ENERGI

Trusler og muligheTer – risikosTyring i krafTnæringen

En bransjestudie utført av DNV GL og Energi Norge

SAFER, SMARTER, GREENER

Denne rapporten er laget i samarbeid med Energi Norge

02 DNV GL | ENERGI NoRGE

Trusler og muligheter

Trusler og muligheter

DNV GL | ENERGI NoRGE 03

Kraftnæringen i Norge står overfor krevende tiår med store investeringer, strukturelle endringer og skjerpede myndighetskrav. Dette vil kunne gi en betydelig endring i risikoeksponeringen i næringen. Energi Norge er opptatt av hvordan medlemmene posisjonerer seg for den nye fremtiden, og ønsker å være en drivkraft for en bærekraftig utvikling med riktig risikoeksponering. DNV GL har lang erfaring med risikostyring og inngående kjennskap til hvilke systemer, prosesser og kompetanse som må være på plass for å håndtere risiko. Sammen har vi kartlagt hvordan næringen vurderer risiko og hvor godt rustet den er til å møte et endret risikobilde. Toppledere fra 27 produksjons- og nettselskap i Norge har blitt intervjuet for å kartlegge næringens overordnede risikobilde samt den enkelte virksomhets modenhet innen risikostyring. I tillegg har vi gjort en mer inngående kartlegging av HMS-praksis, da næringens HMS-indikatorer (Energi Norges H1- og H2-tall) viser en nærmest stillestående utvikling de siste ti årene.

Studien har besvart følgende sentrale spørsmål:

• Hva ser næringen som de største risikoene fremover? • Hvor god er næringen til å styre risiko? • Hvordan er HMS-styringen i næringen? Studien viser at dagens risikostyring på virksomhetsnivå oppgis å være drevet hovedsakelig av lover og forskrifter i tillegg til det som kreves for finansiell styring. DNV GL og Energi Norge ønsker med dette at erfaringer og vurderinger som er delt med oss kan bidra til at næringen får økt forståelse av mulighetene som ligger i god risikostyring og HMS-ledelse.

04 DNV GL | ENERGI NoRGE

Trusler og muligheter

hVorfor en risikosTuDie i krafTnæringen?

For å kunne forklare behovet for en risikostudie i kraftnæringen vil det først være behov for å avklare hva vi legger i begrepet risiko. Med risiko menes her en usikkerhet som potensielt kan påvirke en virksomhets måloppnåelse. Moden risikostyring bør således integreres mot virksomhetens strategiarbeid. Virk somheten må ha et bevisst forhold til hvilken risiko den ønsker og kan ta – og hvordan det er mulig å fange opp og realisere potensielle gevinster som et ledd i dette arbeidet. En moden tilnærming til risikostyring vil tilføre virksomheten reell beslut ningsstøtte på tvers av virksomhetsarkitekturen. Det vil gi økt klarhet og retning for ledere i strategiprosessen – det være seg i håndteringen av endringer i markedsstrukturen, finansiering, kompetanseutfordringer, HMS-utfordringer, organisasjons endringer og igangsetting av nye investeringer. En omfattende utbygging av nett og fornybar energi vil gi fundamentale utfordringer knyttet til kraftnæringens struktur med mange små selskaper, evne til å sikre finansiering og gjennomføring av investeringer, og forventninger til fremtidens forsynings sikkerhet. I bransjestudien ble selskapene bedt om å vurdere aktivitets nivået i år sammenlignet med for to år siden, og to år frem sam menlignet med i dag.

