Transcript Document 7120836

Chapter 12
Managing Project Procurement and Outsourcing
การจัดการการจัดซื้ อในโครงการและการเอาต์ซอร์ ส
1
Learning Objectives
 อธิบาย PMBOK® area ที่เรี ยกว่า การบริ หารการจัดซื้ อในโครงการ (Project
Procurement Management)
 อธิบาย 6 กระบวนการ ที่ประกอบขึ้นเป็ น Project Procurement Management.
 อธิบาย three general categories สาหรับ procurement-type contracts.
 นิยามเกี่ยวกับ outsourcing, business process outsourcing, and offshoring.
 อธิ บายถึงเหตุผลว่า ทาไมองค์จึง outsource โครงการทั้งโครงการและบางส่ วนของ
โครงการ (project component)
 อธิบายถึงข้อดีขอ้ เสี ยของการ outsourcing
 กล่าวถึงหลาย ๆ แนวทางในการปรับปรุ งโอกาสที่จะประสบผลสาเร็ จในการ
outsourcing
การบริ หารการจัดซื้อในโครงการ (Project Procurement Management)
 มันคือ 1 ใน 9 ของ PMBOK® areas
 เน้นไปที่การแสวงหา (acquisition) และ บริ หารจัดการเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และการ
บริ การ(services)ภายนอกองค์กร
 กลุ่มที่ทาโครงการต้องการทรัพยากรมากมาย และ หลาย ๆ สิ่ งในนี้ตอ้ งจัดหามาจาก
ภายนอก
 เช่น office supplies, technology, printing services, etc.
 องค์กรสามารถเอาต์ซอร์ส (outsource) ทัว่ ทั้งฟังก์ชนั ทางธุรกิจ (business functions)
และกระบวนการทางธุรกิจ (business processes)
 เช่น data centers, call centers, accounting functions, and projects
 การเอาต์ซอร์ สมักเรี ยกกันทัว่ ไปว่า “subcontracting”
 กลุ่มทาโครงการสามารถเอาต์ซอร์ สได้ท้ งั ผูซ้ ้ื อ (buyers) และ ผูข้ าย (sellers)
การบริ หารการจัดซื้อในโครงการ ตามที่นิยามไว้ใน PMBOK:
กระบวนการการบริ หารข้อสัญญา (Contract management) และ การควบคุมการ
เปลี่ยนแปลง ต้องการ administer contracts หรื อ ใบสั่งซื้ อ (purchase orders) ที่ออกโดย
สมาชิกของทีมผูท้ ี่ได้รับอานาจทาการนั้น การบริ หารการจัดซื้ อในโครงการยังรวมถึง
การดูแลสัญญาใด ๆ ที่ออกโดยองค์กรภายนอก (ในฐานะผูซ้ ้ื อ, ผูว้ า่ จ้าง) กับองค์กรผูท้ า
โครงการ (ผูข้ าย) และควบคุมให้การดาเนินงานของทีมเป็ นไปตามสัญญาที่ทา
Summary of Project Procurement Processes
Plan Purchases and ทาการตัดสิ นใจว่าอะไรที่ตอ้ งซื้อหรื อจัดหามา รวมไปถึงการขนส่ งเมื่อจัดซื้อว่าจะ
Acquisitions
ทาอย่างไร
Plan Contracting
จัดทาเอกสารเกี่ยวกับ product, services, และ results ที่จาเป็ น รวมถึงการบ่งชี้ผทู ้ ี่
คาดว่าจะเป็ น sellers, vendors, suppliers, contractors, subcontractors, หรื อ service
providers .
Request Seller
Responses
จัดให้มีการประกวดราคา, quotes, proposals, literature, และ สารสนเทศอื่น ๆ จาก
potential sellers หรื อ service providers.
