟูิิซีร็อกซ์ที่ทาในญี่ปุ่น)
 จลปรากฏว่า ต้นทุนที่ซีร็อกซ์ในอเมริ กาใช้จลิตเครื่ องถ่ายเอกสารนั้นเท่ากับราคาขาย
เครื่ องถ่ายเอกสารของบริ ษทั ฟูิิซีร็อกซ์ในตลาดญี่ปุ่น เมื่อเป็ นเช่นนี้ิึงทาการเปรี ยบเทียบ
เฉพาะในกระบวนการจลิตตัวเครื่ องถ่ายเอกสารเท่านั้น
 ต่อมาได้ด้เห็นจลดีขา้ งต้น ิึงได้ด้ทาการเทียบในเรื่ องการจลิตเครื่ องถ่ายเอกสารกับบริ ษทั
อื่น ๆ ในประเทศญี่ปุ่นด้วย
 ต่อมาอีกสองปี ในการประชุมจูถ้ ือหุ น้ หัวหน้าฝ่ ายจลิตได้ด้ประกาศในที่ประชุมว่าิุดเน้น
สาคัญของบริ ษทั ิะอยูท่ ี่การสร้างคุณภาพและวิธีการสร้างคุณภาพนั้นิะใช้การเทียบ
สมรรถนะ (Camp, 1989)
 ต่อมาได้ด้ขยายขอบเขตออกได้ปสู่ ทุกแจนกของบริ ษทั และได้ด้เรี ยนรู ้วา่ การเทียบสมรรถนะ
ของกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการจลิติะให้จลชัดเินกว่าการเทียบสมรรถนะ
ในขอบข่ายอื่น ๆ
ผลการทา Benchmarking ของ Xerox
จากการทา Benchmarking ของ Xerox พบว่ า :
อัตราของเสีย......................................... มากกว่ าคู่แข่ ง 30 เท่ า
 ต้ นทุนการออกแบบผลิตภัณฑ์ ............. มากกว่ าคู่แข่ ง 3 เท่ า
 เวลาในการปรั บตัง้ เครื่ องจักร....................
มากกว่ าคู่แข่ ง
5 เท่ า
 เวลาในการวางตลาดสินค้ าใหม่ ............... มากกว่ าคู่แข่ ง 2
เท่ า
 ใช้ จานวนพนักงาน…..............….......... มากกว่ าคู่แข่ ง 2 เท่ า

 ตัวอย่างการเทียบสมรรถนะของซี ร็อกซ์ที่น่าสนใิอีกเรื่ องหนึ่งก็คือ การเทียบการิัดส่ ง
สิ นค้ากับคู่เทียบหลายบริ ษทั ที่เป็ นองค์กรภายนอก เช่น การิัดส่ งสิ นค้าของ 3M ใน
เยอรมัน บริ ษทั ฟอร์ ดในเมืองโคโลญ เยอรมัน วอลโว่ในสวีเดน IBM ในสหรัฐอเมริ กา
ซี ร็อกซ์พบว่า เขามีิดั เก็บสิ นค้าเพื่อรอิาหน่ายมากเกินได้ป ใช้เวลาในการิัดการกับ
ข้อมูลคาสั่งซื้ อมากกว่าบริ ษทั อื่นอยู่ 1 วัน การบริ หาริัดการสิ นค้ารอขายที่มี
ประสิ ทธิ ภาพนั้น ได้ม่ิาเป็ นต้องใช้เครื่ องมือเครื่ องิักรทุ่นแรกิานวนมาก หากแต่
ขึ้นกับการวางแจนกระบวนการทางานด้วยแรงคน
ประวัตกิ ารทา Benchmarking
Starting Point of Xerox’s Benchmarking: Production Process





