Transcript Chapter 12 Project Procurement Management and Outsourcing 1

Chapter 12
Project Procurement Management and Outsourcing
1
Learning Objectives
อธิบาย PMBOK® area ที่เรี ยกว่า Project Procurement Management.
อธิบาย 6 กระบวนการ ที่ประกอบขึ้นเป็ น Project Procurement Management.
อธิบาย three general categories สาหรับ procurement-type contracts.
นิยามเกี่ยวกับ outsourcing, business process outsourcing, and offshoring.
อธิ บายถึงเหตุผลว่า ทาไมองค์จึง outsource โครงการทั้งโครงการและบางส่ วนของ
โครงการ (project component)
 อธิบายถึงข้อดีขอ้ เสี ยของการ outsourcing
 กล่าวถึงหลาย ๆ แนวทางในการปรับปรุ งโอกาสที่จะประสบผลสาเร็ จในการ
outsourcing





Project Procurement Management
 มันคือ 1 ใน 9 ของ PMBOK® areas
 เน้นไปที่การแสวงหา (acquisition) และ บริ หารจัดการเกี่ยวกับ products และ
services ภายนอกองค์กร
 Project teams ต้องการ resource มากมาย และ หลาย ๆ สิ่ งในนี้ตอ้ งจัดหามาจาก
ภายนอก
 เช่น office supplies, technology, printing services, etc.
 องค์กรสามารถ outsource ทัว่ ทั้ง business functions และ business processes
 เช่น data centers, call centers, accounting functions, and projects
 Outsourcing มักเรี ยกกันทัว่ ไปว่า “subcontracting”
 Project teams สามารถ outsourcing ทั้ง buyers และ sellers
Project Procurement Management PMBOK Definition:
กระบวนการ Contract management และ การควบคุมการเปลี่ยนแปลง ต้องการ
administer contracts หรื อ purchase orders ที่ออกโดยสมาชิกของทีมผูท้ ี่ได้รับอานาจ
ทาการนั้น Project Procurement Management ยังรวมถึง การดูแลสัญญาใด ๆ ที่ออก
โดยองค์กรภายนอก (ในฐานะผูซ้ ้ื อ, ผูว้ า่ จ้าง) กับองค์กรผูท้ าโครงการ (ผูข้ าย) และ
ควบคุมให้การดาเนินงานของทีมเป็ นไปตามสัญญาที่ทา
Project Procurement Management Processes
Summary of Project Procurement Processes
Plan Purchases and ทาการตัดสิ นใจว่าอะไรที่ตอ้ งซื้อหรื อจัดหามา รวมไปถึงการขนส่ งเมื่อจัดซื้อว่าจะ
Acquisitions
ทาอย่างไร
Plan Contracting
จัดทาเอกสารเกี่ยวกับ product, services, และ results ที่จาเป็ น รวมถึงการบ่งชี้ผทู ้ ี่
คาดว่าจะเป็ น sellers, vendors, suppliers, contractors, subcontractors, หรื อ service
providers .
Request Seller
Responses
จัดให้มีการประกวดราคา, quotes, proposals, literature, และ สารสนเทศอื่น ๆ จาก
potential sellers หรื อ service providers.
Select Sellers
ต่อรองราคา คัดเลือก และ ทาสัญญา กับ seller ในเรื่ องproduct หรื อ service นั้น ๆ
Contract
Administration
บริ หารความสัมพันธ์และสัญญาระหว่างผูซ้ ้ือและผูข้ าย ทั้งนี้รวมถึงการทบทวน
และจัดทาเอกสารเกี่ยวกับ seller’s performance, contract changes, และ taking
corrective action เมื่อจาเป็ น
Contract Closure
Completing and settling each contract after any open items or settlements are
resolved.