Select Sellers
ต่อรองราคา คัดเลือก และ ทาสัญญา กับ seller ในเรื่ องproduct หรื อ service นั้น ๆ
Contract
Administration
บริ หารความสัมพันธ์และสัญญาระหว่างผูซ้ ้ือและผูข้ าย ทั้งนี้รวมถึงการทบทวน
และจัดทาเอกสารเกี่ยวกับ seller’s performance, contract changes, และ taking
corrective action เมื่อจาเป็ น
Contract Closure
Completing and settling each contract after any open items or settlements are
resolved.
Project Procurement Processes
วางแผนจัดซื้อและจัดหา (Plan Purchases and Acquisition)
 เริ่ มด้วยการดูวา่ สิ่ งที่โครงการต้องการนั้นสามารถจัดหาภายในโดย project team ได้
หรื อไม่ ถ้าไม่
 สิ่ งไหนทีเ่ ป็ นสิ่ งทีด่ ที สี่ ุ ดจากภายนอก
 ไม่เน้นเฉพาะว่า อะไรสามารถสนองตอบต่อความต้องการได้ดีที่สุดจากภายในหรื อ
ภายนอกก็ตาม แต่ตอ้ งตอบสิ่ งต่อไปนี้ดว้ ย คือ




หามาได้ อย่ างไร
หามาเมื่อใด
ในจานวนเท่ าใด
และผลิตภัณฑ์ หรื อบริการข้ างต้ นจะหามาได้ จากทีไ่ หน
Project Procurement Processes
Plan Purchases and Acquisition
 การตัดสิ นใจจะขึ้นอยูก่ บั
 ขอบข่ายของโครงการ
 การมีอยูข่ องผลิตภัณฑ์และการบริ การในตลาด
 ต้นทุน
 คุณภาพ
 เทอมการชาระเงินและข้อกาหนด
 ประสบการณ์และทักษะของทีมที่ทาโครงการ
 การตัดสิ นใจนั้นคล้าย ๆ กับกรณี ของการตัดสิ นใจในเรื่ อง “จะทาเอง (make)”
หรื อ “จะซื้ อ (buy)”
Project Procurement Processes
Plan Purchases and Acquisition
 การตัดสิ นใจว่า “จะทาเอง” หรื อ “จะซื้ อ”
 สามารถใช้เครื่ องมือที่ได้แนะนาไปแล้วในบทที่ 2 ที่ใช้ในการประเมินทางเลือกต่าง
ๆ เช่น
 Payback
 ROI
 Net Present Value
 Scoring Model
 แนวทางการบริ หารความเสี่ ยงที่กล่าวไว้ในบทที่ 8 สามารถนามาใช้ได้เช่นกัน
 ความเสี่ ยงสามารถบ่งชี้และประเมินได้ ดังนั้น กลยุทธ์ในการจัดการกับความ
เสี่ ยงจึงถูกกาหนดขึ้นมาอย่างเหมาะสม
Project Procurement Processes
วางแผนการติดต่อ (Plan Contracting)
 เน้นที่การพัฒนาเอกสารในการจัดซื้ อ (procurement document) เช่น การร้องขอใบเสนอ
ราคา (request for proposal, RFP) ที่สามารถใช้ในการ bids, quotes, หรื อ ข้อเสนอจาก
มุมมองของผูข้ าย
 ควรใช้กลุ่มตัววัดทัว่ ๆ ไปมาใช้เปรี ยบเทียบและประเมินข้อเสนอต่าง ๆ จากผูข้ าย
ทั้งหลาย
 และยังรวมไปถึงการสร้างหลักการในการประเมินข้อเสนอของผูข้ ายทั้งหลายอีกด้วย
 ตัวอย่างเช่น อาจรวม seller’s expertise, experience, capability, และ references เข้า
ไว้ดว้ ย
Project Procurement Processes