อัตราของเสียจากการผลิต/100 เครื่องจักร…….ลดลง 78 %
เวลาในการให้ บริการ ..............................ลดลง 27%
ต้ นทุน/หน่ วย……..................………...…ลดลง 50 %
ความน่ าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ ………... เพิม่ ขึ้น 50 %
รายได้ ของพนักงาน ..............................เพิม่ ขึ้น 20%
3) นิยามและความหมายของการเทียบสมรรถนะ
 Benchmarking แปลตามพินานุกรม ฉบับราชบัณฑิตยสถานว่า “การเทียบสมรรถนะ
 หรื อ การเทียบเคียงสมรรถนะ”
 ความหมายดั้งเดิมของคาว่า “Benchmarking” ที่นิยามได้ว้ใน Webster Dictionary หมาย
ถึง “เครื่ องหมายของนักสารวิที่กาหนดตาแหน่งที่ทาได้ว้ และนามาใช้เป็ นิุดอ้างอิง
หรื อ เป็ นมาตรฐานสาหรับใช้วดั หรื อเปรี ยบเทียบ”
 เคิร์น (David T. Kerns) ซึ่ งเป็ น CEO ของบริ ษทั ซี ร็อคซ์ นิยามว่า “เป็ นกระบวนการ
อย่างต่อเนื่องในการประเมินจลจลิต การบริ การและการปฏิบตั ิของตนเองกับคู่แข่งที่ทา
ได้ด้ดีที่สุด หรื อ จูท้ ี่ได้ด้รับการยอมรับว่าเป็ นจูน้ าของวงการ
 แคมพ์ ในฐานะเป็ นจูน้ าของการเทียบสมรรถนะ ให้ความหมายว่า “เป็ นการค้นหา
แนวทางปฏิบตั ิที่เป็ นเลิศในอุตสาหกรรมซึ่ งิะนาได้ปสู่ จลการปฏิบตั ิที่ดีกว่า”
 เมื่อการเปรี ยบเทียบสมรรถนะได้ด้แพร่ หลายออกได้ป ได้ด้มีการให้คานิยามเพิ่มเติม เช่น
 สเปนโดลินิ (Spendolini, 1992) ได้ด้นิยามว่า “เป็ นกระบวนการที่เป็ นระบบและมีความ
ต่อเนื่องเพื่อประเมินจลจลิต บริ การ หรื อ กระบวนการทางานขององค์กรที่ได้ด้รับการ
ยอมรับว่าเป็ นการปฏิบตั ิที่เป็ นเลิศ โดยมีิุดประสงค์เพื่อปรับปรุ งคุณภาพขององค์กร”
 ปี เตอร์ (Peter, 1994) อธิ บายว่า “การเปรี ยบเทียบสมรรถนะคือการปรับปรุ ง
ความสามารถในการแข่งขัน โดยใช้การปฏิบตั ิการที่เป็ นเลิศมาเป็ นตัวกระตุน้ ให้เกิด
นวัตกรรมหลายประการ มีการเปลี่ยนแปลงอย่างหน้ามือเป็ นหลังมือ แทนที่ิะเป็ นการ
เปลี่ยนแปลงทีละเล็กทีละน้อย หรื อเป็ นเพียงการปรับปรุ งิุดย่อย ๆ ที่ได้ด้ิากการสารวิ
จลปฏิบตั ิงานในอดีต”
 The American Productivity and Quality Center’s Benchmarking Management
Guide ได้ด้นิยามว่า “เป็ นกระบวนการอย่างต่อเนื่องในการเปรี ยบเทียบและวัดองค์กร
ของตนเองกับองค์กรที่เป็ นจูน้ าในวงการ ได้ม่วา่ ิะตั้งอยูท่ ี่ใดในโลก เพื่อที่ิะได้ด้ขอ้ มูล
มาช่วยองค์กรในการปรับปรุ งคุณภาพในการปฏิบตั ิงานของตนเอง
 บาล์ม (Balm, 1996) ซึ่ งเป็ นจูป้ ฏิบตั ิการเปรี ยบเทียบสมรรถนะของ IBM เน้นว่า การ
เปรี ยบเทียบสมรรถนะได้ม่ใช่กิิกรรมเดี่ยว แต่เป็ นกลุ่มกิิกรรม โดยอธิ บายว่า “เป็ น
กิิกรรมต่อเนื่องในการเปรี ยบเทียบกระบวนการ การปฏิบตั ิ จลิตภัณฑ์หรื อการ
บริ การของตนเองกับกิิกรรมที่คล้ายคลึงกันขององค์กรที่ทาได้ด้ดีทสี่ ุ ด เพื่อให้เกิดการ
ตั้งเป้าหมายการทางานที่ทา้ ทาย แต่มีความเป็ นได้ปได้ด้ แล้วนาสิ่ งทีค่ น้ พบได้ปปฏิบตั ิ
เพื่อให้ตนเองเป็ นจูท้ ี่ดีที่สุดภายในเวลาที่เหมาะสมกับสถานการณ์
 คอดลิง (Codling, 1998) เขานิยามความหมายในเชิงความมีประโยชน์ (ได้ม่ได้ด้กล่าวถึง
วิธีการ) เอาได้ว้วา่ “การเปรี ยบเทียบสมรรถนะ คือ เทคนิควิธีที่มีพลังมากที่สุดในการทา
ให้องค์กรมีและดารงรักษาความสามารถในการแข่งขัน”
 คุก (Cook, 1999) ได้ด้เน้นได้ปในทางการเข้าใิตนเอง โดยกล่าวว่า “กระบวนการในการ
ระบุ เข้าใิและประยุกต์แนวทางปฏิบตั ิที่เป็ นเลิศิากหน่วยงานภายในองค์กรเดียวกัน
หรื อ ิากองค์กรภายนอกมาใช้ในการปรับปรุ งการปฏิบตั ิงานของตนเอง”
 เคลลี (Kelly, 2001) ได้ด้นิยามว่า “การวิเคราะห์และเปรี ยบเทียบจลการปฏิบตั ิงาน
ระหว่างองค์กร หรื อ ภายในองค์กรเดียวกัน ด้วยิุดมุ่งหมายในการปรับปรุ งตนเอง”
ดังนั้นพอสรุ ปได้ด้วา่ การเทียบสมรรถนะ คือ ……
 เครื่ องมือที่ใช้กาหนด สร้าง และบรรลุมาตรฐานที่เป็ นเลิศ
 ขั้นตอนที่เป็ นระบบในการค้นหาวิธีการ แนวปฏิบตั ิและกระบวนการที่ดที ี่สุดอย่าง
ต่อเนื่องและนาส่ วนที่ดีมาใช้หรื อปรับใช้ส่วนที่ดีและดาเนิ นการตามเพื่อให้เป็ นสิ่ งที่
“ดีที่สุด”
 การเปรี ยบเทียบจลงานของท่านกับองค์กรระดับโลก
 การตรวิสอบที่ต่อเนื่องและหาประสบการณ์ิากการเรี ยนรู ้ที่ช่วยให้แน่ใิว่าได้ด้
ค้นพบ ปรับใช้และดาเนินการด้วยแนวปฏิบตั ิที่ดีที่สุด