Project Procurement Processes
Plan Purchases and Acquisition
 เริ่ มด้วยการดูวา่ สิ่ งที่โครงการต้องการนั้นสามารถจัดหาภายในโดย project team ได้
หรื อไม่ ถ้าไม่
 สิ่ งไหนทีเ่ ป็ นสิ่ งทีด่ ที สี่ ุ ดจากภายนอก
 ไม่เน้นเฉพาะว่า อะไรสามารถสนองตอบต่อความต้องการได้ดีที่สุดจากภายในหรื อ
ภายนอกก็ตาม แต่ตอ้ งตอบสิ่ งต่อไปนี้ดว้ ย คือ




หามาได้ อย่ างไร
หามาเมื่อใด
ในจานวนเท่ าใด
และ products หรื อ services ข้ างต้ นจะหามาได้ จากทีไ่ หน
Project Procurement Processes
Plan Purchases and Acquisition
 การตัดสิ นใจจะขึ้นอยูก่ บั
 Project scope
 การมีอยูข่ อง products และ services ในตลาด
 ต้นทุน
 คุณภาพ
 Terms and Conditions
 ประสบการณ์และทักษะของ project team
 การตัดสิ นใจนั้นคล้าย ๆ กับกรณี ของการตัดสิ นใจในเรื่ อง “make” หรื อ “buy”
Project Procurement Processes
Plan Purchases and Acquisition
 “Make” or “Buy” Decision
 สามารถใช้เครื่ องมือที่ได้แนะนาไปแล้วในบทที่ 2 ที่ใช้ในการประเมินทางเลือกต่าง
ๆ เช่น
 Payback
 ROI
 Net Present Value
 Scoring Model
 แนวทางการบริ หารความเสี่ ยงที่กล่าวไว้ในบทที่ 8 สามารถนามาใช้ได้เช่นกัน
 ความเสี่ ยงสามารถบ่งชี้และประเมินได้ ดังนั้น กลยุทธ์ในการจัดการกับความเสี่ ยงจึงถูก
กาหนดขึ้นมาอย่างเหมาะสม
Project Procurement Processes
Plan Contracting
 เน้นที่การพัฒนาเอกสารในการจัดซื้ อ (procurement document) เช่น การร้องขอใบเสนอ
ราคา (request for proposal, RFP) ที่สามารถใช้ในการ bids, quotes, หรื อ ข้อเสนอจาก
มุมมองของผูข้ าย
 ควรใช้กลุ่มตัววัดทัว่ ๆ ไปมาใช้เปรี ยบเทียบและประเมินข้อเสนอต่าง ๆ จากผูข้ าย
ทั้งหลาย
 และยังรวมไปถึงการสร้างหลักการในการประเมินข้อเสนอของผูข้ ายทั้งหลายอีกด้วย
 ตัวอย่างเช่น อาจรวม seller’s expertise, experience, capability, และ references เข้า
ไว้ดว้ ย
Project Procurement Processes
Request Seller Responses
 ผูซ้ ้ื อควรมัน่ คงในหลักการในการขอรับ reasonable number of high-quality,
competitive proposals
 ผูซ้ ้ื อควรให้ภาพแนวทางการคัดเลือกข้อเสนอต่าง ๆ กับผูข้ าย โดย
 จัดให้มี conferences กับผูข้ าย เพื่อเขาจะได้แนวความคิดที่ชดั เจนว่าผูซ้ ้ื อต้องการ
อะไร
 ลงโฆษณาในหนังสื อพิมพ์, trade journals, หรื อ Web
 ติดต่อกับ potential seller โดยตรง
 ข้อเสนอของผูข้ ายนอกจากจะมีราคาของ product หรื อ service แล้ว ควรจะแสดงถึง
ความสามารถและความตั้งใจในการจัดหาสิ่ งที่ตอ้ งการด้วย
Project Procurement Processes
Select Sellers
 หลังจากผ่าน bids, proposals, หรื อ quotations แล้ว องค์กรของผูซ้ ้ื อควรตัดสิ นใจ
เลือกผูข้ ายรายหนึ่ง
 ควรนาหลักการที่กาหนดไว้ในกระบวนการ Purchases และ Acquisition มาใช้
 แม้วา่ ราคาหรื อต้นทุนอาจจะไม่ใช่เรื่ องสาคัญ แต่เรื่ องในด้านอื่น ๆ ก็ควรนามา
พิจารณาเช่นกัน
 เมื่อเลือกผูข้ ายแล้ว ผูซ้ ้ื อและผูข้ ายควรเข้าสู่ การทาสัญญาซึ่ งกาหนด terms and
conditions ระหว่างผูซ้ ้ื อและผูข้ าย
 สัญญา (contract) คือเอกสารที่ลงนามโดยผูซ้ ้ื อและผูข้ ายอันเป็ นข้อตกลงทาง
กฏหมายว่า ผูข้ ายจะจัดหา specific products, services, หรื อ results มาให้ผซู ้ ้ื อ โดยผู ้
ซื้ อจะต้องชาระเงินตามที่กาหนดหรื ออื่น ๆ ตามตกลงกัน
Categories for Procurement-Type Contracts
 1) Fixed-Price หรื อ Lump-Sum Contracts
 คือ fixed total price ใช้สาหรับ well-defined product หรื อ service.