Felles for både produksjons- og nettselskap er at aktivitetsnivået er sterkt økende og vil fortsatt være økende fremover. Flere enn syv av ti selskap har erfart betydelig høyere eller noe høyere aktivitet i år sammenlignet med for to år siden, og det forventes opp mot samme økning de neste to årene. Trenden for utviklingen ser ut til å være tilnærmet lik for produk sjons- og nettselskap, men der nett ligger i forkant med inves teringer. Studien indikerer en stabilisering på et høyt nivå for nettselskaper som har hatt et betydelig høyt aktivitetsnivå, og at flere produksjonsselskaper nå vil oppleve tilsvarende økning i aktivitetsnivået de kommende årene. Politiske beslutninger om grønne sertifikater, kabelforbindelser og eventuell nedbygging av kjernekraft i Sverige gjør at ramme betingelsene, og dermed også aktivitetsnivået, kan endres raskt. En moden risikostyringsprosess vil bidra til at virksomheter kan opptre proaktivt i møtet med endringer i politiske beslutninger, regulatoriske krav og operasjonelle utfordringer. Dette vil på sikt kunne gi en styrket markedsposisjon, økt lønnsomhet og en reduksjon i uforutsette hendelser som stjeler tid og fokus fra daglig drift. Det å drive en virksomhet krever at man er villig til å akseptere et visst nivå av risiko, og målet med risikostyring er ikke ensbe tydende med å ta så liten risiko som mulig. Målet bør være å ta overveid risiko der det ligger mulighet for økt verdiskapning.

Figur 1

Aktivitetsnivå i kraftnæringen 0% 20% 40% 60% 80% 100% I år sammenlignet med for to år siden? To år frem sammen lignet med i dag?

Betydelig høyere Noe høyere Samme nivå

hVa er risiko og hVa er risikosTyring?

Samfunnet stiller stadig større krav til innsyn og har lavere tole ranse for feil enn tidligere. Både nett- og produksjonsselskaper har detaljerte rapporteringskrav og omfattende forskrifter som regulerer driften. Oppfyllelse av lover og regler er et minstekrav for å kunne operere i markedet. Avviksrapportering, altså hen delser fra fortiden, håndteres gjennom virksomhetsstyringen. Risikostyring handler om å se inn i fremtiden. En risiko er virkningen av usikkerhet på organisasjonens mål, enten i positiv eller negativ retning (ISO 31000). Virkningen be regnes som en kombinasjon av sannsynlighet for at hendelsen

Trusler og muligheter

DNV GL | ENERGI NoRGE 05

forekommer, og konsekvensen dersom den gjør det. Risiko styring er aktiviteter for å rettlede og kontrollere en virksomhet med hensyn til risiko. Hensikten er å identifisere trusler og muligheter mot oppfyllelse av mål før de oppstår og iverksette forebyggende tiltak, slik at skade ikke skjer og muligheter ikke går tapt. Risikostyring på virksomhetsnivå bør dermed være knyttet opp mot virksomhetens mål. Figur 2 illustrerer prosessen for risikoanalyse slik den er beskrevet i ISO 31000. Informerte beslutninger krever både hendelses- og risiko basert informasjon. God praksis er når tradisjonell målstyring og risikostyring er integrert i risikobasert virksomhetsstyring – og sammen forsterker effekten på måloppnåelse. Strukturert risikostyring handler om å prioritere og å ta bevisste avgjørelser under kontrollerte forhold, og ikke slukke branner eller svare den som roper høyest. Dette oppnår man gjennom å systematisk identifisere og analysere trusler og muligheter opp mot måloppnåelse, og deretter finne og følge opp tiltak. Risikostyring er en systematisk måte å utnytte usikkerhet på for å oppnå forretningsmessige fortrinn.

150 års erfaring fra andre bransjer viser at det er de virksom hetene som går ut over minimumskravene til risikostyring som lykkes over tid – de som proaktivt vurderer både muligheter og trusler gjennom en tilnærming som integrerer risikostyring som en del av virksomhetsstyring.

eT rammeVerk for risikosTyring

Vi har lagt til grunn et rammeverk som består av fem hoved elementer som vist i Figur 3: Policy (risikostyringspolitikk), Prosess, Struktur, Verktøy og Kultur. God praksis for risikostyring innebærer at alle delene av rammeverket er på plass.

Et policydokument skal underbygge virksomhetens strategi gjennom å definere målsettingen med risikostyring, beskrive virksomhetens holdning til risiko, etablere skalaer for sannsyn lighet og konsekvens samt beskrive roller og ansvar for risiko styring. Struktur er rapportering, roller og møteplasser som underbygger hvordan risiko håndteres og kommuniseres på en helhetlig måte i organisasjonen. Verktøy er støttesystemet som virksomheten bruker til å følge opp risikoer og tiltak. Kultur er hvilket forhold ansatte i virksomheten har til risiko, både bevisst og ubevisst. Til sammen utgjør disse elementene et rammeverk for risikostyring.