 วิธีการสร้างเป้าหมายในจลการดาเนินงานและโครงการปรับปรุ งคุณภาพที่เป็ น
ระเบียบตามแนวปฏิบตั ิที่ได้ด้รับการยอมรับว่าดีที่สุดของอุตสาหกรรม
 การค้นหาและเลียนแบบแนวปฏิบตั ิกระบวนการที่ดีที่สุดที่ช่วยสร้างแรงบันดาลใิ
ให้กบั บุคคลที่เกี่ยวข้องและมักิะทาให้เกิดจลทางการพัฒนาที่สาคัญ
 วิธีการใช้ข้ นั ตอนในการค้นหาและปรับใช้แนวปฏิบตั ิที่ดีที่สุดเพือ่ ปรับปรุ งจลการ
ปฏิบตั ิงานขององค์กร
 ขั้นตอนที่ต่อเนื่องในการวัดสิ นค้า บริ การและแนวปฏิบตั ิเปรี ยบเทียบกับคู่แข่งที่
สาคัญที่สุดของบริ ษทั หรื อกับบริ ษทั ที่ยอมรับกันว่าเป็ นจูน้ าในอุตสาหกรรมนั้น ๆ
 การเรี ยนรู ้วธิ ี การบรรลุถึงระดับจลการปฏิบตั ิงานต่าง ๆ ของบริ ษทั ชั้นนาและปรับใช้
วิธีการนั้นให้เหมาะสมกับองค์กรของท่าน
 โครงการค้นคว้าวิิยั แนวปฏิบตั ิในแกนหลักของธุรกิิ
 การร่ วมมือกันโดยที่ท้ งั สองฝ่ ายคาดว่าิะได้ด้รับจลตอบแทนิากการใช้ขอ้ มูลร่ วมกัน
 เป็ นทั้งเครื่ องมือทางธุรกิิและเครื่ องมือที่มีคุณภาพในการพัฒนากระบวนการหลัก
ทางธุรกิิ
เอาสั้น ๆ ได้ด้มยั๊ …..
 พอสรุ ปได้ด้ใิความว่า “Benchmarking คือวิธีการใน การวัดและเปรียบเทียบ
ผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการปฏิบัตกิ บั องค์ กรทีส่ ามารถทาได้ ดกี ว่ า เพื่อนาผลของ
การเปรียบเทียบมาใช้ ในการปรับปรุ งองค์ กรตนเอง เพื่อมุ่งสู่ ความเป็ นเลิศ”
4) Benchmark Benchmarking และ Best Practice ต่างกันอย่างได้ร?
 อีก 2 คาที่มกั ิะได้ด้ยนิ ได้ด้เห็นร่ วมกันได้ปกับ Benchmarking คือคาว่า Benchmark
และ Best Practices ทั้ง 3 คามีความสัมพันธ์ เชื่อมโยงกัน ดังแจนภูมิดา้ นล่าง
Best Practices
วิธีการปฏิบตั ิท่ดี ีท่สี ดุ ที่นาสูค่ วาม
เป็ นเลิศขององค์กร
Benchmark
องค์กรต้นแบบที่ใช้วดั เพื่อ
เปรียบเทียบ
Benchmarking
วิธีการวัดและเปรียบเทียบกับ
องค์กรต้นแบบ
เราอยู่ทไี่ หน
ตัวชี้วดั
ใครเก่ งทีส่ ุ ด
ตัวชี้วดั (Benchmark)
เขาทาอย่ างไร
BEST PRACTICES
เราจะทาอย่ างไรให้ ดกี ว่ าเขา
นา Best Practices
มาประยุกต์ ใช้ เพื่อ
ปรับปรุงตนเอง
54
The 4 key steps of Benchmarking
Practices,
KPIs
Where are we ?
S, W (OFI)
Practices,
KPIs
Who is the best ?
Benchmarks
(Practices,KPIs)
Q-naire,
Interview,
Site Visit, etc.
How do they do it ?
Best practices,
Enablers
Gap Ax,
Business
Need, etc.
How can we do it
better ?
Adaptation of
Best Practices
for Improvement
Best Practices (แนวปฏิบตั ิที่ดีที่สุด)
 Best Practices คืออะได้ร ?
 กลยุทธ์ การบริ หาริัดการ ขั้นตอนการปฏิบตั ิงานหรื อกิิกรรม ทีท่ าให้เขา
เก่งที่สุด
 เกณฑ์ที่ใช้ในการพิิารณาว่าอะได้รเป็ น Best Practices
 มีส่วนสาคัญที่ทาให้จลการดาเนินงานเป็ นเลิศ
 เป็ นวิธีการใหม่ๆหรื อนวัตกรรมในการใช้ทรัพยากร เช่น บุคลากร หรื อเทคโนโลยี
ฯลฯ
 ได้ด้รับการยอมรับิากบุคคลหรื อองค์กรที่เชื่อถือได้ด้ (จูเ้ ชี่ยวชาญ, รางวัล ฯลฯ)
 ได้ด้รับการยอมรับิากลูกค้าและจูส้ ่ งมอบเป็ นิานวนมาก
การนา Best Practices มาใช้
 สื่ อให้จเู ้ กี่ยวข้องเข้าใิและยอมรับ
 ร่ วมกันิัดทาแจนการปรับปรุ ง
- เป้าหมายการปรับปรุ ง
- กิิกรรมที่ตอ้ งทา
- ทรัพยากรที่ใช้
- ระยะเวลาที่ใช้
- การประเมินจล
 ดาเนินงานตามแจนและประเมินจล
 ฉลองความสาเร็ ิ
 ขยายจล
6) ปัิิัยที่ทาให้การเปรี ยบเทียบสมรรถนะขยายตัวในวงกว้าง
ปั ิิัยสนับสนุนมีอยู่ 3 ประการได้ด้แก่
1) การแข่งขันทางธุรกิิ
2) อิทธิ พลิากข้อกาหนดในรางวัลที่เกี่ยวกับคุณภาพ
เช่น Malcolm Baldrige National Quality Award, European Foundation for Quality
Management, Australian Quality Award ได้ด้กาหนดให้การเปรี ยบเทียบสมรรถนะเป็ น
หัวข้อหนึ่งที่ใช้ในการพิิารณาการให้รางวัล
 3) หลักฐานยืนยันถึงความสาเร็ ิของจูน้ ามาใช้ในเชิง Break through improvement
 ซี ร็อกซ์ โมโตโรลา(สื่ อสาร) IBM (สานักงาน) ฟอร์ด (รถยนต์) เป็ นต้น
 บริ ษทั สารวิข้อมูลธุรกิิแห่งหนึ่งได้ด้รวบรวมสถิติ 245 บริ ษทั ใน USA และ Canada
พบว่า ทุกองค์กรที่เข้าได้ปสารวิมีการใช้เครื่ องมือ 3 ประเภทในิานวนที่ใกล้เคียงกัน
ได้ด้แก่ Benchmarking, Six Sigma, Balanced Scorecard (ิาก Global Benchmarking
Council Conference, 2001)




