Chapter 13 IT for Strategy and Planning Information Technology For Management 5 Edition
Download ReportTranscript Chapter 13 IT for Strategy and Planning Information Technology For Management 5 Edition
Chapter 13 IT for Strategy and Planning Information Technology For Management 5th Edition Turban, McLean, Wetherbe Lecture Slides by A. Lekacos, Stony Brook University John Wiley & Sons, Inc. 1 Learning Objectives • อธิบายถึงวิธีการต่าง ๆ ของการแปลกลยุทธ์ซ่ ึงส่ งผลกระทบต่อ information systems. • อธิบาย ITที่ส่งเสริ มกลยุทธ์ให้บริ ษทั นาไปใช้เพือ่ ให้เกิดความได้เปรี ยบในการแข่งขัน ในอุตสาหกรรมที่ดารงอยู่ • อธิบายถึงทักษะด้าน information technology และ ทรัพยากรต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการ ได้มาซึ่งพลังขับดันของความได้เปรี ยบในการแข่งขัน • อธิบายรู ปแบบ 4 ขั้นตอนของการวางแผน information systems และกล่าวถึงความ สาคัญของการปรับ information systems plans เข้ากับ business plans • อธิบายถึงการวิเคราะห์ information requirement , project payoff และ portfolios, resource allocation, และ project planning. 2 • กล่าวถึงความหมายและความสาคัญของ IT alignment. • บ่งชี้รูปแบบต่าง ๆ ของ IT architectures และ โครงสร้างของกระบวนการที่ จาเป็ นในการจัดตั้ง information architecture. • กล่าวถึง major issues ที่ระบุอยูใ่ น information systems planning. • แยกแยะเรื่ องหลัก ๆ เกี่ยวกับ Web-related IT planning และทาความเข้าใจถึง การเลือก application portfolio 3 Dell’s direct path to success • The Problem: • บริ ษทั ที่มีกลยุทธ์แบบผลิตตามการพยากรณ์ (make-to-forecast strategy) จะผลิตของ ตามการพยากรณ์ความต้องการในระยะยาวจากลูกค้า การดาเนินงานหลักของสายโซ่ แห่งคุณค่า (value chain)จะวิง่ จาก inbound logistics ไปสู่ การผลิต outbound logistics สู่ การตลาดและขาย กิจกรรมเหล่านี้อยูบ่ นพื้นฐานของภาพฉายที่ลูกค้า ต้องการซื้ อและจานวนที่จะซื้ อ • ถ้าการพยากรณ์ไม่แม่นยาแล้ว (ซึ่ งมักจะเป็ นเช่นนั้น) การดาเนินกลยุทธ์แบบผลิตตาม การพยากรณ์มกั จะทาให้สูญเสี ยยอดขาย (lost sales)อันเนื่องมาจากสิ นค้าไม่พอขาย (inadequate supply) หรื อ ต้องลดราคาล้างสต็อก (over supply) ทั้งสองกรณี ทาให้ profit ลดลงทั้งสิ้ น ข้อเสี ยอีกประการหนึ่งก็คือ องค์กรจะไม่สามารถติดตามการ เปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้าได้ทนั 4 • The solution: • การแก้ปัญหาของ make-to-forecast strategy ก็คือ direct business model (รู ปแบบธุรกิจ ขายตรง) โดยทาการผลิตตามคาสั่งซื้ อของลูกค้า ซึ่ งเป็ นแนวความคิดที่ Dell นามาใช้ กระบวนการผลิตสิ นค้าแบบนี้เรี ยกว่า mass-customization หรื อถ้ามองในเชิงสายโซ่แห่ ง คุณค่าก็จะเรี ยกว่า build-to-order (BTO) strategy ความสามารถในการผลิตตามคาสั่งซื้ อ จะขึ้นกับว่า บริ ษทั ทาได้ตามความต้องการของลูกค้าในแต่ละขั้นตอนในสายโซ่แห่ ง คุณค่าได้ดีเพียงใด • สายโซ่แห่งคุณค่าของ Dell ได้เคลื่อนย้ายการดาเนินการทางการตลาดและการขายมาไว้ หน้าสุ ด หมายความว่า Dell จะผลิตคอมพิวเตอร์ เมื่อลูกค้าสั่งซื้ อแล้วเท่านั้น • BTO ของ Dell เริ่ มด้วยรับคาสั่งซื้ อของลูกค้าผ่านทางอินเตอร์ เน็ต แฟกซ์ หรื อ โทรศัพท์ Dell จะใช้เวลาประมาณ 1 วัน ในการประมวลคาสัง่ ซื้ อและสาหรับควบคุมการผลิต เพื่อให้มนั่ ใจว่ามีอุปกรณ์ในสต็อก การประกอบและการจัดส่ งจะกระทาในวันถัดมา การ ขนส่ งไปถึงมือลูกค้าจะใช้เวลา 1-5 วัน 5 • กระบวนการที่กล่าวมาข้างต้นขึ้นอยูก่ บั ระบบคอมพิวเตอร์ ที่เชื่อมต่อสารสนเทศคา สั่งซื้ อจากลูกค้าเข้าสู่ การดาเนิ นการผลิต การประกอบและการจัดส่ง Dell เป็ น บริ ษทั ต้น ๆ ที่เพิ่มความสามารถทางด้าน e-commerce ลงใน Web ตั้งแต่ปี 1996 ในปี ต่อมา Dell มียอดขายผ่าน Web วันละ 1 ล้าน USD • การดาเนินตามกลยุทธ์ build-to-order ไม่ใช่เรื่ องง่าย เพราะนอกจากจะต้องสร้าง ระบบสารสนเทศเชื่อมต่อกันภายในแล้ว ยังต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของ องค์กร ต้องขบคิดเกี่ยวกับการบริ หารจัดการ การมีปฏิสัมพันธ์กบั ซัพพลายเออร์ และการสนับต่าง ๆ • กระบวนการจะเริ่ มจาก ทาความเข้าใจความต้องการของลูกค้าให้ดีที่สุด แล้ว ปรับปรุ งการไหลของสารสนเทศเพื่อเพิ่มการสนองตอบต่อลูกค้าในทุกๆพืน้ ที่ใน สายโซ่แห่งคุณค่า 6 • Results: • จากที่ตอ้ งใช้การพยากรณ์ระยะยาว Dell สามารถตัดสิ นใจผลิตตามความต้องการของ ลูกค้านาทีต่อนาที ลดต้นทุนด้านสิ นค้าคงคลังลง มีความคล่องตัวมากขึ้น • ข้อเสี ยของ BTO strategy คือระบบจะไวต่อการเปลี่ยนแปลงระยะสั้น เช่น อุปกรณ์ที่ ต้องใช้ผลิตเกิดขาดตลาดจะทาให้ไม่มีของผลิตให้ลูกค้า เป็ นต้น • Dell มียอดขายมากกว่า 40 BUSDต่อปี 7 13.1) IT Strategic Alignment Strategic Information System หมายถึง ระบบสารสนเทศใด ๆ ไม่วา่ จะเป็ น EIS, OIS, TPS, KMS ซึ่ งทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลง goals, processes, products, หรื อ environmental relationships เพื่อช่วยให้องค์กรมีการได้เปรี ยบในการแข่งขันมากขึ้น หรื อ ลดความเสี ยเปรี ยบในการแข่งขันลง การได้เปรี ยบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) การได้เปรี ยบเหนือคู่แข่งบางสิ่ งบางอย่างที่วดั ได้ เช่น ต้นทุน คุณภาพ ความเร็ ว ความแตกต่างในแง่ของ Value Chain Data การปรับปรุ งสมรรถนะขององค์กร (Improving Core Competency) เพิ่มผลิตผลของพนักงาน เพิ่มประสิ ทธิ ภาพในการทางาน 8 การบริ หารเชิงกลยุทธ์ A คือแนวทางที่องค์กร maps หรื อ crafts กล ยุทธ์เพื่อการทางานใน อนาคต Strategy Evaluation & Development Mental Map Low C High Low Preference Demand Weaknesses Opportunities Threats B Management Competitive Advantage e ac pl t Y& T AI N T ER GE C N N U CHA Decline Stage Total Market Sales January 2002 Market growth rate Innovators Early Adopters Early Majority Time Late Laggards Majority Time & Stars Action Technology Adoption Process "The Chasm" ? Exit Cash Strategy Cows Relative market share S M 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 T 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 Implement G Strategy Statement uc Competition Maturity Stage W T F e n Strategy Scope, Goals, Competitive Advantage, Logic Life Cycle, Market Structure, Behavior, Barriers to Entry Growth Stage io ot F Introductory Stage om Competitors Competitive Niche Oligopoly Dominant Monopoly target market Company ARC, Coordination, Incentives, Explorer-Exploiter Value Chain Creation/Capture, PIE, Supplier, Buyer od Product Differentiation, Substitutions SCOPE pr Position, Capabilities, CostQuality Curve, Sustainability pr E $ ic D G1 G2 G3 G4 G5 G6 Strengths pr High Needs Analysis S • • • • SWOT Analysis Product Life Cycle Quality Preference … H Performance CIO ต้องทาอะไรบ้าง (เรี ยงตามลาดับความสาคัญ) 10 The relationship among business, IS and IT strategies 11 การ alignment IT เข้ากับองค์กรต้องทา 2 ทาง • 1) การปรับ IS function’s strategy, structure, technology และ processes ให้เข้ากับ หน่วยธุรกิจ เพื่อให้ IS และ Business ทาการร่ วมกันเพื่อวิ่งไปสู่ Goal เดียวกัน เรี ยกส่ วนนี้วา่ IS Alignment • 2) ทาการปรับ IS Strategy เข้ากับ Organizational