ร้องขอให้ผขู ้ ายตอบสนอง (Request Seller Responses)
 ผูซ้ ้ื อควรมัน่ คงในหลักการในการขอรับข้อเสนอที่ reasonable number of high-quality,
competitive proposals
 ผูซ้ ้ื อควรให้ภาพแนวทางการคัดเลือกข้อเสนอต่าง ๆ กับผูข้ าย โดย
 จัดให้มี conferences กับผูข้ าย เพื่อเขาจะได้แนวความคิดที่ชดั เจนว่าผูซ้ ้ื อต้องการ
อะไร
 ลงโฆษณาในหนังสื อพิมพ์, trade journals, หรื อ Web
 ติดต่อกับผูม้ ีแนวโน้มจะเป็ นผูข้ ายของให้เราโดยตรง
 ข้อเสนอของผูข้ ายนอกจากจะมีราคาของผลิตภัณฑ์ หรื อ บริ การแล้ว ควรจะแสดงถึง
ความสามารถและความตั้งใจในการจัดหาสิ่ งที่ตอ้ งการด้วย
Project Procurement Processes
เลือกผูข้ าย (Select Sellers)
 หลังจากผ่านการประมูล, การเสนอขาย หรื อ การเสนอราคาแล้ว องค์กรของผูซ้ ้ือ
ควรตัดสิ นใจเลือกผูข้ ายรายหนึ่ง
 ควรนาหลักการที่กาหนดไว้ในกระบวนการจัดซื้ อและการจัดหามาใช้
 แม้วา่ ราคาหรื อต้นทุนอาจจะไม่ใช่เรื่ องสาคัญ แต่เรื่ องในด้านอื่น ๆ ก็ควรนามา
พิจารณาเช่นกัน
 เมื่อเลือกผูข้ ายแล้ว ผูซ้ ้ื อและผูข้ ายควรเข้าสู่ การทาสัญญาซึ่ งกาหนดเทอมการชาระ
เงินและข้อกาหนดระหว่างผูซ้ ้ื อและผูข้ าย
 สัญญา (contract) คือเอกสารที่ลงนามโดยผูซ้ ้ื อและผูข้ ายอันเป็ นข้อตกลงทาง
กฎหมายว่า ผูข้ ายจะจัดหาผลิตภัณฑ์หรื อบริ การหรื อผลลัพธ์ของงานตามที่กาหนด
มาให้ผซู ้ ้ื อ โดยผูซ้ ้ื อจะต้องชาระเงินตามที่กาหนดหรื ออื่น ๆ ตามตกลงกัน
Categories for Procurement-Type Contracts
 1) สัญญาเป็ นแบบราคาคงที่ (Fixed-Price) หรื อ ราคาเหมาจ่าย (Lump-Sum)
 คือ ราคารวมก้อนเดียวคงที่ใช้สาหรับผลิตภัณฑ์หรื อบริ การที่กาหนดไว้ชดั เจนแล้ว
 ราคารวมก้อนเดียวนี้ อาจรวมถึง ค่าตอบแทนการบรรลุถึงเป้าประสงค์ของ
ประสิ ทธิ ภาพที่กาหนดไว้อย่างชัดเจนแล้ว หรื อ อาจเป็ นการการลงโทษถ้าไม่
บรรลุถึงป้าประสงค์ที่กาหนดไว้ (เช่น มีการปรับเป็ นเงินที่แน่นอน เป็ นต้น)
 ถ้าเราพูดง่าย ๆ ก็คือ
 Price = Cost + Markup (Profit, Tax, Overhead, Risk)
 2) สัญญาเป็ นแบบราคาจ่ายตามการเบิก (Cost reimbursable)
 คือ การจ่ายเงินให้กบั ผูข้ ายครอบคลุมราคาที่ใช้จริ งโดยตรง (actual direct
costs) (เช่น labor, materials, etc.) และราคาที่ใช้โดยอ้อม (indirect costs) (i.e.,
admin. salaries, rent, utilities, etc.)
 อาจรวมค่าใช้จ่ายในการบรรลุเป้ าประสงค์ที่กาหนดไว้ หรื อ การลงโทษถ้าไม่
บรรลุเป้าประสงค์ขา้ งต้น
ขยายความ
 Cost Reimbursement
 Payment of direct costs and directly associated overhead costs, but without any
allowance for profit.