Benchmarking และการปรับปรุ งอย่างก้าวกระโดด
ผลการดาเนิ นงาน
Benchmarking
กระตุ้นการเปลีย่ นแปลง
และ Innovation
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่ อง
การปรับปรุงอย่างก้าวกระโดด
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่ อง
เวลา
7) ิุดประสงค์ของการเปรี ยบเทียบสมรรถนะ






1) การเพิ่มประสิ ทธิ ภาพ
2) รู ้ิกั คู่แข่ง
3) การเรี ยนลัด
4) การส่ งเสริ มความสามัคคี
5) การยอมรับความสาคัญของลูกค้า
6) การสร้างจลกาได้ร
8) ประโยชน์ของการเปรี ยบเทียบสมรรถนะ
 1) ช่วยสร้างเป้าหมายให้กบั การปฏิบตั ิงานของบุคคลและองค์กร
 2) กระตุน้ ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรและการบริ หารการเปลี่ยนแปลงทีม่ ี
ประสิ ทธิภาพ
 3) ช่วยในด้านการปรับปรุ งคุณภาพอันเนื่องมาิากการปรับปรุ งกระบวนการทางานให้ดี
ขึ้น
 4) ช่วยในด้านการเรี ยนรู ้ของบุคคลและองค์กร ทั้งทฤษฏีและปฏิบตั ิเกี่ยวคุณภาพใน
ระดับโลก (World Class) หรื อ วิธีการปฏิบตั ิที่ดีที่สุด (Best Practice)
 5) ช่วยสร้างและส่ งเสริ มความสามัคคี เพราะเปิ ดโอกาสให้บุคคลิากฝ่ ายต่าง ๆ ทางาน
ร่ วมกัน
 6) ส่ งเสริ มความใส่ ใิต่อลูกค้า
 7) ยกระดับองค์กร
9) ข้อิากัดของการเปรี ยบเทียบสมรรถนะ
 1) การเปรี ยบเทียบสมรรถนะได้ม่สามารถบอกได้ด้ทุกอย่าง เช่น บอกถึงความต้องการ
ของลูกค้าได้ม่ได้ด้วา่ เป็ นอย่างได้ร ดังนั้น ถ้าสิ นค้าล้าสมัยได้ปแล้ว ต่อให้ปรับปรุ ง
กระบวนการอย่างได้รก็ตาม ก็ได้ม่เกิดจลดีกบั องค์กร
 2) ต้องเป็ นกิิกรรมต่อเนื่องและมีความสัมพันธ์กบั กิิกรรมอื่น ๆ หมายความว่า การ
ทาการเปรี ยบเทียบสมรรถนะเพียงอย่างเดียวิะได้ด้จลน้อยหรื ออาิได้ม่ได้ด้จลเลย
 3) จูบ้ ริ หารอาิได้ม่ยอมรับ เพราะอาิเป็ นการเปิ ดเจยิุดอ่อนหรื อความลับที่งาได้ว้
 4) ต้องใช้งบประมาณ
 5) ต้องรู ้ิกั วิธีการิัดการกับข้อมูล
10) ความเข้าใิที่ถูกต้องในการเปรี ยบเทียบสมรรถนะ (1)
 Benchmarking ไม่ ใช่
 1) การเปรี ยบองค์กรของตนกับจูอ้ ื่น
 2) การปรับปรุ งคุณภาพในเรื่ องเล็ก ๆ น้อย
ๆ หรื อฝ่ ายย่อย ๆ ในองค์กร
 3) กระบวนการที่คาดหมายว่า “น่าิะ
ได้ด้จล”
 4) กระบวนการได้ป “ดูงาน”
 Benchmarking คือ
 1) การศึกษา การวิเคราะห์และนาแนว
ปฏิบตั ิที่เป็ นเลิศมาประยุกต์ใช้
 2) การปรับปรุ งคุณภาพในประเด็นที่มี
ความสัมพันธ์กบั วิสยั ทัศน์ หรื อเป้าหมาย
หลักขององค์กร
 3) การอิงแนวปฏิบตั ิที่ตรวิสอบแล้วว่า
ได้ด้จลิริ ง
 4) การวิเคราะห์อย่างรอบคอบในด้าน
กระบวนการ ข้อมูลและปั ิิัยเกื้อหนุน
ความเข้าใิที่ถูกต้องในการเปรี ยบเทียบสมรรถนะ (2)
 Benchmarking ไม่ ใช่
 5) การลดค่าใช้ิ่าย
 6) ตาราที่มีสูตรสาเร็ิตายตัว ทาตามทีละ
ขั้นตอน ก็ิะประสบจลสาเร็ ิได้ด้
 7) การดาเนินกิิกรรมเพื่อให้ได้ด้ชื่อว่ามีการ
เปลี่ยนแปลงในองค์กร
 Benchmarking คือ
 5) การส่ งเสริ มให้มีการใช้งบประมาณเพื่อ
สร้างความพึงพอใิให้กบั ลูกค้า
 6) กระบวนการหาข้อเท็ิิริ งและการเรี ยนรู ้
ซึ่ งกันและกัน
 7) การเปลี่ยนแปลงที่มีการเตรี ยมตัว การ
สื่ อสารกับบุคคลในเรื่ องิุดมุ่งหมายของ
การเปลี่ยนแปลง
แนวคิดทีถ่ ูกต้ องของ Benchmarking
80-90 %
80-90 %
10-20 %
การปฏิบตั ิ
ตัววัด
10-20 %
การปฏิบตั ิ
ตัววัด
11) องค์ประกอบต่อความสาเร็ ิ







1) โครงสร้างขององค์กรมีระบบที่ชดั เิน เหมาะสม
2) จูบ้ ริ หารระดับสู งมีภาวะจูน้ าและให้การสนับสนุน
3) การิัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมและพอเพียง
4) การทางานเป็ นทีม
5) การฝึ กอบรม
6) การเอื้ออานาิ
7) ปั ิิัยอื่น ๆ เช่น ความเข้าใิขอบข่ายงาน ความเข้าใิในองค์ประกอบ การศึกษา
ค้นคว้า การติดต่อจูเ้ ชี่ยวชาญ การเตรี ยมพร้อมรับปั ญหา การแลกเปลี่ยนการเรี ยนรู ้
ปัิิัยแห่งความสาเร็ ิของการทา Benchmarking
 การสนับสนุนอย่างิริ งิังิากจูบ้ ริ หารระดับสู ง
68 %
 การมีส่วนร่ วมของบุคลากรในองค์กร
54%
 ความรู ้ความเข้าใิเกี่ยวกับ Benchmarking
44%
 ความร่ วมมือิากองค์กรที่ทา Benchmarking ด้วย
26%
 ความช่วยเหลือที่ปรึ กษา/ องค์กรกลางช่วยเหลือ
11%
ผลกการสารวจสถานะการทา Benchmarking ในประเทศไทย(2002)
ฝ่ ายวิจัยและสารสนเทศ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่ งชาติ
ปัญหา/อุปสรรคที่พบในการทา Benchmarking





