Transcript Document 7123379

แพทย์หญิง พัชร์จิรา เจียรณิ ชานันท์
ข้อมูลจากการประชุม
Value Stream Mapping : รศ. นพ. กิตติ ลิ่มอภิชาติ
Lean Concept : Application & Simulation In Healthcare 3 – 4 ตุลาคม 2554
คณะกรรมการ LEAN โรงพยาบาลสงขลานคริ นทร์
http://opsmgt.edublogs.org/2012/10/23/is-lean-government-the-solution-to-economic-problems/
แนวทางในการนาแนวคิดลีนมาปรับใช้
•
นโยบายจากผูบ
้ ริหารระด ับสูง ห ัวหน้าหน่วยงาน
•
ี่ วชาญ
Sensei (Guru) ผูร้ ู ้ ผูเ้ ชย
•
ถ่ายทอด เรียนรู ้ ทาความเข้าใจ เกีย
่ วก ับแนวคิด Lean จากการฟังบรรยาย
อบรมเชงิ ปฏิบ ัติการ (work shop , game simulation)
•
Lean Facilitator
•
ห ัวหน้าหน่วยงาน เห็นปัญหา เห็นด้วยก ับแนวคิดลีนและต้องปร ับปรุง
กระบวนการทางาน
•
ดาเนินการ Lean project – Project owner , Team
•
ติดตามความก้าวหน้า ปร ับปรุงเป็นระยะ ๆ (Kaizen) อย่างสมา
่ เสมอ
•
ื่ ชม พิจารณาปร ับปรุง
นาโครงการ ร่วมก ัน ชน
•
Continuous Improvement  PDCA
เลือกกระบวนการทางานชนิดใดทา Lean project ?
•
Core process งานหล ัก
•
Queue/Bottle neck: ขนตอนที
ั้
ค
่ อยนาน งานทีต
่ อ
้ งรอ หรือทาไม่ท ัน คิวต่าง ๆ
่ คิวการอนุม ัติโครงการ คิวในการประเมินผลงานทางวิชาการ คิวในการให้
เชน
ใบอนุญาตประกอบการต่างๆ คิว admit คิวตรวจพิเศษ คิวรอห้องพิเศษ คิวผ่าต ัด
•
่ ล่าชา้ ผลงานผิดพลาด
้ เชน
Problem ขนตอนหรื
ั้
อการทางาน ทีม
่ ป
ี ญ
ั หาเกิดขึน
ต้องแก้ไขบ่อย ๆ
•
Central process, inter-department , inter-unit job งานทีต
่ อ
้ งประสานงาน
ร่วมก ันหลายหน่วย
กระบวนการที่ : ใชเ้ วลานาน
/
้ นหลายคน
ใชค
้ า่ ใชจ
้ า
ิ้ เปลือง
มีขนตอนมาก
ั้
/ ยุง
่ ยาก (complex) / ใชค
่ ยมาก สน
งานทีค
่ า้ งเสมอ ๆ (work in process-WIP)
งานทีต
่ อ
้ งนากล ับไปทาต่อทีบ
่ า้ น
Go See , Ask Why , Respect People
Gamba Walking (Genchi Genbusu)
•
Go See
ึ ษากระบวนการทางานทีเ่ กิดขึน
้ จริงสอดคล้อง
เพือ
่ ดู / ศก
ก ับผลล ัพธ์ทต
ี่ อ
้ งการหรือไม่ สภาพการทางาน คนทางาน
เป็นอย่างไร (Seeing is believing)
•
Ask Why