 Cost Reimbursable Contract
 A contract that provides for payment of allowable incurred costs, to the extent prescribed
in the contract. These contracts establish an estimate of total cost for the purpose of
obligating funds and establishing a ceiling that the contractor may not exceed (except at
its own risk) without the approval of the Contracting Officer.
 Cost Reimbursement Type Contracts
 A category of contracts based on payments to a contractor for allowable estimated costs,
normally requiring only a "best efforts" performance standard from the contractor. Risk
for all growth over the estimated value rests with the project owner
Types of Cost-Reimbursable Contracts
 ประเภทของ Cost-reimbursable contract:
 1) Cost-Plus- Fee (CPF) หรื อ Cost-Plus-Percentage (CPPC)
 2) Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF)
 3) Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF)
 1) Cost-Plus-Fee (CPF) หรื อ Cost-Plus-Percentage Cost (CPPC)
 ผูข้ ายได้รับเงินเป็ นค่าต้นทุนที่เกิดขึ้นในการดาเนินงานรวมทั้งค่าบริ การตามที่
ตกลงกันเป็ นจานวนเงินก้อนหนึ่ งตามจานวนเปอร์ เซ็นต์ของต้นทุน
Cost plus (fluctuated) fee
Price = Cost + Amount of fee (depending on fluctuation of project cost)
Cost plus percentage (fluctuated) fee
Price = Cost + Amount of fee (depending on fluctuation of project cost but calculate
based on percentage of cost)
 2) Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF)
 ผูข้ ายได้รับการชาระเงินคืน (reimburse) สาหรับ total direct และ indirect costs
ในการทางาน แต่ได้รับเป็ นจานวนเงินคงที่ (fixed amount) ไม่เปลี่ยนแปลง เว้น
แต่วา่ ขอบข่ายของโครงการมีการเปลี่ยนแปลง
 Cost plus fixed fee,
Price = Cost + Specified amount of fixed fee
 3) Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF)
 ผูข้ ายได้รับการชาระเงินสาหรับต้นทุนที่เกี่ยวกับการทางานและได้รับ
predetermined fee บวกกับ incentive bonus เมื่อบรรลุถึงเป้าหมายที่กาหนด
Cost plus incentive fee,
Price = Cost + predetermine fixed fee + incentive bonus (โบนัสเพื่อเป็ น
สิ นน้ าใจ)
Types of Cost-Reimbursable Contracts
 Contract Types Versus Risk
Categories for Procurement-Type Contracts
 3) สัญญาเป็ นแบบผสมกันระหว่างค่าเสี ยเวลาและค่าวัตถุดิบ (Time and Materials
(T&M) Contracts)
 การผสมกันระหว่าง cost-reimbursable และ fixed-price contracts มักจะใช้โดยที่
ปรึ กษา
 ผูซ้ ้ื อจ่ายให้ผขู ้ ายทั้ง time และ materials ที่ตอ้ งใช้ในการทางานให้สาเร็ จ
 มักใช้ cost-reimbursable contract เพราะว่า โครงการเป็ นแบบปลายเปิ ด(
open-ended)และราคาทั้งหมดของโครงการยังระบุไมได้
 แต่มกั ใช้ fixed-price contract ถ้าอัตราต่อหน่วยกาหนดได้
 4) สัญญาเป็ นแบบต่อหน่วย (Unit price contracts):
 ผูซ้ ้ื อจะจ่ายเงินให้ผขู ้ ายเป็ นจานวนเงินต่อหน่วยงานตามที่ได้ตกลงกัน (amount
per unit of service)
Statement of Work (SOW) Template
I.
Scope of Work: Describe the work to be done to detail. Specify the hardware and
software involved and the exact nature of the work.
II.
Location of Work: Describe where the work must be performed. Specify the
location of hardware and software and where the people must perform the work
III.
Period of Performance: Specify when the work is expected to start and end,
working hours, number of hours that can be billed per week, where the work must
be performed, and related schedule information.