Strategy เพื่อมัน่ ใจได้วา่ ลาดับ ความสาคัญ การตัดสิ นใจ และ โครงงานต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับ IS สอดคล้องกับความ ต้องการขององค์กรธุรกิจทัว่ ทั้งองค์กร เรี ยกส่ วนนี้วา่ IS strategic alignment 12 13.2) Competitive forces model รู ปแบบการวิเคราะห์ทางธุรกิจแบบหนึ่ งที่ถูกคิดขึ้นมาโดย Michael Porter เพื่อใช้ สาหรับทาการวิเคราะห์สภาพการแข่งขันโดยพิจารณาจากแรงกดดันหลัก ๆ 5 แรงที่ มีผลกระทบต่อตาแหน่งของบริ ษทั ในตลาด Michael E. Porter (อ่านเพิม่ เติมใน “Competitive Strategy” และ “Competitive Advantage” ของ Michael E. Porter) 13 เป้าหมายของการทาธุรกิจของท่านคือกาไร • แรงจูงใจในการตัดสิ นใจในการลงทุนในธุรกิจหรื ออุตสาหกรรมหนึ่ ง ๆ คือ ศักยภาพ หรื อความสามารถในการทากาไรจากธุรกิจนั้น ๆ • ปั จจัยสาคัญตัวหนึ่งที่เป็ นตัวกาหนดความสามารถในการทากาไรคือระดับความ เข้มข้น ในการแข่งขันในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ ง • ผลกาไรที่เกิดขึ้นจะเป็ นแรงจูงใจให้นกั ลงทุนหน้าใหม่เข้ามาแข่งขันผูล้ งทุนรายเดิม ซึ่ ง ก็ทาให้ระดับการแข่งขันรุ นแรงมากขึ้น • สิ่ งหนึ่งที่เกิดขึ้นก็คือแรงกดดัน (force) จากการแข่งขันก็จะผลักดันให้ความ สามารถใน การทากาไรลดต่าลง • เมื่อถึงจุด ๆ หนึ่งที่เรี ยกว่า การแข่งขันที่สมบูรณ์ (Perfect competitive) หมายถึง ผู ้ แข่งขันมีจานวนมาก ผลิตสิ นค้าคล้ายคลึงกันและสามารถทดแทนกันได้ ผูผ้ ลิตแต่ละ รายจะไม่มีอานาจการต่อรองที่เหนือกว่ากันทั้งในแง่ผซู ้ ้ื อและผูป้ ้อนวัตถุดิบให้ 14 แล้วท่านจะถอนตัวเมื่อใด • เมื่ออัตราการทากาไรถูกกดดันลดลงมาจนถึงจุดต่าสุ ดที่อตั ราผลตอบแทนในการ ลงทุนในอุตสาหกรรมนั้น ๆ เท่ากับ การลงทุนในพันธบัตรของรัฐบาล (ซึ่ งปลอด ความเสี่ ยง) บวกด้วยอัตราเสี่ ยงภัยของการทาธุรกิจนั้น ๆ • พูดง่าย ๆ ว่า ถ้าการแข่งขันที่เกิดขึ้นมีผลกดดันให้อตั ราผลตอบแทนน้อยว่า เอาเงิน จานวนเท่ากับที่ลงทุนไปซื้ อพันธบัตรรัฐบาลแล้ว นักธุรกิจจะเริ่ มถอนตัวออกจาก การแข่งขันในอุตสาหกรรมนี้ แล้วไปลงทุนในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ที่ให้ผลตอบแทน สู งกว่า • นัน่ หมายความว่า ตราบใดที่ความสามารถในการทากาไรยังอยูส่ ู งกว่าระดับต่าสุ ด แล้ว จะมีนกั ลงทุนหน้าใหม่เข้ามาในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ตลอดเวลา 15 Porter’s Competitive 5 Forces Model • Porter บอกว่า การเข้ามาของคู่แข่ง มิได้เป็ นเพียงปั จจัยเดียวที่ทาให้ความสามารถ ใน การทากาไรลดลง โดยความเป็ นจริ งแล้ว แรงกดดันในการแข่งขัน จะถูกกาหนดโดย พลังผลักดันในการแข่งขัน (Competitive forces) 5 ประการได้แก่ • 1) แรงผลักดันจากนักลงทุนหน้าใหม่ • 2) แรงผลักดันจากอานาจการต่อรองจากกลุ่มผูซ้ ้ื อ • 3) แรงผลักดันจากอานาจการต่อรองของผูผ้ ลิตและผูป้ ้อนวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิต • 4) แรงผลักดันจากการใช้สินค้าทดแทน • 5) แรงผลักดันจากจานวนคู่แข่งที่มีอยูใ่ นอุตสาหกรรมนั้น ๆ 16 Porter's Five Forces Model แนวโน้มของผูท้ ี่ตอ้ งการ เข้ามาร่ วมในธุรกิจรายใหม่ Potential entrants อานาจในการต่อรองกับผูข้ าย 4 Threat of new entrants Bargaining power of suppliers อุปสรรคกีดขวางของ ผูเ้ ข้ามาใหม่ Industry competitors Bargaining power 5 of buyers Suppliers ผูข้ ายของให้เรา 2 1 Buyers Rivalry among existing firms Threat of substitutes 3 Substitute products ผูซ้ ้ื อของจากเรา อุปสรรคในการใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทน การใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทน Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980) หมายความว่า….. พลังขับดันทั้ง 5 ประการ (สู ง) ระดับความเข้มข้นในการแข่งขัน (สู ง) ความสามารถในการทากาไร (ลดลง) 18 Porter’s five forces Model 19 1) ภัยคุกคามจากผูเ้ ข้ามาใหม่ (Threat of New Entrance) • การเข้ามาในอุตสาหกรรมของนักลงทุนรายใหม่ยอ่ มหมายถึงการนามาซึ่ งกาลังการ ผลิตรู ปแบบใหม่ ความตั้งใจ และ ความมุ่งมัน่ ที่จะยึดครองส่ วนแบ่งของตลาด • เขาจึงพร้อมทั้งทางด้านกาลังทรัพยากรและการบริ หารในระดับที่มนั่ ใจว่าเขาจะ สามารถเข้ามาดาเนินธุรกิจได้อย่างมีผลกาไร • สิ่ งที่เกิดขึ้นตามมาก็คือ ระดับราคาสิ นค้าที่ผลิตได้ในอุตสาหกรรมจะถูกกดดันให้ ต่าลงมาอันเป็ นผลมาจากการแข่งขัน • เมื่อการแข่งขันเพิ่มขึ้น ต้นทุนการประกอบการก็จะสู งขึ้นด้วย อันเนื่องมาจากการ แข่งขันเพื่อยึดครองส่ วนแบ่งของตลาด เช่น ค่าโฆษณา เป็ นต้น • การเข้ามาของนักลงทุนรายใหม่จะยากขึ้นถ้ามีอุปสรรคมาก ในทางกลับกัน ถ้ามี อุปสรรคน้อยหรื อไม่มีเลย การเข้ามาก็จะง่าย อะไรบ้างคืออุปสรรค ? 20 อุปสรรคของผูเ้ ข้ามาใหม่ (1) • 1) Economies of scale • การประหยัดอันเนื่องมาจากขนาดของอุตสาหกรรม เช่น อุตสาหกรรมที่มีขนาดกาลัง การผลิตมากจะทาให้ตน้ ทุนต่อหน่วยลดลง ซึ่ งต้นทุนต่อหน่วยนี้จะเป็ นตัวสะกัดกั้นผู ้ เข้ามาใหม่ • 2) Proprietary product differences • ความสามารถในการทาผลิตภัณฑ์ให้แตกต่างจากคู่แข่งอย่างมีนยั สาคัญในสายตาของ ลูกค้า เช่น คุณภาพ เทคโนโลยี การบริ การ ภาพพจน์ที่แสดงระดับของชนชั้น เช่น รถ ยนต์ยหี่ อ้ เบนซ์ • 3) Brand identity • ความมีเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ ซึ่ งส่ งผลให้ลูกค้ามีความภักดีต่อผลิตภัณฑ์ เช่น ผลิต ภัณฑ์ที่ใช้กบั เด็กต้องเป็ นของ จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสันเท่านั้น 21 อุปสรรคของผูเ้ ข้ามาใหม่ (2) • 4) Switching cost • ต้นทุนในการเปลี่ยนใจไปซื้ อผลิตภัณฑ์เจ้าอื่นที่มีลกั ษณะคล้ายกัน ทาให้ตอ้ งลง ทุน ทางด้านการอบรม เครื่ องมือวัดและกระบวนการตรวจสอบที่แตกต่างกันออก ไป • 5) Capital requirement • อุตสาหกรรมที่มีการลงทุนสู งจะเป็ นตัวกีดขวางของผูเ้ ข้ามาใหม่ เช่น อุตสาหกรรม ที่ จาเป็ นต้องใช้การวิจยั และพัฒนา มักจะความเสี่ ยงในการที่ไม่ประสบความสาเร็ จ • 6) Access to distribution • ถ้าช่องทางการจัดจาหน่ายที่สาคัญ ๆ ถูกผูด้ าเนินการเดิมจับจองไปหมดแล้ว การที่ ผู ้ เข้ามาใหม่ตอ้ งหาช่องทางใหม่อาจต้องลงทุนสู ง หรื อ เจาะเข้าไปที่ช่องทางเดิม ก็ตอ้ ง เสี ยค่าใช้จ่ายมากขึ้น เช่น ลดราคาลง แถม หรื อ ให้เครดิตนานขึ้น 22 อุปสรรคของผูเ้ ข้ามาใหม่ (3) • 7) Absolute cost advantage • การรวมตัวในแนวตั้ง (Vertical Integration) เช่น อุตสาหกรรมที่ทาครบวงจร ตั้งแต่ วัตถุดิบไปจนถึงการผลิต เช่น เครื อ CP (เจริ ญโภคภัณฑ์) เป็ นต้น จะทาให้ ต้นทุน โดยรวมลดลง เป็ นการได้เปรี ยบทางด้านต้นทุนแบบครบวงจร • 8) Proprietary learning curve • ผลที่ได้มาจากความชานาญ หรื อ ประสบการณ์ ที่สะสมมานาน ทาให้มีการปรับ ปรุ ง ประสิ ทธิ ภาพจนต้นทุนลดลง ผูเ้ ข้ามาใหม่อาจต้องลองผิดลองถูกมากมาย ทาให้ ต้นทุนเพิ่มขึ้น • 9) Access to necessary inputs • กลุ่มผูผ้ ลิตเดิมได้เข้าไปครอบครองแหล่งวัตถุดิบที่สาคัญเอาไว้จนเกือบหมด 23 อุปสรรคของผูเ้ ข้ามาใหม่ (4) • 10) Proprietary low-cost product design • กลุ่มผูผ้ ลิตเดิมผูกขาดเทคโนโลยีในการผลิตอยูใ่ นมือ เช่น ลิขสิ ทธิ์ เทคโนโลยี เป็ น ต้น ทาให้เลียนแบบยาก ส่ งผลให้ผเู ้ ข้ามาใหม่มีตน้ ทุนสู ง • 11) Government policy • การแทรกแซงของรัฐในการคุม้ ครองผูผ้ ลิตเดิม ทาให้ได้เปรี ยบในการแข่งขัน แม้วา่ จะยกเลิกในภายหลัง ผูผ้ ลิตรายเดิมก็ยงั คงได้เปรี ยบอยูด่ ี ทาให้ผเู ้ ข้าใหม่เสี ยเปรี ยบ ในการแข่งขัน • 12) Expected retaliation • การตอบโต้จากกลุ่มผูผ้ ลิตเดิม 