Risikostudien er basert på en vurdering av virksomhetenes tilnærming til disse fem elementene samt en modenhetsvurder ing av risikostyringen basert på hvordan de er operasjonalisert og integrert.

Figur 2

Prosess for risikoanalyse ISO 31000 ETABLERE KONTEKST IDENTIFISERING ANALYSE EVALUERING HÅNDTERING

Figur 3

Hovedelementene i rammeverket for risikostyring

POLICY PROSESS

ETABLERE KONTEKST IDENTIFISERING ANALYSE EVALUERING HÅNDTERING

STRUKTUR VERKTØY KULTUR

06 DNV GL | ENERGI NoRGE

Trusler og muligheter

hVa ser krafT­ næringen som De sTØrsTe risikoene?

2. Endringer i bransjens rammebetingelser 12 Kartlegging av næringens forventede risikoeksponering ble muligheter og trusler innenfor hvert område. Risikoområdene vedlikehold, interne prosesser og prosjekter, samt personell, kompetanse og IT. Flere av områdene har stor avhengighet til å angi de tre risikoområdene som de mener vil ha størst inn underbygger våre funn.

10 gjort innenfor 19 områder hvor intervjuobjektene vurderte både er knyttet til mål innen finans, kunde/marked, omdømme, drift, hverandre, slik at en gitt mulighet og/eller trussel påvirker mer enn ett risikoområde. Innen risikoområder som HMS og sårbar het knyttet til terror og sabotasje er det naturlig nok mer fokus på trusler enn muligheter. Intervjuobjektene ble også bedt om virkning på virksomhetens forretningsmessige mål de neste 3–5 årene. Resultatene er delt mellom nettselskaper og produksjons selskaper. Utsagn i anførselstegn er sitater fra de intervjuede som Figur 4 og 5 viser de ti risikoområdene som oftest ble plukket ut som «topp tre risikoområder» og hvordan disse ble vurdert med hensyn til trussel- og mulighetspotensiale. Venstre side av diagrammene viser trusselbildet (nedsiderisiko) mens høyre side viser muligheter (oppsiderisiko) gjennom antallet som har svart at det er en meget stor eller stor trussel eller mulighet. Risiko områdene er listet ovenfra og ned ut fra hvor ofte de er pluk risikoen i grafen er plukket ut som «topp tre risikoområde» av flest virksomheter. Nettselskapene har vurdert risikoområdet knyttet til endringer i næringens rammebetingelser (2) høyest. Endringer i ramme kostnader. Når det gjelder endringer i forbrukernes atferd og forventninger (4) knytter mange dette risikoområdet til smart 10 ket ut som et «topp tre risikoområde». Det betyr at den øverste betingelser som følge av både norsk politikk og politikk i EU vil kunne påvirke inntektsrammen. Eierstrategi og utbyttepolitikk blir også nevnt som utfordringer under risikoområde 2. Endringer i næringens markedsstruktur (5) trekkes frem som topp tre av halv parten av de spurte nettselskapene. Dette begrunnes av mange med at strukturen i næringen ikke er tilpasset markedsstrukturen i det nordiske markedet og at vi har små nettselskaper med høye Meget stor trussel Stor trussel Stor mulighet Meget stor mulighet

Figur 4

Risikoområder prioritert av produksjonsselskaper 3. Utvikling i kraftpris 2. Endringer i bransjens rammebetingelser 1. Usikkerhet rundt finansiering 9. Utfordringer knyttet til Helse, miljø, sikkerhet 15. Styring og gjennomføring av prosjekter 5. Endringer i bransjens markedsstruktur 8. Utfordringer med prioritering av ressurser til vedlikehold 17. Utfordringer med anskaffelse av varer og tjenester 6. Europeisk integrasjon og internasjonalisering av kraftmarkedet 7. Kompetanse og arbeidskraft Prioritert som «topp tre risikoområde» av antall selskaper 12 10 8 6 4 2 0 2 4 Meget stor trussel Stor trussel Stor mulighet Meget stor mulighet 6 8 10