IV.
Deliverables Schedule: List specific deliverables, describe them in detail, and
specify when they are due.
V.
Applicable Standards: Specify any company or industry-specific standards that
are relevant to performing the work.
VI.
Acceptance Criteria: Describe how the buyer organization will determine if the
work is acceptable.
VII.
Special Requirements: Specify any special requirements such as hardware or
software certifications, minimum degree or experience level of personnel, travel
requirements, and so on.
Project Procurement Processes
การทาสัญญา (Contract Administration)
 การเซ็นต์สัญญา (Signed contract) หมายถึง ผูข้ ายและผูซ้ ้ื อเข้าสู่ ความสัมพันธ์ใน
ฐานะที่ท้ งั คู่ตอ้ งทาตามภาระผูกพันในสัญญา
 กระบวนการ contract administration ทาให้มนั่ ใจว่า ทั้งคู่กาลังดาเนินการตาม
ข้อกาหนดในสัญญา
การทาสัญญาประกอบด้วย:
การยินยอมและให้การร่ วมมือกับงานที่ทาสัญญาไว้ในเวลาที่เหมาะสม
เฝ้าดูประสิ ทธิ ภาพของคู่สัญญาเทียบกับ scope, schedule, budget, และ quality
บริ หารขอบเขตในเทอมที่กาหนดไว้รวมไปถึงการควบคุมการเปลี่ยนแปลง
บ่งชี้ ประเมิน และควบคุมความเสี่ ยง
เฝ้าดูการดาเนินจ่ายเงินตามที่กาหนดในสัญญาทั้งหมด
ทบทวนและประเมินประสิ ทธิภาพของผูข้ าย ทั้งในแง่ของการทาตามสัญญาและการ
สนองตอบเมื่อปั ญหาเกิดขึ้นรวมถึงการดาเนินการให้ถูกต้อง
 ตัดสิ นใจว่าสัญญาจาเป็ นต้องได้รับการแก้ไข
 ทาการตัดสิ นใจ ในกรณี ที่สัญญาควรถูกยกเลิกก่อนถึงเวลาสิ้ นสุ ดทีร่ ะบุไว้ในสัญญา






Project Procurement Processes
การปิ ดสัญญา (Contract Closure)
 เน้นที่การตรวจสอบว่างานทั้งหมดที่ระบุไว้ในสัญญาเสร็ จเรี ยบร้อยแล้ว
 รวมถึงการปรับการบันทึกให้ทนั สมัย (updating records) อันสะท้อนถึงผลลัพธ์สุดท้าย
บรรลุถึงสารสนเทศที่ตอ้ งการใช้ในอนาคต และ การควบคุมกิจกรรมต่าง ๆ
 ผลลัพธ์อนั เกิดจากผูซ้ ้ื อและผูข้ ายตกลงร่ วมกันที่จะปฏิบตั ิตามสัญญาได้บรรลุแล้ว
 การยกเลิกสัญญาสามารถทาได้ถา้ ฝ่ ายใดฝ่ ายหนึ่ งไม่สามารถปฏิบตั ิตามข้อตกลงใน
สัญญาได้
 ไม่วา่ สัญญาจะสิ้ นสุ ดตามแผนหรื อก่อนกาหนด บทเรี ยนจากอดีตจะต้องจัดทาให้เป็ น
เอกสารเสมอ เพื่อสามารถระบุถึงเรื่ องแนวทางปฏิบตั ิอนั เป็ นเลิศได้
การเอาต์ซอร์ส (Outsourcing)
 มีการจัดซื้ อผลิตภัณฑ์ หรื อ บริ การ จาก vendor, supplier, หรื อ โรงงานผูผ้ ลิตภายนอก
องค์กรหรื อไม่
 ถ้ามี ให้ถือว่าการใช้บริ การจากภายนอก (outsourcing) มีความคล้ายคลึงกับการ
บริ หารการจัดซื้ อในโครงการ
