Chapter 13 IT for Strategy and Planning Information Technology For Management 5 Edition
Download ReportTranscript Chapter 13 IT for Strategy and Planning Information Technology For Management 5 Edition
Chapter 13 IT for Strategy and Planning Information Technology For Management 5th Edition Turban, McLean, Wetherbe Lecture Slides by A. Lekacos, Stony Brook University John Wiley & Sons, Inc. 1 Learning Objectives • อธิบายถึงวิธก ี ารต่าง ๆ ของการแปลกลยุทธ์ซงึ่ สง่ ผล กระทบต่อ information systems. ้ อ • อธิบาย ITทีส ่ ง่ เสริมกลยุทธ์ให ้บริษัทนาไปใชเพื ่ ให ้เกิด ความได ้เปรียบในการแข่งขันในอุตสาหกรรมทีด ่ ารงอยู่ • อธิบายถึงทักษะด ้าน information technology และ ทรัพยากรต่าง ๆ ทีเ่ กีย ่ วข ้องกับการได ้มาซงึ่ พลังขับดัน ของความได ้เปรียบในการแข่งขัน • อธิบายรูปแบบ 4 ขัน ้ ตอนของการวางแผน information systems และกล่าวถึงความ สาคัญของการปรับ information systems plans เข ้ากับ business plans 2 • กล่าวถึงความหมายและความสาคัญของ IT alignment. • บ่งชรี้ ป ู แบบต่าง ๆ ของ IT architectures และ โครงสร ้างของกระบวนการทีจ ่ าเป็ นในการจัดตัง้ information architecture. • กล่าวถึง major issues ทีร่ ะบุอยูใ่ น information systems planning. • แยกแยะเรือ ่ งหลัก ๆ เกีย ่ วกับ Web-related IT planning และทาความเข ้าใจถึง การเลือก application portfolio 3 Dell’s direct path to success • The Problem: • บริษัททีม ่ ก ี ลยุทธ์แบบผลิตตามการพยากรณ์ (make-toforecast strategy) จะผลิตของตามการพยากรณ์ความ ต ้องการในระยะยาวจากลูกค ้า การดาเนินงานหลักของ ่ ห่งคุณค่า (value chain)จะวิง่ จาก inbound สายโซแ ่ ารตลาด logistics ไปสู่ การผลิต outbound logistics สูก และขาย กิจกรรมเหล่านีอ ้ ยูบ ่ นพืน ้ ฐานของภาพฉายที่ ื้ และจานวนทีจ ื้ ลูกค ้าต ้องการซอ ่ ะซอ ่ นัน • ถ ้าการพยากรณ์ไม่แม่นยาแล ้ว (ซงึ่ มักจะเป็ นเชน ้ ) การดาเนินกลยุทธ์แบบผลิตตามการพยากรณ์มักจะทาให ้ ี ยอดขาย (lost sales)อันเนือ ิ ค ้าไม่พอ สูญเสย ่ งมาจากสน ขาย (inadequate supply) หรือ ต ้องลดราคาล ้างสต็อ4ก ิ้ (over supply) ทัง้ สองกรณีทาให ้ profit ลดลงทัง้ สน • The solution: • การแก ้ปั ญหาของ make-to-forecast strategy ก็คอ ื direct business model (รูปแบบธุรกิจขายตรง) โดยทาการผลิตตามคาสงั่ ื้ ของลูกค ้า ซงึ่ เป็ นแนวความคิดที่ Dell นามาใช ้ กระบวนการผลิต ซอ ิ ค ้าแบบนีเ้ รียกว่า mass-customization หรือถ ้ามองในเชงิ สายโซ ่ สน แห่งคุณค่าก็จะเรียกว่า build-to-order (BTO) strategy ื้ จะขึน ความสามารถในการผลิตตามคาสงั่ ซอ ้ กับว่า บริษัททาได ้ตาม ่ ห่งคุณค่าได ้ดี ความต ้องการของลูกค ้าในแต่ละขัน ้ ตอนในสายโซแ เพียงใด ่ ห่งคุณค่าของ Dell ได ้เคลือ • สายโซแ ่ นย ้ายการดาเนินการทาง การตลาดและการขายมาไว ้หน ้าสุด หมายความว่า Dell จะผลิต ื้ แล ้วเท่านัน คอมพิวเตอร์เมือ ่ ลูกค ้าสงั่ ซอ ้ 5 ื้ ของลูกค ้าผ่านทางอินเตอร์เน็ต • BTO ของ Dell เริม ่ ด ้วยรับคาสงั่ ซอ • กระบวนการทีก ่ ล่าวมาข ้างต ้นขึน ้ อยูก ่ บ ั ระบบ ื่ มต่อสารสนเทศคาสงั่ ซอ ื้ จากลูกค ้า คอมพิวเตอร์ทเี่ ชอ ่ ารดาเนินการผลิต การประกอบและการจัดสง่ เข ้าสูก Dell เป็ นบริษัทต ้น ๆ ทีเ่ พิม ่ ความสามารถทางด ้าน ecommerce ลงใน Web ตัง้ แต่ปี 1996 ในปี ตอ ่ มา Dell มียอดขายผ่าน Web วันละ 1 ล ้าน USD • การดาเนินตามกลยุทธ์ build-to-order ไม่ใชเ่ รือ ่ งง่าย ื่ มต่อ เพราะนอกจากจะต ้องสร ้างระบบสารสนเทศเชอ กันภายในแล ้ว ยังต ้องมีการเปลีย ่ นแปลงวัฒนธรรม ขององค์กร ต ้องขบคิดเกีย ่ วกับการบริหารจัดการ การมี ั พันธ์กบ ั พลายเออร์และการสนั บต่างdๆ ปฏิสม ั ซพ • กระบวนการจะเริม ่ จาก ทาความเข ้าใจความต ้องการ 6 ของลูกค ้าให ้ดีทส ี่ ด ุ แล ้วปรับปรุงการไหลของ • Results: ้ • จากทีต ่ ้องใชการพยากรณ์ ระยะยาว Dell สามารถ ิ ใจผลิตตามความต ้องการของลูกค ้านาทีตอ ตัดสน ่ นาที ิ ค ้าคงคลังลง มีความคล่องตัวมากขึน ลดต ้นทุนด ้านสน ้ ี ของ BTO strategy คือระบบจะไวต่อการ • ข ้อเสย ั ้ เชน ่ อุปกรณ์ทต ้ ตเกิดขาด เปลีย ่ นแปลงระยะสน ี่ ้องใชผลิ ตลาดจะทาให ้ไม่มข ี องผลิตให ้ลูกค ้าdเป็ นต ้น • Dell มียอดขายมากกว่า 40 BUSDต่อปี 7 12.1) IT Strategic Alignment Strategic Information System หมายถึง ระบบ สารสนเทศใด ๆ ไม่วา่ จะเป็ น EIS, OIS, TPS, KMS ซงึ่ ทาให ้เกิดการเปลีย ่ นแปลง goals, processes, products, หรือ environmental relationships เพือ ่ ชว่ ยให ้องค์กรมี การได ้เปรียบในการแข่งขันมากขึน ้ หรือ ลดความ ี เปรียบในการแข่งขันลง เสย การได ้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ่ การได ้เปรียบเหนือคูแ ่ ข่งบางสงิ่ บางอย่างทีว่ ัดได ้ เชน ต ้นทุนdคุณภาพdความเร็ว ความแตกต่างในแง่ของ Value Chain Data การปรับปรุงสมรรถนะขององค์กร (Improving Core Competency) 8 Strategy Evaluation & Development Mental Map A High Needs Analysis D G1 G2 G3 G4 G5 G6 Low C High Low Preference Demand Strengths Weaknesses Opportunities Threats B Management Competitive Advantage e ac pl uc t Competition Maturity Stage Total Market Sales January 2002 Market growth rate Innovators Early Adopters Early Majority Time Late Laggards Majority Time & Stars Action Technology Adoption Process "The Chasm" ? Exit Cash Strategy Cows Relative market share S M 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 T 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 Implement G Strategy Statement pr • SWOT Y& T AI N T ER GE C N N U CHA Decline Stage ic e n Strategy Scope, Goals, Competitive Advantage, Logic Life Cycle, Market Structure, Behavior, Barriers to Entry Growth Stage io ot F Introductory Stage om Competitors Competitive Niche Oligopoly Dominant Monopoly target market Company ARC, Coordination, Incentives, Explorer-Exploiter Value Chain Creation/Capture, PIE, Supplier, Buyer od Product Differentiation, Substitutions SCOPE pr Position, Capabilities, CostQuality Curve, Sustainability pr E $ การบริหาร เชิงกลยุทธ ์ คือ แนวทางที่ องค ์กร maps หรือ crafts กล ่ ยุทธ ์เพือการ ทางานใน อนาคต W T F S H Performance Analysis • Product Life Cycle • Quality Preference • … CIO ต ้องทาอะไรบ ้าง (เรียง ตามลาดับความสาคัญ) 10 The relationship among business, IS and IT strategies 11 การ alignment IT เข ้ากับองค์กรต ้อง ทา 2 ทาง • 1) การปรับ IS function’s strategy, structure, technology และ processes ให ้เข ้ากับหน่วย ธุรกิจ เพือ ่ ให ้ IS และ Business ทาการร่วมกัน เพือ ่ วิง่ ไปสู่ Goal เดียวกัน เรียกสว่ นนีว้ า่ IS Alignment • 2) ทาการปรับ IS Strategy เข ้ากับ Organizational Strategy เพือ ่ มั่นใจได ้ว่า ิ ใจ และ โครงงาน ลาดับความสาคัญ การตัดสน ต่าง ๆ ทีเ่ กีย ่ วกับ IS สอดคล ้องกับความ ต ้องการขององค์กรธุรกิจทั่วทัง้ องค์กร เรียกสว่ น12 13.2) Competitive forces model รูปแบบการวิเคราะห์ทางธุรกิจแบบหนึง่ ทีถ ่ ก ู คิด ขึน ้ มาโดย Michael Porter เพือ ่ ใช ้ สาหรับทา การวิเคราะห์สภาพการแข่งขันโดยพิจารณาจาก แรงกดดันหลัก ๆ 5 แรงที่ มีผลกระทบต่อ ตาแหน่งของบริษัทในตลาด Michael E. Porter Competitive Strategy” และ “Competitive Advantage” ของ Mi 13 เป้ าหมายของการทาธุรกิจของ ท่านคือกาไร ิ ใจในการลงทุนในธุรกิจหรือ • แรงจูงใจในการตัดสน ั ยภาพหรือความสามารถในการ อุตสาหกรรมหนึง่ ๆ คือ ศก ทากาไรจากธุรกิจนัน ้ dๆ • ปั จจัยสาคัญตัวหนึง่ ทีเ่ ป็ นตัวกาหนดความสามารถในการ ทากาไรคือระดับความ เข ้มข ้นในการแข่งขันใน อุตสาหกรรมนัน ้ dๆdในชว่ งเวลาใดเวลาหนึง่ • ผลกาไรทีเ่ กิดขึน ้ จะเป็ นแรงจูงใจให ้นักลงทุนหน ้าใหม่เข ้า มาแข่งขันผู ้ลงทุนรายเดิม ซงึ่ ก็ทาให ้ระดับการแข่งขัน รุนแรงมากขึน ้ • สงิ่ หนึง่ ทีเ่ กิดขึน ้ ก็คอ ื แรงกดดัน (force) จากการแข่งขันก็ จะผลักดันให ้ความdสามารถในการทากาไรลดตา่ ลง • เมือ ่ ถึงจุด ๆ หนึง่ ทีเ่ รียกว่า การแข่งขันทีส ่ มบูรณ์ (Perfect ิ ค ้า competitive) หมายถึง ผู ้แข่งขันมีจานวนมาก ผลิตสน 14 คล ้ายคลึงกันและสามารถทดแทนกันได ้ ผู ้ผลิตแต่ละราย แล ้วท่านจะถอนตัวเมือ ่ ใด • เมือ ่ อัตราการทากาไรถูกกดดันลดลงมาจนถึงจุดตา่ สุดที่ อัตราผลตอบแทนในการ ลงทุนในอุตสาหกรรมนัน ้ ๆ เท่ากับ การลงทุนในพันธบัตรของรัฐบาล (ซงึ่ ปลอด ี่ ง) บวกด ้วยอัตราเสย ี่ งภัยของการทาธุรกิจนัน ความเสย ้ ๆ • พูดง่าย ๆ ว่า ถ ้าการแข่งขันทีเ่ กิดขึน ้ มีผลกดดันให ้อัตรา ผลตอบแทนน ้อยว่า เอาเงิน จานวนเท่ากับทีล ่ งทุนไป ื้ พันธบัตรรัฐบาลแล ้ว นักธุรกิจจะเริม ซอ ่ ถอนตัวออกจาก การแข่งขันในอุตสาหกรรมนี้ แล ้วไปลงทุนใน อุตสาหกรรมอืน ่ dๆdทีใ่ ห ้ผลตอบแทนdสูงกว่า • นั่นหมายความว่า ตราบใดทีค ่ วามสามารถในการทา 15 Porter’s Competitive 5 Forces Model • Porter บอกว่า การเข ้ามาของคูแ ่ ข่ง มิได ้เป็ นเพียงปั จจัย เดียวทีท ่ าให ้ความสามารถ ในการทากาไรลดลง โดย ความเป็ นจริงแล ้ว แรงกดดันในการแข่งขัน จะถูกกาหนด โดยพลังผลักดันในการแข่งขัน (Competitive forces) 5 ประการได ้แก่ ี่ ง) • 1) แรงผลักดันจากนักลงทุนหน ้าใหม่ (ความเสย ื้ (ความ • 2) แรงผลักดันจากอานาจการต่อรองจากกลุม ่ ผู ้ซอ ี่ ง) เสย • 3) แรงผลักดันจากอานาจการต่อรองของผู ้ผลิตและผู ้ป้ อน ้ วัตถุดบ ิ ทีใ่ ชในการผลิ ต 16 ิ ค ้าทดแทน • 4) แรงผลักดันจากการใชส้ น Porter's Five Forces Model ่ านทาอยู่พรอมคูแ่ ข่ง ขอบเขตของอุตสาหกรรมทีท่ Industry competitors ่ านทาอยู)่ มานั่งอยู่ตรงนีีี เอาตัวท่าน (อุตสาหกรรมทีท่ Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980) Porter's Five Forces Model ่ านทาอยู่พรอมคูแ่ ข่ง ขอบเขตของอุตสาหกรรมทีท่ Industry competitors 1 Rivalry among existing firms ่ านทาอยู่รน ดูวา่ การแข่งขันในอุตสาหกรรมทีท่ ุ แรงมากนอยเท่าใด Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980) Porter's Five Forces Model ่ องการ แนวโนมของผูทีต เขามาร่วมในธุรกิจรายใหม่ Potential entrants 2 Threat of new entrants อุปสรรคกีดขวางของ ผูเขามาใหม่ Industry competitors 1 Rivalry among existing firms Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980) Porter's Five Forces Model ่ องการ แนวโนมของผูทีต เขามาร่วมในธุรกิจรายใหม่ Potential entrants 2 Threat of new entrants อุปสรรคกีดขวางของ ผูเขามาใหม่ Industry competitors 1 Rivalry among existing firms Threat of substitutes 3 อุปสรรคในการใชผลิตภัณฑ ์ทดแท Substitute products การใชผลิตภัณฑ ์ทดแทน Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980) Porter's Five Forces Model ่ องการ แนวโนมของผูทีต เขามาร่วมในธุรกิจรายใหม่ Potential entrants อานาจในการต่อรองกับผูขาย 4 Bargaining power of suppliers 2 Threat of new entrants อุปสรรคกีดขวางของ ผูเขามาใหม่ Industry competitors Suppliers 1 Rivalry among existing firms ผูขายของใหเรา Threat of substitutes 3 อุปสรรคในการใชผลิตภัณฑ ์ทดแท Substitute products การใชผลิตภัณฑ ์ทดแทน Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980) Porter's Five Forces Model ่ องการ แนวโนมของผูทีต เขามาร่วมในธุรกิจรายใหม่ Potential entrants อานาจในการต่อรองกับผูขาย 4 Bargaining power of suppliers Threat of new entrants อุปสรรคกีดขวางของ ผูเขามาใหม่ Industry competitors Bargaining power 5 of buyers Suppliers ผูขายของใหเรา 2 1 Buyers Rivalry among existing firms Threat of substitutes 3 ้ ผูซือของจากเรา อุปสรรคในการใชผลิตภัณฑ ์ทดแท Substitute products การใชผลิตภัณฑ ์ทดแทน Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980) หมายความว่า….. พลังขับดันทัง้ 5 ประการ (สูง) ระดับความเข ้มข ้นในการแข่งขัน (สูง) ความสามารถในการทากาไร 23 Porter’s five forces Model 24 1) ภัยคุกคามจากผู ้เข ้ามาใหม่ (Threat of New Entrance) • การเข ้ามาในอุตสาหกรรมของนักลงทุนรายใหม่ยอ ่ ม หมายถึงการนามาซงึ่ กาลังการผลิตรูปแบบใหม่ ความ ตัง้ ใจ และ ความมุง่ มั่นทีจ ่ ะยึดครองสว่ นแบ่งของตลาด • เขาจึงพร ้อมทัง้ ทางด ้านกาลังทรัพยากรและการบริหารใน ระดับทีม ่ ั่นใจว่าเขาจะ สามารถเข ้ามาดาเนินธุรกิจได ้อย่าง มีผลกาไร ิ ค ้าทีผ • สงิ่ ทีเ่ กิดขึน ้ ตามมาก็คอ ื ระดับราคาสน ่ ลิตได ้ใน อุตสาหกรรมจะถูกกดดันให ้ ตา่ ลงมาอันเป็ นผลมาจากการ แข่งขัน • เมือ ่ การแข่งขันเพิม ่ ขึน ้ ต ้นทุนการประกอบการก็จะสูงขึน ้ ด ้วย อันเนือ ่ งมาจากการ แข่งขันเพือ ่ ยึดครองสว่ นแบ่งของ 25 อุปสรรคของผู ้เข ้ามาใหม่ (1) • 1) Economies of scale ่ • การประหยัดอันเนือ ่ งมาจากขนาดของอุตสาหกรรม เชน อุตสาหกรรมทีม ่ ข ี นาดกาลัง การผลิตมากจะทาให ้ต ้นทุน ต่อหน่วยลดลง ซงึ่ ต ้นทุนต่อหน่วยนีจ ้ ะเป็ นตัวสะกัดกัน ้ ผู ้ เข ้ามาใหม่ • 2) Proprietary product differences • ความสามารถในการทาผลิตภัณฑ์ให ้แตกต่างจากคูแ ่ ข่ง ่ คุณภาพ อย่างมีนัยสาคัญในสายตาของ ลูกค ้า เชน ั้ เทคโนโลยี การบริการ ภาพพจน์ทแ ี่ สดงระดับของชนชน ่ dรถdยนต์ยห เชน ี่ ้อเบนซ ์ • 3) Brand identity 26 อุปสรรคของผู ้เข ้ามาใหม่ (2) • 4) Switching cost ื้ ผลิตภัณฑ์เจ ้าอืน • ต ้นทุนในการเปลีย ่ นใจไปซอ ่ ทีม ่ ี ลักษณะคล ้ายกัน ทาให ้ต ้องลง ทุนทางด ้านการอบรม เครือ ่ งมือวัดและกระบวนการตรวจสอบทีแ ่ ตกต่างกันออก ไป • 5) Capital requirement • อุตสาหกรรมทีม ่ ก ี ารลงทุนสูงจะเป็ นตัวกีดขวางของผู ้เข ้า ่ อุตสาหกรรม ทีจ ้ มาใหม่ เชน ่ าเป็ นต ้องใชการวิ จัยและ ี่ งในการทีไ่ ม่ประสบความสาเร็จ พัฒนา มักจะความเสย • 6) Access to distribution 27 ่ • ถ ้าชองทางการจัดจาหน่ายทีส ่ าคัญ ๆ ถูกผู ้ดาเนินการเดิม อุปสรรคของผู ้เข ้ามาใหม่ (3) • 7) Absolute cost advantage ่ • การรวมตัวในแนวตัง้ (Vertical Integration) เชน อุตสาหกรรมทีท ่ าครบวงจร ตัง้ แต่วัตถุดบ ิ ไปจนถึงการ ่ เครือ CP (เจริญโภคภัณฑ์) เป็ นต ้น จะทาให ้ ผลิต เชน ต ้นทุนโดยรวมลดลง เป็ นการได ้เปรียบทางด ้านต ้นทุน แบบครบวงจร • 8) Proprietary learning curve • ผลทีไ่ ด ้มาจากความชานาญ หรือ ประสบการณ์ ทีส ่ ะสม ิ ธิภาพจนต ้นทุนลดลง มานาน ทาให ้มีการปรับ ปรุงประสท ผู ้เข ้ามาใหม่อาจต ้องลองผิดลองถูกมากมาย ทาให ้ ต ้นทุนเพิม ่ ขึน ้ 28 อุปสรรคของผู ้เข ้ามาใหม่ (4) • 10) Proprietary low-cost product design • กลุม ่ ผู ้ผลิตเดิมผูกขาดเทคโนโลยีในการผลิตอยูใ่ นมือ ่ ลิขสท ิ ธิ์ เทคโนโลยี เป็ นต ้น ทาให ้เลียนแบบยาก เชน สง่ ผลให ้ผู ้เข ้ามาใหม่มต ี ้นทุนสูง • 11) Government policy • การแทรกแซงของรัฐในการคุ ้มครองผู ้ผลิตเดิม ทาให ้ ได ้เปรียบในการแข่งขัน แม ้ว่า จะยกเลิกในภายหลัง ผู ้ผลิตรายเดิมก็ยังคงได ้เปรียบอยูด ่ ี ทาให ้ผู ้เข ้าใหม่ ี เปรียบdในการแข่งขัน เสย • 12) Expected retaliation 29 • การตอบโต ้จากกลุม ่ ผู ้ผลิตเดิม Porter’s five forces Model 30 2) อานาจการต่อรองของผู ้ผลิตและ ผู ้ป้ อนวัตถุดบ ิ (1) • 2.1) Differentiation of inputs • อานาจการต่อรองของ Supplier จะมากขึน ้ ถ ้ามีผู ้ผลิต น ้อยรายdหรือdมีหาสงิ่ ทดแทน ได ้น ้อย • 2.2) Switching costs of suppliers and firms in the industry • อานาจการต่อลองของเราจะมากขึน ้ ถ ้าต ้นทุนในการ ื้ มีน ้อยราย เปลีย ่ น supplier ไม่มข ี ้อแตก ต่าง และ ผู ้ซอ • 2.3) Presence of substitute inputs • สงิ่ เปลีย ่ นทดแทนมีให ้เลือกมาก อานาจการต่อรองของ Supplier จะลดลง • 2.4) Supplier concentration ื้ มีทางเลือกมากขึน • Supplier มีจานวนมาก ย่อมทาให ้ผู ้ซอ ้ อานาจการต่อลองของ Supplier จะลดลง 31 อานาจการต่อรองของผู ้ผลิตและผู ้ ป้ อนวัตถุดบ ิ (2) • • • • 2.5) Importance of volume to supplier ื้ จานวนมาก อานาจการต่อรองกับ Supplier ก็จะสูง เราซอ 2.6) Cost relative to total purchases in the industry ี้ หลายรายการ (ครบวงจร) จะทาให ้ราคาลดลง เรา การซอ มีอานาจการต่อรองมากขึน ้ • 2.7) Impact of inputs on cost or differentiation • วัตถุดบ ิ ทีข ่ าดแคลน หรือ หายาก หรือ มีผู ้ผลิตน ้อยราย อานาจการต่อรองของเราdจะลดลง • 2.8) Threat of forward integration relative to threat of backward integration by firms in the industry. 32 Porter’s five forces Model 33 3) อานาจการต่อรองจากกลุม ่ ผู ้ ื้ ของจากเรา (1) ซอ ื้ ของจากเรา • 3.1) อานาจในการต่อรองของผู ้ซอ • 1) Buyer concentration versus firm concentration ื้ เทียบกับจานวนผู ้ขาย ถ ้าจานวนผู ้ขายมาก • จานวนผู ้ซอ ื้ น ้อย อานาจการ ต่อรองของผู ้ซอ ื้ ของจากเรา จานวนผู ้ซอ ก็จะสูง • 2) Buyer volume ื้ ของผู ้ซอ ื้ มีจานวนมาก อานาจการ • จานวนทีต ่ ้องการซอ ต่อรองก็จะสูง • 3) Buyer switch costs relative to firm switching costs ื้ เทียบกับต ้นทุนการ • ต ้นทุนการเปลีย ่ นทดแทนของผู ้ซอ เปลีย ่ นทดแทนขององค์การ 34 • 4) Buyer information ื้ อานาจการต่อรองจากกลุม ่ ผู ้ซอ (2) • 5) Ability to backward integrate ่ ทีผ • การมองปั ญหาทีส ่ ะสมมาจากอดีต เชน ่ า่ นมาในอดีต ื้ ๆ ของจากเราแล ้วมี ปั ญหา เขาจะมีอานาจการ ผู ้ซอ ต่อรองกับเรามากขึน ้ • 6) Substitute product ื้ สามารถหาผลิตภัณฑ์ทเี่ ปลีย • ผู ้ซอ ่ นทดแทนได ้ง่าย อานาจการต่อรองกับเราในฐานะผู ้ขายก็จะสูงขึน ้ • 7) Pull-through ื้ สามารถซอ ื้ ของใด ๆ โดยไม่ต ้องผ่านเรา(ในฐานะ • ผู ้ซอ ผู ้ขาย) 35 เขาก็จะมีอานาจการต่อรองมากขึน ้ ื้ อานาจการต่อรองจากกลุม ่ ผู ้ซอ (3) • 3.2) ความอ่อนไหวของราคา (Price Sensitive) • • • • • • • • 1) Price total purchase ี้ จานวนมาก ผู ้ซอ ื้ ก็มอ ซอ ี านาจในการต่อรองราคากับเรา 2) Product differences ้ ื้ ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ทใี่ ชทดแทนกั นมีมาก ผู ้ซอ ก็มอ ี านาจต่อรองสูงขึน ้ 3) Brand identity ความเป็ นเอกลักษณ์ทไี่ ม่เหมือนใคร จะทาให ้อานาจใน ื้ ลดลง การต่อรองของผู ้ซอ 4) Impact on quality/performance ิ ธิภาพ ถ ้าของเราดี ผลกระทบทางด ้านคุณภาพ/ประสท อานาจการต่อรองของลูกค ้าจะลดลง 36 ื้ อานาจการต่อรองจากกลุม ่ ผู ้ซอ (4) • 5) Buyer profits ื้ มีมาก (ซอ ื้ แล ้วคุ ้ม) การต่อรองก็จะ • ผลกาไรของผู ้ซอ ลดลง • 6) Decision makers’ incentives ิ ใจ • สงิ่ เร ้าในการตัดสน 37 Porter’s five forces Model 38 ิ ค ้าทดแทน (1) 4) การใชส้ น • 4.1) Relative price/performance of substitutes ิ ธิภาพของสน ิ ค ้าทดแทนมีมาก การ • ราคา/ประสท ต่อรองของลูกค ้าก็จะลดลง • 4.2) Switching costs • ต ้นทุนในการเปลีย ่ นทดแทน ถ ้ามีมาก การต่อรองของ ลูกค ้าก็จะลดลง • 4.3) Buyer propensity to substitute ื่ ชอบของผู ้ซอ ื้ ในการเปลีย • ความชน ่ นทดแทน คือถ ้า ิ ค ้าของคนอืน เปลีย ่ นไปใชส้ น ่ แล ้วลูกค ้า Happy เขาก็ จะต่อรองกับเรามากขึน ้ 39 Porter’s five forces Model 40 5) ความรุนแรงในการแข่งขันทีม ่ อ ี ยูใ่ น อุตสาหกรรมนัน ้ dๆ (1) • 5.1) Exit barriers • ความยากง่ายในการถอนตัวออกจากอุตสาหกรรมนัน ้ ๆ ี มาก เขาก็จะไม่ถอนตัวและ ถ ้าถอนตัวแล ้ว สูญเสย มุง่ เน ้นไปทีก ่ ารแข่งขันมากขึน ้ • 5.2) Industry concentration • ความหนาแน่นของอุตสาหกรรมนัน ้ ๆ ถือมีคแ ู่ ข่งมาก การแข่งขันก็รน ุ แรงมาก • 5.3) Fixed costs/Value added • ต ้นทุนคงที/่ มูลค่าเพิม ่ ในขณะทีต ่ ้องลงทุนมาก แต่ กาไรลดลง (อาจมาจากการแข่ง ขันทางด ้าราคา) ก็ทา 41 ให ้ความรุนแรงในการแข่งขันมากขึน ้ ความรุนแรงในการแข่งขันทีม ่ อ ี ยูใ่ น อุตสาหกรรมนัน ้ dๆ (2) • 5.5) Intermittent overcapacity • ภาพลวงของความต ้องการของตลาดทีด ่ เู หมือนว่ามี ความต ้องการมาก ทาให ้มีการ ลงทุนเพิม ่ พอตลาด ยุบตัว(มีความต ้องการน ้อยลง) การแข่งขันจะรุนแรงขึน ้ • 5.6) Product difference ิ ค ้าเหมือน ๆ • ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ถ ้ามีน ้อย(สน กัน) การแข่งขันจะรุนแรง • 5.7) Switching cost • ต ้นทุนในการเปลีย ่ นทดแทนจากผลิตภัณฑ์หนึง่ ไปอีก ผลิตภัณฑ์หนึง่ มีน ้อย การ แข่งขันในการแย่งตลาดจะ 42 รุนแรงขึน ้ ความรุนแรงในการแข่งขันทีม ่ อ ี ยูใ่ น อุตสาหกรรมนัน ้ dๆ (3) • 5.9) Diversity of rivals • การเปลีย ่ นแปลงของคูแ ่ ข่ง (มีความแตกต่างกัน) การ แข่งขันจะไม่รน ุ แรง ในทาง กลับกัน ถ ้าไปทางเดียวกัน การแข่งขันจะรุนแรงขึน ้ • 5.10) Corporate stakes • เมือ ่ มีการรวมตัวกันเป็ นกลุม ่ เป็ นพันธมิตร ทาให ้เพิม ่ อานาจในการแข่งขันมากขึน ้ 43 เราจะสร ้าง Competitor Analysisdได ้อย่างไร ? • ทีก ่ ล่าวมาทัง้ หมดข ้างต ้นนัน ้ เป็ นการวิเคราะห์ ความสามารถในการแข่งขันทัง้ 5 ด ้านของ Porter’s five forces Model ทัง้ นีเ้ พือ ่ ให ้ทราบถึงแรงกดดันทัง้ 5 ด ้านที่ มีตอ ่ องค์กร • หัวข ้อต่อไป เรามาดูวา่ ขัน ้ ตอนนัน ้ ทาอย่างไร ซงึ่ จะกล่าว คร่าวdๆdเท่านัน ้ 44 เราจะสร ้าง Competitor Analysisdได ้อย่างไร ? First Competitive Force 1) เขาขับเคลือ ่ นด ้วยอะไร (เอาอะไรมาเป็ นจุดเด่นในการ ่ นาหน ้าด ้วยการ ตลาด การโฆษณา ขาย แข่งขัน เชน ของราคาถูกdทาเลดีdยีห ่ ้อdเป็ นต ้น) ้ งกับเรา) และ 2) เขากาลังทาอะไรอยู่ (อะไรทีเ่ ขาใชแข่ สามารถทาอะไรได ้บ ้าง (มีอย่าง อืน ่ อีกหรือไม่ ทีเ่ ข ้า หยิบมาเล่นกับเราได ้) 3) จุดแข็งและจุดอ่อนของเขาคืออะไร (ทา SWOT Analysis) ื่ อะไร45 4) เขามีความในการแข่งขันรุนแรงหรือไม่ (เขามีสอ We Analyze the Entry Barriers Second Competitive Force 1) ถาไม่มอ ี ะไรกีดขวางการเขามาของคูแ่ ข่ง การแข่งขันจะ ้ หรือไม่ ? (หมายถึง ถาเขาเขามาไดง่าย ๆ โดยไม่ รุนแรงขึนใช่ มีอป ุ สรรคแลว เขาจะเขามาทาใหสภาพ การแข่งขันของทัง้ ่ นหรื ้ กลุม ่ รุนแรงเพิมขึ อไม่) ่ ามาแลว 2) การตอบโตของผูอยู่เดิมเป็ นอย่างไร ? (เมือเขาเข การตอบโตของผูอยูเ่ ดิม จะรุนแรงเพียงใด) 3) เขาจะทาอะไรในการสราง(ไดมา)ส่วนแบ่งของตลาด ? (เขาจะ ทาอย่างไร จึงสามารถ ดึงส่วนแบ่งของตลาดไปอยูใ่ นมือของ เขาได เช่น จัด Promotion ลดราคา แถม ใหรางวัล) 4) กระบวนการผลิตของเขาเป็ นอย่างไร ? (กระบวนการผลิต ของเขาใชเทคโนโลยีใด ทาไดดีเพียงใด ผลิตไดในราคาถูก46 We Analyze the Substitute Third Competitive Force Products ่ ๆ จากผูครอบครองตลาดเดิม 1) ผลิตภัณฑ ์หรือการบริการอืน ่ ทีสามารถทดแทนกั น ไดมีอะไรบาง ? (สินคาของเขาสามารถ ่ อยูแ่ ลวไดหรือไม่ และ มีมากนอยขนาดใด) ทดแทนโดยสินคาทีมี ่ ๆ 2) ลูกคาต่าง ๆ เคยชินกับการใชสินคาหรือบริการอืน ทดแทนหรือยัง ? (ลูกคาคุนเคย กับการใชสินคาทดแทนมาก นอยเท่าใด การทดแทนนั้น ๆ ส่งผลอะไรกับลูกคาบาง) ่ 3) ตลาดของสินคาหรือบริการทีสามารถทดแทนกั นไดสูงขึน้ ่ ทด แทนกันไดนั้น มีตวั ใดทีมี ่ ตลาด หรือไม่ ? (สินคาทีใช ่ น) ้ เพิมขึ 47 We Analyze the Supply Fourth & Fifth Competitive Forces Chain 1) ผูปอนวัตถุดบ ิ ใหคือใครบาง ? ้ อใครบาง ? 2) ผูซือคื 3) ใครเป็ นผูควบคุมการทาธุรกรรม (transaction) ? ่ ลค่าหรือไม่ ใครเป็ นผูร ับรู 4) แต่ละองค ์ประกอบเพิมมู (capture) ? 48 การประกอบธุรกิจบน อินเตอร์เน็ ต ั อินเตอร์เน็ ต • ในปั จจุบน ั นี้ การประกอบธุรกิจโดยอาศย (Web-based) เป็ นทีน ่ ย ิ มกันdมากมาย • ในหัวข ้อต่อไปนีล ้ องมาดูวา่ อินเตอร์เน็ ตมีผลกระทบต่อ ั การวิเคราะห์ตามแบบแรง อุตสาหกรรมอย่างไร โดย อาศย กดดันทัง้ 5 ของ Porter 49 Internet and its effect on Industry Structure • จะต ้องกล่าวไว ้ทีน ่ ก ี้ อ ่ นว่า การวิเคราะห์นท ี้ าในรูปแบบ การมองกว ้าง ๆ ทั่ว ๆ ไป ซงึ่ จะเห็นว่า อินเตอร์เน็ ตสง่ ผล กระทบต่ออุตสาหกรรมในเชงิ ทาให ้สภาพแวดล ้อม ทาง ั เจนว่า ผลทีไ่ ด ้ ธุรกิจลดความน่าสนใจลงไป ซงึ่ เห็นได ้ชด มี (-) มากกว่า (+) อ่านเพิม ่ เติมใน “Strategy and Internet ของ Michael E. Porter) 50 Internet and its effect on industry structure 51 1) ในหัวข ้อ อุปสรรคต่อผู ้บุกรุก • 1) อินเตอร์เน็ ตชว่ ยลดอุปสรรคทีข ่ ด ั ขวางการเข ้ามาใหม่ ่ เรือ ้ กงานขาย ในภาคธุรกิจนัน ้ ๆ เชน ่ งความต ้องการใชพนั ่ งทางการจัดจาหน่าย และ สน ิ ทรัพย์ ทาง การเข ้าถึงชอ ่ งิ่ จาเป็ นในการใช ้ กายภาพ เป็ นต ้น สงิ่ เหล่านีไ ้ ม่ใชส เทคโนโลยี ของอินเตอร์เน็ ต ทาธุรกิจ จึงเป็ นการลด อุปสรรคขัดขวางการเข ้ามาของรายใหม่ หรือ พูดง่าย ๆ ว่า คูแ ่ ข่งรายใหม่dๆdเข ้ามาได ้ง่ายdๆ (-) ั่ (รูปแบบการประยุกต์ตา่ ง ๆ • 2) อินเตอร์เน็ ต แอพพลิเคชน ทีใ่ ชอิ้ นเตอร์เน็ ต) ยากทีจ ่ ะ ป้ องกันหรือปกปิ ดความลับต่อ ้ นาน ผู ้เข ้ามาใหม่ได ้ ท่านทาได ้ คูแ ่ ข่งเข ้ามาทดลองใชไม่ ่ กัน อาจเพิม นัก เขาก็สามารถทาได ้เชน ่ โน่นนีเ่ ข ้าไป ดีก52ว่า เจ ้าของเดิมด ้วยซ้า (-) 2) ในหัวข ้อ การแข่งขันระหว่างกลุม ่ ผู ้ ครองตลาดเดิม • 1) ลดความแตกต่างระหว่างคูแ ่ ข่ง เพราะเป็ นการยากทีจ ่ ะ รักษาความลับความเป็ น เอกลักษณ์ของตนเองเอาไว ้ได ้ (-) • 2) การแข่งขันมีแนวโน ้มไปทางการลดราคาลง (-) • 3) ขอบเขตของตลาดทางภูมศ ิ าสตร์กว ้าง (เพราะ อินเตอร์เน็ ตครอบคลุมทั่วไปหมด) ทาให ้เป็ นการเพิม ่ คูแ ่ ข่งมากขึน ้ ไปโดยปริยาย (-) • 4) ต ้นทุนผันแปรตา่ ลงเมือ ่ เทียบกับต ้นทุนคงที่ จึง กลายเป็ นการเพิม ่ แรงกดดันในการdลดราคา (-) • จะเห็นได ้ว่าแรงกดดันทางด ้านนี้ นับวันการแข่งขันจะ ่ 53าร รุนแรงมากขึน ้ (เป็ น - ทัง้ หมด) และ มีแนวโน ้ม วิง่ ไปสูก ิ ค ้า 3) ในหัวข ้อ อุปสรรคของการใชส้ น หรือบริการทดแทน • 1) อินเตอร์เน็ ตสามารถชว่ ยขยายขนาดของตลาดออกไป ิ ธิภาพของภาคธุรกิจ ได ้อย่างมากมาย โดยการเพิม ่ ประสท การค ้าโดยรวม นั่นหมายความว่า ท่านสามารถ ขยาย ตลาดออกไปได ้อย่างกว ้างขวาง (+) • 2) การใชอิ้ นเตอร์เน็ ตกันอย่างแพร่หลาย ทาให ้การหา ิ ค ้าหรือบริการมาเปลีย สน ่ น ทดแทนทาได ้ง่าย นั่น หมายความว่า เป็ นการลดอุปสรรคกีดขวางในการเปลีย ่ น ทดdแทนลงไป (-) • สว่ นนีจ ้ ะเห็นว่าเป็ นทัง้ + และ - มันดีกบ ั ท่านเพราะขยาย ตลาดได ้อย่างกว ้างขวาง ตราบเท่าทีอ ่ น ิ เตอร์เน็ ตไปถึง ื้ สามารถค ้นหาผลิตภัณฑ์ หรือ แต่ดาบอีคมหนึง่ ก็คอ ื ผู ้ซอ 54 4) ในหัวข ้อ อานาจการต่อรองของ ผู ้ผลิต/ผู ้ขายวัตถุดบ ิ ื้ ผ่านทางอินเตอร์เน็ ตมีแนวโน ้มทีจ • 1) กระบวนการจัดซอ ่ ะผู ้ ื้ จะมีอานาจเหนือผู ้ขายหรือSupplier แต่ในทางกลับกัน ซอ มันก็ทาให ้ Supplier สามารถติดต่อกับลูกค ้า ได ้มากขึน ้ (+/-) ่ งทางให ้ Supplier ติดต่อกับผู ้ใช ้ • 2) อินเตอร์เน็ ตเป็ นชอ ต่าง ๆ ได ้โดยตรง ทาให ้ลด อานาจบริษัททีแ ่ ทรกอยูต ่ รง กลาง (พ่อค ้าคนกลาง, Broker) ลงไป (-) ื้ ผ่านอินเตอร์เน็ ตและการทาตลาดระบบ • 3) การจัดซอ ดิจต ิ อล มีแนวโน ้มทาให ้ทุกๆ บริษัทสามารถติดต่อกับ ผู ้ขายต่างๆได ้โดยตรงและเท่าเทียมกัน จนกลายเป็ น ิ ค ้าต่างๆวิง่ เข ้าสูม ่ าตรฐานเดียวกัน ซงึ่ ก็เป็ น55 ตัวเร่ง ให ้สน 5) ในหัวข ้อ อานาจการต่อรอง ื้ ของผู ้ซอ ้ ่ งทางการจัดจาหน่ายที่ • 1) ลดค่าใชจ่้ ายทีต ่ ้องใชไปกั บชอ มีความสาคัญลง หรือ มองในมุมกลับ ทาให ้เรามีกาลังการ ่ งทางการจัดจาหน่ายแบบเดิมได ้มาก ขึน ต่อรองชอ ้ (+) • 2) ผู ้บริโภคขัน ้ สุดท ้าย (end consumers) มีกาลังการ ต่อรองมากขึน ้ (-) ี่ งหรือต ้นทุนทีต ิ ค ้า • 3) ลดความเสย ่ ้องจ่ายเมือ ่ ใชส้ น ทดแทน (เปลีย ่ น Supplier) (-) 56 สรุป………. • จากทีก ่ ล่าวมาข ้างต ้นจะเห็นว่า การทาธุรกิจบน อินเตอร์เน็ ตนัน ้ แรงกดดันในทุก ๆ ด ้านนัน ้ จะเป็ น (-) เป็ น สว่ นมาก หมายความว่า ถ ้าเราทาะธุรกิจอยูบ ่ นอินเตอร์เน็ ต แล ้วdแรงกดดันข ้างต ้นไม่เป็ นผลดีกบ ั เราเลย • ในฐานะทีเ่ ราเรียน IT ลองมาดูตอ ่ ไปว่า ถ ้าเราจะใช ้ IT เข ้าชว่ ยเพือ ่ ให ้เกิดการได ้ เปรียบในการแข่งขัน ้ นั น ้ มี แนวทางใดบ ้างทีเ่ ขานามาใชกั้ น • อ่านเพิม ่ เติมใน IT at Work 13.2 “ Britannica Seeks to Compete with Advancing Technology” page 524 57 Strategies for Competitive Advantages (1) • หลังจากทาการวิเคราะห์แรงกดดันต่าง ๆ ทีเ่ กิดขึน ้ กับ องค์การ อันเนือ ่ งมาจากการ แข่งขันแล ้ว จะชว่ ยให ้ ผู ้บริหารสามารถวางกลยุทธ์ได ้อย่างเหมาะสม ทาให ้ องค์การอยูใ่ นตาแหน่งทีท ่ าให ้ได ้เปรียบในการแข่งขัน กล ยุทธ์ข ้างต ้นจะต ้องทาให ้แตกต่าง (ดีกว่า) คูแ ่ ข่ง รูปแบบ ของกลยุทธ์ได ้แก่ • 1) กลยุทธ์ทางด ้านราคา (Cost leadership strategy) • ผลิตผลิตภัณฑ์หรือการบริการต่าง ๆ ให ้มีต ้นทุนตา่ ทีส ่ ด ุ ใน