มีปญ
ั หาอะไร ถ้ามีทาไม ควรแก้ไขอย่างไร ในการทางาน
มี Waste หรือไม่
•
ื่ มน
Respect People  ไว้ใจและเชอ
่ ั ในบุคลากร พ ัฒนาและท้าทาย
้
ให้มง
ุ่ สูเ่ ป้าหมายทีส
่ ง
ู ขึน
(Rely on people Develop People Challenge People)
นอกจากลดเวลารอคอย ลด Waste หรื อลด Cycle
time หรื อระยะทางการเดิน
ย ังอาจหมายถึง
้ อย
้ ทีท
้ ทีใ่ ชส
• ลดพืน
่ างาน / เพิม
่ พืน
้ า่ ย
• ลดค่าใชจ
• ลดอุปกรณ์ ลดเครือ
่ งมือ
• ลดคนทางาน
ี่ ง
• ลดความผิดพลาด เพิม
่ ความปลอดภ ัย ลดความเสย
้ ริการ คนทางาน
ของผูป
้ ่ วย / ผูใ้ ชบ
กระบวนการต่อไปนี้ ไม่ใช่แนวทางของ Lean
• การปร บ
ั กระบวนการเพีย งข น
ั้ ตอนเดีย ว หรือ การ ปร บ
ั เพีย งส่ ว นน้อ ย
เรียกว่า Keizen
• การลดขนตอนหรื
ั้
องานของหน่วยงานตนเอง แต่โอน/เปลีย
่ นให้หน่วยงาน
อืน
่ ร ับผิดชอบหรือ ทาแทน
่ งานให้
• การกาหนดให้ผอ
ู้ น
ื่ ปร ับการทางานให้ดข
ี น
ึ้ ถูกต้องสมบูรณ์ ก่อนสง
ี่ งต่อความผิดพลาดหรือ
• การลดหรือต ัดขนตอนทิ
ั้
ง้ แต่ทาให้เกิดความเสย
้
ความปลอดภ ัยของผูป
้ ่ วยเพิม
่ ขึน
• การลดหรือยกเลิกขนตอนที
ั้
ข
่ ัดต่อระเบียบ ข้อตกลง กฎหมาย
้ ร ัพยากรลดลง ไม่ใชเ่ พิม
้ ร ัพยากรเพิม
้ ถ้าใชท
้
• Lean ต้องใชท
่ ขึน
่ ขึน
้ ต้องมี
เช่น เพิม
่ คน เพิม
่ เครือ
่ งมือ หรือครุภ ัณฑ์เพือ
่ ให้งานรวดเร็ วขึน
ั
ิ ธิภาพคุม
ความจาเป็นจริง ๆ และได้ประสท
้ ค่ากว่าเดิมชดเจน
LEAN 
ิ ธิภาพดีขน
• บุคลากรต้องทางานน้อยลงแต่ประสท
ึ้
้
• ไม่เพิม
่ ความเครียด ขว ัญกาล ังใจมากขึน
Problem in Lean implementation
ปัญหา และอุปสรรค
ในการนาลีนมาใชใ้ นองค์กร
้ ริการแต่ละคนต้องการ บริการต่าง ๆ ก ัน
ผูใ้ ชบ
ิ้ งาน คาแนะนา และ
ต้องการข้อมูล ผลงาน ชน
การติดตาม ทีไ่ ม่เหมือนก ัน
ไม่สามารถควบคุมความแตกต่างได้
ิ ค้า หรือบริการประเภทอืน
ไม่เหมือนการผลิตสน
่ ๆ
้ ริการ
ไม่สามารถควบคุมจานวนผูใ้ ชบ
ในหลาย ๆ กรณี
ไม่สามารถทานายผลการบริการ ได้แน่นอน
ผู้ใช้ บริการของ กทม. ไม่ ใช่ รถยนต์
หน่ วยงาน กทม. ไม่ ใช่ โรงงาน
Lean ไม่ ได้ เปลี่ยนหน่ วยงานของกทม.ให้ เป็ น
โรงงาน
หน่ วยงานกทม.