 อย่างไรก็ตามการเอาต์ซอร์ สจาเป็ นต้องใช้แนวทางเชิงกลยุทธ์ (strategy) มากขึ้น เมื่อ
เทียบกับบริ หารการจัดซื้ อในโครงการซึ่ งใช้ยทุ ธวิธี (tactical) มากกว่า
ปรากฏการณ์ของการเอาต์ซอร์ส
 เริ่ มในปี 1989 เมื่อ Eastman Kodak Company ใน Rochester, NY, เซ็นต์สัญญานาน 10 ปี
มูลค่าประมาณ $250 ล้านเหรี ยญ เพื่อเอาต์ซอร์สงาน IT function ทั้งหมดให้กบั IBM
 ภายใน 1 ปี ต้นทุนของ Kodak ลดลง 95% ต้นทุนในการสนับสนุนด้าน PC ลดลง
ประมาณ 5-10% ต้นทุนทางด้านเครื่ องคอมพิวเตอร์ mainframe ลดลงไปประมาณ
10-15%
 Kodak ไม่ใช่รายแรกหรื อบริ ษทั ขนาดใหญ่รายแรกที่หนั มาใช้การเอาต์ซอร์ ส แต่เป็ น
บริ ษทั แรกที่รับรู ้กนั ทัว่ ไปและเป็ นบริ ษทั ที่ประสบผลสาเร็ จในการเอาต์ซอร์สงาน IT
function ทั้งหมด
 ต่อมา หลาย ๆ บริ ษทั เริ่ มมีคาถามว่าเขาจะเอาต์ซอร์ สงานบริ การด้าน IT ได้หรื อไม่ และ
เริ่ มคุยในในเรื่ องขีดความสามารถหลัก (core competencies) การประหยัดต้นทุน และ
พันธมิตรด้านกลยุทธ์กบั IT vendors
 ในปี 2000, IT เริ่ มมาถึงทางแยกที่ตอ้ งตัดสิ นใจ เมื่อพบว่ามากกว่า 54% ของงาน
บริ การด้าน IT ในอเมริ การเหนือถูกเอาต์ซอร์ส
 โมเมนตัม (momentum) คาดว่าจะมีอยูอ่ ย่างต่อเนื่องใน U.S. และ Europe
Types of Outsourcing Relationships
 การเอาต์ซอร์ สกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Outsourcing)
 เมื่อองค์กรส่ งกระบวนการอื่น ๆ (เดิมทาเพียง IT) ไปเอาต์ซอร์สด้วย
 เช่น Accounting, Human Resources, R&D, etc.
 Offshoring
 การเอาต์ซอร์ สไปยังประเทศอื่น ๆ เพื่อให้เกิดข้อได้เปรี ยบทางด้านแรงงาน
(เพราะประเทศข้างต้นมีค่าจ้างถูกกว่า)
แนวทางของการเอาต์ซอร์ส
 นอกจากองค์กรจะใช้การเอาต์ซอร์สเป็ นแนวทางเชิงกลยุทธ์แล้ว ผูบ้ ริ หารโครงการ
และทีมก็ทาได้ในเชิง:
 Full-Insourcing
 องค์กรหรื อโครงการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริ การทั้งหมด ภายในองค์กร
 Full-Outsourcing
 ผลิตภัณฑ์และบริ การถูกจัดหามาจากแหล่งที่อยูภ่ ายนอกองค์กร
 Selective Outsourcing
 อาจถือได้วา่ เป็ นแนวทางที่ดีที่สุดเพราะทาให้เกิดความคล่องตัวโดยเลือกว่า
กระบวนการหรื อสิ่ งที่ตอ้ งส่ งมอบใดควรเอาต์ซอร์ ส และสิ่ งใดควรทาภายใน
องค์กรเอง
โมเดลการเอาต์ซอร์ส (Outsourcing Model)
The project team
is responsible
for all project
processes &
delivery of
the project’s scope
Full
In-sourcing
Selective
Outsourcing
Full
Outsourcing
Provides the most flexibility
because some project
processes and scope
are done internally by
the project team, while
others are outsourced
externally.