ขาดความรู ้ความเข้าใิเรื่ อง Benchmarking
ขาดองค์กรกลางที่ช่วยในการทา
ได้ม่สามารถหาองค์กรที่ิะทา BM ด้วย
จูบ้ ริ หารได้ม่สนับสนุน
ขาดทรัพยากร
ผลกการสารวจสถานะการทา Benchmarking ในประเทศไทย(2002)
ฝ่ ายวิจัยและสารสนเทศ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่ งชาติ
45 %
35 %
32 %
24 %
22 %
12) ข้ อควรรู้ ก่อนทา Benchmarking
 Scott (1996) ได้ด้แนะนาว่า ก่อนิะเริ่ มทา Benchmarking ควรเริ่ มต้นด้วยการทา
Performance Profile ขององค์กรก่อน เพื่อิะได้ด้รู้วา่ งานด้านได้หนที่ต่ากว่ามาตรฐาน
งานได้หนอยูร่ ะดับเฉลี่ย และงานได้หนอยูร่ ะดับเป็ นเลิศ แล้วิึงวิเคราะห์วา่ งานใดควร
ปรับปรุ ง ซึ่ งมีขอ้ แนะดังนี้
 การตัดสิ นใจว่ าจะทา Benchmarking อะไรบ้ างนั้น ควรพิิารณาิาก Critical Success
Factors (เรี ยกย่อๆว่า CSF หมายถึง ปั ิิัยที่มีความสาคัญต่อความสาเร็ ิ) ซึ่ งองค์กร
แต่ละแห่งิะมีปัิิัยที่ประสบความสาเร็ ิแตกต่างกันออกได้ป ดังนั้นิะเห็นได้ด้วา่ เรา
ได้ม่ิาเป็ นต้องทา Benchmarking ทุกเรื่ อง ควรเลือกเฉพาะเรื่ องทีส่ าคัญต่ อองค์ กร
เท่านั้น
 กาหนดระดับความสาเร็จทีต่ ้ องการสู ง – ต่า แค่ ไหน ซึ่ งเมื่อถึงขั้นนี้ ิาเป็ นต้องเลือก
Partner หรื อ องค์กรที่ตอ้ งการิะเปรี ยบเทียบด้วย เช่น องค์กรระดับเดียวกันในประเทศ
หรื อิะเปรี ยบเทียบในระดับ World Class Organization
 ขอบเขตในการทา การทา Benchmarking มีขอบเขตกว้างขวาง มิได้ด้ิากัดเพียงแค่การทา
ที่กระบวนการใดกระบวนการหนึ่ งเท่านั้น Benchmarking สามารถใช้ได้ด้ทวั่ ทั้งองค์กร
ทั้งระดับกลยุทธ์ ระดับปฏิบตั ิ หรื อ Benchmarking กระบวนการ โดยเปรี ยบเทียบปัิิัย
นาเข้า (input) กระบวนการ (process) หรื อจลลัพธ์ (result) ของกระบวนการ ดังที่ 1 และ
2
ระดับกลยุทธ์
Benchmarking
Benchmarking
กระบวนการ
ระดับปฏิบัติการ
รูปที่ 1 : Benchmarking สามารถทำได้ทั้งระดับกลยุทธ์และระดับปฏิบัติการ
ปัจจัยนาเข้า
กระบวนการ
ผลลัพธ์
Benchmarking
รูปที่ 2 : สามารถทา Benchmarking ปัจจัยนาเข้ า กระบวนการ หรื อผลลัพธ์ ที่ได้
13) ประเภทของ Benchmarking
 พอลล์ เิมส์ โรแบร์ ได้ด้แบ่งประเภทของการทา Benchmarking ได้ว้ได้ด้ 4 ประเภท
ใหญ่ๆ คือ
 ก) แบบเปรี ยบเทียบภายใน (Internal Benchmarking)
 ข) แบบเปรี ยบเทียบกับคู่แข่ง (Competitive Benchmarking)
 ค) แบบเปรี ยบเทียบเฉพาะกิิกรรม (Functional Benchmarking)
 ง) แบบเปรี ยบเทียบแบบทัว่ ได้ป (Generic Benchmarking)
 ลองมาดูรายละเอียดคร่ าว ๆ ของแต่ละประเภท
ก. Internal Benchmarking
 การเปรี ยบเทียบภายใน เป็ นการทา Benchmarking เปรี ยบเทียบความสามารถการ
ปฏิบตั ิงานกับจู ้ อยูก่ ลุ่มบริ ษทั ในเครื อเดียวกัน เป็ นการเปรี ยบเทียบกันเองภายในกลุ่ม
ซึ่ งการหาข้อมูลมาเปรี ยบเทียบ คงทาได้ด้ได้ม่ยาก การทาก็ง่ายได้ม่ยงุ่ ยาก เพราะกระบวนการ
ทางานใกล้เคียงกัน การทา Internal Benchmarking ส่ วนใหญ่เพื่อนาได้ปสู่ การสร้าง
มาตรฐานการปฏิบตั ิงาน (Work standard) เนื่องิากทุก หน่วยงานิะเรี ยนรู ้วธิ ี ปฏิบตั ิิาก
จูท้ ี่เก่งกว่า และสร้างรู ปแบบวิธีการปฏิบตั ิที่ดีที่สุด (Best Practices) ของกลุ่ม ซึ่ งก็ิะ
กลายเป็ นมาตรฐานการปฏิบตั ิที่ทุกหน่วยงานต้องปฏิบตั ิตาม หลังิากนั้นิึงค่อย ขยาย
ได้ปเปรี ยบเทียบกับองค์กรนอกกลุ่มต่อได้ป การทา Benchmarking วิธีน้ ี ประโยชน์ิะมี
ิากัด เนื่องิากเป็ นการเรี ยนรู ้ในวงแคบ ิะได้ม่ก่อให้เกิดนวัตกรรมใหม่ๆ แต่เหมาะ
สาหรับองค์กรที่ตอ้ งการพัฒนาตัวเองในระยะเริ่ มต้น








ข้อดี
ประหยัดค่าใช้ิ่าย ต้นทุนต่า
ทาได้ด้ง่าย รวดเร็ ว
ใช้ขอ้ มูลร่ วมกัน
ง่ายในการถ่ายโอนบทเรี ยนที่ได้ด้รับมา
สื่ อสารข้อมูลกันง่าย
เข้าใิถึงกระบวนการภายในกันมากขึ้น
เป็ นิุดเริ่ มต้นที่ดีในการศึกษาการทาการเปรี ยบเทียบสมรรถนะขั้นต่อได้ป