24 Porter’s five forces Model 25 2) อานาจการต่อรองของผูผ้ ลิตและผูป้ ้อนวัตถุดิบ (1) • 2.1) Differentiation of inputs • อานาจการต่อรองของ Supplier จะมากขึ้น ถ้ามีผผู ้ ลิตน้อยราย หรื อ มีหาสิ่ งทดแทน ได้ น้อย • 2.2) Switching costs of suppliers and firms in the industry • อานาจการต่อลองของเราจะมากขึ้น ถ้าต้นทุนในการเปลี่ยน supplier ไม่มีขอ้ แตก ต่าง และ ผูซ้ ้ื อมีนอ้ ยราย • 2.3) Presence of substitute inputs • สิ่ งเปลี่ยนทดแทนมีให้เลือกมาก อานาจการต่อรองของ Supplier จะลดลง • 2.4) Supplier concentration • Supplier มีจานวนมาก ย่อมทาให้ผซู ้ ้ื อมีทางเลือกมากขึ้น อานาจการต่อลองของ Supplier จะลดลง 26 อานาจการต่อรองของผูผ้ ลิตและผูป้ ้อนวัตถุดิบ (2) • • • • • • 2.5) Importance of volume to supplier เราซื้ อจานวนมาก อานาจการต่อรองกับ Supplier ก็จะสู ง 2.6) Cost relative to total purchases in the industry การซี้ อหลายรายการ (ครบวงจร) จะทาให้ราคาลดลง เรามีอานาจการต่อรองมากขึ้น 2.7) Impact of inputs on cost or differentiation วัตถุดิบที่ขาดแคลน หรื อ หายาก หรื อ มีผผู ้ ลิตน้อยราย อานาจการต่อรองของเรา จะ ลดลง • 2.8) Threat of forward integration relative to threat of backward integration by firms in the industry. 27 Porter’s five forces Model 28 3) อานาจการต่อรองจากกลุ่มผูซ้ ้ือของจากเรา (1) • 3.1) อานาจในการต่อรองของผูซ้ ้ื อของจากเรา • 1) Buyer concentration versus firm concentration • จานวนผูซ้ ้ื อเทียบกับจานวนผูข้ าย ถ้าจานวนผูข้ ายมาก จานวนผูซ้ ้ื อน้อย อานาจการ ต่อรองของผูซ้ ้ื อของจากเราก็จะสู ง • 2) Buyer volume • จานวนที่ตอ้ งการซื้ อของผูซ้ ้ื อมีจานวนมาก อานาจการต่อรองก็จะสู ง • 3) Buyer switch costs relative to firm switching costs • ต้นทุนการเปลี่ยนทดแทนของผูซ้ ้ื อเทียบกับต้นทุนการเปลี่ยนทดแทนขององค์การ • 4) Buyer information • ข้อมูลในมือของผูซ้ ้ื อ ข้อมูลมีมาก สอบเทียบได้ง่าย จะมีอานาจการต่อรองมากขึ้น 29 อานาจการต่อรองจากกลุ่มผูซ้ ้ือ (2) • 5) Ability to backward integrate • การมองปั ญหาที่สะสมมาจากอดีต เช่น ที่ผา่ นมาในอดีตผูซ้ ้ื อ ๆ ของจากเราแล้วมี ปั ญหา เขาจะมีอานาจการต่อรองกับเรามากขึ้น • 6) Substitute product • ผูซ้ ้ื อสามารถหาผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนทดแทนได้ง่าย อานาจการต่อรองกับเราในฐานะ ผูข้ ายก็จะสู งขึ้น • 7) Pull-through • ผูซ้ ้ื อสามารถซื้ อของใด ๆ โดยไม่ตอ้ งผ่านเรา(ในฐานะผูข้ าย) เขาก็จะมีอานาจการต่อรองมากขึ้น 30 อานาจการต่อรองจากกลุ่มผูซ้ ้ือ (3) • 3.2) ความอ่อนไหวของราคา (Price Sensitive) • • • • • • • • 1) Price total purchase ซี้ อจานวนมาก ผูซ้ ้ื อก็มีอานาจในการต่อรองราคากับเรา 2) Product differences ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่ใช้ทดแทนกันมีมาก ผูซ้ ้ื อก็มีอานาจต่อรองสู งขึ้น 3) Brand identity ความเป็ นเอกลักษณ์ที่ไม่เหมือนใคร จะทาให้อานาจในการต่อรองของผูซ้ ้ื อลดลง 4) Impact on quality/performance ผลกระทบทางด้านคุณภาพ/ประสิ ทธิ ภาพ ถ้าของเราดี อานาจการต่อรองของลูกค้าจะ ลดลง 31 อานาจการต่อรองจากกลุ่มผูซ้ ้ือ (4) • • • • 5) Buyer profits ผลกาไรของผูซ้ ้ื อมีมาก (ซื้ อแล้วคุม้ ) การต่อรองก็จะลดลง 6) Decision makers’ incentives สิ่ งเร้าในการตัดสิ นใจ 32 Porter’s five forces Model 33 4) การใช้สินค้าทดแทน (1) • • • • • • 4.1) Relative price/performance of substitutes ราคา/ประสิ ทธิ ภาพของสิ นค้าทดแทนมีมาก การต่อรองของลูกค้าก็จะลดลง 4.2) Switching costs ต้นทุนในการเปลี่ยนทดแทน ถ้ามีมาก การต่อรองของลูกค้าก็จะลดลง 4.3) Buyer propensity to substitute ความชื่นชอบของผูซ้ ้ื อในการเปลี่ยนทดแทน คือถ้าเปลี่ยนไปใช้สินค้าของคนอื่น แล้วลูกค้า Happy เขาก็จะต่อรองกับเรามากขึ้น 34 Porter’s five forces Model 35 5) ความรุ นแรงในการแข่งขันที่มีอยูใ่ นอุตสาหกรรมนั้น ๆ (1) • 5.1) Exit barriers • ความยากง่ายในการถอนตัวออกจากอุตสาหกรรมนั้น ๆ ถ้าถอนตัวแล้ว สู ญเสี ยมาก เขาก็จะไม่ถอนตัวและมุ่งเน้นไปที่การแข่งขันมากขึ้น • 5.2) Industry concentration • ความหนาแน่นของอุตสาหกรรมนั้น ๆ ถือมีคู่แข่งมาก การแข่งขันก็รุนแรงมาก • 5.3) Fixed costs/Value added • ต้นทุนคงที่/มูลค่าเพิ่ม ในขณะที่ตอ้ งลงทุนมาก แต่กาไรลดลง (อาจมาจากการแข่ง ขันทางด้าราคา) ก็ทาให้ความรุ นแรงในการแข่งขันมากขึ้น • 5.4) Industry growth • ความเติบโตของอุตสาหกรรมนั้น ๆ ถ้าเติบโตน้อยการแข่งขันจะรุ นแรงมากขึ้น36 ความรุ นแรงในการแข่งขันที่มีอยูใ่ นอุตสาหกรรมนั้น ๆ (2) • 5.5) Intermittent overcapacity • ภาพลวงของความต้องการของตลาดที่ดูเหมือนว่ามีความต้องการมาก ทาให้มีการ ลงทุนเพิ่ม พอตลาดยุบตัว(มีความต้องการน้อยลง) การแข่งขันจะรุ นแรงขึ้น • 5.6) Product difference • ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ถ้ามีนอ้ ย(สิ นค้าเหมือน ๆ กัน) การแข่งขันจะรุ นแรง • 5.7) Switching cost • ต้นทุนในการเปลี่ยนทดแทนจากผลิตภัณฑ์หนึ่งไปอีกผลิตภัณฑ์หนึ่ งมีนอ้ ย การ แข่งขันในการแย่งตลาดจะรุ นแรงขึ้น • 5.8) Brand identity • เอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ ถ้ามีนอ้ ย(ไม่มีขอ้ แตกต่าง) การแข่งขันจะรุ นแรงขึ้น 37 ความรุ นแรงในการแข่งขันที่มีอยูใ่ นอุตสาหกรรมนั้น ๆ (3) • 5.9) Diversity of rivals • การเปลี่ยนแปลงของคู่แข่ง (มีความแตกต่างกัน) การแข่งขันจะไม่รุนแรง ในทาง กลับกัน ถ้าไปทางเดียวกัน การแข่งขันจะรุ นแรงขึ้น • 5.10) Corporate stakes • เมื่อมีการรวมตัวกันเป็ นกลุ่มเป็ นพันธมิตร ทาให้เพิ่มอานาจในการแข่งขันมากขึ้น 38 เราจะสร้าง Competitor Analysis ได้อย่างไร ? • ที่กล่าวมาทั้งหมดข้างต้นนั้น เป็ นการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันทั้ง 5 ด้าน ของ Porter’s five forces Model ทั้งนี้เพื่อให้ทราบถึงแรงกดดันทั้ง 5 ด้านที่มีต่อองค์กร • หัวข้อต่อไป เรามาดูวา่ ขั้นตอนนั้นทาอย่างไร ซึ่ งจะกล่าวคร่ าว ๆ เท่านั้น 39 เราจะสร้าง Competitor Analysis ได้อย่างไร ? First Competitive Force 1) เขาขับเคลื่อนด้วยอะไร (เอาอะไรมาเป็ นจุดเด่นในการแข่งขัน เช่น นาหน้าด้วยการ ตลาด การโฆษณา ขายของราคาถูก ทาเลดี ยีห่ อ้ เป็ นต้น) 2) เขากาลังทาอะไรอยู่ (อะไรที่เขาใช้แข่งกับเรา) และ สามารถทาอะไรได้บา้ ง (มีอย่าง อื่นอีกหรื อไม่ ที่เข้าหยิบมาเล่นกับเราได้) 3) จุดแข็งและจุดอ่อนของเขาคืออะไร (ทา SWOT Analysis) 4) เขามีความในการแข่งขันรุ นแรงหรื อไม่ (เขามีสื่ออะไรให้เห็นถึงศักยภาพภาพใน การแข่งขันที่รุนแรง เช่น เงินทุนหนา มีบริ ษมั แม่หนุนหลังอยู่ เป็ นต้น) 40 We Analyze the Entry Barriers Second Competitive Force 1) ถ้าไม่มีอะไรกีดขวางการเข้ามาของคู่แข่ง การแข่งขันจะรุ นแรงขึ้นใช่หรื อไม่ ? (หมายถึง ถ้าเขาเข้ามาได้ง่าย ๆ โดยไม่มีอุปสรรคแล้ว เขาจะเข้ามาทาให้สภาพ การ แข่งขันของทั้งกลุ่มรุ นแรงเพิ่มขึ้นหรื อไม่) 2) การตอบโต้ของผูอ้ ยูเ่ ดิมเป็ นอย่างไร ? (เมื่อเขาเข้ามาแล้ว การตอบโต้ของผูอ้ ยูเ่ ดิม จะ รุ นแรงเพียงใด) 3) เขาจะทาอะไรในการสร้าง(ได้มา)ส่ วนแบ่งของตลาด ? (เขาจะทาอย่างไร จึงสามารถ ดึงส่ วนแบ่งของตลาดไปอยูใ่ นมือของเขาได้ เช่น จัด Promotion ลดราคา แถม ให้ รางวัล) 4) กระบวนการผลิตของเขาเป็ นอย่างไร ? (กระบวนการผลิตของเขาใช้เทคโนโลยีใด ทาได้ดีเพียงใด ผลิตได้ในราคาถูกหรื อไม่) 41 We Analyze the Substitute Products Third Competitive Force 1) ผลิตภัณฑ์หรื อการบริ การอื่น ๆ จากผูค้ รอบครองตลาดเดิมที่สามารถทดแทนกัน ได้ มีอะไรบ้าง ? (สิ นค้าของเขาสามารถทดแทนโดยสิ นค้าที่มีอยูแ่ ล้วได้หรื อไม่ และ มี มากน้อยขนาดใด) 2) ลูกค้าต่าง ๆ เคยชินกับการใช้สินค้าหรื อบริ การอื่น ๆ ทดแทนหรื อยัง ? (ลูกค้าคุน้ เคย กับการใช้สินค้าทดแทนมากน้อยเท่าใด การทดแทนนั้น ๆ ส่ งผลอะไรกับลูกค้าบ้าง) 3) ตลาดของสิ นค้าหรื อบริ การที่สามารถทดแทนกันได้สูงขึ้นหรื อไม่ ? (สิ นค้าที่ใช้ทด แทนกันได้น้ นั มีตวั ใดที่มีตลาดเพิม่ ขึ้น) 42 We Analyze the Supply Chain Fourth & Fifth Competitive Forces 1) ผูป้ ้อนวัตถุดิบให้คือใครบ้าง ? 