ลองดูกนั หลาย ๆ ท่านคงคงเคยได้ยนิ สานวน ฝรั่งที่วา่ “People Organization But Leave their boss.” ที่มาของ สานวนนี้เกิดจากหลาย ๆ องค์กรที่พยายามสรรหาบุคคลากรเก่งๆ เข้ามาสู่องค์กร แต่ไม่สามารรักษาคนเหล่านั้นไว้ได้ ส่ วนใหญ่เรามักเข้าใจว่าการดึงดูดและรักษาคนให้อยูท่ างาน กับองค์กรนั้นขึ้นอยูก่ บั เงินหรื อค่าตอบแทนที่น่าพึงพอใจ แต่หาก ถามว่าเงินคือตัวแปรสาคัญอย่างเดียวหรื.
Download ReportTranscript ลองดูกนั หลาย ๆ ท่านคงคงเคยได้ยนิ สานวน ฝรั่งที่วา่ “People Organization But Leave their boss.” ที่มาของ สานวนนี้เกิดจากหลาย ๆ องค์กรที่พยายามสรรหาบุคคลากรเก่งๆ เข้ามาสู่องค์กร แต่ไม่สามารรักษาคนเหล่านั้นไว้ได้ ส่ วนใหญ่เรามักเข้าใจว่าการดึงดูดและรักษาคนให้อยูท่ างาน กับองค์กรนั้นขึ้นอยูก่ บั เงินหรื อค่าตอบแทนที่น่าพึงพอใจ แต่หาก ถามว่าเงินคือตัวแปรสาคัญอย่างเดียวหรื.
ลองดูกนั หลาย ๆ ท่านคงคงเคยได้ยนิ สานวน ฝรั่งที่วา่ “People Organization But Leave their boss.” ที่มาของ สานวนนี้เกิดจากหลาย ๆ องค์กรที่พยายามสรรหาบุคคลากรเก่งๆ เข้ามาสู่องค์กร แต่ไม่สามารรักษาคนเหล่านั้นไว้ได้ ส่ วนใหญ่เรามักเข้าใจว่าการดึงดูดและรักษาคนให้อยูท่ างาน กับองค์กรนั้นขึ้นอยูก่ บั เงินหรื อค่าตอบแทนที่น่าพึงพอใจ แต่หาก ถามว่าเงินคือตัวแปรสาคัญอย่างเดียวหรื อไม่ คาตอบคือไม่ใช่ เพราะ การจากไปของพนักงานมาจากหลายสาเหตุ การที่จะค้นหาตาตอบที่แท้จริ งว่าพนักงานลาออกจากองค์กร เพราะเหตุใด ต้องอาศัยระยะเวลาตรวจสอบอย่างใกล้ชิด เพราะแค่การ สัมภาษณ์ตอนลาออก (Exit Interview) และเหตุผลที่เขียนใน ใบลาออกเพียงอย่างเดียวคงไม่ใช่คาตอบที่แท้จริ ง เพราะคาตอบที่ พนักงานส่ วนใหญ่ตอบคือ “ ไปเรี ยนต่อ ไปช่วยงานที่บา้ น ได้งาน ใหม่” ล้วนแต่เป็ นคาตอบเดิม ๆ ที่อาจจะจริ งหรื อไม่จริ งก็ได้ ....อยากรู ้คาตอบไหม การหาโอกาสค้นหาต้นตอของการลาออกด้วยการโทรศัพท์ ไปสอบถามพนักงานที่ลาออกจากองค์กรแล้วสักระยะเวลาหนึ่ง ดูจะ ได้ผลมากกว่า เพราะคนที่โบยบินไปแล้วมักจะยินดีให้ขอ้ มูลที่ถูกต้อง พบว่ากว่า 80% ของพนักงานที่ลาออกไปแล้ว ส่ วนใหญ่กลับ คาให้การของตัวเองและค้นพบด้วยสาเหตุหลักของการลาออกนั้นมัก มาจากปัญหาที่เกิดจากหัวหน้างาน สอดคล้องกันกับงานวิจยั ของ สถาบันด้านการพัฒนาบุคลากรทั้งภายในและภายนอกประเทศที่วา่ คน