อุตสาหกรรมนัน ้ dๆ • 2) กลยัทธ์ด ้านความแตกต่าง (Differentiation strategy) • เสนอผลิตภัณฑ์ การบริการ product feature ทีแ ่ ตกต่าง58 Strategies for Competitive Advantages (2) • 3) กลยุทธ์เจาะตลาดเล็กdๆ (Niche strategy) ่ • เลือกตลาดทีม ่ ข ี นาดเล็กแต่จาเพาะเจาะจงลงไป เชน ตลาดเฉพาะกลุม ่ แล ้วทาสว่ น นัน ้ ให ้ดีทางด ้าน คุณภาพ ราคาdความเร็วdเป็ นต ้น • 4) กลยุทธ์มงุ่ เน ้นทีก ่ ารเติบโต (Growth strategy) • พยายามเพิม ่ สว่ นแบ่งในตลาด หาลูกค ้าใหม่ ๆ ให ้มาก ิ ค ้าให ้มากขึน ขึน ้ dขายสน ้ • 5) กลยุทธ์เสาะหาพันธมิตร (Alliance strategy) ิ ค ้าอยูใ่ นกลุม • หาพันธมิตรทางธุรกิจทีม ่ ส ี น ่ เดียวกันแต่ ต่างชนิดกัน ทาธุรกิจร่วมกัน ในเชงิ partnership, alliance, joint venture หรือ virtual company • 6) กลยุทธ์มงุ่ เน ้นนวัตกรรม (Innovative strategy) • ออกผลิตภัณฑ์หรือบริการหรือ feature ใหม่ ๆ อย่าง 59 ก่อนและหลังการจัดตัง้ พันธมิตร Full Package Services 60 Strategies for Competitive Advantages (3) • 7) กลยุทธ์มงุ่ ให ้การดาเนินงานเป็ นเลิศ (Operational effectiveness strategy) • ปรับปรุงการทางานของเราให ้ดีกว่าคูแ ่ ข่ง • 8) กลยุทธ์มงุ่ เน ้นทีล ่ ก ู ค ้า (Customer orientation strategy) • มุง่ เน ้นทีล ่ ก ู ค ้า ทาให ้ลูกค ้า happy ในด ้าน คุณภาพ ราคาdความเร็ว • 9) กลยุทธ์ทางด ้ารเวลา (Time strategy) ั ความเร็วเป็ นข ้อได ้เปรียบ เชน ่ การตอบสนอง • อาศย ลูกค ้าอย่างฉั บไวdออกตลาดให ้dเร็ว 61 • 10) กลยุทธ์สกัดกัน ้ (Entry-barrier strategy) Strategies for Competitive Advantages (4) • 11) กลยุทธ์ดงึ Supplier หรือ Buyer ให ้อยูก ่ บ ั เรา (Lock-in customer or supplier strategy) • ดึงลูกค ้าหรือผู ้ผลิต/ป้ อนวัตถุดบ ิ ให ้ อยูก ่ บ ั เรา • 12) กลยุทธ์เพิม ่ ต ้นทุนในการ ิ ค ้าทดแทน (Increase เปลีย ่ นใชส้ น switching cost strategy) • ชใี้ ห ้เห็นว่า ถ ้าเกิดการเปลีย ่ นใจไป ิ ค ้า ทดแทน ลูกค ้าต ้องจ่าย ใชส้ น 62 ้ ใชกลยุ ทธ์หลายแบบร่วมกันได ้ (1) • ทัง้ 12 กลยุทธ์ทท ี่ าให ้เราได ้เปรียบในการแข่งขัน ้ นัน ้ ่ เราสามารถนามาใชร้ ้วมกันได ้dเชน • ก) ดึง Supplier หรือ Buyer ให ้อยูก ่ บ ั เรา • ข) จัดตัง้ พันธมิตรทางธุรกิจ • ค) ปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือการให ้บริการให ้ดียงิ่ ขึน ้ • ง) ทาให ้ผลิตภัณฑ์หรือการให ้บริการแตกต่างจาก คูแ ่ ข่ง • จ) สร ้างกาแพง(อุปสรรค)กีดขวางผู ้เข ้ามาใหม่ • ฉ) ลดต ้นทุนโดยทาให ้กระบวนการผลิตหรือการ ิ ธิภาพและdประสท ิ ธิผลมากขึน ให ้บริการมีประสท ้ 63 ้ ใชกลยุ ทธ์หลายแบบร่วมกันได ้ (2) 64 13.3) Porter’s Value Chain Model ่ ห่งคุณค่า (value chain อันเนือ ่ งจากแบบจาลองสายโซแ model (Porter, 1985)) กิจกรรมใด ๆ ทีเ่ กิดขึน ้ ในองค์กร หนึง่ ๆ สามารถแบ่งออกได ้เป็ น 2 สว่ น คือ: กิจกรรมหลัก (primary activities) และ กิจกรรมสนับสนุน (support activities) กิจกรรมหลัก คือ กิจกรรมใด ๆ ทีต ่ ้องเกีย ่ วข ้องกับวัตถุดบ ิ ื้ การแปรรูปเป็ นผลิตภัณฑ์ และ การจัด ได ้แก่ การจัดซอ ่ ล สง่ ไปยังลูกค ้า กิจกรรมข ้างต ้นเป็ นการใสม ู ค่าเพิม ่ เข ้าไป ่ ห่งคุณค่าdคือ ในผลิตภัณฑ์หรือบริการ ดังนัน ้ สายโซแ Inbound logistics (inputs) Operations (manufacturing and testing) Outbound logistics (storage and distribution) Marketing and sales 65 The Value Chain (Continued) ไม่เหมือนกับกิจกรรมหลักซงึ่ มุง่ เน ้นตรงไปยังการเพิม ่ มูลค่าเข ้าไปในผลิตภัณฑ์และการบริการ กิจกรรม สนับสนุนนัน ้ คือการปฎิบต ั งิ านเพือ ่ สนับสนุนเพือ ่ สร ้าง มูลค่า(ของกิจกรรมหลัก) The firm’s infrastructure (accounting, finance, management) Human resources management Technology development (R&D) Procurement ่ ห่งคุณค่าคือ วัตถุประสงค์เริม ่ ต ้นของแบบจาลองสายโซแ การวิเคราะห์การปฎิบต ั งิ านภายในองค์กรเพือ ่ เพิม ่ ิ ธิภาพ ประสท ิ ธิผล และ แข่งขันได ้ เราสามารถ ประสท ขยายการวิเคราะห์ขององค์กรออกไปโดยทาการวิเคราะห์ กระบวนการหลักขององค์กรอย่างเป็ นระบบ รวมไปถึง 66 สมรรถนะหลักขององค์กร เพือ ่ ขจัดการดาเนินการใด ๆ ที่ The Value Chain (Continued) Secondary Activities Value Primary Activities 67 The Airline Industry Value Chain 68 The Value Chain (Continued) Phone Int ernet Item Retrieval Brand & Model UPC Model No. MFG No. SKU Alternate Units Transactional Systems Fax EDI/ XML EDI Transm issions Automatic Accessories Internal POS Order Entry Service Construction Internet Cash Check Charge(Bank, T&E, House, Finance) Transaction Posting Cash Posting Invoice/Credit Memo Cash Receipts Generic Items Text Instructions Trade-in's Catalog Items Order Entry Screen Item Key 1 199.95 item2 2 189.99 Windows Retrieval POS Deposits Order Entry Deposits Service Deposits Construction Deposits Internet Deposits End of Month Statements Pricing Tables Packages Pre-Built (actual) Pre-Built (phantom) Drop Ship Installation WO's Ticket Exception YES Ticket To Accounting Selling Tools Features Messages Hot Items Best Sellers Notes Customer History Standard Orders Customer Accepts Delivery Customer Stmt NO Customer Stmt Customer Stmt Out of Stock Substitution Hot Items Special Order Alternate Locations Open Order Backorder Accounts Receivable E-Billing E-Payments Blanket Orders Receiving Operation (Wholesale Division) Catalog, Phone, Internet Sales Merchandise Invoice Received Uncosted File Customers Delivery Ticket Marked Pick Ticket Expense Invoice Three-way Match Order Fulfillment Picking Ticket Pick Ticket MIT^%T$$ Accounts Payable File Scheduling From POS Delivery Ticket sent to Delivery Department Disbursement File Delivery Process Accounts Payable 69 The Value System ่ ห่งคุณค่าขององค์กรคือสว่ นหลักของกิจกรรม • สายโซแ ต่าง ๆ ทีไ่ หลต่อเนือ ่ งกันซงึ่ Porter เรียกว่า ระบบ แห่งคุณค่า (value system) ดังนัน ้ ระบบแห่งคุณค่า ั พลายเออร์ซงึ่ เป็ นผู ้จัดหาอินพุตที่ หนึง่ ๆ จะรวมถึง ซพ ่ ห่งคุณค่าของเขา จาเป็ นให ้กับองค์กรและสายโซแ และนีก ่ ็คอ ื พืน ้ ฐานของแนวความคิดการบริหารจัดการ ่ ป ื่ มต่อ โซอ ุ ทานนั่ นเอง หลาย ๆ พันธมิตรทางธุรกิจเชอ กันด ้วยอินเตอร์เน็ ต ระบบทีเ่ กีย ่ วข ้องกับเรือ ่ งนี้ คือ interorganizational information systems (IOSs) • สาหรับ Internet-based EDI systems จะให ้ strategic benefits คือ • วงรอบทางธุรกิจเร็วขึน ้ (PO to Receiving) • ระเบียบปฎิบต ั ท ิ างธุรกิจเป็ นแบบอัตโนมัต ิ (Automated 70 Sustaining a Strategic Information System (SIS) Strategic information systems คือ ระบบทีถ ่ ก ู ออกแบบให ้เกิดผลประโยชน์และผลักดันองค์กรให ้อยู่ ในตาแหน่งทีไ่ ด ้เปรียบในการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ ดาเนินอยู่ แต่เนือ ่ งจากความก ้าวหน ้าในการพัฒนา ระบบมีความยุง่ ยากมากขึน ้ จึงยากทีจ ่ ะรักษาความ ได ้เปรียบเอาไว ้ได ้นาน นั่นหมาย ความว่า เป็ นการยาก ้ ทีจ ่ ะใชระบบสารสนเทศมาเป็ นตัวรักษาความได ้เปรียบ อยูต ่ ลอดเวลา ดังนัน ้ จึงเกิดคาถามจากบริษัททั่วไปว่า เขาจะรักษาการได ้เปรียบในการแข่งขันได ้อย่างไร ้ แนวทางหนึง่ ทีน ่ ย ิ มกัน คือ ใชระบบต่ าง ๆทีอ ่ ยูภ ่ ายใน (inward systems) ซงึ่ มองไม่เห็นโดยคูแ ่ ข่ง ให ้เป็ น 71 ประโยชน์ ระบบต่าง ๆ ทีส ่ ร ้างขึน ้ มาเหล่านี้ ทาให ้ 13.4) Strategic resources and capabilities • IT สามารถเพิม ่ มูลค่าให ้องค์ได ้สองแนวทางdคือ ่ ลดต ้นทุนการดาเนินการ โดยเพิม • 1) ทางตรง เชน ่ ิ ธิภาพการทางาน ประสท ่ dเพิม • 2) ทางอ ้อมdเชน ่ รายรับdโดยการ self service ้ นแหล่งก่อให ้เกิด • แต่อก ี นัยหนึง่ นัน ้ IT สามารถนามาใชเป็ ความได ้เปรียบในการแข่งขัน สามารถมองได ้ในเชงิ resource-based view (RBV) หรือมองบนพืน ้ ฐานของ เชงิ ทรัพยากรdดังแสดงไว ้ในตารางที่ 13.3 • การทีจ ่ ะได ้มาดังตารางที่ 13.3 ระบบ IS ต ้องมีทรัพยากร และความสามารถดังแสดงไว ้ในตารางที่ 13.4 ซงึ่ ประกอบด ้วย Technology resources, IT skills และ 72 Strategic Resources And Capabilities 73 74 13.5) IT Planning • IT planning คือ แผนโครงสร ้างของ IT (IT infrastructure)ขององค์กรและแหล่งรวบ รวมโปรแกรม ประยุกต์ตา่ ง ๆ (applications portfolios)ของทุก ๆ ระดับ ในองค์กรนัน ้ dๆ • เรือ ่ งทีเ่ กีย ่ วกับการวางแผน IT (IT planning) นัน ้ มี ้ ความสาคัญมากทัง้ ผู ้วางแผนและผู ้ใชงาน และใชว่ า่ ้ ผู ้ใชงานมั กวางแผนให ้กับหน่วยงานของตนเองเท่านั น ้ เขา จะต ้องเข ้าไปร่วมวางแผนในการวางแผน IT ขององค์กร (corporate IT planning) • Corporate IT planning จะหมายถึง IT infrastructure ซงึ่ ระบุวา่ โปรแกรมประยุกต์อะไร บ ้างที่ end user สามารถ75 • แนวทางการวางแผน IT ทาได ้หลายแนวทางdได ้แก่ • แนวทางการใชธุ้ รกิจนา (Business-led approach) แผนการลงทุนด ้าน IT ถูกกาหนดบนพืน ้ ฐานของกล ยุทธ์ทางธุรกิจในปั จจุบน ั • แนวทางขับเคลือ ่ นด ้วยวิธก ี าร (Method-driven approach) ความต ้องการของ IS จะถูกระบุโดยความ ้ ต ้องการใชเทคนิ คและเครือ ่ งมือต่างdๆ ้ • แนวทางการใชเทคโนโลยี (Technological approach) รูปแบบจาลองเชงิ วิเคราะห์และเครือ ่ งมือ ้ ้างแผนของ IT ต่างdๆdถูกนามาใชสร • แนวทางให ้คาแนะนา (Administrative approach) แผนของ IT ถูกจัดทาขึน ้ โดย steering committee. 76 IT Planning — A Critical Issue for Organizations Continued แบบจาลองในการวางแผน IT 4 ขัน ้ ตอนประกอบด ้วย 4 กิจกรรมหลักคือ • การวางแผนกลยุทธ์ของ IT (Strategic IT planning) ั พันธ์ระหว่างแผนองค์กรและแผน IT จัดทาความสม • การวิเคราะห์ความต ้องการสารสนเทศ (Information ี้ ั่วๆไปถึงความต ้องการ requirements analysis) บ่งชท สารสนเทศขององค์กรเพือ ่ ก่อให ้เกิด strategic information architecture ทีร่ ะบุถงึ specific application development ได ้โดยตรง • การเคลือ ่ นย ้ายทรัพยากร (Resource allocation) การ โยกย ้าย IT application development resources และ operational resources. • การวางแผนโครงการ (Project planning) สร ้างแผนที่ ้ 77 แสดงถึงแนวทางของเวลาและทรัพยากรทีต ่ ้องการใชใน specific IS projects. IT Planning — A Critical Issue for Organizations Continued Applications portfolio คือ การผสมกันระหว่าง computer applications ซงึ่ information system department ติดตัง้ ไว ้ หรือdคือกระบวนการในการพัฒนาตามความต ้องการของบริษัท The applications portfolio categorizes existing, planned, and potential information systems based on their business contributions. 78 Tools and Methodologies of IT Planning ขัน ้ ตอนแรกของ IT planning model คือการระบุถงึ applications portfolio ทุกสงิ่ ทีอ ่ งค์กรต ้องใชด้ าเนินธุรกิจ สามารถขยายรวมถึงกระบวนการในการค ้นหา strategic information systems (SIS) ทีเ่ สริมให ้องค์กรสามารถพัฒนา ความได ้เปรียบในการแข่งขันขึน ้ มาได ้ การปรับ IT เข ้ากับแผนขององค์กร: งานหลักของ IT planning คือการะบุ information systems applications ที่ สอดรับกับเป้ าประสงค์และระดับความสาคัญทีจ ่ ัดทาขึน ้ มาโดย องค์กร 79 วิเคราะห์สภาพแวดล ้อมภายนอก (industry, supply chain, • • ้ The business systems planning (BSP) model ถูกพัฒนาขึนมา ่ ดการกับ two main building blocks ซึงกลายเป็ ่ โดย IBM เพือจั น ้ พืนฐานของ information architecture คือ • กระบวนการทางธุรกิจ (Business processes) • การจัดแบ่งข้อมู ล (Data classes) ้ Stages Of IT Growth Model, แสดงใหเห็นถึง 6 ขันตอนของการ เติบโตของ IT ไดแก่ ่ มน ่ าคอมพิวเตอร ์มาใช • Initiation. เมือเริ • Expansion (Contagion). ผูใชตองการ applications มากขึน้ ่ จารณาถึงตนทุนเทียบกับผลประโยชน์ โครงการต่าง ๆ • Control. เริมพิ ่ เริมคาดหวั งผลตอบแทน ่ อยู่เขาดวยกัน 80 • Integration. ลงทุนในเชิงรวมระบบต่าง ๆ ทีมี Business System Planning (BSP) Approach 81 The stages of IT growth model 82 • ่ าคัญสองสาม Critical success factors (CSFs) คือสิงส ่ ต ่ องทาใหถูกตองเพือมั ่ ่นใจว่าองค ์กรอยูร่ อดและประสบ สิงที ่ ความสาเร็จ CSF จะเปลียนแปลงไปตามรู ปแบบอุตสาหกรรม ่ าอยู่ (manufacturing, service, หรือ government) ทีท คาถามง่าย ๆ ถามตามแนวทางของ CSF คือ: ่ นศูนย ์กลางขององค ์กร? • อะไรคือวัตถุประสงค ์ทีเป็ ่ องบรรลุถงึ • อะไรคือแฟกเตอร ์วิกฤติทต ี่ องทาใหไดเพือต วัตถุประสงค ์ขางตน? • การตัดสินใจหรือการดาเนิ นการอะไรคือหัวใจของ critical factors? 83 Critical success factorsbasic processes 84 • ่ กวางแผนเริมสร ่ าง Scenario planning คือ วิธก ี ารทีนั ่ ภาพต่าง ๆ แลวทีมจะเปลียนภาพเป็ นสถานการณ์ที่ ่ ยวข ่ ่ จากแต่ละ เป็ นไปไดมากมายซึงเกี องกับผลทีได scenario. 85 ้ ่ ่ ใชตองการและ ขันตอนที สอง คือ การวิเคราะห ์หาสารสนเทศทีผู ้ ่ สารสนเทศนั้นสัมพันธ ์กับงานของเขาอย่างไร Goal ของขันตอนที สองคือการมั่นใจว่าระบบสารสนเทศต่าง ๆ ฐาน ขอมูล และ ่ โครงข่ายสามารถร่วมกันสนับสนุ นความตองการทีระบุไว ในขอแรก ได การวิเคราะห ์ถึงความตองการสารสนเทศ (Information ้ ่ 2 จะเป็ นการวิเคราะห ์ที่ requirements analysis) ในขันตอนที ่ ตองอาศัยความเขาใจเป็ นอย่างมาก มันจะเกียวข องกับ infrastructures เช่น ความตองการขอมูล (เช่น ใน data warehouse หรือ data center), ความตองการ intranet, extranet, และ corporate partners จะตองจัดทาขึน้ 86 ้ ่ บ่งชีผลทีได (Identifies high payoffs) โครงการ IT ตองสราง ขัน ้ ตอนทีส ่ าม ่ การเคลือนย้ ายทร ัพยากร (Resource allocation) ใน ขัน ้ ตอนทีส ่ ามประกอบด ้วยการสร ้าง hardware, software, data networks และ communications, facilities, personnel, และ financial plans ทีต ่ ้องการ เพือ ่ ดาเนินการตาม master development plan ซงึ่ นิยาม อยูใ่ นขัน ้ ตอนการวิเคราะห์ความต ้องการ (requirements analysis phase) การเคลือ ่ นย ้ายมักเกิดความยุง่ ยากตามมาหลาย