Dynamisk Styring SpareBank 1 Gruppens styringssystem og -filosofi

”IBM Finance Forum 2013”, 28. mai 2013 Sigurd Aune, SpareBank 1 Gruppen AS

SpareBank 1-alliansen er samlet sett Norges nest største bank

SpareBank 1-alliansen

•   16 selvstendige sparebanker Herav 7 børsnoterte egenkapitalbevisbanker •   To felleseide forretningsbanker; BN Bank og Bank 1 Oslo og Akershus •   Total forvaltning på 805 mrd. •   352 egne kontorer •   Totalt 378 distribusjonskontorer •   Ca. 6.300 ansatte •   Ca. 530.000 nettkunder

SpareBank 1-alliansen har en solid forretningsmodell, med nærhet til kundene og en konservativ risikoprofil Aksjonærer  og   distributører   Virksomheter   i  SpareBank  1-­‐ alliansen   19,5  %   19,5  %   Produkter,  provisjon  og   utbyEe   19,5  %   12  %  

SamSpar  

19,5  %   10  %   Salg   BN  Bank     SpareBank  1  BoligkrediE      Bank  1  Oslo  Akershus   EiendomsMegler  1         SpareBank  1  NæringskrediE   SpareBank  1  Gruppen  AS   SpareBank  1  Forsikring   (100  %)   ODIN  Forvaltning   (100  %)   SpareBank  1  Markets   (97  %)   SpareBank  1  Medlemskort   (100  %)   SpareBank  1  Gruppen  Finans   (100  %)   Alliansesamarbeidet   Merkevare,  teknologi,  kompetanse,  prosesser,  beste  praksis  og  innkjøp.   Kompetansesentre:  Betaling/Trondheim,  krediE/Stavanger,  læring/ Tromsø        

Agenda

•   •   •   •   •   •  

Filosofi og teoretisk grunnlag – Beyond Budgeting

Hvorfor ville vi endre vår modell? Hvordan startet vi? Ny styringsmodell og nye krav til ledere og ledelse Hva er Dynamisk Styring i dag? Erfaringer så langt og planene for det videre arbeidet

5

En ”command and control”-modell for styring

6

Beyond Budgeting tilbyr en alternativ modell for styring

Beyond Budgeting bygger på 12 prinsipper

7

1.

2.

3.

4.

5.

6.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Prinsipper for desentralisert lederskap

Kunder

– Skap fokus på kunder hos alle medarbeidere,

ikke

på hierarkiske relasjoner.

Organisasjon

– Organiser i få nivåer og gjennom nettverk av ansvarlige team,

ikke

gjennom sentraliserte funksjoner.

Selvstyre

– Gi team friheten og evnen til å handle;

ikke

detaljstyr dem.

Ansvar

– Skap en kultur som fremmer høyt ansvar på alle nivå,

ikke

bare på toppnivå.

Åpen informasjon

–

Tilrettelegg for åpen informasjon;

ikke

begrens informasjonen hierarkisk.

Rammer

– Velg noen få klare verdier, mål og grenser,

ikke

detalj-reguler

Prinsipper for fleksible og dynamiske prosesser

Mål

– Sett relative mål på kontinuerlig forbedring;

ikke

forhandle faste kontrakter.

Belønning

– Belønn felles suksess basert på relativ måloppnåelse,

ikke

faste mål.

Planlegging

– Skap en kontinuerlig og inkluderende planleggingsprosess,

ikke

en top-down årlig prosess

Kontroll

– Baser kontroll på relative indikatorer og trender,

ikke

på avvik fra plan

Ressurser

– Gjør ressurser tilgjengelige ved behov,

ikke

gjennom årlig budsjettbevilgninger.

Koordinering

– Koordiner samhandling kontinuerlig og dynamisk,

ikke

gjennom årlige planleggingssykluser

Beyond Budgeting er en

mental modell

og ikke et verktøy

Hvilket menneskesyn legger vi til grunn når vi designer virksomhetsstyring?

Teori X?

•   •   Mennesker foretrekker å bli instruert, ønsker ikke ansvar og har få eller ingen ambisjoner Mennesker liker ikke arbeid og vil unngå det når det er mulig •   •   Mennesker må tvinges, kontrolleres, dirigeres eller trues med straff for å få dem til å oppnå målene til en organisasjon Mennesker søker fremfor alt trygghet

Teori Y?

•   •   Arbeid er like naturlig som lek og hvile Mennesker vil styre seg selv hvis de føler seg forpliktet til målene (de er ikke late) •   •   Kreativitet, oppfinnsomhet og fantasi er jevnt fordelt i befolkningen. Mennesker er i stand til å bruke disse evnene til å løse en organisasjons problemer Mennesker lærer seg å akseptere og søke ansvar •   Mennesker har potensial

Douglas McGregor – ”The human side of enterprise” (1960)

Agenda

•   •   •   •   •   •   Filosofi og teoretisk grunnlag – Beyond Budgeting

Hvorfor ville vi endre vår modell?