2) ผูซ้ ้ื อคือใครบ้าง ? 3) ใครเป็ นผูค้ วบคุมการทาธุรกรรม (transaction) ? 4) แต่ละองค์ประกอบเพิ่มมูลค่าหรื อไม่ ใครเป็ นผูร้ ับรู ้ (capture) ? 43 Strategies for Competitive Advantages (1) • หลังจากทาการวิเคราะห์แรงกดดันต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นกับองค์การ อันเนื่องมาจากการ แข่งขันแล้ว จะช่วยให้ผบู ้ ริ หารสามารถวางกลยุทธ์ได้อย่างเหมาะสม ทาให้องค์การอยู่ ในตาแหน่งที่ทาให้ได้เปรี ยบในการแข่งขัน กลยุทธ์ขา้ งต้นจะต้องทาให้แตกต่าง (ดีกว่า) คู่แข่ง รู ปแบบ ของกลยุทธ์ได้แก่ • 1) กลยุทธ์ทางด้านราคา (Cost leadership strategy) • ผลิตผลิตภัณฑ์หรื อการบริ การต่าง ๆ ให้มีตน้ ทุนต่าที่สุดในอุตสาหกรรมนั้น ๆ • 2) กลยุทธ์ดา้ นความแตกต่าง (Differentiation strategy) • เสนอผลิตภัณฑ์ การบริ การ product feature ที่แตกต่างจากผูอ้ ื่น เช่น ทางด้าราคา ทางด้านการให้บริ การ เป็ นต้น 44 Strategies for Competitive Advantages (2) • 3) กลยุทธ์เจาะตลาดเล็ก ๆ (Niche strategy) • เลือกตลาดที่มีขนาดเล็กแต่จาเพาะเจาะจงลงไป เช่น ตลาดเฉพาะกลุ่ม แล้วทาส่ วน นั้นให้ดีทางด้าน คุณภาพ ราคา ความเร็ ว เป็ นต้น • 4) กลยุทธ์มุ่งเน้นที่การเติบโต (Growth strategy) • พยายามเพิ่มส่ วนแบ่งในตลาด หาลูกค้าใหม่ ๆ ให้มากขึ้น ขายสิ นค้าให้มากขึ้น • 5) กลยุทธ์เสาะหาพันธมิตร (Alliance strategy) • หาพันธมิตรทางธุรกิจที่มีสินค้าอยูใ่ นกลุ่มเดียวกันแต่ต่างชนิดกัน ทาธุรกิจร่ วมกัน ในเชิง partnership, alliance, joint venture หรื อ virtual company • 6) กลยุทธ์มุ่งเน้นนวัตกรรม (Innovative strategy) • ออกผลิตภัณฑ์หรื อบริ การหรื อ feature ใหม่ ๆ อย่างสม่าเสมอ หรื อ พัฒนาวิธีการ ใหม่ที่จะผลิตมันขึ้นมา (ดูเพิ่ม Table 13.2) 45 ก่อนและหลังการจัดตั้งพันธมิตร Full Package Services 46 Strategies for Competitive Advantages (3) 7) กลยุทธ์มุ่งให้การดาเนินงานเป็ นเลิศ (Operational effectiveness strategy) ปรับปรุ งการทางานของเราให้ดีกว่าคู่แข่ง 8) กลยุทธ์มุ่งเน้นที่ลูกค้า (Customer orientation strategy) มุ่งเน้นที่ลูกค้า ทาให้ลูกค้า happy ในด้าน คุณภาพ ราคา ความเร็ ว 9) กลยุทธ์ทางด้ารเวลา (Time strategy) อาศัยความเร็ วเป็ นข้อได้เปรี ยบ เช่น การตอบสนองลูกค้าอย่างฉับไว ออกตลาดให้ เร็ ว • 10) กลยุทธ์สกัดกั้น (Entry-barrier strategy) • สร้างกาแพงป้องกันคู่แข่ง เช่น การจดลิขสิ ทธิ์ การอานวยความสะดวกโดยใช้ Web • • • • • • 47 Strategies for Competitive Advantages (4) • 11) กลยุทธ์ดึง Supplier หรื อ Buyer ให้อยูก่ บั เรา (Lock-in customer or supplier strategy) • ดึงลูกค้าหรื อผูผ้ ลิต/ป้อนวัตถุดิบให้อยูก่ บั เรา • 12) กลยุทธ์เพิ่มต้นทุนในการเปลี่ยนใช้สินค้าทดแทน (Increase switching cost strategy) • ชี้ให้เห็นว่า ถ้าเกิดการเปลี่ยนใจไปใช้สินค้า ทดแทน ลูกค้าต้องจ่ายมากขึ้น 48 ใช้กลยุทธ์หลายแบบร่ วมกันได้ (1) • ทั้ง 12 กลยุทธ์ที่ทาให้เราได้เปรี ยบในการแข่งขั้นนั้น เราสามารถนามาใช้ร้วมกันได้ เช่น • ก) ดึง Supplier หรื อ Buyer ให้อยูก่ บั เรา • ข) จัดตั้งพันธมิตรทางธุรกิจ • ค) ปรับปรุ งผลิตภัณฑ์หรื อการให้บริ การให้ดียงิ่ ขึ้น • ง) ทาให้ผลิตภัณฑ์หรื อการให้บริ การแตกต่างจากคู่แข่ง • จ) สร้างกาแพง(อุปสรรค)กีดขวางผูเ้ ข้ามาใหม่ • ฉ) ลดต้นทุนโดยทาให้กระบวนการผลิตหรื อการให้บริ การมีประสิ ทธิภาพและ ประสิ ทธิ ผลมากขึ้น 49 ใช้กลยุทธ์หลายแบบร่ วมกันได้ (2) 50 13.3) Porter’s Value Chain Model อันเนื่องจากแบบจาลองสายโซ่แห่ งคุณค่า (value chain model (Porter, 1985)) กิจกรรม ใด ๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กรหนึ่ ง ๆ สามารถแบ่งออกได้เป็ น 2 ส่ วน คือ: กิจกรรมหลัก (primary activities) และ กิจกรรมสนับสนุน (support activities) กิจกรรมหลัก คือ กิจกรรมใด ๆ ที่ตอ้ งเกี่ยวข้องกับวัตถุดิบ ได้แก่ การจัดซื้ อ การแปร รู ปเป็ นผลิตภัณฑ์ และ การจัดส่ งไปยังลูกค้า กิจกรรมข้างต้นเป็ นการใส่ มูลค่าเพิ่มเข้า ไปในผลิตภัณฑ์หรื อบริ การ ดังนั้น สายโซ่แห่งคุณค่า คือ Inbound logistics (inputs) Operations (manufacturing and testing) Outbound logistics (storage and distribution) Marketing and sales Service 51 The Value Chain (Continued) ไม่เหมือนกับกิจกรรมหลักซึ่ งมุ่งเน้นตรงไปยังการเพิ่มมูลค่าเข้าไปในผลิตภัณฑ์และ การบริ การ กิจกรรมสนับสนุนนั้นคือการปฎิบตั ิงานเพื่อสนับสนุนเพื่อสร้างมูลค่า(ของ กิจกรรมหลัก) The firm’s infrastructure (accounting, finance, management) Human resources management Technology development (R&D) Procurement วัตถุประสงค์เริ่ มต้นของแบบจาลองสายโซ่แห่ งคุณค่าคือการวิเคราะห์การปฎิบตั ิงาน ภายในองค์กรเพื่อเพิ่มประสิ ทธิ ภาพ ประสิ ทธิ ผล และ แข่งขันได้ เราสามารถขยายการ วิเคราะห์ขององค์กรออกไปโดยทาการวิเคราะห์กระบวนการหลักขององค์กรอย่างเป็ น ระบบ รวมไปถึงสมรรถนะหลักขององค์กร เพื่อขจัดการดาเนินการใด ๆ ที่ไม่เกิด มูลค่าเพิ่มเข้าไปในผลิตภัณฑ์ 52 The Value Chain (Continued) Secondary Activities Value Primary Activities 53 The Airline Industry Value Chain 54 The Value Chain (Continued) Phone Int ernet Item Retrieval Brand & Model UPC Model No. MFG No. SKU Alternate Units Transactional Systems Fax EDI/ XML Internal EDI Transm issions POS Order Entry Service Construction Internet Cash Check Charge(Bank, T&E, House, Finance) Transaction Posting Automatic Accessories Cash Posting Invoice/Credit Memo Cash Receipts Generic Items Text Instructions Trade-in's Catalog Items Order Entry Screen Item Key 1 199.95 item2 2 189.99 Windows Retrieval POS Deposits Order Entry Deposits Service Deposits Construction Deposits Internet Deposits End of Month Statements Pricing Tables Packages Pre-Built (actual) Pre-Built (phantom) Drop Ship Installation WO's Ticket Exception YES Ticket To Accounting Selling Tools Features Messages Hot Items Best Sellers Notes Customer History Standard Orders Customer Accepts Delivery Customer Stmt NO Customer Stmt Customer Stmt Out of Stock Substitution Hot Items Special Order Alternate Locations Open Order Backorder Accounts Receivable E-Billing E-Payments Blanket Orders Receiving Operation (Wholesale Division) Catalog, Phone, Internet Sales Merchandise Invoice Received Uncosted File Customers Delivery Ticket Marked Pick Ticket Expense Invoice Three-way Match Order Fulfillment Picking Ticket Pick Ticket MIT^%T$$ Accounts Payable File Scheduling From POS Delivery Ticket sent to Delivery Department Disbursement File Delivery Process