เข้าทางานเพราะองค์กรแต่จากไปเพราะหัวหน้าได้เป็ นอย่างดี ต่อนะ จากการพูดคุยกับผูจ้ กั การหรื อหัวหน้างานในหลากหลายองค์กร พบว่าไม่ได้มีการเตรี ยมความให้กบั ผูท้ ี่จะขึ้นมาเป็ นหัวหน้างานเท่าที่ควร นัก ส่ วนใหญ่มกั เลื่อนจากตาแหน่งพนักงานให้มาเป็ นหัวหน้าโดยอาศัย เกณฑ์ Technical Skill มากกว่า People Skill หรื อมักเลื่อน ตาแหน่งจากชิ้นงานมากกว่าการบริ หารจัดการคน ความเชื่อเหล่านี้ไม่ ถูกต้องจริ ง เพราะหัวหน้าที่ดีตอ้ งมี People Skill ประกอบด้วย แต่ องค์กรมักมองข้ามข้อนี้ไป มีไปไม่กี่องค์กรเท่านั้นที่มกี ารพัฒนาเรื่ อง People Skill ให้กบั คนที่จะขึ้นมาเป็ นหัวหน้า บางองค์กรเลวร้ายกว่า นั้นคือไม่มีการพัฒนา People Skill ให้กบั คนที่จะขึ้นมาเป็ นหัวหน้า เลย จนทาให้เกิดปัญหาเรื้ อรังและส่ งผลให้คนดี คนเก่งในองค์กรต้องหลีก หนีหวั หน้างานเหล่านั้นไปเอง อ่านต่อจ้า เมื่อเร็ ว ๆ นี้ ได้มีปรมาจารย์ดา้ น Executive Coaching ท่านหนึ่ง ชื่อ Marshall Goldsmith ได้ บรรยายหัวข้อที่น่าสนใจเกี่ยวกับภาวะผูน้ า และทิ้งข้อคิดไว้เตือนสติ หัวหน้าหลาย ๆคนที่นงั่ ฟังวันนั้นว่า What got you here, won’t get you there” หมายความว่า “วิธีการที่ท่านให้ใน อดีตและทาให้ท่านประสบความสาเร็ จในวันนี้ อาจไม่ใช่วิธีการที่ท่าน จะนาไปใช้เพื่อสร้างความสาเร็ จในอนาคต” ต่อจ้า Peter Drucker ปรมาจารย์ดา้ นภาวะผูน้ า กล่าวไว้วา่ “พวกเราใช้เวลามากมายในการสอนหัวหน้าว่าพวกเขาควรต้องทาอะไร เพิ่มเติมที่จะเป็ นหัวหน้าที่ดี แต่เราไม่ได้ให้เวลามากพอที่จะบอกหัวหน้า ว่า พวกเขาควรหยุดทาอะไรเพื่อที่เป็ นหัวหน้าที่ดี หัวหน้าจานวนกว่าครึ่ ง ที่ผมเคยเจอไม่จาเป็ นต้องทาอะไรเพิม่ เติม ถ้าเพียงพวกเขารู ้จกั ที่จะหยุดทา อะไรสักอย่างหนึ่งที่ไม่ควรทา พวกเขาจะเป็ นหัวหน้าที่ดีข้ ึนได้ในทันที ใกล้จบแล้วครับ ต่ อไปนีเ้ ป็ นสิ่ งทีห่ ัวหน้ าควรหยุดทาสั ก 5 อย่ างมาให้ ดูกนั นะ 1. รั บปากแล้ วไม่ ทา หรื อรับปากในสิ่ งที่ไม่สามารถทาได้ดว้ ยอานาจ หรื อหน้าที่ของตนคนเดียว เช่นรับปากจะขั้นเงินเดือนให้ หรื อจะให้ โบนัสต้นปี หรื อปรับเลื่อนตาแหน่งให้เพื่อรั้งให้ลูกน้องทางานให้ ต่อไป เป็ นต้น เพราะจะทาให้ลูกน้องเสี ยความรู ้สึก เสื่ อมศัทธานับถือ ในเรื่ องที่รับปากแล้วทาไม่ได้ อาจทาให้ลูกน้องหมดกาลังในการ ทางาน 2. รั บชอบแต่ ไม่ รับผิด ไม่กางปี กปกป้ องลูกน้อง ดร. เสรี