Trusler og muligheter

DNV GL | ENERGI NoRGE 07

strøm og plusskunder og at kundene generelt er blitt vant til og forventer stabilt nett og konstant oppetid. Risikoområder som kapasitet i nettet (11), større avhengighet til kompleks teknologi (14) og endringer rundt konstruksjon og drift av nettet (12) ble i studien angitt å kunne representere store trusler og muligheter med et stort spenn i graf 1, men ble sjelden plukket ut som topp tre risikoområde. med stort usikkerhetsspenn. Nr. 15 og 17 plukkes likevel kun ut som topp tre risikoområder henholdsvis tre og to ganger totalt i studien, og nr. 14 prioriteres aldri.

Endringer i bransjens markedsstruktur (5) er vurdert ute lukkende som en mulighet av produksjonsselskapene, mens nettselskapene ser denne som både en trussel og en mulighet. Risikoområder som styring og gjennomføring av prosjekter (15) er på plass nummer fem hos produksjonsselskapene, mens den ikke kommer opp på topp ti-radaren hos nettselskapene. For produksjonsselskapene er utvikling i kraftpris (3) ansett som den største trusselen og har også klart høyest prioritet basert på hvordan risikoområdet vil påvirke virksomhetens mål. Over halvparten svarer at usikkerheten om fremtidig kraftpris gjør at risikopåslaget øker, og 1/3 mener at vi ikke har et velfunger ende marked. En stor andel mener at nettforsterkninger og en tettere kobling til europeisk marked vil kunne redusere kraft prisrisikoen. Som for nettselskapene, blir endringer i næringens rammebetingelser (2) vurdert høyt, sammen med usikkerhet rundt finansiering (1). Utfordringer knyttet til HMS (9) vurderes i større grad som en trussel enn en mulighet, men kun tre selskaper vurderer den som en meget stor trussel. Flere kommenterte under samtalene at fokus på HMS vil gi dem muligheter for bedre arbeidsmiljø og økt effektivitet. Risikoområder som styring og gjennomføring av prosjekter (15), utfordringer med anskaffelser av varer og tjenester (17) og større avhengighet til kompleks teknologi (14), blir angitt

Figur 5

Risikoområder prioritert av nettselskaper 2. Endringer i bransjens rammebetingelser 5. Endringer i bransjens markedsstruktur 4. Endringer i forbrukernes atferd og forventninger 9. Utfordringer knyttet til Helse, miljø, sikkerhet 11. Kapasitet i nettet (for stor eller for liten) 14. Større avhengighet til kompleks teknologi (drift) 7. Kompetanse og arbeidskraft 18. Styre- og eierposisjon 6. Europeisk integrasjon og internasjonalisering av kraftmarkedet 8. Utfordringer med prioritering av ressurser til vedlikehold Prioritert som «topp tre risikoområde» av antall selskaper 12 10 8 6 4 2 0 2 4 Meget stor trussel Stor trussel Stor mulighet Meget stor mulighet 6 8 10 3. Utvikling i kraftpris 2. Endringer i bransjens rammebetingelser 1. Usikkerhet rundt finansiering 9. Utfordringer knyttet til Helse, miljø, sikkerhet 15. Styring og gjennomføring av prosjekter 5. Endringer i bransjens markedsstruktur 8. Utfordringer med prioritering av ressurser til vedlikehold 17. Utfordringer med anskaffelse av varer og tjenester 6. Europeisk integrasjon og internasjonalisering av kraftmarkedet 7. Kompetanse og arbeidskraft Prioritert som «topp tre risikoområde» av antall selskaper 12 10 8 6 4 2 0 2 4 Meget stor trussel Stor trussel Stor mulighet Meget stor mulighet 6 8 10

08 DNV GL | ENERGI NoRGE

Trusler og muligheter

hVor goD er krafTnæringen Til Å sTyre risiko?

