Transcript Helhetlig styring

Wiebe van der Iest, Helhetlig styring
Presentasjon av arbeidet med Helhetlig styring
UNIO NAV-konferanse 2012
Arbeidet med helhetlig styring er et ledd i
operasjonaliseringen av virksomhetsstrategien
Arbeid først
Pålitelig
forvaltning
Styrke
arbeidsmarkedskompetanse
Følge felles og
tydelige krav til
kvalitet og like
arbeidsprosesser
Styrke den
arbeidsrettede
brukeroppfølgingen
Målrette
kompetanseutvikling
Tydeliggjøre roller
og styrke
samarbeidet med
arbeidslivet, legene
og skoleverket
Løse forvaltningsoppgaver i robuste
miljøer
Ha fleksibel
tiltaksportefølje og
treffsikker bruk
Aktive brukere
Styrke
ferdighetene i
veiledning og
samhandling med
bruker
Legge til rette for
medvirkning og
tydeliggjøre
brukers eget
ansvar
Forsterke den
systemrettede
brukermedvirkninge
n
Tilby flere tjenester
via telefoni og nett
Kunnskapsrik
samfunnsaktør
Øke kunnskap om
hva som virker
Videreutvikle og
formidle vår
kunnskap om
tilstanden på
arbeids- og
velferdsområdet
Bidra aktivt til
politikkutvikling og
forenkling av
regelverk
Løsningsdyktig
organisasjon
Utøve tydelig
ledelse og
helhetlig styring
Videreutvikle
partnerskapet
Sammen styrke
NAV som lærende
organisasjon
Fortsette å øke
effektivitet og
utvikle evnen til
endring
Utvikle nye IKTløsninger og sikre
implementering
NAV, 22.11.2012
Side 2
Helhetlig styring skal forenkle og forbedre NAVs
styringsmodell
Helhetlig styring skal beskrive:
Føringer for arbeidet:
 Hva vi ønsker å oppnå med styring i
 Vi skal gjenbruke dagens
NAV
 Hvilke styringsprosesser vi skal ha,
styringsmodell så langt det er mulig
 Vi skal lære av etatens erfaringer
og hvordan de skal gjennomføres
 Hvilke styringsverktøy vi skal ha
 Hvordan vi skal sikre en helhetlig
sammenheng mellom
styringsprosessene og -verktøyene
NAV, 22.11.2012
Side 3
Den nye styringsmodellen skal være på plass innen
juni 2013
Revidert fremdriftsplan
Mai – desember 2012
Januar – juni 2013
Mai – juni 2013
Analyse av nåsituasjon
og diskusjon av veivalg
Utarbeidelse av ny
styringsmodell
Implementere ny
styringsmodell
•Informasjonsinnhenting
direktoratet og
styringslinjene
•Forankring og diskusjon i
direktørmøtet og i
ledermøtene hos
fylkeslinjen og
spesialenhetslinjen
•Utarbeidelse av målbilde
•Diskusjon av viktige
veivalg
•Beskrive hva vi vil med
styringen
•Beskrive hvilke
styringsprosesser vi skal
ha
•Beskrive hvilke
styringsverktøy vi skal ha
•Beskrive
sammenhengene mellom
prosesser og verktøy
•Anvende ny modell i
planprosessen for 2014
Løpende avstemming og diskusjoner i direktørmøte
NAV, 22.11.2012
Side 4
Dagens styringsmodell for NAV er beskrevet i
dokument 1-6
Dokument 1
Virksomhetsstyring i Arbeids- og velferdsetaten
Dokument 2
Dokument 3
Dokument 4
Dokument 5
Dokument 6
Strategisk Plan
Styringsprinsipper,
Årshjul
Rammeverk for
Detaljstyring av
roller, ansvar og
a) Årlig plan- og
internkontroll og
tjenesteutviklings-
fullmakter
oppfølgingsprosess for
risikostyring
prosessen
drift
b)Årlig plan- og
oppfølgingsprosess for
program og prosjekt
NAV, 22.11.2012
Side 5
Dagens styringsmodell – Oversikt over de
styringsprosessene som inngår i den
NAV, 22.11.2012
Side 6
Eksterne rammer og føringer for den interne
styringen
Sosialtjenesteloven
Økonomireglementet
Prop 1S
Forvaltningsloven
Bevilgningsreglementet
Folketrygdsloven
Arbeids og
velferdsforvaltningsloven
•
•
•
•
•
•
NAV, 22.11.2012
Tjenestemanns
-loven
Etatsstyring
smøter
Tildelingsbrev
Instrukser
NAV er pålagt å:
anvende mål- og resultatstyring
sikre og dokumentere effektiv ressursbruk
tilpasse styring, oppfølging, kontroll og forvaltning til risiko og
vesentlighet
integrere intern kontroll i styringen
sikre brukermedvirkning
følge krav om regelstyring
Side 7
Intervjuene vi har gjennomført gir et bilde av hvor
styringen befinner seg i dag
Oppsummering basert på intervjuer med direktører i direktoratet
og ledere i ytre etat
Målstruktur
Oversiktlig
Kompleks
Styringsfokus
Helhet
Deler
Tidsbruk
Planlegging
Evaluering
Oppfølging
Beslutningsstøtte
Rapportering
Styringsform
Strukturorientert
NAV, 22.11.2012
Atferdsorientert
Side 8
Målbildet for styringsmodellen skal fange opp
kravene fra fire tilnærminger
Teori og beste praksis
• Overordnede mål må konkretiseres, og henge
sammen med målene på lavere nivå gjennom
et tydelig målhierarki
• Rette fokus mot det som er viktig
• Balanse mellom resultat- og effektmål
• Resultatoppfølgingen skal danne
utgangspunkt for vurdering og læring
• Risikostyring må være integrert i
styringsmodellen
Nåsituasjon
• Grenseflater mot kommunal styring må
beskrives
• Den overordnede styringsmodellen skal
være felles for hele etaten
• Målstrukturen må være tydelig,
sammenhengende og balansert
• Oppfølgingen av virksomhetsstrategien
skal være integrert i virksomhetsstyringen
• Det må være en klar sammenheng
mellom målstyring og ressursstyring
MÅLBILDE
NAVs særtrekk
• Behov for muligheter for lokal tilpassing
til kommunale styringsmodeller
• Behov for tilpasning til type leveranser
(tjenester og produksjon)
• En felles styringsmodell, med muligheter
for lokal tilpasning – helhetlig, men ikke
enhetlig
22. juli-rapporten
• Bruk av risikostyring i virksomhetsstyringen
• Evne til å lære av egne feil
• Oppfølging med fokus på gjennomføringsevne
• Utnytte tilgjengelig systemstøtte
• Tydelig ledelse med vilje til å plassere ansvar
og følge opp måloppnåelse
NAV, 22.11.2012
Side 9
Den nye styringsmodellen må oppfylle fem
avgjørende punkter
Målbilde: Krav til ny styringsmodell
NAV, 22.11.2012
1.
En felles, overordnet styringsmodell for hele
NAV, som kan tilpasses ulike enheters behov
2.
Tydelig og sammenhengende målstruktur som
dekker hele resultatkjeden
3.
Risikostyring og oppfølging av
virksomhetsstrategien integreres bedre i plan- og
oppfølgingsprosessen
4.
Oppfølgingsprosessen skal danne utgangspunkt
for evaluering og læring
5.
Klar sammenheng mellom mål- og ressursstyring
Side 10
For at den nye styringsmodellen skal bli en suksess er det
noen kritiske suksessfaktorer som må oppfylles
Kritiske suksessfaktorer ved implementering av ny styringsmodell:

Tydelig lederforankring

Vilje til læring i organisasjonen

Ledere som tar ansvar for å ivareta helhet, sette felles mål og fordele ansvar

Tilgang til pålitelig styringsinformasjon

Felles språk (styringstermologi)
NAV, 22.11.2012
Side 11
Oppsummering fra workshopene – Deltakerne
uttrykte ønske om mer felles strukturer i styringen,
men med lokalt innhold
Felles styringsmodell
• Overordnet felles modell, men med lokalt innhold.
• Samkjørte styringsprosesser og – verktøy for hele etaten
• Ta utgangspunkt i virksomhetsstrategien
Tydelig og sammenhengende
målhierarki
• Færre mål og og mer fokus på effekt og kvalitet
• Mål det som skaper verdi for brukeren
• Gi alle medarbeidere et bilde som gjør man forstår hvordan egen
innsats bidrar til overordnede mål
Integrert strategioppfølging og
risikostyring
• La styringsprosessene ta utgangspunkt i virksomhetsstrategien
• Felles fremgangsmåte og maler for strategioppfølging og risikostyring
• Se virksomhetsstrategien i sammenheng med målekortet
Evaluering og læring
Sammenheng mål- og
ressursstyring
NAV, 22.11.2012
• Ta utgangspunkt i eksisterende verktøy og metoder (tiltaksplan i
målekort og erfaringer fra kontinuerlig forbedring)
• Endre fokus fra kontroll til læring
• La ressursfordeling ta utgangspunkt i kostnadsdrivere
• Sørg for åpenhet rundt ressurstildeling og fordelingsnøkler
• Sørg for at det følger midler med mål og endringsoppdrag
Side 12
Før vi kan utarbeide ny styringsmodell trenger vi
noen prinsipielle avklaringer
Felles styringsmodell
• På hvilke områder ønsker vi å bli mer like, og hvor har vi behov for
variasjon?
Tydelig og sammenhengende
målhierarki
• Hvordan kan vi forenkle og tydeliggjøre målstrukturen?
• På hvilke områder kan vi bevege oss i retning av økt bruk av effektmål?
Integrert strategioppfølging og
risikostyring
• Hvordan kan vi anvende virksomhetsstrategien og risikostyring til å
forenkle rapporteringsprosessene?
Evaluering og læring
Sammenheng mål- og
ressursstyring
NAV, 22.11.2012
• Hvordan bør oppfølgingen innrettes for å danne grunnlag for læring? Er
det områder der direktørgruppa og andre ledergrupper bør følges opp
felles på?
• Ønsker vi å la ressursfordelingen ta utgangspunkt i kostnadsdrivere?
• Hvordan kan vi sørge for at ressursene følger målene?
Side 13
NB! Kun en skisse til ny modell – det må jobbes videre med denne!!
Skape verdi for bruker og samfunn
Hva vi skal
realisere
Hvordan vi
«rigger» oss
Hvordan vi gjennomfører
og har oversikt
Samfunnsoppdrag (politiske føringer)
Virksomhetsarkitektur
Visjon
Virksomhetsstrategi
Delstrategier
Partnerskap med
kommuner
Felles prinsipper og
krav til
Styring, ledelse,
organisering, arbeidsprosesser
Verdier og etiske
retningslinjer
Tydelig
ansvarsplassering
Ressurser, kompetanse og mennesker
NAV, 22.11.2012
Side 14
Endringer i Mål- og disponeringsbrevene for 2013
 Færre mål – maksimalt 10 for styringslinjene, og 5 for øvrige enheter.
 Vridning fra aktivitet mot effekt
 Kortere brev – maks. 15 sider.
NAV, 22.11.2012
Side 15