 อาจรวมถึง ค่าตอบแทนการบรรลุถึง certain performance objectives หรื อ การ
ลงโทษถ้าไม่บรรลุถึง objective ที่กาหนดไว้
 2) Cost reimbursable contracts:
 คือ การจ่ายเงินให้กบั ผูข้ ายครอบคลุม actual direct costs (เช่น labor, materials,
etc.) และ indirect costs (i.e., admin. salaries, rent, utilities, etc.)
 อาจรวมค่าใช้จ่ายในการบรรลุเป้ าประสงค์ที่กาหนดไว้ หรื อ การลงโทษถ้าไม่
บรรลุเป้าประสงค์ขา้ งต้น
ขยายความ
 Cost Reimbursement
 Payment of direct costs and directly associated overhead costs, but without any
allowance for profit.
 Cost Reimbursable Contract
 A contract that provides for payment of allowable incurred costs, to the extent prescribed
in the contract. These contracts establish an estimate of total cost for the purpose of
obligating funds and establishing a ceiling that the contractor may not exceed (except at
its own risk) without the approval of the Contracting Officer.
 Cost Reimbursement Type Contracts
 A category of contracts based on payments to a contractor for allowable estimated costs,
normally requiring only a "best efforts" performance standard from the contractor. Risk
for all growth over the estimated value rests with the project owner
Types of Cost-Reimbursable Contracts
 ประเภทของ Cost-reimbursable contract:
 Cost-Plus- Fee (CPF) หรื อ Cost-Plus-Percentage (CPPC)
 Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF)
 Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF)
 Cost-Plus-Fee (CPF) หรื อ Cost-Plus-Percentage Cost (CPPC)
 ผูข้ ายได้รับเงินเป็ นค่าต้นทุนที่เกิดขึ้นในการดาเนินงานรวมทั้งค่าบริ การตามที่
ตกลงกันเป็ นจานวนเปอร์ เซ็นต์ของต้นทุน
 Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF)
 ผูข้ ายได้รับการชาระเงินคืน (reimburse) สาหรับ total direct และ indirect
costs ในการทางาน แต่ได้รับเป็ นจานวนเงินคงที่ (fixed amount) ไม่เปลี่ยน
แปล เว้นแต่วา่ project’s scope มีการเปลี่ยนแปลง
Types of Cost-Reimbursable Contracts
 Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF)
 ผูข้ ายได้รับการชาระเงินสาหรับต้นทุนที่เกี่ยวกับการทางานและได้รับ
predetermined fee บวกกับ incentive bonus เมื่อบรรลุถึงเป้าหมายที่กาหนด
 Contract Types Versus Risk
Categories for Procurement-Type Contracts
 3) Time and Materials (T&M) Contracts
 การผสมกันระหว่าง cost-reimbursable และ fixed-price contracts มักจะใช้โดยที่
ปรึ กษา
 ผูซ้ ้ื อจ่ายให้ผขู ้ ายทั้ง time และ materials ที่ตอ้ งใช้ในการทางานให้สาเร็ จ
 มักใช้ cost-reimbursable contract เพราะว่า โครงการเป็ นแบบปลายเปิ ด(
open-ended)และ full cost ของโครงการยังระบุไมได้
 แต่มกั ใช้ fixed-price contract ถ้าอัตราต่อหน่วยกาหนดได้
 4) Unit price contracts:
 Require the buyer to pay the seller a predetermined amount per unit of service.
Statement of Work (SOW) Template
I.
Scope of Work: Describe the work to be done to detail. Specify the hardware and
software involved and the exact nature of the work.
II.
Location of Work: Describe where the work must be performed. Specify the
location of hardware and software and where the people must perform the work
III.
Period of Performance: Specify when the work is expected to start and end,
working hours, number of hours that can be billed per week, where the work must
be performed, and related schedule information.
IV.
Deliverables Schedule: List specific deliverables, describe them in detail, and
specify when they are due.
V.
Applicable Standards: Specify any company or industry-specific standards that
are relevant to performing the work.
VI.
Acceptance Criteria: Describe how the buyer organization will determine if the
work is acceptable.
VII.
Special Requirements: Specify any special requirements such as hardware or
software certifications, minimum degree or experience level of personnel, travel
requirements, and so on.