Accounts Payable 55 The Value System • สายโซ่แห่งคุณค่าขององค์กรคือส่ วนหลักของกิจกรรมต่าง ๆ ที่ไหลต่อเนื่องกันซึ่ ง Porter เรี ยกว่า ระบบแห่งคุณค่า (value system) ดังนั้น ระบบแห่งคุณค่าหนึ่ง ๆ จะ รวมถึง ซัพพลายเออร์ ซ่ ึ งเป็ นผูจ้ ดั หาอินพุตที่จาเป็ นให้กบั องค์กรและสายโซ่แห่ง คุณค่าของเขา และนี่กค็ ือพื้นฐานของแนวความคิดการบริ หารจัดการโซ่อปุ ทาน นัน่ เอง หลาย ๆ พันธมิตรทางธุรกิจเชื่อมต่อกันด้วยอินเตอร์ เน็ต ระบบที่เกี่ยวข้อง กับเรื่ องนี้ คือ interorganizational information systems (IOSs) • สาหรับ Internet-based EDI systems จะให้ strategic benefits คือ • • • • วงรอบทางธุรกิจเร็วขึ้น (PO to Receiving) ระเบียบปฎิบตั ิทางธุรกิจเป็ นแบบอัตโนมัติ (Automated Replenishment) ลดต้นทุนในการดาเนินงาน ทาให้เกิดข้อได้เปรี ยบทางด้านสภาพแวดล้อมในการแข่งขัน 56 Sustaining a Strategic Information System (SIS) Strategic information systems คือ ระบบที่ถูกออกแบบให้เกิดผลประโยชน์และ ผลักดันองค์กรให้อยูใ่ นตาแหน่งที่ได้เปรี ยบในการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ ดาเนินอยู่ แต่เนื่องจากความก้าวหน้าในการพัฒนาระบบมีความยุง่ ยากมากขึ้นจึง ยากที่จะรักษาความได้เปรี ยบเอาไว้ได้นาน นัน่ หมาย ความว่า เป็ นการยากที่จะใช้ ระบบสารสนเทศมาเป็ นตัวรักษาความได้เปรี ยบอยูต่ ลอดเวลา ดังนั้น จึงเกิดคาถาม จากบริ ษทั ทัว่ ไปว่า เขาจะรักษาการได้เปรี ยบในการแข่งขันได้อย่างไร แนวทางหนึ่งที่นิยมกัน คือ ใช้ระบบต่าง ๆที่อยูภ่ ายใน (inward systems) ซึ่ งมอง ไม่เห็นโดยคู่แข่ง ให้เป็ นประโยชน์ ระบบต่าง ๆ ที่สร้างขึ้นมาเหล่านี้ ทาให้องค์กร สามารถคาเนินกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ value chain ของเขา แตกต่างออกไป จากคู่แข่ง 57 13.4) Strategic resources and capabilities • • • • IT สามารถเพิ่มมูลค่าให้องค์ได้สองแนวทาง คือ 1) ทางตรง เช่น ลดต้นทุนการดาเนินการ โดยเพิม่ ประสิ ทธิ ภาพการทางาน 2) ทางอ้อม เช่น เพิม่ รายรับ โดยการ self service แต่อีกนัยหนึ่งนั้น IT สามารถนามาใช้เป็ นแหล่งก่อให้เกิดความได้เปรี ยบในการ แข่งขัน สามารถมองได้ในเชิง resource-based view (RBV) หรื อมองบนพื้นฐานของ เชิงทรัพยากร ดังแสดงไว้ในตารางที่ 13.3 • การที่จะได้มาดังตารางที่ 13.3 ระบบ IS ต้องมีทรัพยากรและความสามารถดังแสดงไว้ ในตารางที่ 13.4 ซึ่ งประกอบด้วย Technology resources, IT skills และ Managerial IT resources 58 Strategic Resources And Capabilities 59 60 13.5) IT Planning • IT planning คือ แผนโครงสร้างของ IT (IT infrastructure)ขององค์กรและแหล่งรวบ รวมโปรแกรมประยุกต์ต่าง ๆ (applications portfolios)ของทุก ๆ ระดับในองค์กรนั้น ๆ • เรื่ องที่เกี่ยวกับการวางแผน IT (IT planning) นั้นมีความสาคัญมากทั้งผูว้ างแผนและ ผูใ้ ช้งาน และใช่วา่ ผูใ้ ช้งานมักวางแผนให้กบั หน่วยงานของตนเองเท่านั้น เขาจะต้องเข้า ไปร่ วมวางแผนในการวางแผน IT ขององค์กร (corporate IT planning) • Corporate IT planning จะหมายถึง IT infrastructure ซึ่ งระบุวา่ โปรแกรมประยุกต์อะไร บ้างที่ end user สามารถใช้ได้ ดังนั้นการปรับ goals ขององค์กรและความสามารถของ IT เข้าหากัน (Goal alignment) จะทาให้ได้รับผลประโยชน์มากที่สุดในแง่ประสิ ทธิผล ขององค์กร 61 • แนวทางการวางแผน IT ทาได้หลายแนวทาง ได้แก่ • แนวทางการใช้ธุรกิจนา (Business-led approach) แผนการลงทุนด้าน IT ถูกกาหนด บนพื้นฐานของกลยุทธ์ทางธุรกิจในปั จจุบนั • แนวทางขับเคลื่อนด้วยวิธีการ (Method-driven approach) ความต้องการของ IS จะ ถูกระบุโดยความต้องการใช้เทคนิคและเครื่ องมือต่าง ๆ • แนวทางการใช้เทคโนโลยี (Technological approach) รู ปแบบจาลองเชิงวิเคราะห์ และเครื่ องมือต่าง ๆ ถูกนามาใช้สร้างแผนของ IT • แนวทางให้คาแนะนา (Administrative approach) แผนของ IT ถูกจัดทาขึ้นโดย steering committee. • แนวทางขององค์กร (Organizational approach) แผนการลงทุนของ IT ถูกผลักดัน จากมุมมองทางธุรกิจของผูเ้ กี่ยวข้องทั้งหมด (all stakeholders) ในองค์กร 62 IT Planning — A Critical Issue for Organizations Continued แบบจาลองในการวางแผน IT 4 ขั้นตอนประกอบด้วย 4 กิจกรรมหลักคือ • การวางแผนกลยุทธ์ของ IT (Strategic IT planning) จัดทาความสัมพันธ์ระหว่างแผน องค์กรและแผน IT • การวิเคราะห์ความต้องการสารสนเทศ (Information requirements analysis) บ่งชี้ทวั่ ๆไป ถึงความต้องการสารสนเทศขององค์กรเพื่อก่อให้เกิด strategic information architecture ที่ ระบุถึง specific application development ได้โดยตรง • การเคลื่อนย้ายทรัพยากร (Resource allocation) การโยกย้าย IT application development resources และ operational resources. • การวางแผนโครงการ (Project planning) สร้างแผนที่แสดงถึงแนวทางของเวลาและ ทรัพยากรที่ตอ้ งการใช้ใน specific IS projects. 63 IT Planning — A Critical Issue for Organizations Continued Applications portfolio คือ การผสมกันระหว่าง computer applications ซึ่ ง information system department ติดตั้งไว้ หรื อ คือกระบวนการในการพัฒนาตามความต้องการของบริ ษทั The applications portfolio categorizes existing, planned, and potential information systems based on their business contributions. 64 Tools and Methodologies of IT Planning ขั้นตอนแรกของ IT planning model คือการระบุถึง applications portfolio ทุกสิ่ งที่องค์กร ต้องใช้ดาเนิ นธุรกิจ สามารถขยายรวมถึงกระบวนการในการค้นหา strategic information systems (SIS) ที่เสริ มให้องค์กรสามารถพัฒนาความได้เปรี ยบในการแข่งขันขึ้นมาได้ การปรับ IT เข้ากับแผนขององค์กร: งานหลักของ IT planning คือการะบุ information systems applications ที่สอดรับกับเป้าประสงค์และระดับความสาคัญที่จดั ทาขึ้นมาโดยองค์กร วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (industry, supply chain, competition) และสภาพแวดล้อม ภายใน (competencies, value chain, organizational structure) แล้วสร้างความสัมพันธ์กบั เทคโนโลยี (alignment). Alignment คือ การบริ หารจัดการที่ซบั ซ้อน องค์กรยิง่ ซับซ้อนมันจะซับซ้อนมากขึ้นด้วย 65 • • The business systems planning (BSP) model ถูกพัฒนาขึ้นมาโดย IBM เพื่อจัดการกับ two main building blocks ซึ่งกลายเป็ นพื้นฐานของ information architecture คือ • กระบวนการทางธุรกิจ (Business processes) • การจัดแบ่ งข้ อมูล (Data classes) Stages Of IT Growth Model, แสดงให้เห็นถึง 6 ขั้นตอนของการเติบโตของ IT ได้แก่ • Initiation. เมื่อเริ่ มนาคอมพิวเตอร์มาใช้ • Expansion (Contagion). ผูใ้ ช้ตอ้ งการ applications มากขึ้น • Control. เริ่ มพิจารณาถึงต้นทุนเทียบกับผลประโยชน์ โครงการต่าง ๆ เริ่ มคาดหวังผลตอบแทน • Integration. ลงทุนในเชิงรวมระบบต่าง ๆ ที่มีอยูเ่ ข้าด้วยกัน • Data administration. ความต้องการทางด้านสารสนเทศมากขึ้น • Maturity. แผนและการพัฒนา IT ร่ วมมืออย่างใกล้ชิดกับการพัฒนาทางธุรกิจ 66 Business System Planning (BSP) Approach 67 The stages of IT growth model 68 • Critical success factors (CSFs) คือสิ่ งสาคัญสองสามสิ่ งที่ตอ้ งทาให้ถูกต้องเพื่อ มัน่ ใจว่าองค์กรอยูร่ อดและประสบความสาเร็ จ CSF จะเปลี่ยนแปลงไปตามรู ปแบบ อุตสาหกรรมที่ทาอยู่ (manufacturing, service, หรื อ government) คาถามง่าย ๆ ถาม ตามแนวทางของ CSF คือ: • อะไรคือวัตถุประสงค์ที่เป็ นศูนย์กลางขององค์กร? • อะไรคือแฟกเตอร์วิกฤติที่ตอ้ งทาให้ได้เพื่อต้องบรรลุถึงวัตถุประสงค์ขา้ งต้น? • การตัดสิ นใจหรื อการดาเนินการอะไรคือหัวใจของ critical factors? • ตัวแปรอะไรที่ตอ้ งตัดสิ นใจและจะวัดอย่างไร? • ระบบสารสนเทศอะไรที่สามารถทาให้เกิดการวัดข้างต้น? 69 Critical success factors-basic processes 70 • Scenario planning คือ วิธีการที่นกั วางแผนเริ่ มสร้างภาพต่าง ๆ แล้วทีมจะ เปลี่ยนภาพเป็ นสถานการณ์ที่เป็ นไปได้มากมายซึ่งเกี่ยวข้องกับผลที่ได้จากแต่ ละ scenario. 