Figure 12.1
All of the project
processes &
delivery of
the project’s scope
is the responsibility
of external sources
Realities of Outsourcing
 ก่อนเรื่ องของ Kodak เกิดขึ้น การเอาต์ซอร์ สยังไม่เป็ นประเด็นโต้ถียงกัน โดยเฉพาะ
อย่างยิง่ ทางด้านความเป็ นมืออาชีพของ IT
 จากนั้น การโต้แย้งจะเกิดมากขึ้นในประเด็นของการส่ งงานออกไปทานอกประเทศ (
offshore) ในมุมมองของงานในประเทศหนึ่งลดลงเพราะถูกแทนด้วยงานที่ทาในอีก
ประเทศหนึ่งซึ่ งมีค่าแรงถูกกว่า
 หลายคนเชื่อว่า อัตราการจ้างงานภายในประเทศจะลดลง (อันเนื่องมาจากการ เอาต์
ซอร์ส) และส่ งผลเชิงลบกับเศรษฐกิจของประเทศนั้น ๆ
 แต่หลายคนก็ยงั เชื่อว่า ผูซ้ ่ ึ งว่างงานอันเนื่องมาจากการเอาต์ซอร์ ส ควรจะได้งานที่ดี
ขึ้น ได้รับผลตอบแทนมากขึ้น
Realities of Outsourcing
 การบริ หารการเปลี่ยนแปลงขององค์กรเป็ นเรื่ องสาคัญในการประสบผลสาเร็ จ
ทางด้านการสร้างความสัมพันธ์กบั ผูท้ ี่รับการเอาต์ซอร์ ต
 อย่างไรก็ตาม Peter F. Drucker (2002) กล่าวว่า ถ้าองค์กรนั้นมีพนักงานที่พฒั นา
แล้วในงานที่สาคัญ ๆ ของธุรกิจนั้น ๆ อยูแ่ ล้ว แนวโน้มของการทาเอาต์ซอร์สจะ
มากขึ้น จะส่ งผลให้เกิดการลดความสามารถในการได้เปรี ยบการแข่งขันของ
องค์กรลงในด้านเศรษฐศาสตร์ยคุ ที่ตอ้ งใช้ความรู ้ (knowledge economy)
Managing the Outsourcing Relationship
 จากรายงานการศึกษาของ Deloitte Consulting แสดงให้เห็นว่า 70% ของ 25
องค์กรขนาดใหญ่ที่ตอบแบบสารวจ กล่าวว่าได้รับประสบการณ์ที่ไม่ดี (negative
experience) กับโครงการที่เอาต์ซอร์ สออกไป และมีหลายรายในกลุ่มนี้เริ่ มดึง
โครงการกลับมาทาในองค์กรของตนเอง
 ดังนั้นจึงกล่าวได้วา่ การเอาต์ซอร์ สเป็ นโครงการหนึ่ งโดยตัวมันเอง ดังนั้นควร
ดาเนินการตามแนวทางของการบริ หารโครงการเพื่อมัน่ ใจได้วา่ เป็ นการเพิม่
โอกาสที่จะประสบผลสาเร็ จให้มากขึ้น
7 Deadly Sins of Outsourcing Activities and Projects
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
กิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับการเอาต์ซอร์ ส ไม่ควรให้ผอู ้ ื่นทา
การเลือกเวนเดอร์ (vendor) ผิด
เขียนสัญญาไม่รัดกุม
มองข้ามเรื่ องส่ วนตัว
สู ญเสี ยการควบคุมกิจกรรมที่เอาต์ซอร์ สออกไป
มองข้ามต้นทุนแฝงเร้นที่เกี่ยวกับการเอาต์ซอร์ ส
ล้มเหลวในการวางแผนในการถอนตัว (Failing to plan an exit strategy)
จบหัวข้อ 12
 คาถาม ………..