Document 7123379
Download
Report
Transcript Document 7123379
แพทย์หญิง พัชร์จิรา เจียรณิ ชานันท์
ข้อมูลจากการประชุม
Value Stream Mapping : รศ. นพ. กิตติ ลิ่มอภิชาติ
Lean Concept : Application & Simulation In Healthcare 3 – 4 ตุลาคม 2554
คณะกรรมการ LEAN โรงพยาบาลสงขลานคริ นทร์
http://opsmgt.edublogs.org/2012/10/23/is-lean-government-the-solution-to-economic-problems/
แนวทางในการนาแนวคิดลีนมาปรับใช้
•
นโยบายจากผูบ
้ ริหารระด ับสูง ห ัวหน้าหน่วยงาน
•
ี่ วชาญ
Sensei (Guru) ผูร้ ู ้ ผูเ้ ชย
•
ถ่ายทอด เรียนรู ้ ทาความเข้าใจ เกีย
่ วก ับแนวคิด Lean จากการฟังบรรยาย
อบรมเชงิ ปฏิบ ัติการ (work shop , game simulation)
•
Lean Facilitator
•
ห ัวหน้าหน่วยงาน เห็นปัญหา เห็นด้วยก ับแนวคิดลีนและต้องปร ับปรุง
กระบวนการทางาน
•
ดาเนินการ Lean project – Project owner , Team
•
ติดตามความก้าวหน้า ปร ับปรุงเป็นระยะ ๆ (Kaizen) อย่างสมา
่ เสมอ
•
ื่ ชม พิจารณาปร ับปรุง
นาโครงการ ร่วมก ัน ชน
•
Continuous Improvement PDCA
เลือกกระบวนการทางานชนิดใดทา Lean project ?
•
Core process งานหล ัก
•
Queue/Bottle neck: ขนตอนที
ั้
ค
่ อยนาน งานทีต
่ อ
้ งรอ หรือทาไม่ท ัน คิวต่าง ๆ
่ คิวการอนุม ัติโครงการ คิวในการประเมินผลงานทางวิชาการ คิวในการให้
เชน
ใบอนุญาตประกอบการต่างๆ คิว admit คิวตรวจพิเศษ คิวรอห้องพิเศษ คิวผ่าต ัด
•
่ ล่าชา้ ผลงานผิดพลาด
้ เชน
Problem ขนตอนหรื
ั้
อการทางาน ทีม
่ ป
ี ญ
ั หาเกิดขึน
ต้องแก้ไขบ่อย ๆ
•
Central process, inter-department , inter-unit job งานทีต
่ อ
้ งประสานงาน
ร่วมก ันหลายหน่วย
กระบวนการที่ : ใชเ้ วลานาน
/
้ นหลายคน
ใชค
้ า่ ใชจ
้ า
ิ้ เปลือง
มีขนตอนมาก
ั้
/ ยุง
่ ยาก (complex) / ใชค
่ ยมาก สน
งานทีค
่ า้ งเสมอ ๆ (work in process-WIP)
งานทีต
่ อ
้ งนากล ับไปทาต่อทีบ
่ า้ น
Go See , Ask Why , Respect People
Gamba Walking (Genchi Genbusu)
•
Go See
ึ ษากระบวนการทางานทีเ่ กิดขึน
้ จริงสอดคล้อง
เพือ
่ ดู / ศก
ก ับผลล ัพธ์ทต
ี่ อ
้ งการหรือไม่ สภาพการทางาน คนทางาน
เป็นอย่างไร (Seeing is believing)