วงษ์มณฑา เคย กล่าวถึงเรื่ องนี้วา่ การเป็ นหัวหน้าที่ดีคือการรู ้จกั ใช้มือ ใช้หวั และใช้ หน้า หมายถึงการเป็ นหัวหน้าต้องรู ้จกั ที่จะใช้มือในการลงมือทาให้ ลูกน้องได้เห็น ใช้หวั เพื่อสร้างสรรค์ความคิดใหม่ ไม่ใช่คอยจับผิด ลูกน้อง และที่สาคัญใช้หน้าเพื่อใช้เอาไว้ยดื หน้ารับความผิดแทนลูกน้อง อย่างคาโบราณว่า “รับหน้า” ไม่ใช่ทุกอย่างโบ้ยว่า ไม่รู้ มอบหมายให้ ลูกน้องทาแล้ว ลูกน้องเป็ นคนทา แล้วจะเรี ยกว่าหัวหน้าได้อย่างไร 3. ตัดสินโดยไม่ ฟังความคิดเห็นของผ้ อู ื่น หรื อไม่ อธิบายเหตุผลใด ๆ เป็ นการตัดสิ นใจโดยยึดความคิดของตนเองเป็ นหลัก อย่าบังคับลูกน้อง ทาในสิ่ งที่เขาลาบากใจ ควรฟังเหตุผลส่ วนตัวของลูกน้องบางหรื อเมื่อ ตัดสิ นใจออกมาเบื้องต้นแล้วบอกว่ามันเป็ น “นโยบาย” ซึ่งการอธิบาย แค่น้ ีไม่สามารถให้ลูกน้องเข้าใจได้กลับยิง่ จะทาให้เข่ารู ้สึกไม่ดีต่อ องค์กรมากขึ้นไปอีก 4. พูดจาไม่ ให้ เกียรติลกู น้ อง หัวหน้ างานจานวนหนึ่งมักมีความคิดว่ า ตัวเองมีความสนิทสนมกับลูกน้องเป็ นอย่างดี จึงไม่จาเป็ นต้องระวัง คาพูดมากนัก ยิง่ ลูกน้องที่ทางานด้วยกันมานานยิง่ สนิทคิดไปเองว่า ลูกน้องคงรู ้จกั นิสยั ของตนดีอยูแ่ ล้ว ทาให้หวั หน้าหลาย ๆคนไม่ระวัง คาพูดและปฏิบตั ิกบั ลูกน้องไม่ค่อยให้เกียรติกบั ลูกน้องอยูบ่ ่อย ๆ 5. ตาหนิลกู น้ องต่ อหน้ าธารกานัล หัวหน้าจานวนมากไม่ไว้หน้าลูกน้อง ถ้าทาพลาดก็ซดั กันตรงนั้นเลย พูดเสี ยงดังในสิ่ งที่เป็ นปมด้อยและความ ผิดพลาดของลูกน้องต่อหน้าพนักงานแผนกอื่น ทาให้ลูกน้องรู ้สึกอายและ ไม่อยากทาให้งาน ที่สาคัญไม่เคยชม นัยว่ากลัวเหลิงอะไรทานองนั้น อย่างหนึ่งสาคัญคือความเสมอภาคเท่าเทียม ความยุติธรรมและ ความเป็ นกลาง การให้สิทธิพิเศษกับลูกน้องคนใดคนหนี่งจนทาให้เห็น ความแตกต่าง คือ ลูกน้องบางคนทาดีและทาหน้าที่ของตัวเองไม่มี ข้อบกพร่ อง แต่อีกคนทาผิดระเบียบบ่อยครั้ง แต่ได้รับผลงานและ ผลตอบแทนเท่ากันหรื อดีกว่า ทาให้ลูกน้องอีกคนที่ทาดีอยูแ่ ล้วไม่มี กาลังใจในการทางานและเสี ยความรู ้สึกได้ คุณควรจะเป็ นหัวหน้าที่มี ความยุติธรรมมากกว่านี้ไม่ควรเอาความรู ้สึกส่ วนตัวตัดสิ นมากเกินไป นี่คือพฤติกรรม 5 อย่างที่หวั หน้าหลาย ๆ คน สัง่ สมไว้ ถ้าคน เป็ นหัวหน้าลองย้อนมองดูตวั เองด้วยใจเป็ นกลาง แล้วประเมินว่า “มีสัก กี่ขอ้ แล้ว”?? และหวังว่าคุณจะรู ้ตวั เองนะครับ