Rapporteringen er ofte styrt av lovpålagte krav og er i mindre grad en proaktiv og selvpålagt tilnærming for å oppnå virksom hetens mål. Dette kan være tegn på manglende kultur for proak tiv HMS-tenkning.

Kraftnæringen har lenge vært rigget for drift, og i mindre grad for prosjekter og utvikling. Et høyere aktivitetsnivå og endringer i rammebetingelsene i de neste årene vil gi økt risikoeksponering og fører med seg et behov for god risikostyring til å håndtere nye og større prosjekter. Studien viser at noen selskap har en solid plattform for risikostyring mens de fleste aktører i næringen har en vei å gå.

Har kraftnæringen en proaktiv tilnærming til risiko?

Flere oppgir i samtalene at arbeid med etterlevelse av krav og forskrifter om rapportering tar fokus vekk fra proaktiv risiko­ styring. En samlet vurdering av modenhet for risikostyring be krefter at svært få aktører i kraftnæringen tenker proaktivt.

«Lederne er mer på bakspeilet – reaktivt, ikke fremovertenkende.»

Studien viser at risikostyring i kraftnæringen i stor grad er foku sert på etterlevelse av forskrifter og lovpålagte krav. Dette gir fokus på nedsiderisiko og hendelseshåndtering. Etterlevelse av lover og forskrifter ses som en relevant begrunnelse for å gjennomføre forbedringer i risikostyring. 71% av produksjons selskapene og 82% av nettselskapene vurderer det som relevant. Næringen er underlagt et omfattende styringsregime. Mange oppgir at etterlevelse av regulatoriske forhold tar tid og fokus fra det å jobbe systematisk og fremoverrettet med risikostyring. Det å lære fra tidligere hendelser er et viktig element, men det er ikke ensbetydende med begrepet risikostyring. Det at ting ikke har gått galt før, betyr ikke at det ikke kan gå galt i tiden som kom mer. Risikostyring er pr. definisjon en proaktiv aktivitet.

«Som bransje er vi veldig fokusert på å etterleve lover og forskrifter på alle plan. Være in compliance – etterlevelse.»

For mer enn 60% av selskapene er risiko ikke et fast punkt på agendaen på ledermøtene. Alle oppgir at det foregår en perio disk rapportering av risiko, og det er størst aktivitet på divisjons-/ ledernivå og prosjektnivå. Til tross for dette oppgis det at eiere og konsern som oftest får fremlagt et samlet risikobilde årlig. Dette gjør det vanskelig for ledelsen å være proaktiv, og kan tyde på at en av årsakene er manglende støtte og forståelse for risiko styring hos styre og eiere. Bare ett av fire selskaper er helt enig i at de har all den informasjonen de trenger for å ha god risikosty ring til enhver tid.

Omlag 40% oppgir at de rapporterer risiko på eiendeler og infrastruktur, mens nær 100% rapporterer risiko for finansielle mål og HMS. Dette, sett i sammenheng med den sterke reguleringen av finansiell rapportering og HMS-rapportering, kan underbygge at myndighetskrav i stor grad driver rapporteringsbehovet. 15% oppgir at risikostyringen ikke er basert på å skape balanse mel lom mulighetene for verdiskaping og verditap. Det kan føre til at forretningsmessige muligheter går tapt i en tid med stort akti vitetsnivå og omfattende endringer i rammebetingelsene. I undersøkelsen har DNV GL og Energi Norge vurdert virksom hetens modenhet innenfor risikostyring sammenlignet med andre bransjer og god praksis innen området. Evalueringen er basert på en totalvurdering av hvordan rammeverket er operasjonalisert og integrert. Resultatene for virksomhetene som har deltatt i undersøkelsen er vist gjennom fordelingen pr. trinn i modenhetstrappen i figuren. Samlet antas de å gi et representativt bilde av næringen.

«Prioriterer det vi blir pålagt, går på bekostning av annet.»

Alle selskapene sier at de rapporterer risiko knyttet til finans, de fleste rapporterer også på hendelser innen HMS og ytre miljø. Ingen virksomheter blir vurdert til å være på nederste trinn, noe som blant annet skyldes regulering gjennom forskrifter og krav om for eksempel ROS-analyser. Ingen av virksomhetene kom heller på øverste nivå, noe som indikerer at selv for de beste i næringen gjenstår det noe for å representere god og moden praksis innen risikostyring.