Project Procurement Processes
Contract Administration
 Signed contract หมายถึง ผูข้ ายและผูซ้ ้ื อเข้าสู่ ความสัมพันธ์ในฐานะที่ท้ งั คู่ตอ้ งทา
ตามภาระผูกพันในสัญญา
 กระบวนการ contract administration ทาให้มนั่ ใจว่า ทั้งคู่กาลังดาเนินการตาม
ข้อกาหนดในสัญญา
Contract Administration Includes:
การยินยอมและให้การร่ วมมือกับงานที่ทาสัญญาไว้ในเวลาที่เหมาะสม
เฝ้าดู contractor’s performance เทียบกับ scope, schedule, budget, และ quality
บริ หารขอบเขตในเทอมที่กาหนดไว้รวมไปถึงการควบคุมการเปลี่ยนแปลง
บ่งชี้ ประเมิน และควบคุมความเสี่ ยง
เฝ้าดูการดาเนินจ่ายเงินตามที่กาหนดในสัญญาทั้งหมด
ทบทวนและประเมิน seller’s performance ทั้งในแง่ของการทาตามสัญญาและการ
สนองตอบเมื่อปั ญหาเกิดขึ้นรวมถึง corrective action
 ตัดสิ นใจว่าสัญญาจาเป็ นต้องได้รับการแก้ไข
 ทาการตัดสิ นใจ ในกรณี ที่สัญญาควรถูกยกเลิกก่อนถึงเวลาสิ้ นสุ ดทีร่ ะบุไว้ในสัญญา






Project Procurement Processes
Contract Closure
 เน้นที่การตรวจสอบว่างานทั้งหมดที่ระบุไว้ในสัญญาเสร็ จเรี ยบร้อยแล้ว
 รวมถึงการ updating records อันสะท้อนถึงผลลัพธ์สุดท้าย บรรลุถึงสารสนเทศที่
ต้องการใช้ในอนาคต และ การควบคุมกิจกรรมต่าง ๆ
 ผลลัพธ์อนั เกิดจากผูซ้ ้ื อและผูข้ ายตกลงร่ วมกันที่จะปฏิบตั ิตามสัญญาได้บรรลุแล้ว
 การยกเลิกสัญญาสามารถทาได้ถา้ ฝ่ ายใดฝ่ ายหนึ่ งไม่สามารถปฏิบตั ิตามข้อตกลงใน
สัญญาได้
 ไม่วา่ สัญญาจะสิ้ นสุ ดตามแผนหรื อก่อนกาหนด lessons learned จะต้องจัดทาให้เป็ น
เอกสารเสมอ เพื่อสามารถระบุถึงเรื่ อง best practices ได้
Outsourcing
 มีการจัดซื้ อ products หรื อ services จาก vendor, supplier, หรื อ manufacturer ภายนอก
องค์กรหรื อไม่
 ถ้ามี ให้ถือว่าการใช้บริ การจากภายนอก (outsourcing) มีความคล้ายคลึงกับ project
procurement management
 อย่างไรก็ตาม outsourcing จาเป็ นต้องใช้แนวทางเชิงกลยุทธ์ (strategy) มากขึ้น เมื่อ
เทียบกับ project procurement management ซึ่ งใช้ยทุ ธวิธี (tactical) มากกว่า
The Outsourcing Phenomenon
 เริ่ มในปี 1989 เมื่อ Eastman Kodak Company ใน Rochester, NY, เซ็นต์สญ
ั ญานาน 10 ปี , $250 million
เพื่อ outsource งาน IT function ทั้งหมดให้กบั IBM
 ภายใน 1 ปี , ต้นทุนของ Kodak ลดลง 95%, PC support costs ลดลงปรัมาณ 5-10%, mainframe costs
ลดลงประมาณ 10-15%
 Kodak ไม่ใช่รายแรกหรื อบริ ษทั ขนาดใหญ่รายแรกที่หนั มาใช้ outsourcing แต่เป็ นบริ ษทั แรกที่รับรู ้กนั
ทัว่ ไปและเป็ นบริ ษทั ที่ประสบผลสาเร็จในการ outsource งาน IT function ทั้งหมด
 ต่อมา หลาย ๆ บริ ษทั เริ่ มมีคาถามว่าเขาจะ outsource งานบริ การด้าน IT ได้หรื อไม่ และเริ่ มคุยในในเรื่ อง
core competencies, cost savings, และ strategic partnerships กับ IT vendors
 ในปี 2000, IT เริ่ มมาถึงทางแยกที่ตอ้ งตัดสิ นใจ เมื่อพบว่ามากกว่า 54% ของ IT services ใน North
America ถูก outsource
 Momentum is expected to continue in the U.S. and Europe
Types of Outsourcing Relationships
 Business Process Outsourcing
 เมื่อองค์กรส่ งกระบวนการอื่น ๆ (เดิมทาเพียง IT) ไป outsource ด้วย
 เช่น Accounting, Human Resources, R&D, etc.