ยังเป็ นGovernment
หน่ วยงาน กทม.เช่ นเดิม
แต่ เป็ น Lean
หรื อเป็ น Lean Organization
เรียนรู ้จากการทา lean government ของอเมริกา
1. สงิ่ สาคัญทีท
่ าให ้ lean government ในอเมริกาอาจ
ไม่ประสบความสาเร็จคือ
“การไม่ยอมร ับในการเปลีย
่ นแปลง”
• Key factors ทีจ
่ ะทาให ้การทาลีน สาเร็จคือ การทา
ให ้บุคลากรได้ร ับการเรียนรูใ้ นเรือ
่ งภาวะผูน
้ าอย่าง
เหมาะสม (properly oriented leadership)
โดยเฉพาะในกลุม
่
- ทีด
่ อ
ื้ และยึดมั่นกับแนวทางปฏิบต
ั แ
ิ บบเดิมๆ
- คนทีไ่ ม่มภ
ี าวะผู ้นาของการเปลีย
่ นแปลง
(changing leadership)
เรียนรู ้จากการทา lean government ของอเมริกา
2. รัฐบาลของอเมริกามีหน่วยงานแยกกระจายอย่างมากมาย
ทาให ้
่ ารปฏิบต
- ยากต่อการนา lean ลงสูก
ั ไิ ด ้อย่างพร ้อมเพรียง
ั การทีแ
- ยังคงต ้องอาศย
่ ต่ละหน่วยย่อยเห็นความสาคัญ
- และผลักดันให ้เกิดการทา lean ในเฉพาะสว่ นก่อน แล ้ว ขยาย
ออกไป
ั ผู ้ทีม
- ต ้องอาศย
่ ห
ี น ้าทีร่ ับผิดชอบในระดับกลาง วางแผนการ
่ ารปฏิบต
ั เจน
นาสูก
ั ท
ิ ช
ี่ ด
ั
3. หน่วยงานของรัฐบาลทีส
่ ามารถทาลีนได ้สาเร็จ อาศย
ั เครือ
- การวางเป้ าหมายทีส
่ ามารถทาได ้ โดยอาศย
่ งมือลีน
ต่างๆอย่างจริงจัง
- ติดตามผลการทางาน, feed back รวบรวม impact ทีส
่ าคัญ
Lean เป็นการเปลีย
่ นแนวคิด ปร ัชญาขององค์กร
ของคนทางาน เปลีย
่ นว ัฒนธรรมการทางาน
Lean เปลีย
่ นคุณค่า Value ของการให้บริการ
้ ริการ
จากมุมมองของ ผูใ้ ชบ
่ าก ข้าราชการ / เจ้าหน้าที่
ไม่ใชจ
Lean ให้หรือกาหนดคุณค่า (Value)โดยยึดดวามต้องการ ความคาดหว ัง ของ
ลูกค้าเป็นสงิ่ สาค ัญ แต่ลก
ู ค้าไม่มค
ี วามสามารถจะบอกความต้องการ ไม่มค
ี วามรู ้
พอทีจ
่ ะเลือก หรือให้ความเห็นต่อการล ักษณะการให้บริการได้ จะกาหนดคุณค่าโดย
้ ริการได้อย่างไร
ลูกค้า หรือ ประชาชนทีม
่ าใชบ
สิ่ งที่ผใู ้ ช้บริ การต้องการจากการหน่วยงาน กทม.
 ต้องการได้ร ับข้อมูล บริการ อย่างรวดเร็ ว ถูกต้อง
 ด้วยวิธก
ี ารทีไ่ ด้ผลดีทส
ี่ ด
ุ ได้มาตรฐาน
้ เฉพาะตนอย่างถูกต้อง อย่าง
 ให้บริการตรงตามความต้องการ เฉพาะปัญหาทีเ่ กิดขึน
ั
รวดเร็ ว เหมาะสม โดยไม่มก
ี ารรอนานเกินไป มีกาหนดระยะเวลาทีช
่ ดเจน
ิ ธิภาพ ไม่มค
ี (Waste) ไม่มค
 มีประสท
ี วามสูญเสย
ี วามผิดพลาด ประหย ัดทาให้เกิด
ิ
ความปลอดภ ัยต่อตน ทงช
ั้ วี ต
ิ และทร ัพย์สน
 ได้ร ับการดูแลอย่างเสมอภาค
ปั จจัยแห่งความสาเร็ จ
 วัฒนธรรมองค์กร
 ความมุง่ มัน
่ ของผู ้นาระดับสูง นโยบาย
 การถ่ายทอดให ้บุคลากรมีความรู ้ ความเข ้าใจเกีย