Trusler og muligheter

DNV GL | ENERGI NoRGE 09

«Jeg oppfatter at noen ganger blir ‹næringen› for konservativ og lite risikovillig, det bærer preg av at noen i kraftnæringen er for opptatt av å berge sitt eget skinn.»

Figur 6

0 % Modenhetstrappen USIKKER • Ikke bevisst forhold til risiko 41% 41% FORSKRIFTS STYRT • Fokus på å tilfredsstille eksterne krav, men er under utvikling UNDERVEIS • Oppfyller eksterne krav • Deler av rammeverket implementert 0% 19% ETABLERT • Et helhetlig rammeverk på plass • I stor grad implementert MODEN VIRKSOMHET • Risikostyringen integrert i virksomhets styringen • Bruker risiko aktivt til å hente gevinster Modenhetsskalaen viser hvordan en virksomhet typisk utvikler seg i risikostyringsarbeidet. En virksomhet på nederste trinn er usikker, og har hverken et bevisst forhold til risiko, eller et ramme verk for å håndtere risikostyring. En forskrifts styrt virksomhet er reaktiv og har ikke et implementert rammeverk. Dersom eksterne krav oppfylles, men kun deler av rammeverket er implementert, eller ikke følges enhetlig, er virksomheten underveis. Etablert risikostyring karakteriseres av at et hel hetlig rammeverk er på plass og i stor grad imple mentert. Modne virksomheter er proaktive og har et fullstendig, implementert rammeverk.

10 DNV GL | ENERGI NoRGE

Trusler og muligheter

Er HMS-styringen god nok i kraftnæringen?

Alle selskaper rapporterer risiko på finans, og de fleste også på HMS og ytre miljø. Samtidig er ikke antall hendelser innen HMS redusert slik som i luftfart, landbasert industri og olje­ og gassindustrien. Dette kan bli en stor utfordring sett i lys av fremtidens forventede høye aktivitetsnivå.

Store investeringsprosjekter i infrastruktur setter strenge krav til HMS-ledelse, både internt hos utbygger og hos under leverandører. Samlet for nett- og produksjonsselskapene mener 89% av dem som ble intervjuet at ledergruppen har tilstrekkelig fokus på HMS i virksomheten (se Figur 7). Samtidig er kun 41% av virksomhetene i stor grad fornøyd med hvordan HMS håndteres. Nettselskaper er mer tilfreds enn produksjonsselskaper. 17% av nettselskapene vurderer utfordringer knyttet til HMS som en meget stor trussel under vurdering av risikoområdene (se risikoområdene i Figur 4 og 5 tidligere i rapporten), mens tilsvarende hos produksjonsselska pene er kun 7%. Nettselskapene ser altså ut til å vurdere HMS som en større trussel og er samtidig mest fornøyd med eget fokus. Figur 8 med skadestatistikk viser at sammenlignet med annen norsk industri generelt og med olje- og gassindustrien er antall skader i kraftnæringen stabilt høy. H1-tall viser frekvensen av arbeidsskader med fravær, og H2-tall frekvens av skader totalt, det vil si både med og uten fravær. Trendlinjen med utviklingen i H2-tall fra 2002 er horisontal. I tillegg forteller mange om en i hovedsak reaktiv tilnærming til HMS-arbeid i kraftnæringen.

Fokus på lovpålagt innrapportering av avvik går på bekostning av proaktivt fokus og et målrettet arbeid med å bli bedre.

«Ledergruppen har et ‹greit› fokus, men ikke tilstrekkelig for å takle fremtiden. Må heve fokuset innen HMS.»