•
Ask Why
มีปญ
ั หาอะไร ถ้ามีทาไม ควรแก้ไขอย่างไร ในการทางาน
มี Waste หรือไม่
•
ื่ มน
Respect People ไว้ใจและเชอ
่ ั ในบุคลากร พ ัฒนาและท้าทาย
้
ให้มง
ุ่ สูเ่ ป้าหมายทีส
่ ง
ู ขึน
(Rely on people Develop People Challenge People)
นอกจากลดเวลารอคอย ลด Waste หรื อลด Cycle
time หรื อระยะทางการเดิน
ย ังอาจหมายถึง
้ อย
้ ทีท
้ ทีใ่ ชส
• ลดพืน
่ างาน / เพิม
่ พืน
้ า่ ย
• ลดค่าใชจ
• ลดอุปกรณ์ ลดเครือ
่ งมือ
• ลดคนทางาน
ี่ ง
• ลดความผิดพลาด เพิม
่ ความปลอดภ ัย ลดความเสย
้ ริการ คนทางาน
ของผูป
้ ่ วย / ผูใ้ ชบ
กระบวนการต่อไปนี้ ไม่ใช่แนวทางของ Lean
• การปร บ
ั กระบวนการเพีย งข น
ั้ ตอนเดีย ว หรือ การ ปร บ
ั เพีย งส่ ว นน้อ ย
เรียกว่า Keizen
• การลดขนตอนหรื
ั้
องานของหน่วยงานตนเอง แต่โอน/เปลีย
่ นให้หน่วยงาน
อืน
่ ร ับผิดชอบหรือ ทาแทน
่ งานให้
• การกาหนดให้ผอ
ู้ น
ื่ ปร ับการทางานให้ดข
ี น
ึ้ ถูกต้องสมบูรณ์ ก่อนสง
ี่ งต่อความผิดพลาดหรือ
• การลดหรือต ัดขนตอนทิ
ั้
ง้ แต่ทาให้เกิดความเสย
้
ความปลอดภ ัยของผูป
้ ่ วยเพิม
่ ขึน
• การลดหรือยกเลิกขนตอนที
ั้
ข
่ ัดต่อระเบียบ ข้อตกลง กฎหมาย
้ ร ัพยากรลดลง ไม่ใชเ่ พิม
้ ร ัพยากรเพิม
้ ถ้าใชท
้
• Lean ต้องใชท
่ ขึน
่ ขึน
้ ต้องมี
เช่น เพิม
่ คน เพิม
่ เครือ
่ งมือ หรือครุภ ัณฑ์เพือ
่ ให้งานรวดเร็ วขึน
ั
ิ ธิภาพคุม
ความจาเป็นจริง ๆ และได้ประสท
้ ค่ากว่าเดิมชดเจน
LEAN
ิ ธิภาพดีขน
• บุคลากรต้องทางานน้อยลงแต่ประสท
ึ้
้
• ไม่เพิม
่ ความเครียด ขว ัญกาล ังใจมากขึน
Problem in Lean implementation
ปัญหา และอุปสรรค
ในการนาลีนมาใชใ้ นองค์กร
้ ริการแต่ละคนต้องการ บริการต่าง ๆ ก ัน
ผูใ้ ชบ
ิ้ งาน คาแนะนา และ
ต้องการข้อมูล ผลงาน ชน
การติดตาม ทีไ่ ม่เหมือนก ัน
ไม่สามารถควบคุมความแตกต่างได้
ิ ค้า หรือบริการประเภทอืน
ไม่เหมือนการผลิตสน
่ ๆ
้ ริการ
ไม่สามารถควบคุมจานวนผูใ้ ชบ
ในหลาย ๆ กรณี
ไม่สามารถทานายผลการบริการ ได้แน่นอน
ผู้ใช้ บริการของ กทม. ไม่ ใช่ รถยนต์
หน่ วยงาน กทม. ไม่ ใช่ โรงงาน
Lean ไม่ ได้ เปลี่ยนหน่ วยงานของกทม.ให้ เป็ น
โรงงาน
หน่ วยงานกทม.