่ วกับแนวคิดลีน
 ความร่วมมือของบุคลากร (Engagement , Empowerment)
ื่ สารภายในองค์กร
 การสอ
 การสนับสนุนจากผู ้บริหาร – เวลา สถานที่ อุปกรณ์ การอบรม
ื่ ชม รางวัลความสาเร็จ
 การติดตามจากผู ้บริหาร การชน
Toyota Culture
4P Model of the Toyota Way- Liker & Hoseus 2008
 การแก ้ไขปั ญหา ปรับปรุงให ้ดีขน
ึ้ และเรียนรู ้
Problem Solving (Continuous improvement and Learning)
ื่ มัน
คานึงถึงผู ้เกีย
่ วข ้อง (ศรัทธา+เชอ
่ ท ้าทาย พัฒนา)
 People and Partners (Respect, Challenge and Grow
them)
กระบวนการ / ขัน
้ ตอนการทางาน – กาจัดความสูญเปล่า
Process (Eliminate waste)
 ปรัชญาการทางาน Philosophy (Long – term Thinking)
Problem Solving
(Continuous
improvement and
Learning)
People and Partners
(Respect, Challenge and
Grow them)
Process
Eliminate waste
Philosophy
(Long – term Thinking)
ลักษณะของผูบ้ ริ หารของ Toyota
Harvard Business Review, June 2008
 พร ้อมทีจ
่ ะเรียนรู ้และรับฟั งจากผู ้อืน
่ (Willingness to listen and learn from
others
 กระตือรือร้นในการทาให ้เกิดการเปลีย
่ นแปลงทีด
่ ข
ี น
ึ้ อยูเ่ สมอ (Enthusiasm
for constantly making improvements)
 พร ้อมและเต็มใจในการร่วมทีมทางาน (Comfort with working in teams)
for constantly making improvements)
ิ ใจในการแก ้ไขปั ญหาอย่างรวดเร็ว (Ability
 มีความสามารถและกล้าตัดสน
to take action quickly to solve a problem)
 สนใจทีจ
่ ะให ้คาปรึกษาแก่ผู ้ร่วมงาน (interest in coaching other employees)
 สุภาพ อ่อนน ้อม (Modesty)
รู ้และเห็นปัญหา – การแก้ไขปัญหา
• ผังก ้างปลา : Fish Bone Diagram
• วิเคราะห์หาสาเหตุราก : Root Cause Analysis –RCA
• การวิเคราะห์ความล ้มเหลวและผลกระทบ :
Failure Mode Effect Analysis – FMEA
• ทาไม 5 ครัง้ : 5 Why
• วางแผน-ทา-ตรวจสอบ-แก ้ไข :
Plan – Do – Check – Act (PDCA)
เพื่อให้ ตนเองทำงำนอย่ ำงมีคุณค่ ำ ภำคภูมใิ จ มีควำมสุ ข สนุกกับ
กำรทำงำน และเพื่อประโยชน์ ของผู้รับบริกำรทุกคน
ทาอย่างไร บุคลากรในกทม. หรือพวกเราทุกคนทีท
่ างานจึง
ั
1. มองเห็น Muda (Waste) ในกระบวนการทางานอย่างแจ่มชด
2. ตระหน ักในความสูญเปล่าและ
3. เกิดความต้องการอย่างลึกซงึ้ ในการพยายามลดหรือกาจัด
Muda ด ้วยวิธก
ี ารต่าง ๆ ทุกวิธ ี อย่างเอาจริงเอาจ ังทุก ๆ วัน
ตลอดเวลา
เห็นประโยชน์ของเพื่อนมนุษย์เป็ นกิจที่หน่ ง
ปัจจัยความสาเร็ จของคณะแพทย์ มอ.