Kun syv av de 27 deltakende virksomhetene oppga HMS som ett av de topp tre prioriterte risikoområdene. 89% mener at de har tilstrekkelig fokus på HMS. Dette er tankevekkende tatt i betrak-

Figur 7

Oversikt over hvorvidt ledergruppen har tilstrekkelig fokus på HMS 20% Samlet Nettselskap Produksjonsselskep 0% 40% 89% 100% 60% Ja Nei 80% Vanskelig 80% 100% 7% 4% 13% 7%

Figur 8

Sammenligning av H1 og H2 for norsk industri, Energi Norge og olje- og gassindustrien 40 35 30 25 20 15 10 5 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 H2 Kraft H2 Industri H2 Olje- og gass H1 Kraft Trendlinje H2 Kraft H1 Industri

Trusler og muligheter

DNV GL | ENERGI NoRGE 11

tning at næringen har hatt en nærmest stillestående utvikling de siste ti årene, og det faktum at bransjen selv peker på at aktiv itetsnivået fremover vil øke betraktelig.

Er alle brikkene på plass for å sikre en helhetlig og god risikostyring?

«Vi bør bruke risikoanalyser i større grad. Klar over dette. Vi jobber mye reaktivt i dag – men ønsker å jobbe mer proaktivt i fremtiden.»

Intervjudeltakerne viser til implementerte systemer for å avdekke mulig HMS-risiko ved ny eller endret aktivitet i form av sikker jobb analyse (SJA), risiko- og sårbarhetsanalyse (ROS) og avviks rapportering. Enkelte intervjudeltakere påpekte at det trengs økt oppmerksomhet rundt både analyse av rotårsak til hendelser og gjennomføring og oppfølging av tiltak. Flere antyder mangel på godt metodeverktøy. Det kan virke som om begrepene «SJA, ROS, avvikssystemer og HMS-rapportering» ikke er ensartet definert hverken i næringen eller i organisasjonene. Virksomhetene er opptatt av å stille krav til underleverandørene (93% totalt), også utover lovpålagte krav. Samtidig sier flere at de godt kan bli bedre på oppfølgning og etterlevelse av HMS krav hos underleverandørene. Hva skal da til for å lykkes bedre? Flere antyder at konsekvensen for underleverandører som ikke følger vedtatt HMS-policy kan være inndragelse av sikkerhets- og adgangskort for ansatte. Overfor deres egne ansatte virker det som om konsekvensene ikke er tydelig definert eller konsekvent gjennomført.

«Vi er nesten bedre til å stille krav til eksterne enn til våre egne ansatte.»

Overordnet tegnes et bilde av en utfordrende balansegang når det gjelder leders og ledelsens reaksjon på en uønsket hendelse, og hvordan denne i praksis kan føre til mindre innrapportering av avvik. Dette bør være gjenstand for diskusjon.

Det er grunn til å stille spørsmål om risikostyringen, slik den praktiseres i store deler av kraftnæringen, tar inn helheten og bredden av aktiviteten i virksomheten og om man ser risiko i sammenheng med virksomhetsmålene. Undersøkelsen viser et stort spenn, og kanskje spesielt innen grad av formalisering. Få oppgir at de har all informasjonen de trenger for god risiko­ styring.

Et rammeverk for risikostyring skal sikre en enhetlig og systema tisk tilnærming gjennom klart definerte mål, enhetlige prosesser for risikoanalyse og klart definerte ansvarsforhold for oppfølging av både risikoer og tiltak. I studien er alle deltakere målt opp mot god praksis innenfor hvert element av rammeverket og til slutt mot en modenhetstrapp som viser hvor godt elementene er integrert og implementert. Figur 9 viser resultatene fra bran sjen. Det er stor spredning mellom høyeste og laveste poeng sum, og gjennomsnittet er relativt lavt sammenlignet med god praksis.

«Tror mange driver silotenkning i risikostyringen, og ikke samler opp alt på virksomhetsnivå – da får du ikke fanget opp eventuelle systemfeil.»

Policy:

Ikke alle selskaper har beskrevet hvordan de skal jobbe med risikostyring. I overkant av 50% av nettselskapene og 80% av produksjonsselskapene har en risikopolicy, men det er stor variasjon i hvem som kjenner til denne. En policy beskriver blant annet målsetningen med risikostyring og virksomhetens hold ning til risiko. Dersom dette ikke er kjent og avklart kan det være et hinder for styring av risiko i praksis. Under halvparten sier at de bruker risikostyring aktivt ved utvikling av mål, strategier og planer. Resultatene kan indikere en varierende grad av formali sering av risikostyringen i næringen. Utviklingen i de totale skadetallene kan tyde på at ekstraordinære tiltak i en samlet kraftnæring er nødvendig for å endre næringens holdninger til sikkerhetskultur og HMS-styring.