ข้อเสี ย
สร้างความสาเร็ ิได้ด้ในระดับปานกลาง
ิากัดทางเลือกในการพัฒนา
การพัฒนามีประสิ ทธิภาพต่าในระดับประมาณ 10% (Texas Instruments, 1991)
อาิสร้างบรรยากาศในการแข่งขัน (ในทางลบ) ขึ้นภายในองค์กร
ได้ม่ขยายวงกว้าง
ข้อมูลที่ได้ด้มกั ถูกเบี่ยงเบน
อาิได้ม่ทาให้เกิดการเปรี ยบเทียบแบบ Best-in-class
ข. Competitive Benchmarking
 การเปรี ยบเทียบกับคู่แข่ง เป็ นการทา Benchmarking กับจูท้ ี่เป็ นคู่แข่งของเราโดยตรง
วิธีน้ ี ข้อมูลิะหายากกว่าแบบแรก ข้อมูลหลายอย่างิะเป็ นความลับ การทา Benchmarking อาิทาได้ด้เพียงบางกระบวนการและอาิต้องอาศัยบุคคลที่สามเข้าได้ปช่วยเก็บ
หรื อวิเคราะห์ขอ้ มูล วิธีน้ ีมุ่งหวังในเชิงการแข่งขันทางธุรกิิมากกว่ามุ่งหวังที่ิะค้นหา
วิธีการปฏิบตั ิที่ดีที่สามารถเรี ยนรู ้ปรับปรุ งตนเอง






ข้อดี
รู ้ิกั คู่แข่งมากขึ้น
เปรี ยบเทียบกระบวนการเดียวกัน
อาิมีการร่ วมมือกันในอนาคต
มีประโยชน์สาหรับการวางแจนและกาหนดเป้าหมาย
มีประเด็นทางระเบียบปฏิบตั ิที่เหมือนกัน








ข้อเสี ย
มีประเด็นทางกฎหมายที่ยงุ่ ยาก
ทาให้รู้สึกกลัว/ภัยคุกคาม
ถูกิากัดโดย “ความลับทางการค้า”
ข้อมูลอาิถูกบิดเบือน
อาิได้ม่เกิดการเปรี ยบเทียบกับ Best-in-class (BIC)
คู่แข่งอาิรู ้ถึงิุดอ่อนของท่าน
มีการพัฒนาประสิ ทธิภาพต่าประมาณ 20% (Texas Instruments, 1991)
ค. Functional Benchmarking

การเปรี ยบเทียบเฉพาะกิิกรรม เป็ นการเปรี ยบเทียบการดาเนินงานในแต่ละหน้าที่
(Function) ที่เราสนใิโดยได้ม่คานึ งถึงความแตกต่างของอุตสาหกรรม และการ
ปฏิบตั ิทวั่ ทั้งองค์การเนื่องิากการ Benchmark ตามหน้าที่ ิะช่วยลดความยุง่ ยาก
ในการหาคู่เปรี ยบเทียบ (Benchmarking Partner) ซึ่ งเราสามารถคัดเลือกคู่
เปรี ยบเทียบได้ด้ ธุรกิิที่ได้ม่ใช่คู่แข่งโดยตรงในอุตสาหกรรม สะดวกในการกาหนด
และตัดสิ นใิเลือกองค์กรที่มีการปฏิบตั ิงานดีที่สุด ( Best Practice ) ในแต่ละ
หน้าที่และสามารถกาหนดความสาคัญ และเลือกหน้าที่หลักๆ ที่มีอิทธิ พลต่อ
อนาคตทางธุรกิิมาพัฒนาให้เข้มแข็ง ก่อนกระิายหรื อขยายจลได้ปยังส่ วนอื่นของ
องค์กร





ข้อดี
ให้ขอ้ มูลเกี่ยวกับแนวโน้มอุตสาหกรรม
มีการเปรี ยบเทียบที่วดั ได้ด้
ได้ด้วธิ ี การปฏิบตั ิงานทางธรกิิร่ วมกัน
มีการพัฒนาประสิ ทธิ ภาพที่ดีกว่าประมาณ 35% (Texas Instruments, 1991)







ข้อเสี ย
วัฒนธรรมขององค์กรต่างกัน
ิาเป็ นต้องระบุอย่างเฉพาะเิาะิง
มักเิอสถานการณ์ที่ได้ม่สอดคล้องกันของกระบวนการ
ใช้เวลามากกว่าการทา Internal และ Competitive Benchmarking
ิะต้องมีความสามารถในการปรับใช้แนวปฏิบตั ิที่ดีที่สุด
ยากที่ิะค้นพบการปฏิบตั ิงานที่มีลกั ษณะเหมือนกัน
ง. Generic Benchmarking
 การเปรี ยบเทียบแบบทัว่ ได้ป คือการทา Benchmarking กับองค์กรที่มีความเป็ นเลิศใน
กระบวนการทางานนั้นๆ ซึ่ งองค์กรนั้นอาิมีธุรกิิที่แตกต่างกับเราโดยสิ้ นเชิง การทา
Generic Benchmarking เป็ นกระบวนการค้นหาจูท้ ี่มีความเป็ นเลิศ (Best Practices) ิริ งๆ
ของกระบวน การนั้นๆ ิากธุรกิิทั้งหมด แต่ิะพบว่าการวิเคราะห์ขอ้ มูลเพื่อเปรี ยบเทียบ
กับองค์กรที่ต่างธุรกิิกัน ิะทาได้ด้ยาก ต้องอาศัยการวิเคราะห์ความคล้ายคลึงกันอย่างมี
เหตุจล ซึ่ งหลายเรื่ องอาิิะเทียบกันได้ม่ได้ด้เลย แต่ิะพบว่า Benchmarking วิธีน้ ีิะค้นพบ
นวัตกรรมใหม่ๆ เกิดมุมมองใหม่ๆ ซึ่ งิะได้ม่ได้ด้ิากการทา Benchmarking วิธีอื่น ตัวอย่าง
ที่ชดั เินในธุรกิิใหญ่ๆ เช่น Federal Express ทา Benchmarking กับ Domino Pizza ใน
เรื่ องการรับใบสั่งซื้ อและส่ งสิ นค้าให้ลูกค้า หรื อ First Chicago National Bank ทา
Benchmarking กับสายการบินในเรื่ องการิัดการคิวลูกค้า เป็ นต้น หรื อกรณี โรงพยาบาล
(เอกชน) อาิ ิะทา Benchmarking กับโรงแรม (ระดับห้าดาว) ในเรื่ องการบริ หาริัดการ
ขณะอยูโ่ รงพยาบาล เพื่อ สร้างความประทับใิให้กบั จูป้ ่ วย (ินอยากอยูน่ านๆ) ก็ยอ่ มได้ด้
เหมือนกัน