71 ขั้นตอนที่สอง คือ การวิเคราะห์หาสารสนเทศที่ผใู ้ ช้ตอ้ งการและสารสนเทศนั้นสัมพันธ์กบั งานของเขาอย่างไร Goal ของขั้นตอนที่สองคือการมัน่ ใจว่าระบบสารสนเทศต่าง ๆ ฐาน ข้อมูล และ โครงข่ายสามารถร่ วมกันสนับสนุนความต้องการที่ระบุไว้ในข้อแรกได้ การวิเคราะห์ถึงความต้องการสารสนเทศ (Information requirements analysis) ในขั้นตอน ที่ 2 จะเป็ นการวิเคราะห์ที่ตอ้ งอาศัยความเข้าใจเป็ นอย่างมาก มันจะเกี่ยวข้องกับ infrastructures เช่น ความต้องการข้อมูล (เช่น ใน data warehouse หรื อ data center), ความ ต้องการ intranet, extranet, และ corporate partners จะต้องจัดทาขึ้น บ่งชี้ผลที่ได้ (Identifies high payoffs) โครงการ IT ต้องสร้างผลตอบแทนสู งสุ ดให้กบั องค์กร จัดหา architecture ซึ่ งนาไปสู่ การเป็ นเนื้อเดียวกัน รวมกันได้เพื่อยังประโยชน์ให้แก่ องค์กรมากที่สุด 72 ขั้นตอนที่สาม การเคลื่อนย้ายทรัพยากร (Resource allocation) ในขั้นตอนที่สามประกอบด้วยการ สร้าง hardware, software, data networks และ communications, facilities, personnel, และ financial plans ที่ตอ้ งการเพื่อดาเนินการตาม master development plan ซึ่ งนิยามอยู่ ในขั้นตอนการวิเคราะห์ความต้องการ (requirements analysis phase) การเคลื่อนย้ายมักเกิดความยุง่ ยากตามมาหลาย ๆ กรณี มีการเมืองเข้ามาเกี่ยวข้อง ยุง่ ยากเนื่องจากโอกาสและการขอใช้เงินมากกว่าทุนที่มี ยุง่ ยากเนื่องจากบางโครงการและบาง infrastructures มีความจาเป็ นเพื่อทาให้องค์กรยืนอยู่ ในธุรกิจได้ แฟกเตอร์สาคัญอื่น ๆ ในการเคลื่อนย้ายทรัพยากรคือการให้ได้มาซึ่ง outsourcing strategy. 73 ขั้นตอนที่สี่และขั้นตอนสุ ดท้ายคือการวางแผนโครงการ (project planning) ซึ่งจะให้ กรอบการทางานทั้งหมด ภายในกรอบนี้ specific applications จะถูกวางแผน กาหนด เวลา และควบคุม สิ่ งที่ควรเพิ่มเติมคือ vendor management and control เมื่อองค์กร ต้องการ outsources ความต้องการบางอย่าง We have to understand what we are going to do We need to know the start and end dates We need to know the resources We need to know the tasks Various tools exist for planning and control: • PERT & CPM • Gantt Charts 74 13.6) Interorganizational and International IT Planning Information technology architecture หมายถึง โครงสร้างโดยรวมทั้งหมดของระบบ สารสนเทศในองค์กรหนึ่ง ๆ • โครงสร้างข้างต้นประกอบด้วย applications สาหรับระดับบริ หารหลายระดับ operational control management planning and control strategic planning • Applications oriented to various functional-operational activities Marketing Production R&D Distribution • It also includes infrastructure Databases Supporting software Networks 75 องค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการ IT infrastructure ที่ต่างกัน สองแฟกเตอร์ ที่เกี่ยวข้อง ในระดับ infrastructure levels คือ information intensity (the extent to which products or processes incorporate information) และ strategic focus (the level of emphasis on strategy and planning) พนักงานในระดับสู งขึ้นมาในแง่ของแฟกเตอร์ ท้ งั สองจะใช้ IT infrastructure services มากขึ้น เกี่ยวกับอุตสาหกรรม พนักงานในโรงงานผลิตใช้ IT infrastructure services น้อยกว่า พนักงานขายปลีกและการเงิน การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ วทางด้านการตลาด พนักงานที่ตอ้ งการการเปลี่ยนแปลง สิ นค้าอย่างรวดเร็ ว ต้องการใช้ IT infrastructure services มากขึ้น ความร่ วมมือกันระหว่างหน่วยธุรกิจ พนักงานที่เน้นในการทางานร่ วมกัน (เช่น crossselling) มักจะใช้ IT infrastructure services มากขึ้น 76 กลยุทธ์และการวางแผน พนักงานที่รวมการวางแผน IT และ การวางแผนองค์กร และการ ติดตาม หรื อ การเฝ้าดูความสาเร็ จของ strategic goals มักใช้ IT infrastructure services มากขึ้น แต่ละองค์กรมีความต้องการสารสนเทศที่เจาะจงและเป็ นไปตามความต้องการ ดังนั้น ปั จจุบนั นี้ IT architecture จึงถูกออกแบบให้สอดรับกับกระบวนการทางธุรกิจมากกว่า เป็ นไปตามโครงสร้างขององค์กรแบบเดิม ๆ ทางเลือกที่ทากันได้แก่ Centralized computing: ใส่ การประมวลผลและอานาจการควบคุมทั้งหมดไว้ใน คอมพิวเตอร์เครื่ องเดียว Distributed computing: ให้ผใู ้ ช้ควบคุมการคานวณของตนเองโดยตรงผ่านสภาพแวดล้อม แบบกระจายอานาจการควบคุม Blended computing: ใช้ท้ งั สองแบบข้างต้นผสมกัน 77 • End-user configurations (workstations): • การคานวณจากส่ วนกลางผ่าน PC ซึ่งทาตัวเป็ น “dumb terminals” หรื อ “not smart” • ใช้ single-user PC ซึ่งไม่ต่อเชื่อมกับอุปกรณ์ใด ๆ • ใช้ single-user PC ซึ่งต่อกับ PC หรื อ ระบบอื่น ๆ ผ่านทางข่ายการสื่ อสาร • ใช้ Workgroup PC เชื่อมต่อกันและกันเป็ นl P2P network กลุ่มเล็ก ๆ • กระจายการคานวณออกไปทัว่ ทุก PC และเชื่อมต่อกันเป็ น LAN ผ่านทางสาย นาสัญญาณหรื อ Wi-FI. • อ่านเพิ่มเติมใน IT at Work 13.5 “Institute of Technology Turns Its Focus on the Customer” page 539 78 • • • • การวางแผน IT จะมีความซับซ้อนมากขึ้นเมื่อมีหลายองค์กรเข้ามามีส่วนร่ วม Planning for Interorganizational Systems (IOS) อันเกิดจากหลาย ๆ องค์กรจะมีความซับซ้อนผู ้ วางแผนควรเน้นไปที่กลุ่มของลูกค้า ซัพพลายเออร์ และพันธมิตรทั้งหลาย IT Planning for Multinational Corporations จะเผชิญกับความซับซ้อนของ legal, political, และ social environment, ดังนั้นหลาย ๆ องค์กรที่เป็ นบรรษัทข้ามชาตินิยมการกระจายออกจากศูนย์กลาง มากกว่า โดยแยกเป็ นระบบ local systems. Other Problems for IT Planning • Cost, ROI justification • Time-consuming process • Obsolete methodologies • Lack of qualified personnel • Poor communication flow • Minimal top management support 79 Global Competition • หลาย ๆ บริ ษทั ดาเนินงานในแบบ global environment. การทาธุรกิจในสภาพแวดล้อมข้างต้นจะมี ความท้าทายหลาย ๆ เรื่ อง เช่น สภาพแวดล้อมทางการเมือง การสื่ อสาร อินเตอร์เน็ตก่อให้เกิดผู ้ ซื้อ ผูข้ าย คู่แข่งทัว่ โลก ดังนั้นจึงเป็ นการบังคับให้บริ ษทั เหล่านั้น ต้องหาทางที่ดีข้ ึนเพื่อแข่งขัน กับทัว่ โลก • Global dimensions ที่ตอ้ งจัดการในเชิง globalize ได้แก่ • • • • • • • • Product Markets & Placement Promotion Where value is added to the product Competitive strategy Use of non-home-country personnel - labor Multidomestic Strategy: Zero standardization along the global dimensions. Global Strategy: Complete standardization along the seven global dimensions. 