Hvordan startet vi? Ny styringsmodell og nye krav til ledere og ledelse Hva er Dynamisk Styring i dag? Erfaringer så langt og planene for det videre arbeidet

Fremtiden er aldri som den var….. - forutsetningene i budsjettet utdateres i stadig raskere tempo Oslo Børs – hovedindeks 80 70 60 50 40 30 Brent blend (USD/bbl) 20 10 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 ? Oljeprisen 11

Endrede forutsetninger gjennom året gjorde at budsjettet ikke var en god målestokk for resultater og riktig ressursbruk. Og vi traff sjelden (aldri..) med budsjettet

1200 1000 800 600 400 200 0

I forhold til budsjettet bør man dele det i flere prosesser som bedre ivaretar formålene

Tradisjonell budsjettering Del opp prosesser Utvikle prosessene Mål •  

Retningsgivende

•  

Ambisiøse

•  

Relative i den grad det er mulig

•   Mål •   Prognose •   Ressurs- allokering Prognose •  

Forventet utfall – tidlig forvarsel

•  

Begrenset detaljnivå

•  

Forretningsdrevet, ikke kalenderdrevet og kun for rapportering

Ressurs allokering •  

Ingen før-allokering

•  

Prosjekter - beslutningsmyndighet & kriterier

•  

Drift - relative KPIer etc.

•  

”Overvåkning” – innblanding kun ved behov

Ulike formål, men èn prosess og samme tall Ulike formål, ulike tall, ulike prosesser

Vi ønsket at styringssystemet vårt skulle støtte en annen mentalitet knyttet til bruk av ressurser enn den budsjettet stimulerte til Har jeg budsjettmidler? Er dette riktig ting å gjøre?   Innenfor kriterier og myndighet?   Har vi midler?   Kan vi forsvare det? Budsjett Ikke OK OK OK? OK? OK? OK? OK? 14

Agenda

•   •   •   •   •   •   Filosofi og teoretisk grunnlag – Beyond Budgeting Hvorfor ville vi endre vår modell?

Hvordan startet vi?

Ny styringsmodell og nye krav til ledere og ledelse Hva er Dynamisk Styring i dag? Erfaringer så langt og planene for det videre arbeidet

Vår endring startet med at vi så på hvordan konsernet styrte selskapene sine, mer enn hvordan man jobbet på et operasjonelt nivå

Konsern Selskap Seksjon Avdeling Team Nivå Strategi Strategi Strategi forretningsplan Forretningsplan operasjonelle mål Operasjonelle mål HØY Grad av kompleksitet og langsiktighet LAV

16

Vi søkte inspirasjon fra Handelsbanken, Statoil og Beyond Budgeting og startet arbeidet med Dynamisk Styring gjennom fire prosjekter

Fire prosjekter i innføring av Dynamisk Styring

•   2007 brukte vi på å motivere konsernledelsen til å endre modell •   •   I juni 2008 besluttet konsernledelsen å etablere fire prosjekter knyttet til ny modell og å slutte med budsjettering Vi valgte å begynne med noen elementer av virksomhetsstyringen som var

viktige, synlige og konkrete

17

Rullerende prognoser

“Brutalt ærlige”

Rullerende prognoser

•   Horisont og frekvens –   Rullerende 12 måneder som utarbeides hvert kvartal •   Unntak: Prognosen som utarbeides i 4. kvartal: 15 måneder for å få med en prognose for hele påfølgende år.

P 1

Jan April Juli Okt Jan Q1 Q2 Q3 Q4

P 2

Q2 Q3 Q4 Q1

P 3

Q3 Q4 Q1 Q2

P 4

Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 19

20

Enveisprosess uten forhandlinger

3 2 1 •   •   Prognoser er langt mindre detaljert enn budsjett •   Ingen forandringer eller forhandlinger på neste nivå. En prognose “tas til etterretning” Resultat måles ikke mot prognose og det er heller ikke knyttet noen form for belønning til “oppnåelse av prognose”

Benchmarking og ligatabeller

Tørre å sette ambisiøse mål

”Vårt problem er ikke at vi sikter for høyt og bommer, men at vi sikter for lavt og treffer.”

Aristoteles

I hvilken liga spiller vi og hvilket ambisjonsnivå skal vi ha?

23 Resultater er relative og benchmark med våre konkurrenter forteller om våre prestasjoner er gode eller ikke

Knyttet til virksomhetsstyring har vi endret definisjonen av suksess til forbedring i forhold til konkurrentene, ikke til å nå et forhandlet nivå Gjensidige Handelsbanken Nordea DNB SpareBank 1 Gruppen Storebrand Danske Bank 2012 2011 17,5 % 11,9 % 14,7 % 13,5 % 11,6 % 10,6 % 11,2 % 11,4 % 8,7%* 11,1 % 7,5 % 6,0 % 3,7 % 1,4 % 2010 2009 13,1 % 11,1 % Gjennomsnitt 2009-2012 13,4 % 12,9 % 12,6 % 13,4 % 11,5 % 11,3 % 13,6 % 10,6 % 18,7 % 18,1 % 10,8 % 8,2 % 3,6 % 1,7 % 11,3 % 11,7 % 14,2 % 8,1 % 2,6 % Egenkapitalavkastningen er beregnet som resultat etter skatt delt på gjennomsnittlig EK *Korrigert for den ekstraordinære skattebelastningen på MNOK 193 i 4. kvartal, var egenkapitalavkastningen i 2012 på 12,3 % Kilde: Selskapenes regnskapsrapporter

Agenda

•   •   •   •   •   •   Filosofi og teoretisk grunnlag – Beyond Budgeting Hvorfor ville vi endre vår modell? Hvordan startet vi?

Ny styringsmodell og nye krav til ledere og ledelse

Hva er Dynamisk Styring i dag? Erfaringer så langt og planene for det videre arbeidet

26

Beyond Budgeting bygger på 12 prinsipper

1.

2.

3.

4.

5.

6.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Prinsipper for desentralisert lederskap

Kunder

– Skap fokus på kunder hos alle medarbeidere,

ikke

på hierarkiske relasjoner.

Organisasjon

– Organiser i få nivåer og gjennom nettverk av ansvarlige team,

ikke

gjennom sentraliserte funksjoner.

Selvstyre

– Gi team friheten og evnen til å handle;

ikke

detaljstyr dem.

Ansvar

– Skap en kultur som fremmer høyt ansvar på alle nivå,

ikke

bare på toppnivå.

Åpen informasjon

–

Tilrettelegg for åpen informasjon;

ikke

begrens informasjonen hierarkisk.

Rammer

– Velg noen få klare verdier, mål og grenser,

ikke

detalj-reguler

Prinsipper for fleksible og dynamiske prosesser

Mål

– Sett relative mål på kontinuerlig forbedring;

ikke

forhandle faste kontrakter.

Belønning

– Belønn felles suksess basert på relativ måloppnåelse,

ikke

faste mål.

Planlegging

– Skap en kontinuerlig og inkluderende planleggingsprosess,

ikke

en top-down årlig prosess

Kontroll

– Baser kontroll på relative indikatorer og trender,

ikke

på avvik fra plan

Ressurser

– Gjør ressurser tilgjengelige ved behov,

ikke

gjennom årlig budsjettbevilgninger.

Koordinering

– Koordiner samhandling kontinuerlig og dynamisk,

ikke

gjennom årlige planleggingssykluser

Knyttet til ledelsesfilosofi jobber vi med å øke ansvaret ute i organisasjonen og mot en coachende lederstil

Ansvar Involvering Forretningsforståelse ”Den beste sjefen er den som har vett nok til å velge ut dyktige personer til å gjøre det en vil ha gjort, og selvbeherskelse nok til å la være å blande seg opp i arbeidet når de gjør det”

(Theodore Roosevelt)

28

Ikke ment å være ”lettere”, men

bedre

!

Godt nytt for ledere (” inspirere

leaders

”) som ønsker å lede, coache og Dårlig nytt for ledere (”

managers

gjøres, hvordan og når ”) som ønsker å bli fortalt hva som skal

Agenda

•   •   •   •   •   •   Filosofi og teoretisk grunnlag – Beyond Budgeting Hvorfor ville vi endre vår modell? Hvordan startet vi? Ny styringsmodell og nye krav til ledere og ledelse

Hva er Dynamisk Styring i dag?

Erfaringer så langt og planene for det videre arbeidet

Etter den første innføringen har vi latt oss inspirere av flere modeller og selskaper.

Modeller og selskaper:

•   •   •   •   •   •   Lean/Kontinuerlig forbedring Beyond budgeting Servant leadership Porter – Value chain Handelsbanken Toyota,TPS

Kultur og organisasjon Bonus og incentiver Rullerende prognoser Benchmarking og ligatabeller

30

31

Vi har begynt å arbeide med systematisk prosessforbedring. Dette er et naturlig neste steg når suksess er forbedring

Prestasjon

Kontinuerl ig forbedri ng Ledende praksis Tradisj onell ti lnærm ing

Tid

Forbedringsprosjekt

Vi utvikler nå verktøykassen og metodeverket for Dynamisk styring som har blitt testet i to pilotperioder. Basert på erfaringene i pilotene vil vi videreutvikle verktøykassen og metodeverket.