 Offshoring
 การ Outsource ไปยังประเทศอื่น ๆ เพื่อให้เกิดข้อได้เปรี ยบทางด้านแรงงาน
(เพราะประเทศข้างต้นมีค่าจ้างถูกกว่า)
Approaches to Outsourcing
 นอกจากองค์กรจะใช้การ outsource เป็ นแนวทางเชิงกลยุทธ์แล้ว project manager และ
team ก็ทาได้ในเชิง:
 Full-Insourcing
 องค์กรหรื อโครงการพัฒนา product และ service ทั้งหมด ภายในองค์กร
 Full-Outsourcing
 Product และ service ถูกจัดหามาจากแหล่งที่อยูภ่ ายนอกองค์กร
 Selective Outsourcing
 อาจถือได้วา่ เป็ นแนวทางที่ดีที่สุดเพราะทาให้เกิดความคล่องตัวโดยเลือกว่า
กระบวนการหรื อสิ่ งที่ตอ้ งส่ งมอบใดควร outsource และ สิ่ งใดควรทาภายใน
องค์กรเอง
Outsourcing Model
The project team
is responsible
for all project
processes &
delivery of
the project’s scope
Full
In-sourcing
Selective
Outsourcing
Full
Outsourcing
Provides the most flexibility
because some project
processes and scope
are done internally by
the project team, while
others are outsourced
externally.
Figure 12.1
All of the project
processes &
delivery of
the project’s scope
is the responsibility
of external sources
Realities of Outsourcing
 ก่อนเรื่ องของ Kodak เกิดขึ้น การ outsource ยังไม่เป็ นประเด็นโต้ถียงกัน โดยเฉพาะ
อย่างยิง่ ทางด้าน IT professionals
 จากนั้น การโต้แย้งจะเกิดมากขึ้นในประเด็นของการ offshore ในมุมมองของงานใน
ประเทศหนึ่งลดลงเพราะถูกแทนด้วยงานที่ทาในอีกประเทศหนึ่ งซึ่ งมีค่าแรงถูกกว่า
 หลายคนเชื่อว่า อัตราการจ้างงานภายในประเทศจะลดลง (อันเนื่องมาจากการ
outsource) และส่ งผลเชิงลบกับเศรษฐกิจของประเทศนั้น ๆ
 แต่หลายคนก็ยงั เชื่อว่า ผูซ้ ่ ึ งว่างงานอันเนื่อมาจากการ outsource ควรจะได้งานที่ดี
ขึ้น ได้รับผลตอบแทนมากขึ้น
Realities of Outsourcing
 การบริ หารการเปลี่ยนแปลงขององค์กรเป็ นเรื่ องสาคัญในการประสบผลสาเร็ จ
ทางด้าน outsourcing relationships
 อย่างไรก็ตาม Peter F. Drucker (2002) กล่าวว่า ถ้าองค์กรนั้นมีพนักงานที่พฒั นา
แล้วในงานที่สาคัญ ๆ ของธุรกิจนั้น ๆ อยูแ่ ล้ว แนวโน้มของการทา outsource มาก
ขึ้น จะส่ งผลให้เกิดการลดความสามารถในการได้เปรี ยบการแข่งขันขององค์กรลง
ในด้าน knowledge economy
Managing the Outsourcing Relationship
 จากรายงานการศึกษาของ Deloitte Consulting แสดงให้เห็นว่า 70% ของ 25
องค์กรขนาดใหญ่ที่ตอบแบบสารวจ กล่าวว่าได้รับประสบการณ์ที่ไม่ดี (negative
experience) กับโครงการที่ outsource ออกไป และมีหลายรายในกลุ่มนี้เริ่ มดึง
โครงการกลับมาทาในองค์กรของตนเอง
 ดังนั้นจึงกล่าวได้วา่ การ outsource เป็ นโครงการหนึ่งโดยตัวมันเอง ดังนั้นควร
ดาเนินการตามแนวทางของ project management เพื่อมัน่ ใจได้วา่ เป็ นการเพิ่ม
โอกาสที่จะประสบผลสาเร็ จให้มากขึ้น
7 Deadly Sins of Outsourcing Activities and Projects
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
กิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับการ Outsource ไม่ควรให้ผอู ้ ื่นทา
การเลือก vendor ผิด
เขียนสัญญาไม่รัดกุม
มองข้าม personnel issues
สู ญเสี ยการควบคุม outsourced activity
มองข้ามต้นทุนแฝงเร้นที่เกี่ยวกับการ outsource
ล้มเหลวในการวางแผนในการถอนตัว (Failing to plan an exit strategy)
จบหัวข้อ 12
 คาถาม ………..