ยังเป็ นGovernment
หน่ วยงาน กทม.เช่ นเดิม
แต่ เป็ น Lean
หรื อเป็ น Lean Organization
เรียนรู ้จากการทา lean government ของอเมริกา
1. สงิ่ สาคัญทีท
่ าให ้ lean government ในอเมริกาอาจ
ไม่ประสบความสาเร็จคือ
“การไม่ยอมร ับในการเปลีย
่ นแปลง”
• Key factors ทีจ
่ ะทาให ้การทาลีน สาเร็จคือ การทา
ให ้บุคลากรได้ร ับการเรียนรูใ้ นเรือ
่ งภาวะผูน
้ าอย่าง
เหมาะสม (properly oriented leadership)
โดยเฉพาะในกลุม
่
- ทีด
่ อ
ื้ และยึดมั่นกับแนวทางปฏิบต
ั แ
ิ บบเดิมๆ
- คนทีไ่ ม่มภ
ี าวะผู ้นาของการเปลีย
่ นแปลง
(changing leadership)
เรียนรู ้จากการทา lean government ของอเมริกา
2. รัฐบาลของอเมริกามีหน่วยงานแยกกระจายอย่างมากมาย
ทาให ้
่ ารปฏิบต
- ยากต่อการนา lean ลงสูก
ั ไิ ด ้อย่างพร ้อมเพรียง
ั การทีแ
- ยังคงต ้องอาศย
่ ต่ละหน่วยย่อยเห็นความสาคัญ
- และผลักดันให ้เกิดการทา lean ในเฉพาะสว่ นก่อน แล ้ว ขยาย
ออกไป
ั ผู ้ทีม
- ต ้องอาศย
่ ห
ี น ้าทีร่ ับผิดชอบในระดับกลาง วางแผนการ
่ ารปฏิบต
ั เจน
นาสูก
ั ท
ิ ช
ี่ ด
ั
3. หน่วยงานของรัฐบาลทีส
่ ามารถทาลีนได ้สาเร็จ อาศย
ั เครือ
- การวางเป้ าหมายทีส
่ ามารถทาได ้ โดยอาศย
่ งมือลีน
ต่างๆอย่างจริงจัง
- ติดตามผลการทางาน, feed back รวบรวม impact ทีส
่ าคัญ
Lean เป็นการเปลีย
่ นแนวคิด ปร ัชญาขององค์กร
ของคนทางาน เปลีย
่ นว ัฒนธรรมการทางาน
Lean เปลีย
่ นคุณค่า Value ของการให้บริการ
้ ริการ
จากมุมมองของ ผูใ้ ชบ
่ าก ข้าราชการ / เจ้าหน้าที่
ไม่ใชจ
Lean ให้หรือกาหนดคุณค่า (Value)โดยยึดดวามต้องการ ความคาดหว ัง ของ
ลูกค้าเป็นสงิ่ สาค ัญ แต่ลก
ู ค้าไม่มค
ี วามสามารถจะบอกความต้องการ ไม่มค
ี วามรู ้
พอทีจ
่ ะเลือก หรือให้ความเห็นต่อการล ักษณะการให้บริการได้ จะกาหนดคุณค่าโดย
้ ริการได้อย่างไร
ลูกค้า หรือ ประชาชนทีม
่ าใชบ
สิ่ งที่ผใู ้ ช้บริ การต้องการจากการหน่วยงาน กทม.
ต้องการได้ร ับข้อมูล บริการ อย่างรวดเร็ ว ถูกต้อง
ด้วยวิธก
ี ารทีไ่ ด้ผลดีทส
ี่ ด
ุ ได้มาตรฐาน
้ เฉพาะตนอย่างถูกต้อง อย่าง
ให้บริการตรงตามความต้องการ เฉพาะปัญหาทีเ่ กิดขึน
ั
รวดเร็ ว เหมาะสม โดยไม่มก
ี ารรอนานเกินไป มีกาหนดระยะเวลาทีช
่ ดเจน
ิ ธิภาพ ไม่มค
ี (Waste) ไม่มค
มีประสท
ี วามสูญเสย
ี วามผิดพลาด ประหย ัดทาให้เกิด
ิ
ความปลอดภ ัยต่อตน ทงช
ั้ วี ต
ิ และทร ัพย์สน
ได้ร ับการดูแลอย่างเสมอภาค
ปั จจัยแห่งความสาเร็ จ
วัฒนธรรมองค์กร
ความมุง่ มัน
่ ของผู ้นาระดับสูง นโยบาย