ข้อดี
ได้ด้จลตอนแทนที่สูง ประมาณ 35% (Texas Instruments, 1991)
ได้ม่มีการแข่งขัน/ได้ม่มีการคุกคาม
ได้ด้มุมมองที่กว้างและใหม่
มีความคิดริ เริ่ มและสร้างสรรค์
มีศกั ยภาพในการค้นพบที่สูงกว่า
พบเห็นอุตสาหกรรมหลาย ๆ แบบ
สามารถเปรี ยบเทียบกระบวนการกับองค์กรระดับโลก







ข้อเสี ย
ค่าใช้ิ่ายสู ง
แนวความคิดทาได้ด้ยาก
ระบุ Best-in-class ได้ด้ยาก
ใช้เวลาวางแจนนานกว่า
บริ ษทั ที่มีคุณภาพระดับโลก มักิะได้ม่มีเวลาให้
การเปลี่ยนทางการตลาดอย่างรวดเร็ วอาิทาให้เกิดความเสี่ ยงมากขึ้น
 ส่ วน เบ็ง คาร์ ลอฟ (2001) ได้ด้แบ่งการทา Benchmark ได้ว้ 3 ประเภท คือ
 การเทียบสมรรถนะภายในองค์กร (Internal Benchmarking) เป็ นการเทียบเคียง/
เปรี ยบเทียบกันระหว่างหน่วยงานต่างๆภายในองค์กรเดียวกัน
 การเทียบสมรรถนะภายนอกองค์กร (External Benchmarking) เป็ นการเทียบเคียง/
เปรี ยบเทียบกันระหว่างเรากับองค์กรอื่นๆที่มีลกั ษณะหรื อกระบวนการปฏิบตั ิงาน
ใกล้เคียงกับเรา โดยมากคู่เปรี ยบเทียบในลักษณะนี้มกั ิะเป็ นบริ ษทั คู่แข่งโดยตรง
หรื ออาิิะเป็ นบริ ษทั ที่เป็ นแนวทางการค้าเหมือนกับเรา แต่มีกลุ่มเป้าหมาย
(Target Customer) แตกต่างกับเรา นิยมใช้กนั อย่างแพร่ หลายสาหรับแวดวงธุรกิิ
 การเทียบสมรรถนะตามหน้าที่งาน(Functional Benchmarking) เป็ นการเทียบเคียง/
เปรี ยบเทียบตัวสิ นค้า จลิตภัณฑ์และบริ การ หน้าที่งาน รวมทั้งกระบวนการกับ
องค์กรอื่นๆที่ควรค่าแก่การศึกษาและเรี ยนรู ้ โดยได้ม่สนใิว่าองค์กรนั้นๆเขาทา
ธุรกิิอะได้ร ิะเน้นเพียงแต่วา่ ถ้าเราสามารถเทียบเคียงกันได้ด้กถ็ ือว่าเพียงพอ



ส่ วน บุญดี บุญญากิิและกมลวรรณ ศิริพานิช (2545: 14-18) ได้ด้แบ่งการทา
Benchmark ออกเป็ น 2 ประเภท ที่มีความชัดเินและครอบคลุมประเภทของ
Benchmarking ได้ด้อย่างเหมาะสมครบถ้วน ดังนี้
ก) แบ่งตามวัตถุประสงค์ของการทา Benchmarking ซึ่ งแบ่งโดยคานึงถึงลักษณะการ
ทา Benchmark ว่ามีความต้องการที่เราิะเปรี ยบเทียบกับองค์กรอื่นหรื อหน่วยงานอื่น
ในเรื่ องอะได้ร โดยิะครอบคลุมในด้าน
1) Performance Benchmarking หรื อ Result Benchmarking โดยการเปรี ยบเทียบ
เฉพาะจลการปฏิบตั ิงาน หรื อตัวชี้วดั ระหว่างเราและคู่เปรี ยบเทียบเพื่อดูความสามารถ
ในการปฏิบตั ิของกิิกรรมหรื อจลลัพท์การทางานของกระบวนการต่างๆว่าเป็ น
อย่างได้ร
 2) Process Benchmarking เป็ นการทา Benchmark โดยการเปรี ยบเทียบกระบวนการ
ทางานหรื อวิธีการปฏิบตั ิงานระหว่างองค์กรเรากับองค์กรอื่น เพื่อนามาปรับปรุ งองค์กร
ของเรา ซึ่ งเป็ นวิธีที่นิยมมากที่สุด
 3) Product Benchmarking หรื อ Customer Satisfaction Benchmarking เป็ นการ
เปรี ยบเทียบความพึงพอใิของลูกค้า ว่าลูกค้ามีความพึงพอใิสู งสุ ดในสิ นค้าลักษณะ
ใด
 4) Strategy Benchmarking เป็ นการทา Benchmarkที่ศึกษาเปรี ยบเทียบกลยุทธ์ระหว่าง
องค์กรเรากับองค์กรที่ประสบความสาเร็ ิในด้านการวางกลยุทธ์ โดยมากิะมี
จลกระทบอย่างรุ นแรงซึ่ งอาิิะเป็ นการพลิกโฉมหน้าขององค์กรได้ปเลย
แบ่งตามสิ่ งที่เราเอาได้ป Benchmarking
Strategic BMK ( กลยุทธ์)
Performance BMK (สมรรถนะ)
Process BMK (กระบวนการ)
Product BMK (จลิตภัณฑ์/บริ การ)
89
การเทียบสมรรถนะโดยอาศัยกระบวนการ (Process Benchmarking)
กระบวนการ
ที่เปรียบเทียบ
การจัดคิวของผู้มารับ
บริการ
การรับคาสัง่ ซื ้อจากลูก
ค้ าและการส่งสินค้ า
องค์ กรที่ทา
Benchmarking
First Chicago
National Bank
Motorola
องค์ กร
ที่เป็ นคู่เปรียบเทียบ
สายการบิน
FedEx, Pizza