 สอดคล ้องกับโครงการพัฒนาเดิม เรือ
่ งลดคน ลดงาน
ลดขัน
้ ตอน ลดค่าใชจ่้ าย
 โครงการพัฒนางาน คณะแพทยศาสตร์ (เริม
่ ครัง้ แรก
สงิ หาคม 2535 คิดโครงการ และนาเสนอโครงการ)
 วัตถุประสงค์ เพือ
่ พัฒนาขีดความสามารถของหน่วยงาน
่ การประสานงาน
เป็ นการเพิม
่ ภาระงานจากงานปกติ เชน
การเพิม
่ ผลผลิต ประหยัด หรือลดค่าใชจ่้ ายในการใช ้
ทรัพยากร
Policy
Education
Lean concept
and
application in
healthcare
Sharing
Recognition
& reward
VSM
Workshop
LEAN
MANAGEMENT
Learning
LEAN1
LEAN4
LEAN
CLINIC
LEAN3
LEAN2
Implement
(Lean clinic)
multi session
follow – ups of
each VSM result
and
modification
Brainstorm
Deployment
VSM in unit
work
(senior leader ,
facilitator , project
team) sharing and
learning ,
improvement
&modification of
VSM , support
resources
Lean Project
through-middle
managers heads
project
จานวนโครงการ Lean แบ่งตามลักษณะ
การบริ การของโรงพยาบาล
ระบบ
ผูป
้ ่ วยใน
งานสน ับสนุน
ทางการแพทย์
งาน
สน ับสนุน
ทว่ ั ไป
รวม
ปี
ระบบผูป
้ ่ วย
นอก
2552
42
36
40
59
177
2553
44
34
28
91
197
2554
23
16
20
40
99
รวม
109
86
88
190
473
ทาอย่างไรแนวคิดลีน จงจะเกิดความยัง่ ยืนหรื อต่อเนื่องใน
การพัฒนาองค์กร
 ความไม่ตอ
่ เนือ
่ งของ 5 ส & Lean
 ผู ้นาทุกระดับ โดยเฉพาะผู ้นาระดับสูง
 VSM จะเกีย
่ วข ้องกับคนหลายคน หลายหน่วยงาน ความร่วมมือ
ื่ สาร จึงเป็ นปั จจัยสาคัญยิง่ ทีจ
การสอ
่ ะทาให ้ Lean project ได ้ผล
 ความสาเร็จของลีน ไม่ได ้อยูท
่ รี่ ู ้จัก Lean Tools แต่อยูท
่ ี่
ทัศนคติ ความสามารถ ความอดทน พยายาม และความมุง่ มัน
่ ใน
้ ้ได ้จริงในงาน
การปรับใชให
้ ้อย่างไรในองค์กร /
 Just in Time และ Jidoka ปรับใชได
หน่วยงานต่างๆ
The Toyota Production System
Best Quality – Lowest Cost – Shortest Lead Time– Best Safety – High Morale
Through Shortening the production flow by eliminating waste
Just – In Time
“Right part, right amount ,
Right time”
•Takt time planning
•Continuous flow
•Pull system
•Quick changeover
•Integrated logistics
People & Teamwork
•Selection
•Ringi decision making
•Common Goals •Cross - trained
Continuous Improvement
Waste Reduction
•Genchi Genbutsu
•5 Why ‘s
•Eyes for Waste
•Problem Solving
Jidoka
(build in quality)
“make problems Visible”
• Automatic stops
• Andon
• Person – machine
separation
• Error proofing
• In – station Quality
control
• Solve root cause of
problems (5 Why?)
Leveled Production (heijunka)
Stable and Standardized Processes
Visual Management
Toyota Way Philosophy
Ringi =collective decision making by circular document Genchi Genbutsu = go and see for yourself
ความคิดยัง่ ยืนของแนวคิดลีนในองค์กร
• ความสมดุลระหว่าง Customer Value , Worker
Value, Professional value , Organization Value
•
จะ Motivate , inspire บุคลากรอย่างไร ?
•
ทาอย่างไรให ้แนวคิดลีน เป็ นวิถช
ี วี ต
ิ (วัฒนธรรม)
ของการทางานในองค์กร
TOYOTA
•Pull Production
•Takt Time Production
People
People
People
Heijunka
•Level Loading
•Sequencing
•Stability
•Aotonomation
Jidoka
•Single Piece Flow
Just – in - Time
TOYOTA
Production System
•Built – In Quality
•Stopping at
Abnormalities
END