ๆ กรณีม ี การเมืองเข ้ามาเกีย ่ วข ้อง ้ นมากกว่าทุนทีม ยุง่ ยากเนือ ่ งจากโอกาสและการขอใชเงิ ่ ี ยุง่ ยากเนือ ่ งจากบางโครงการและบาง infrastructures มี87 ี่ ละขัน ขัน ้ ตอนทีส ่ แ ้ ตอนสุดท ้ายคือการวางแผนโครงการ (project planning) ซงึ่ จะให ้กรอบการทางานทัง้ หมด ภายในกรอบนี้ specific applications จะถูกวางแผน กาหนด เวลา และควบคุม สงิ่ ทีค ่ วรเพิม ่ เติมคือ vendor management and control what เมือ ่ องค์ รต ้องการ We have to understand we areกgoing to do We need ้องการบางอย่ to know the start and end dates outsources ความต า ง We need to know the resources We need to know the tasks Various tools exist for planning and control: • PERT & CPM • Gantt Charts 88 13.6) Interorganizational and International IT Planning Information technology architecture หมายถึง โครงสร ้างโดยรวมทัง้ หมดของระบบสารสนเทศในองค์กรหนึง่ ๆ • โครงสร ้างข ้างต ้นประกอบด ้วย applications สาหรับ ระดับบริหารหลายระดับ operational control management planning and control strategic planning • Applications oriented to various functionaloperational activities Marketing Production R&D Distribution • It also includes infrastructure Databases Supporting software 89 องค์กรทีต ่ า่ งกันจะมีความต ้องการ IT infrastructure ที่ ต่างกัน สองแฟกเตอร์ทเี่ กีย ่ วข ้องในระดับ infrastructure levels คือ information intensity (the extent to which products or processes incorporate information) และ strategic focus (the level of emphasis on strategy and planning) พนักงานในระดับสูงขึน ้ มาในแง่ของแฟก เตอร์ทงั ้ สองจะใช ้ IT infrastructure services มากขึน ้ เกีย ่ วกับอุตสาหกรรม พนักงานในโรงงานผลิตใช ้ IT infrastructure services น ้อยกว่าพนักงานขายปลีกและ การเงิน การเปลีย ่ นแปลงอย่างรวดเร็วทางด ้านการตลาด พนักงาน ิ ค ้าอย่างรวดเร็ว ต ้องการใช ้ ทีต ่ ้องการการเปลีย ่ นแปลงสน 90 IT infrastructure services มากขึน ้ กลยุทธ์และการวางแผน พนักงานทีร่ วมการวางแผน IT และ การวางแผนองค์กร และการติดตาม หรือ การเฝ้ าดู ความสาเร็จของ strategic goals มักใช ้ IT infrastructure services มากขึน ้ แต่ละองค์กรมีความต ้องการสารสนเทศทีเ่ จาะจงและ เป็ นไปตามความต ้องการ ดังนัน ้ ปั จจุบน ั นี้ IT architecture จึงถูกออกแบบให ้สอดรับกับกระบวนการ ทางธุรกิจมากกว่าเป็ นไปตามโครงสร ้างขององค์กร แบบเดิมdๆdทางเลือกทีท ่ ากันได ้แก่ ่ ารประมวลผลและอานาจการ Centralized computing: ใสก ควบคุมทัง้ หมดไว ้ในคอมพิวเตอร์เครือ ่ งเดียว ้ Distributed computing: ให ้ผู ้ใชควบคุ มการคานวณของ ตนเองโดยตรงผ่านสภาพแวดล ้อมแบบกระจายอานาจการ ควบคุม 91 • End-user configurations (workstations): • การคานวณจากสว่ นกลางผ่าน PC ซงึ่ ทาตัวเป็ น “dumb terminals” หรือ “not smart” ื่ มกับอุปกรณ์ใด • ใช ้ single-user PC ซงึ่ ไม่ตอ ่ เชอ ๆ • ใช ้ single-user PC ซงึ่ ต่อกับ PC หรือ ระบบอืน ่ ๆ ื่ สาร ผ่านทางข่ายการสอ ื่ มต่อกันและกันเป็ นl P2P • ใช ้ Workgroup PC เชอ network กลุม ่ เล็กdๆ ื่ มต่อ • กระจายการคานวณออกไปทัว่ ทุก PC และเชอ ั ญาณหรือ Wi-FI. กันเป็ น LAN ผ่านทางสายนาสญ 92 ั ซอนมากขึ ้ • การวางแผน IT จะมีความซบ น ้ เมือ ่ มีหลายองค์กรเข ้ามามี สว่ นร่วม • Planning for Interorganizational Systems (IOS) อันเกิด ั ซอนผู ้ จากหลาย ๆ องค์กรจะมีความซบ ้วางแผนควรเน ้นไปทีก ่ ลุม ่ ั พลายเออร์dและพันธมิตรทัง้ หลาย ของลูกค ้าdซพ ิ กับ • IT Planning for Multinational Corporations จะเผชญ ั ซอนของ ้ ความซบ legal, political, และ social environment, ดังนัน ้ หลาย ๆ องค์กรทีเ่ ป็ นบรรษั ทข ้ามชาตินย ิ มการกระจายออก จากศูนย์กลางมากกว่าdโดยแยกเป็ นระบบ local systems. • Other Problems for IT Planning • Cost, ROI justification • Time-consuming process • Obsolete methodologies • Lack of qualified personnel 93 • Poor communication flow Global Competition • หลาย ๆ บริษัทดาเนินงานในแบบ global environment. การทา ธุรกิจในสภาพแวดล ้อมข ้างต ้นจะมีความท ้าทายหลาย ๆ เรือ ่ ง ่ สภาพแวดล ้อมทางการเมือง การสอ ื่ สาร อินเตอร์เน็ ต เชน ื้ ผู ้ขาย คูแ ก่อให ้เกิดผู ้ซอ ่ ข่งทัว่ โลก ดังนัน ้ จึงเป็ นการบังคับให ้ บริษัทเหล่านัน ้ ต ้องหาทางทีด ่ ข ี น ึ้ เพือ ่ แข่งขันกับทั่วโลก • Global dimensions ทีต ่ ้องจัดการในเชงิ globalize ได ้แก่ • • • • • • • Product Markets & Placement Promotion Where value is added to the product Competitive strategy Use of non-home-country personnel - labor Multidomestic Strategy: Zero standardization along the global dimensions. 94 • Global Strategy: Complete standardization along the seven E-Planning • การวางแผนกลยุทธ์โดยใช ้ Web-based systems ถูกมอง ว่าเป็ นกลุม ่ ย่อยของ IT strategic planning. อย่างไรก็ตาม ในหลาย ๆ กรณีมันถูกแยกอิสระออกมาจาก IT planning กลายเป็ น E-planning ซงึ่ มุง่ เน ้นไปที่ EC infrastructure ซงึ่ เป็ นโอกาสทางธุรกิจแยกออกมาจากแผนทางธุรกิจ • E-planning มักจะไม่คอ ่ ยเป็ นรูปแบบทางการมากนัก และ ค่อนข ้างจะมีความคล่องตัว • ใน e-planning จะต ้องใสใ่ จกับ: • applications portfolio • risk analysis, the degree of risk in Web-based systems can be high • strategic planning issues such as the use of metrics (industry standards) • strategic planning must integrate, e-business and 95 knowledge management Application portfolio analysis for a toy distributor 96 13.7 Managing the IS Department ิ ในกลุม • CIO ควรเป็ นสมาชก ่ ผู ้บริหารระดับสูง ั พันธ์แนบแน่นกับ CEO (Chief Executive • มีความสม Officer) • ควรมีสว่ นร่วมในการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร • ในยุค Web-based บทบาทของ CIO จะเกีย ่ วข ้องกับ 3 แฟกเตอร์ตอ ่ ไปนี้ • 1) Technology and its management are changing • 2) Executives’ attitudes are changing • 3) Interactions with vendors are increasing • จากแฟกเตอร์ทัง้ สามนีจ ้ งึ สามารถแบ่งบทบาทและหน ้าที 97 ่ CIO ในยุค Web-based • 1) CIO มีหน ้าทีม ่ ากขึน ้ ในการกาหนดกลยุทธ์ของอนาคต • 2) ต ้องเข ้าใจว่ายุค Web-based นัน ้ ต ้องเข ้าใจ Business change มากกว่า technology change ิ ทรัพย์ของ IT (รวมทัง้ Web • 3) ต ้องปกป้ องสน infrastructure) และต่อต ้านอันตรายทีจ ่ ะเกิดขึน ้ (รวมไปถึง การโจมตีรป ู แบบต่างdๆ) • 4) ต ้องเป็ น Business Visionary เพือ ่ ขับเคลือ ่ นกลยุทธ์ ทางธุรกิจ พัฒนา business models ใหม่ ๆ บน Web และ แนะนากระบวนการบริหารต่าง ๆ ทีใ่ ช ้ Internet, Intranet และ extranet • 5) ต ้องโต ้แย ้งการสงั่ งานจากสว่ นกลาง ในกรณีทเี่ ห็นว่า ไม่ถก ุ ต ้องdเหมาะสม 98 The IS Department and End users อ่านเพิม ่ เติมใน IT at Work 13.7 “Minesota’s Department of Transp 99 ี่ นวทางที่ IS Department สามารถเลือกใชกั้ บ End • สแ user: • 1) Let them sink or swim (ไม่ต ้องทาอะไร) • 2) Use the stick (จัดตัง้ นโยบายและระเบียบปฏิบต ั เิ พือ ่ ควบคุม end user computing บังคับให ้ทาตาม เพือ ่ ลด ี่ ง) ความเสย ้ • 3) Use the carrot (ใชผลประโยชน์ ตอบแทนเพือ ่ โน ้ม ี่ ง น ้าวให ้เกิดการปฏิบต ั ท ิ ถ ี่ ก ู ต ้อง เป็ นการลดความเสย ขององค์กร) • 4) Offer support (สร ้างงานบริการขึน ้ มาเพือ ่ ชว่ ย end 100 user ในกิจกรรมทางด ้าน computing ของเขา) Department/End-user Relationship • IS Department คือ องค์กรทีใ่ ห ้การบริการ (Service Organization) ซงึ่ จัดการในด ้าน IT Infrastructure ที่ จาเป็ นเพือ ่ รองรับ enterprise และ end-user application ดังนัน ้ การร่วมมือกันระหว่าง IS Dept. กับ end-user ถือ เป็ นเรือ ่ งจาเป็ น • ปั ญหาทีม ่ ักพบเห็นก็คอ ื IS Dept. มักจะเป็ นองค์กรเชงิ เทคนิค จึงมักไม่เข ้าใจทางด ้านธุรกิจและผู ้ใช ้ ในทาง ้ กลับกันdผู ้ใชเองก ้มักจะไม่รู ้เรือ ่ งเกีย ่ วกับ IT • ดังนัน ้ จึงมีความเห็นแตกต่างกันระหว่าง IS Dept. (ในเชงิ ผู ้ให ้บริการ) และผู ้ใช ้ (ในเชงิ ผู ้รับบริการ) ในเทอม ข ้อตกลงว่าจะวัดการให ้บริการของ IT อย่างไร (ในเชงิ 101 Service-level Agreement • Service-level Agreement (SLA) คือ ข ้อตกลงอย่าง เป็ นทางการเกีย ่ วกับหน ้าทีข ่ องฝ่ ายคอมพิวเตอร์ระหว่าง End-user กับ IS Dept. สามารถถือได ้ว่า เปรียบเสมือน ั ญาระหว่างผู ้ใชแต่ ้ ละรายกับ IS Dept. สญ • ขัน ้ ตอนในการกาหนด SLA ทาดังนี้ • 1) กาหนดระดับการให ้บริการ • 2) แบ่งหน ้าทีร่ ับผิดชอบ (ทางด ้านงานคอมพิวเตอร์)ใน แต่ละระดับข ้างต ้น • 3) ออกแบบรายละเอียดของระดับการให ้บริการต่าง ๆ ทัง้ นีร้ วมถึง การวัดคุรภาพของการให ้บริการข ้างต ้น 102 ้ • 4) ในระดับการให ้บริการต่างdๆdไปใชงาน • • • • 6) เฝ้ าดูการสอดคล ้องของ SLA ิ ธิภาพ 7) วิเคราะห์ประสท 8) ปรับ SLA ตามความจาเป็ น 9) ปรับปรุงการให ้บริการ 103 The Information Center • แนวความคิดของ information center (IC) (บางทีเรียก user’s service center, technical support center หรือ IS help center) ได ้มาจาก IBM Canada ในปี 1970 เพือ ่ ้ ร่ ้องขอ สนองตอบต่อการเพิม ่ ขึน ้ ของจานวนผู ้ใชที โปรแกรมประยุกต์ใหม่ ๆ เข ้ามา ความต ้องการนีเ้ พิม ่ ขึน ้ ้ อย่างมากมาย ทาให ้ผู ้ใชงานต ้องรอคอยอย่างยาวนานเป็ น เวลาหลายปี กว่าโปรแกรมทีต ่ นเองต ้องการจะถูก พัฒนาขึน ้ มา ้ ้รับระบบทีถ • ปั จจุบน ั IC ได ้ให ้ความชว่ ยเหลือผู ้ใชได ่ ก ู สร ้าง ขึน ้ มาได ้เร็วขึน ้ และให ้เครือ ่ งมือต่าง ๆ เพือ ่ ให ้เขาเหล่านัน ้ สามารถสร ้างระบบด ้วยตัวของเขาเอง 104 Managerial Issues • Sustaining competitive advantage. ั ซอนมากขึ ้ • เมือ ่ บริษัทต่าง ๆ เติบโตขึน ้ ซบ น ้ เขามักจะ พัฒนาทรัพยากรให ้พอเพียง โดยทาการคัดลอกระบบที่ มองเห็นว่าประสบความสาเร็จจากคูแ ่ ข่ง ทัง้ นีเ้ พือ ่ ความ รวดเร็ว • Importance. • การทาให ้ IT มีความพร ้อมในอนาคตก็คอ ื การวางแผน ิ ของ ตอนนีน ้ ั่นเอง ซงึ่ ถือเป็ นงานทีย ่ งุ่ ยากและต ้องเผชญ ผู ้บริหารโดยเฉพาะอย่างยิง่ IS management ี่ น กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ด ้าน IT สข ั ้ ตอนได ้แก่ 1) strategic planning 2) information requirements 105 Managerial Issues • Organizing for planning. ่ : • หลายdๆdเรือ ่ งทีเ่ กีย ่ วข ้องกับการวางแผนdเชน • อะไรคือบทบาทของ IS Department? • How should IT be organized? Staffed? Funded? How should human resources issues, such as training, benefits, and career paths for IS personnel, be handled? • อะไรบ ้างทีเ่ กีย ่ วกับสภาพแวดล ้อม? • The competition? The economy? Governmental regulations? Emerging technologies? • อะไรคือ strategic direction ของ host organization? 106 Managerial Issues • Finally, with these strategies and objectives and the larger environment what strategies and objectives should IS pursue? • What policies should it establish? • What type of information architecture should the organization have: centralized or not centralized? • How should investments in IT be justified? • The answer to each of these questions must be tailored to the particular circumstances of the ISD and the larger organization of which it is a part. 107 Managerial Issues • Fitting the IT architecture to the organization. • ผู ้บริหารองค์กรหนึง่ อาจพบว่า IT architecture ทีม ่ อ ี ยูไ ่ ม่ ่ นี้ เป็ นไปได ้ว่า ฝ่ าเทคนิคของ เหมาะสมกับองค์กร ในกรณีเชน IT ล ้มเหลวในการกาหนดความต ้องการขององค์กร • IT architecture planning. • ผู ้ชานาญการด ้าน IT ซงึ่ เกีย ่ วข ้องกับเทคโนโลยีของ IT ้ จะต ้องเห็นตรงตามความต ้อง การของผู ้ใชในแง่ ของธุรกิจและ ร่วมมือกับสว่ นทีเ่ กีย ่ วข ้องเพือ ่ กาหนดความต ้องการในปั จจุบน ั และในอนาคตในบางกรณี IT ต ้องเป็ นผู ้นา (เมือ ่ ทางด ้านฝ่ าย ธุรกิจไม่เข ้าใจทางด ้านเทคนิคหรือเทคโนโลยีใหม่) และ ใน ้ บางครัง้ ผู ้ใชควรเป็ นผู ้นา (เมือ ่ ต ้องการให ้เทคโนโลยีสร ้าง 108 โอกาสใหม่ ๆ เกิดขึน ้ กับธุรกิจ) แผนงานต่าง ๆ ต ้องทาให ้เป็ น Managerial Issues • IT policy • IT architectures ควรอยูบ ่ นพืน ้ ฐานของ corporate guidelines หรือ วางตามนโยบายต่าง ๆ นโยบายเหล่านี้ ประกอบด ้วย บทบาทและหน ้าทีค ่ วามรับผิดชอบของ บุคคลากรใน IT และผู ้ใช ้ เรือ ่ งเกีย ่ วกับความปลอดภัย การ วิเคราะห์ในด ้าน cost-benefit และ IT architectural goals ื่ สารไปยังทุกคนทีเ่ กีย • นโยบายต่าง ๆ ควรสอ ่ วข ้องกับ IT 109 Managerial Issues • • • • Ethical and legal issues. ั ภาษณ์เพือ การสม ่ หาความต ้องการและข ้อกาหนดจากผู ้บริหาร นัน ้ ต ้องทาทัว่ ทัง้ องค์กรและต ้องระมัดระวังเรือ ่ งความเป็ น สว่ นตัว ในการออกแบบระบบต ้องพิจารณาผู ้คนทีเ่ กีย ่ วข ้องกับระบบ ด ้วย การทาการปรับรือ ้ กระบวนการของ IT นัน ้ คนทีเ่ กีย ่ วข ้อง ึ ว่าแก่ ต ้องปรับการทางานของตนเองด ้วย บางคนอาจรู ้สก ่ นัน ่ การนา Supply chain มา เกินไปทีจ ่ ะทาเชน ้ ตัวอย่างเชน ใช ้ อาจมีการปลดคนงาน ย ้ายตาแหน่งหน ้าทีผ ่ ู ้บริหารต ้องนึก ถึงสงิ่ เหล่านีด ้ ้วย การแบ่งปั นทรัพยากรด ้านคอมพิวเตอร์และสารสนเทศสว่ น บุคคลอาจต ้องมีการเปลีย ่ นแปลงวัฒนธรรมในการทางาน 110 Managerial Issues • IT strategy. • ในการวางแผน IT จาเป็ นต ้องตรวจสอบสามเรือ ่ งต่อไปนี้: ิ ค ้าหรือ • (1) เป็ นผู ้นาเทคโนโลยี ข ้อดีคอ ื ดึงดูดลูกค ้า ให ้สน บริการทีไ่ ม่เหมือนใคร เป็ นผู ้นาด ้านต ้นทุน แต่พงึ ระลึกไว ้ ว่า ต ้นทุนในการพัฒนาสูง และมีโอกาสล ้มเหลวสูงด ้วย • (2) เป็ นผู ้ตาม เมือ ่ มองด ้านกลยุทธ์แล ้วจะล ้าหลัง แต่ความ ี่ งในการล ้มเหลวก็จะลดลงdตันทุนลดตา่ ลง เสย • (3) เป็ นนักทดลอง เริม ่ ต ้นจากเล็ก ๆ เป็ นการลดต ้นทุนใน ี่ ง เมือ การค ้นคว ้า และลดความเสย ่ ประสบความสาเร็จจึง ้ มระบบอย่างรวดเร็ว นาไปใชเต็ 111 จบหัวข ้อที่ 13 • มีคาถามมั๊ยครับ……. 112