การถ่ายทอดให ้บุคลากรมีความรู ้ ความเข ้าใจเกีย
่ วกับแนวคิดลีน
ความร่วมมือของบุคลากร (Engagement , Empowerment)
ื่ สารภายในองค์กร
การสอ
การสนับสนุนจากผู ้บริหาร – เวลา สถานที่ อุปกรณ์ การอบรม
ื่ ชม รางวัลความสาเร็จ
การติดตามจากผู ้บริหาร การชน
Toyota Culture
4P Model of the Toyota Way- Liker & Hoseus 2008
การแก ้ไขปั ญหา ปรับปรุงให ้ดีขน
ึ้ และเรียนรู ้
Problem Solving (Continuous improvement and Learning)
ื่ มัน
คานึงถึงผู ้เกีย
่ วข ้อง (ศรัทธา+เชอ
่ ท ้าทาย พัฒนา)
People and Partners (Respect, Challenge and Grow
them)
กระบวนการ / ขัน
้ ตอนการทางาน – กาจัดความสูญเปล่า
Process (Eliminate waste)
ปรัชญาการทางาน Philosophy (Long – term Thinking)
Problem Solving
(Continuous
improvement and
Learning)
People and Partners
(Respect, Challenge and
Grow them)
Process
Eliminate waste
Philosophy
(Long – term Thinking)
ลักษณะของผูบ้ ริ หารของ Toyota
Harvard Business Review, June 2008
พร ้อมทีจ
่ ะเรียนรู ้และรับฟั งจากผู ้อืน
่ (Willingness to listen and learn from
others
กระตือรือร้นในการทาให ้เกิดการเปลีย
่ นแปลงทีด
่ ข
ี น
ึ้ อยูเ่ สมอ (Enthusiasm
for constantly making improvements)
พร ้อมและเต็มใจในการร่วมทีมทางาน (Comfort with working in teams)
for constantly making improvements)
ิ ใจในการแก ้ไขปั ญหาอย่างรวดเร็ว (Ability
มีความสามารถและกล้าตัดสน
to take action quickly to solve a problem)
สนใจทีจ
่ ะให ้คาปรึกษาแก่ผู ้ร่วมงาน (interest in coaching other employees)
สุภาพ อ่อนน ้อม (Modesty)
รู ้และเห็นปัญหา – การแก้ไขปัญหา
• ผังก ้างปลา : Fish Bone Diagram
• วิเคราะห์หาสาเหตุราก : Root Cause Analysis –RCA
• การวิเคราะห์ความล ้มเหลวและผลกระทบ :
Failure Mode Effect Analysis – FMEA
• ทาไม 5 ครัง้ : 5 Why
• วางแผน-ทา-ตรวจสอบ-แก ้ไข :
Plan – Do – Check – Act (PDCA)
เพื่อให้ ตนเองทำงำนอย่ ำงมีคุณค่ ำ ภำคภูมใิ จ มีควำมสุ ข สนุกกับ
กำรทำงำน และเพื่อประโยชน์ ของผู้รับบริกำรทุกคน
ทาอย่างไร บุคลากรในกทม. หรือพวกเราทุกคนทีท
่ างานจึง
ั
1. มองเห็น Muda (Waste) ในกระบวนการทางานอย่างแจ่มชด
2. ตระหน ักในความสูญเปล่าและ
3. เกิดความต้องการอย่างลึกซงึ้ ในการพยายามลดหรือกาจัด
Muda ด ้วยวิธก
ี ารต่าง ๆ ทุกวิธ ี อย่างเอาจริงเอาจ ังทุก ๆ วัน
ตลอดเวลา
เห็นประโยชน์ของเพื่อนมนุษย์เป็ นกิจที่หน่ ง
ปัจจัยความสาเร็ จของคณะแพทย์ มอ.