ข) แบ่งตามจูท้ ี่เราได้ปเปรี ยบเทียบด้วย อันเป็ นการแบ่งโดยคานึ งถึงกลุ่มที่เป็ นคู่
เปรี ยบเทียบของเราว่า กลุ่มที่เป็ นคู่เปรี ยบเทียบของเราคือใคร เป็ นบริ ษทั ที่อยูใ่ น
เครื อเดียวกัน บริ ษทั ที่เป็ นคู่แข่งหรื อบริ ษทั ที่อยูต่ ่างธุรกิิออกได้ป ซึ่ งครอบคลุมใน
ด้าน
1) Internal Benchmarking เป็ นการเปรี ยบเทียบวัดความสามารถกับจูท้ ี่อยูภ่ ายใน
องค์กรเดียวกัน หรื อภายใต้กลุ่มบริ ษทั ในเครื อเดียวกัน
2) Competitive Benchmarking เป็ นการทา Benchmark กับจูท้ ี่เป็ นคู่แข่งของเรา
โดยตรง
3) Industry Benchmarking เป็ นการเปรี ยบเทียบกับจูท้ ี่อยูใ่ นอุตสาหกรรมเดียวกัน
แต่ได้ม่ใช่จทู ้ ี่เป็ นคู่แข่งกันโดยตรง
 4) Generic Benchmarking หรื อ Functional Benchmarking โดยมุ่งค้นหาจูท้ ี่มี
ความเป็ นเลิศ(Best Practices) ิริ งๆของกระบวนการิากธุรกิิทั้งหมด ซึ่ งในทาง
ปฏิบตั ิน้ นั ทาได้ด้ค่อนข้างยาก
แบ่งตามคู่เปรี ยบเทียบ
Internal BMK (ภายในองค์ กรเดียวกัน)
•External BMK (ต่ างองค์กรกัน)
•Competitive BMK (คู่แข่ ง)
• Industry BMK (อุตสาหกรรมเดียวกัน)
• Generic BMK (ข้ ามห้ วย)
องค์กรที่เป็ นคู่เปรี ยบเทียบ
กระบวนการ
ที่เปรียบเทียบ
การจัดคิวของผู้มารับ
บริการ
การรับคาสัง่ ซื ้อจากลูก
ค้ าและการส่งสินค้ า
องค์ กรที่ทา
Benchmarking
First Chicago
National Bank
Motorola
องค์ กร
ที่เป็ นคู่เปรียบเทียบ
สายการบิน
FedEx, Pizza
Process Benchmarking และ คู่เปรี ยบเทียบ
กระบวนการ
ที่เปรียบเทียบ
การจัดคิวของผู้มารับ
บริการ
การรับคาสัง่ ซื ้อจากลูก
ค้ าและการส่งสินค้ า
องค์ กรที่ทา
Benchmarking
First Chicago
National Bank
Motorola
องค์ กร
ที่เป็ นคู่เปรียบเทียบ
สายการบิน
FedEx, Pizza
ได้ม่วา่ ิะแบ่งอย่างใด ก็ตอ้ งกาหนดทั้งคู่อยูน่ นั่ เอง คือ ิะเปรี ยบเทียบอะได้ร กับ ใคร
14) รู ปแบบของการทา Benchmarking
 Benchmarking แบบเดี่ยว
 Benchmarking แบบกลุ่ม
แบบเดี่ยว
แบบกลุ่ม
15) ขั้นตอนในการทา Benchmarking
Xerox Benchmarking Process Steps
การวางแจน (Plan)
Plan
Act
Do
Check
Study
Demming Circle
การวิเคราะห์ (Analyze)
การบูรณาการ (Integrate)
การปฏิบตั ิ (Action)
ขั้นตอนการทา Benchmarking
การวางแผน
(Planning)
1. กำหนดหัวข้อที่จะทำ BM
2. กำหนดองค์กรที่เปรียบเทียบ
3. ตัดสินใจเลือกระบบและวิธีการเก็บข้อมูล
การวิเคราะห์
(Analysis)
4. วิเคราะห์ช่วงห่างผลงาน
(Performance Gap)
5. คาดคะเนการดำเนินงาน
ในอนาคต
การบูรณาการ
(Integration)
6. ค้นหาปัจจัยที่ทำให้ผลงาน
ต่างจากองค์กรเปรียบเทียบ
7. กำหนดเป้าหมายผลการ
ดาเนิ นงานและวัตถุประสงค์
การปฏิบตั ิ
(Action)
8. จัดทำแผนปฏิบตั กิ าร
9. ปฏิบัติการตามแผนและประเมิน
ความก้าวหน้าเทียบกับเป้ าหมาย
10. ทบทวนเป้าหมายสรุปผล
กระบวนการ Benchmarking
ลูกค้ าของเราคือใคร
ลูกค้ าต้ องการอะไร Critical Success Factors (CSFs)
กระบวนการใดมีผลกระทบต่ อ CSFs
คัดเลือกกระบวนการ
กาหนดขอบเขตของกระบวนการ
วิเคราะห์ กระบวนการ
พัฒนาแบบสอบถาม
ตอบแบบสอบถาม
วิเคราะห์ ข้อมูลเพื่อหาว่ าใครดี/เก่ งทีส่ ุ ดในกลุ่ม
Site visit
จัดทาแผนปรับปรุ ง
ประเมินผลและปรับปรุงอย่ างต่ อเนื่อง
ปรับปรุงกระบวนการ
CQI
1. หาโอกาสพัฒนา
2. ทาความเข้ าใจระบบ
3. ประเมินสถานการณ์ ปัจจุบนั
4. วิเคราะห์ สาเหตุ
5. วิเคราะห์ ทางเลือก
6. ทดลองทางเลือก
7. ศึกษาผล
8. ปรับปรุงเป็ นมาตรฐาน
9. วางแผนปรับปรุงอย่ างต่ อเนื่อง
Continuous Quality Improvement
BMK
1. กาหนดเรื่ องทีจ่ ะทา BMK
2. กาหนดผู้ทตี่ ้ องการเปรียบเทียบด้ วย
3. กาหนดวิธีการเก็บข้ อมูล และเก็บข้ อมูล
4. วิเคราะห์ ความแตกต่ าง (Gap) ปัจจุบนั
5. ประมาณแนวโน้ มความแตกต่ างในอนาคต
6. สื่ อผลของการวิเคราะห์ ให้ บุคคลทีเ่ กีย่ วข้ องทราบ
7. จัดตั้งเป้าหมาย
8. จัดทาแผนปฏิบตั ิการ
9. นาไปปฏิบตั ิจริงและติดตามผล
10. ปรับปรุ งอย่ างต่ อเนื่อง
Benchmarking
ิบหัวข้อ
 คาถาม ………..