80 E-Planning • การวางแผนกลยุทธ์โดยใช้ Web-based systems ถูกมองว่าเป็ นกลุ่มย่อยของ IT strategic planning. อย่างไรก็ตามในหลาย ๆ กรณี มนั ถูกแยกอิสระออกมาจาก IT planning กลายเป็ น E-planning ซึ่ งมุ่งเน้นไปที่ EC infrastructure ซึ่ งเป็ นโอกาสทางธุรกิจแยก ออกมาจากแผนทางธุรกิจ • E-planning มักจะไม่ค่อยเป็ นรู ปแบบทางการมากนัก และค่อนข้างจะมีความคล่องตัว • ใน e-planning จะต้องใส่ ใจกับ: • • • • applications portfolio risk analysis, the degree of risk in Web-based systems can be high strategic planning issues such as the use of metrics (industry standards) strategic planning must integrate, e-business and knowledge management • The Web environment is very turbulent • อ่านเพิ่มเติมใน IT at Work 13.6 “Market Research Company Benefits from Internet-Based Technology” หน้า 541 81 Application portfolio analysis for a toy distributor 82 13.7 Managing the IS Department • • • • • • • • CIO ควรเป็ นสมาชิกในกลุ่มผูบ้ ริ หารระดับสู ง มีความสัมพันธ์แนบแน่นกับ CEO (Chief Executive Officer) ควรมีส่วนร่ วมในการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร ในยุค Web-based บทบาทของ CIO จะเกี่ยวข้องกับ 3 แฟกเตอร์ ต่อไปนี้ 1) Technology and its management are changing 2) Executives’ attitudes are changing 3) Interactions with vendors are increasing จากแฟกเตอร์ ท้ งั สามนี้จึงสามารถแบ่งบทบาทและหน้าที่ของ CIO ออกได้เป็ น 8 ทาง ด้วยกัน คือ 83 CIO ในยุค Web-based • 1) CIO มีหน้าที่มากขึ้นในการกาหนดกลยุทธ์ของอนาคต • 2) ต้องเข้าใจว่ายุค Web-based นั้น ต้องเข้าใจ Business change มากกว่า technology change • 3) ต้องปกป้องสิ นทรัพย์ของ IT (รวมทั้ง Web infrastructure) และต่อต้านอันตรายที่จะ เกิดขึ้น (รวมไปถึงการโจมตีรูปแบบต่าง ๆ) • 4) ต้องเป็ น Business Visionary เพื่อขับเคลื่อนกลยุทธ์ทางธุรกิจ พัฒนา business models ใหม่ ๆ บน Web และแนะนากระบวนการบริ หารต่าง ๆ ที่ใช้ Internet, Intranet และ extranet • 5) ต้องโต้แย้งการสั่งงานจากส่ วนกลาง ในกรณี ที่เห็นว่าไม่ถุกต้อง เหมาะสม • 6) ปรับปรังกระบวนการเก็บรวบรวมสิ นทรัพย์ต่าง ๆ • 7) การเพิม่ สภาพแวดล้อมทางโครงข่ายอาจก่อให้เกิดข้อโต้แย้งต่าง ๆ CIO ต้องช่วยแก้ไข 84 • 8) เป็ นผูน้ าในการเข้าสู่ การคานวณในรู ปแบบใหม่ ๆ The IS Department and End users อ่านเพิ่มเติมใน IT at Work 13.7 “Minesota’s Department of Transportation Violates Procedures”85 • สี่ แนวทางที่ IS Department สามารถเลือกใช้กบั End user: • 1) Let them sink or swim (ไม่ตอ้ งทาอะไร) • 2) Use the stick (จัดตั้งนโยบายและระเบียบปฏิบตั ิเพื่อควบคุม end user computing บังคับให้ทาตาม เพื่อลดความเสี่ ยง) • 3) Use the carrot (ใช้ผลประโยชน์ตอบแทนเพื่อโน้มน้าวให้เกิดการปฏิบตั ิที่ถูกต้อง เป็ นการลดความเสี่ ยงขององค์กร) • 4) Offer support (สร้างงานบริ การขึ้นมาเพื่อช่วย end user ในกิจกรรมทางด้าน computing ของเขา) 86 Fostering the IS Department/End-user Relationship • IS Department คือ องค์กรที่ให้การบริ การ (Service Organization) ซึ่ งจัดการในด้าน IT Infrastructure ที่จาเป็ นเพื่อรองรับ enterprise และ end-user application ดังนั้น การ ร่ วมมือกันระหว่าง IS Dept. กับ end-user ถือเป็ นเรื่ องจาเป็ น • ปั ญหาที่มกั พบเห็นก็คือ IS Dept. มักจะเป็ นองค์กรเชิงเทคนิค จึงมักไม่เข้าใจทางด้าน ธุรกิจและผูใ้ ช้ ในทางกลับกัน ผูใ้ ช้เองก้มกั จะไม่รู้เรื่ องเกี่ยวกับ IT • ดังนั้น จึงมีความเห็นแตกต่างกันระหว่าง IS Dept. (ในเชิงผูใ้ ห้บริ การ) และผูใ้ ช้ (ในเชิง ผูร้ ับบริ การ) ในเทอมข้อตกลงว่าจะวัดการให้บริ การของ IT อย่างไร (ในเชิงปริ มาณและ คุณภาพ) โดยทัว่ ไปมักจะพิจารณาในเชิง • 1) Service-level Agreement • 2) The information center 87 Service-level Agreement • Service-level Agreement (SLA) คือ ข้อตกลงอย่างเป็ นทางการเกี่ยวกับหน้าที่ของฝ่ าย คอมพิวเตอร์ ระหว่าง End-user กับ IS Dept. สามารถถือได้วา่ เปรี ยบเสมือนสัญญา ระหว่างผูใ้ ช้แต่ละรายกับ IS Dept. • ขั้นตอนในการกาหนด SLA ทาดังนี้ • 1) กาหนดระดับการให้บริ การ • 2) แบ่งหน้าที่รับผิดชอบ (ทางด้านงานคอมพิวเตอร์ )ในแต่ละระดับข้างต้น • 3) ออกแบบรายละเอียดของระดับการให้บริ การต่าง ๆ ทั้งนี้รวมถึง การวัดคุรภาพของ การให้บริ การข้างต้น • 4) ในระดับการให้บริ การต่าง ๆ ไปใช้งาน • 5) จัดให้มี SLA Owner 88 • • • • 6) เฝ้าดูการสอดคล้องของ SLA 7) วิเคราะห์ประสิ ทธิภาพ 8) ปรับ SLA ตามความจาเป็ น 9) ปรับปรุ งการให้บริ การ 89 The Information Center • แนวความคิดของ information center (IC) (บางทีเรี ยก user’s service center, technical support center หรื อ IS help center) ได้มาจาก IBM Canada ในปี 1970 เพื่อสนองตอบ ต่อการเพิ่มขึ้นของจานวนผูใ้ ช้ที่ร้องขอโปรแกรมประยุกต์ใหม่ ๆ เข้ามา ความต้องการนี้ เพิม่ ขึ้นอย่างมากมาย ทาให้ผใู ้ ช้งานต้องรอคอยอย่างยาวนานเป็ นเวลาหลายปี กว่า โปรแกรมที่ตนเองต้องการจะถูกพัฒนาขึ้นมา • ปัจจุบนั IC ได้ให้ความช่วยเหลือผูใ้ ช้ได้รับระบบที่ถูกสร้างขึ้นมาได้เร็ วขึ้น และให้ เครื่ องมือต่าง ๆ เพื่อให้เขาเหล่านั้นสามารถสร้างระบบด้วยตัวของเขาเอง 90 Managerial Issues • Sustaining competitive advantage. • เมื่อบริ ษทั ต่าง ๆ เติบโตขึ้น ซับซ้อนมากขึ้น เขามักจะพัฒนาทรัพยากรให้พอเพียง โดย ทาการคัดลอกระบบที่มองเห็นว่าประสบความสาเร็ จจากคู่แข่ง ทั้งนี้เพื่อความรวดเร็ ว • Importance. • การทาให้ IT มีความพร้อมในอนาคตก็คือการวางแผนตอนนี้นนั่ เอง ซึ่ งถือเป็ นงานที่ ยุง่ ยากและต้องเผชิญของผูบ้ ริ หารโดยเฉพาะอย่างยิง่ IS management กระบวนการ วางแผนกลยุทธ์ดา้ น IT สี่ ข้ นั ตอนได้แก่ 1) strategic planning 2) information requirements analysis 3) resource allocation และ 4) project planning จะช่วยได้ 91 Managerial Issues • Organizing for planning. • หลาย ๆ เรื่ องที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน เช่น: • อะไรคือบทบาทของ IS Department? • How should IT be organized? Staffed? Funded? How should human resources issues, such as training, benefits, and career paths for IS personnel, be handled? • อะไรบ้างที่เกี่ยวกับสภาพแวดล้อม? • The competition? The economy? Governmental regulations? Emerging technologies? • อะไรคือ strategic direction ของ host organization? • What are its key objectives? • Are they agreed upon and clearly stated? 92 Managerial Issues • Finally, with these strategies and objectives and the larger environment what strategies and objectives should IS pursue? • What policies should it establish? • What type of information architecture should the organization have: centralized or not centralized? • How should investments in IT be justified? • The answer to each of these questions must be tailored to the particular circumstances of the ISD and the larger organization of which it is a part. 93 Managerial Issues • Fitting the IT architecture to the organization. • ผูบ้ ริ หารองค์กรหนึ่งอาจพบว่า IT architecture ที่มีอยูไ่ ม่เหมาะสมกับองค์กร ในกรณี เช่นนี้ เป็ นไปได้วา่ ฝ่ าเทคนิคของ IT ล้มเหลวในการกาหนดความต้องการขององค์กร • IT architecture planning. • ผูช้ านาญการด้าน IT ซึ่งเกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีของ IT จะต้องเห็นตรงตามความต้อง การของ ผูใ้ ช้ในแง่ของธุรกิจและร่ วมมือกับส่ วนที่เกี่ยวข้องเพื่อกาหนดความต้องการในปั จจุบนั และ ในอนาคตในบางกรณี IT ต้องเป็ นผูน้ า (เมื่อทางด้านฝ่ ายธุรกิจไม่เข้าใจทางด้านเทคนิคหรื อ เทคโนโลยีใหม่) และ ในบางครั้งผูใ้ ช้ควรเป็ นผูน้ า (เมื่อต้องการให้เทคโนโลยีสร้างโอกาส ใหม่ ๆ เกิดขึ้นกับธุรกิจ) แผนงานต่าง ๆ ต้องทาให้เป็ นเอกสารถือเป็ นส่ วนหนึ่งของการ วางแผนกลยุทธ์ขององค์กรและแผนกลยุทธ์ของ IT แผนข้างต้นควรรวมถึงการอบรม คนที่ ต้องการ และ secondary infrastructure issues 94 Managerial Issues • IT policy • IT architectures ควรอยูบ่ นพื้นฐานของ corporate guidelines หรื อ วางตามนโยบายต่าง ๆ นโยบายเหล่านี้ประกอบด้วย บทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบของบุคคลากรใน IT และผูใ้ ช้ เรื่ องเกี่ยวกับความปลอดภัย การวิเคราะห์ในด้าน cost-benefit และ IT architectural goals • นโยบายต่าง ๆ ควรสื่ อสารไปยังทุกคนที่เกี่ยวข้องกับ IT 95 Managerial Issues • • • • Ethical and legal issues. การสัมภาษณ์เพื่อหาความต้องการและข้อกาหนดจากผูบ้ ริ หารนั้นต้องทาทัว่ ทั้งองค์กรและ ต้องระมัดระวังเรื่ องความเป็ นส่ วนตัว ในการออกแบบระบบต้องพิจารณาผูค้ นที่เกี่ยวข้องกับระบบด้วย การทาการปรับรื้ อ กระบวนการของ IT นั้น คนที่เกี่ยวข้องต้องปรับการทางานของตนเองด้วย บางคนอาจรู ้สึกว่า แก่เกินไปที่จะทาเช่นนั้น ตัวอย่างเช่น การนา Supply chain มาใช้ อาจมีการปลดคนงาน ย้าย ตาแหน่งหน้าที่ผบู ้ ริ หารต้องนึกถึงสิ่ งเหล่านี้ดว้ ย การแบ่งปั นทรัพยากรด้านคอมพิวเตอร์และสารสนเทศส่ วนบุคคลอาจต้องมีการเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมในการทางาน นอกจากนั้น อาจมีการปกป้องทรัพย์สินของแต่ละแผนกในเชิงไม่ ยอมให้แผนกอื่นมาใช้งาน 96 Managerial Issues • IT strategy. • ในการวางแผน IT จาเป็ นต้องตรวจสอบสามเรื่ องต่อไปนี้: • (1) เป็ นผูน้ าเทคโนโลยี ข้อดีคือดึงดูดลูกค้า ให้สินค้าหรื อบริ การที่ไม่เหมือน ใคร เป็ นผูน้ าด้านต้นทุน แต่พึงระลึกไว้วา่ ต้นทุนในการพัฒนาสู ง และมี โอกาสล้มเหลวสู งด้วย • (2) เป็ นผูต้ าม เมื่อมองด้านกลยุทธ์แล้วจะล้าหลัง แต่ความเสี่ ยงในการ ล้มเหลวก็จะลดลง ตันทุนลดต่าลง • (3) เป็ นนักทดลอง เริ่ มต้นจากเล็ก ๆ เป็ นการลดต้นทุนในการค้นคว้า และลด ความเสี่ ยง เมื่อประสบความสาเร็ จจึงนาไปใช้เต็มระบบอย่างรวดเร็ว 97 เพิม่ เติม 98 การประกอบธุรกิจบนอินเตอร์เน็ต • ในปั จจุบนั นี้ การประกอบธุรกิจโดยอาศัยอินเตอร์ เน็ต (Web-based) เป็ นที่นิยมกัน มากมาย • ในหัวข้อต่อไปนี้ลองมาดูวา่ อินเตอร์ เน็ตมีผลกระทบต่ออุตสาหกรรมอย่างไร โดย อาศัยการวิเคราะห์ตามแบบแรงกดดันทั้ง 5 ของ Porter 99 Internet and its effect on Industry Structure • จะต้องกล่าวไว้ที่น้ ีก่อนว่า การวิเคราะห์น้ ีทาในรู ปแบบการมองกว้าง ๆ ทัว่ ๆ ไป ซึ่ ง จะเห็นว่า อินเตอร์ เน็ตส่ งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมในเชิงทาให้สภาพแวดล้อม ทาง ธุรกิจลดความน่าสนใจลงไป ซึ่ งเห็นได้ชดั เจนว่า ผลที่ได้มี (-) มากกว่า (+) (อ่านเพิ่มเติมใน “Strategy and Internet ของ Michael E. Porter) 100 Internet and its effect on industry structure 101 1) ในหัวข้อ อุปสรรคต่อผูบ้ ุกรุ ก • 1) อินเตอร์ เน็ตช่วยลดอุปสรรคที่ขดั ขวางการเข้ามาใหม่ในภาคธุรกิจนั้น ๆ เช่น เรื่ อง ความต้องการใช้พนักงานขาย การเข้าถึงช่องทางการจัดจาหน่าย และ สิ นทรัพย์ ทาง กายภาพ เป็ นต้น สิ่ งเหล่านี้ไม่ใช่สิ่งจาเป็ นในการใช้เทคโนโลยี ของอินเตอร์เน็ต ทา ธุรกิจ จึงเป็ นการลดอุปสรรคขัดขวางการเข้ามาของรายใหม่ หรื อ พูดง่าย ๆ ว่า คู่แข่ง รายใหม่ ๆ เข้ามาได้ง่าย ๆ (-) • 2) อินเตอร์ เน็ต แอพพลิเคชัน่ (รู ปแบบการประยุกต์ต่าง ๆ ที่ใช้อินเตอร์ เน็ต) ยากที่จะ ป้องกันหรื อปกปิ ดความลับต่อผูเ้ ข้ามาใหม่ได้ ท่านทาได้ คู่แข่งเข้ามาทดลองใช้ไม่นาน นัก เขาก็สามารถทาได้เช่นกัน อาจเพิ่มโน่นนี่เข้าไป ดีกว่าเจ้าของเดิมด้วยซ้ า (-) • 3) คู่แข่งรายใหม่ ๆ จานวนมากเข้ามาทาธุรกิจโดยใช้สื่ออินเอตร์ เน็ต (-) • จะเห็นว่า เป็ นลบทั้งหมด แสดงว่า การประยุกต์ใช้อินเตอร์ เน็ตมีอุปสรรคต่อผูเ้ ข้ามา ใหม่นอ้ ยมาก ซึ่ งไม่เป็ นผลดีกบั ท่านเลยถ้าท่านใช้อินเตอร์ เน็ตทาธุรกิจอยู่ 102 2) ในหัวข้อ การแข่งขันระหว่างกลุ่มผูค้ รองตลาดเดิม • 1) ลดความแตกต่างระหว่างคู่แข่ง เพราะเป็ นการยากที่จะรักษาความลับความเป็ น เอกลักษณ์ของตนเองเอาไว้ได้ (-) • 2) การแข่งขันมีแนวโน้มไปทางการลดราคาลง (-) • 3) ขอบเขตของตลาดทางภูมิศาสตร์ กว้าง (เพราะอินเตอร์ เน็ตครอบคลุมทัว่ ไปหมด) ทา ให้เป็ นการเพิ่มคู่แข่งมากขึ้นไปโดยปริ ยาย (-) • 4) ต้นทุนผันแปรต่าลงเมื่อเทียบกับต้นทุนคงที่ จึงกลายเป็ นการเพิม่ แรงกดดันในการ ลดราคา (-) • จะเห็นได้วา่ แรงกดดันทางด้านนี้ นับวันการแข่งขันจะรุ นแรงมากขึ้น (เป็ น - ทั้งหมด) และ มีแนวโน้ม วิง่ ไปสู่ การแข่งขันทางด้านราคาเป็ นหลัก ซึ่ งไม่เป็ นผลดีกบั ท่านเลย ถ้าท่านใช้อินเตอร์ เน็ตทาธุรกิจอยู่ 103 3) ในหัวข้อ อุปสรรคของการใช้สินค้าหรื อบริ การทดแทน • 1) อินเตอร์ เน็ตสามารถช่วยขยายขนาดของตลาดออกไปได้อย่างมากมาย โดยการเพิ่ม ประสิ ทธิ ภาพของภาคธุรกิจการค้าโดยรวม นัน่ หมายความว่า ท่านสามารถ ขยายตลาด ออกไปได้อย่างกว้างขวาง (+) • 2) การใช้อินเตอร์ เน็ตกันอย่างแพร่ หลาย ทาให้การหาสิ นค้าหรื อบริ การมาเปลี่ยน ทดแทนทาได้ง่าย นัน่ หมายความว่า เป็ นการลดอุปสรรคกีดขวางในการเปลี่ยนทด แทนลงไป (-) • ส่ วนนี้จะเห็นว่าเป็ นทั้ง + และ - มันดีกบั ท่านเพราะขยายตลาดได้อย่างกว้างขวาง ตราบ เท่าที่อินเตอร์ เน็ตไปถึง แต่ดาบอีคมหนึ่งก็คือผูซ้ ้ื อสามารถค้นหาผลิตภัณฑ์ หรื อ บริ การที่เหมือนกับท่านได้อย่างรวดเร็ วทาให้เขาเปลี่ยนใจไปจากท่านทาได้ ง่าย 104 4) ในหัวข้อ อานาจการต่อรองของผูผ้ ลิต/ผูข้ ายวัตถุดิบ • 1) กระบวนการจัดซื้ อผ่านทางอินเตอร์ เน็ตมีแนวโน้มที่จะผูซ้ ้ื อจะมีอานาจเหนือผูข้ าย หรื อSupplier แต่ในทางกลับกัน มันก็ทาให้ Supplier สามารถติดต่อกับลูกค้า ได้มากขึ้น (+/-) • 2) อินเตอร์ เน็ตเป็ นช่องทางให้ Supplier ติดต่อกับผูใ้ ช้ต่าง ๆ ได้โดยตรง ทาให้ลด อานาจบริ ษทั ที่แทรกอยูต่ รงกลาง (พ่อค้าคนกลาง, Broker) ลงไป (-) • 3) การจัดซื้ อผ่านอินเตอร์ เน็ตและการทาตลาดระบบดิจิตอล มีแนวโน้มทาให้ทุกๆ บริ ษทั สามารถติดต่อกับผูข้ ายต่างๆได้โดยตรงและเท่าเทียมกัน จนกลายเป็ นตัวเร่ ง ให้ สิ นค้าต่างๆวิง่ เข้าสู่ มาตรฐานเดียวกัน ซึ่ งก็เป็ นการลดความแตกต่างลงไป (-) • 4) เป็ นลดอุปสรรคขวางกั้นของผูเ้ ข้ามาใหม่ และ ลดการแผ่ขยายของคู่แข่ง ส่งผลให้ อานาจตกไปอยูก่ บั ผูข้ ายวัตถุดิบ (-) • จะเห็นว่า มันเป็ น (-) มากกว่า (+) แสดงว่า อานาจการต่อรองของ Supplier มีมาก 105 5) ในหัวข้อ อานาจการต่อรองของผูซ้ ้ือ • 1) ลดค่าใช้จ่ายที่ตอ้ งใช้ไปกับช่องทางการจัดจาหน่ายที่มีความสาคัญลง หรื อ มองใน มุมกลับ ทาให้เรามีกาลังการต่อรองช่องทางการจัดจาหน่ายแบบเดิมได้มาก ขึ้น (+) • 2) ผูบ้ ริ โภคขั้นสุ ดท้าย (end consumers) มีกาลังการต่อรองมากขึ้น (-) • 3) ลดความเสี่ ยงหรื อต้นทุนที่ตอ้ งจ่ายเมื่อใช้สินค้าทดแทน (เปลี่ยน Supplier) (-) 106 สรุ ป………. • จากที่กล่าวมาข้างต้นจะเห็นว่า การทาธุรกิจบนอินเตอร์ เน็ตนั้น แรงกดดันในทุก ๆ ด้านนั้นจะเป็ น (-) เป็ นส่ วนมาก หมายความว่า ถ้าเราทาะธุรกิจอยูบ่ นอินเตอร์เน็ต แล้ว แรงกดดันข้างต้นไม่เป็ นผลดีกบั เราเลย • ในฐานะที่เราเรี ยน IT ลองมาดูต่อไปว่า ถ้าเราจะใช้ IT เข้าช่วยเพื่อให้เกิดการได้ เปรี ยบ ในการแข่งขั้นนั้น มีแนวทางใดบ้างที่เขานามาใช้กนั • อ่านเพิ่มเติมใน IT at Work 13.2 “ Britannica Seeks to Compete with Advancing Technology” page 524 107 จบหัวข้อที่ 13 • มีคาถามมัย๊ ครับ……. 108