สอดคล ้องกับโครงการพัฒนาเดิม เรือ
่ งลดคน ลดงาน
ลดขัน
้ ตอน ลดค่าใชจ่้ าย
โครงการพัฒนางาน คณะแพทยศาสตร์ (เริม
่ ครัง้ แรก
สงิ หาคม 2535 คิดโครงการ และนาเสนอโครงการ)
วัตถุประสงค์ เพือ
่ พัฒนาขีดความสามารถของหน่วยงาน
่ การประสานงาน
เป็ นการเพิม
่ ภาระงานจากงานปกติ เชน
การเพิม
่ ผลผลิต ประหยัด หรือลดค่าใชจ่้ ายในการใช ้
ทรัพยากร
Policy
Education
Lean concept
and
application in
healthcare
Sharing
Recognition
& reward
VSM
Workshop
LEAN
MANAGEMENT
Learning
LEAN1
LEAN4
LEAN
CLINIC
LEAN3
LEAN2
Implement
(Lean clinic)
multi session
follow – ups of
each VSM result
and
modification
Brainstorm
Deployment
VSM in unit
work
(senior leader ,
facilitator , project
team) sharing and
learning ,
improvement
&modification of
VSM , support
resources
Lean Project
through-middle
managers heads
project
จานวนโครงการ Lean แบ่งตามลักษณะ
การบริ การของโรงพยาบาล
ระบบ
ผูป
้ ่ วยใน
งานสน ับสนุน
ทางการแพทย์
งาน
สน ับสนุน
ทว่ ั ไป
รวม
ปี
ระบบผูป
้ ่ วย
นอก
2552
42
36
40
59
177
2553
44
34
28
91
197
2554
23
16
20
40
99
รวม
109
86
88
190
473
ทาอย่างไรแนวคิดลีน จงจะเกิดความยัง่ ยืนหรื อต่อเนื่องใน
การพัฒนาองค์กร
ความไม่ตอ
่ เนือ
่ งของ 5 ส & Lean
ผู ้นาทุกระดับ โดยเฉพาะผู ้นาระดับสูง
VSM จะเกีย
่ วข ้องกับคนหลายคน หลายหน่วยงาน ความร่วมมือ
ื่ สาร จึงเป็ นปั จจัยสาคัญยิง่ ทีจ
การสอ
่ ะทาให ้ Lean project ได ้ผล
ความสาเร็จของลีน ไม่ได ้อยูท
่ รี่ ู ้จัก Lean Tools แต่อยูท
่ ี่
ทัศนคติ ความสามารถ ความอดทน พยายาม และความมุง่ มัน
่ ใน
้ ้ได ้จริงในงาน
การปรับใชให
้ ้อย่างไรในองค์กร /
Just in Time และ Jidoka ปรับใชได
หน่วยงานต่างๆ
The Toyota Production System
Best Quality – Lowest Cost – Shortest Lead Time– Best Safety – High Morale
Through Shortening the production flow by eliminating waste
Just – In Time
“Right part, right amount ,
Right time”
•Takt time planning
•Continuous flow
•Pull system
•Quick changeover
•Integrated logistics
People & Teamwork
•Selection
•Ringi decision making
•Common Goals •Cross - trained
Continuous Improvement
Waste Reduction
•Genchi Genbutsu
•5 Why ‘s
•Eyes for Waste
•Problem Solving
Jidoka
(build in quality)
“make problems Visible”
• Automatic stops
• Andon
• Person – machine
separation
• Error proofing
• In – station Quality
control
• Solve root cause of
problems (5 Why?)
Leveled Production (heijunka)
Stable and Standardized Processes
Visual Management
Toyota Way Philosophy
Ringi =collective decision making by circular document Genchi Genbutsu = go and see for yourself
ความคิดยัง่ ยืนของแนวคิดลีนในองค์กร
• ความสมดุลระหว่าง Customer Value , Worker
Value, Professional value , Organization Value
•
จะ Motivate , inspire บุคลากรอย่างไร ?
•
ทาอย่างไรให ้แนวคิดลีน เป็ นวิถช
ี วี ต
ิ (วัฒนธรรม)
ของการทางานในองค์กร
TOYOTA
•Pull Production
•Takt Time Production
People
People
People
Heijunka
•Level Loading
•Sequencing
•Stability
•Aotonomation
Jidoka
•Single Piece Flow
Just – in - Time
TOYOTA
Production System
•Built – In Quality
•Stopping at
Abnormalities
END