Versjon 1 Pilot 1 Pilot 2 Versjon 2 Pilot 3 Pilot 4 Pilot 5 Pilot 6 Versjon n

•   Utvikle versjon 1 av verktøykasse og metodeverk •   Teste versjon 1 av verktøykasse og metodeverk i piloter •  

Etablere læringsnettverk

mellom pilotene •   Videreutvikle verktøykasse og metodeverk til versjon 2 basert på erfaringer fra pilotene •   Bølge 2 av piloter med versjon 2 •   •   Etablere læringsnettverk mellom nye piloter og gamle piloter som nå er gått over i daglig drift Kontinuerlig forbedring av metodeverk og verktøykasse •  

Etterspørselsbasert utrulling til hele organisasjonen

32

Vår modell for prestasjonsledelse tilstreber en klar sammenheng mellom prestasjoner, problemløsning, tiltak og målbilde

Prestasjoner Problemløsning Prioritering Tiltak

Just do it!

Problemløsning Eskalering

Rolling Top 5

1)………………… 2)………………… 3)………………… 4)………………… 5)…………………

Målbilde

Bedre økonomiske resultater enn konkurrentene Markedets mest tilfredse og lojale distributører Markedets mest tilfredse og lojale kunder Den mest attraktive arbeidsplassen i bransjen KPI-utvikling vha driver-tre KPI-utvikling vha driver-tre 33

Operasjonaliseringen av målbildet skjer gjennom bruk av tavler på teamnivå 34

Eksempel på tavle fra ”prosessteamet” i Livpiloten

Nøkkelen til fremtidig konkurransekraft er å gjøre strukturert problemløsning til en del av daglig drift

start slutt Strukturert problemløsning gir kontinuerlig forbedring Endret kultur og atferd gir varige effekter Tradisjonelle metoder gir ikke varige resultater Tid Prosjekt

Side 35

Agenda

•   •   •   •   •   •   Filosofi og teoretisk grunnlag – Beyond Budgeting Hvorfor ville vi endre vår modell? Hvordan startet vi? Ny styringsmodell og nye krav til ledere og ledelse Hva er Dynamisk Styring i dag?

Erfaringer så langt og planene for det videre arbeidet

Vi ser allerede endringer i organisasjonen

•   •   •   Å fjerne budsjettet har i seg selv gjort at ledere tar større ansvar for sine prestasjoner Vi vurderer suksess annerledes Økt forretningsforståelse •   •   Diskusjonene endrer seg når beslutningsgrunnlaget endrer seg - mer fremover og utover og mindre bakover og innover Maktforholdet mellom stabene og linje er utfordret. Større selvtillit i linjen på at beslutningene skal ligge hos dem 37

Vi har fortsatt noen utfordringer

•   •   •   •   Det er krevende å finne en god balanse mellom å designe ferdige prosesser og å la avdelinger og selskaper finne ut av det selv Det er ”enkelt” å innføre nye verktøy. Den største jobben er å skape forståelse for hvordan man bruker dem riktig Hele metodeverket – utviklet gjennom mange år – må tilpasses slik at det understøtter den kulturendringen vi trenger for å lykkes Lederutvikling og kulturendring er en lang reise 38

Hovedfilosofien bak Dynamisk Styring

•   Konkurranseevne

måles relativt

til våre konkurrenter •   Et konkurransemiljø styres bedre gjennom

ambisiøse mål

og dynamisk virkemiddelbruk enn gjennom faste, detaljerte planer •   Vi benytter

prognoser

i stedet for budsjetter •   Vi ønsker en mer

desentralisert styringsfilosofi

for at beslutninger skal bli tatt nær kundene •   Vi har en sterk tro på

prestasjonsorientering og kontinuerlig forbedring

•  

Problemløsning og forbedringsarbeid

gjøres best av dem som vet hvor skoen trykker

40

Hva vi sier og hva vi gjør…………..

41

Hvorfor innfører vi dynamisk styring i SpareBank 1 Gruppen ?

SpareBank 1 Gruppens vil gjennom dynamisk styring oppnå: •   En sterkere kundeposisjon •   Bedre økonomiske resultater enn det vi ville ha oppnådd med tradisjonell virksomhetsstyring •   At det er interessant, utviklende og morsomt å jobbe i SpareBank 1 Gruppen

42

"....a continuous journey of learning and adaption" Jeremy Hope mfl., BBRT