Prosess:

Alle rapporterer å ha etablerte prosesser for identifika sjon og vurdering av risiko på minst ett område av virksomheten. Det er flere som svarer at de «i stor grad» etablererer tiltak enn dem som «i stor grad» iverksetter dem. Dette indikerer at det i enkelte tilfeller identifiseres tiltak som ikke implementeres. I tillegg svarer 16% av virksomhetene at de i liten grad følger opp iverksatte tiltak. Fokus fra ledelsen sammen med en integrering av tiltak i virksomhetsstyringen sikrer oppfølging og lukking av tiltak og gir en god og forankret prosess. Verifisering og

12 DNV GL | ENERGI NoRGE

Trusler og muligheter

Figur 9

Evaluering av risikostyring i kraftnæringen Kultur Verktøy Modenhet Policy Prosess Struktur Maksimum poengsum Høyeste poengsum i studien Gjennomsnittlig poengsum i studien Laveste poengsum i studien årlig. Det oppgis at i seks av ti virksomheter brukes risikobildet i stor grad i beslutningsprosesser på virksomhetsnivå. Dette utgjør 83% av nettselskapene, men bare 46% av produksjons selskapene. Bare 11% er helt enig i at presenterte resultater fra risikostyringen dekker de behov og forventninger de har. 26% av selskapene oppgir at de har den informasjon de trenger for god risikostyring. For å sikre tilgang på rett styringsinformasjon er det nyttig at en god struktur er på plass, der man gjennom rette møteplasser, ansvarsdeling, rapportering og kommunikas jon ledes gjennom prosessen.

Verktøy:

Bare 25% av nettselskapene og 50% av produksjons selskapene har et risikoregister på selskapsnivå. Mangel på et samlet register kan gjøre det vanskeligere å få en samlet over sikt over risikobildet for strategisk og operativ prioritering samt for oppfølging av tiltak.

Kultur:

Mange av de som ble intervjuet viser til at risikostyring er en «integrert del av alle prosesser» og «risikotenkning sitter i ryggmargen». Samtidig blir HMS-rapportering og oppfølging av hendelser fremhevet som viktige risikostyringsaktiviteter. Dette kan tyde på en manglende forståelse av hva et bedriftsovergrip ende rammeverk for risikostyring er og hvilke elementer det må bestå av for at man skal kunne sikre et fremoverskuende fokus – og ikke kun se i bakspeilet. Edderkoppdiagrammet viser hvordan virksomhetene får poeng innen hvert enkeltelement i rammeverket for risikostyring, samt for modenhet i implementeringen. Det lyseblå arealet (hele heksagonen) representerer god praksis og er maksimum poengsum. Det mørkeblå feltet representerer minimumsverdier fra undersøkelsen og det mellomblå maksi mumsverdier. Den gule streken viser gjennomsnittlig poengsum fra studien. Dersom det er stor spredning i dette diagrammet er det stor spredning i næringen.

validering av tiltak er viktig for å undersøke om de fungerer etter hensikten og kan brukes igjen.

Struktur:

Bruk av organiserte møteplasser varierer. Omtrent 30% av selskapene oppgir at risikostyring er et fast punkt på agen daen for ledermøtet, i overkant av 50% oppgir et det er et tema ved behov, mens om lag 10% tar det opp kvartalsvis eller i egen risikogruppe. Alle deltakerne sier at det foregår en periodisk rapportering av risiko, og aktiviteten er størst på divisjons-/ ledernivå og prosjektnivå. Inntrykket fra intervjuene er at ikke alle legger den samme definisjonen av risiko til grunn. Det er grunn til å tro at det her ofte er fokus på finansielle mål, og i mindre grad bruk av risikotankegang i strategiprosesser og om hvordan man skal posisjonere virksomheten i markedet på sikt. Eiere og konsern får som oftest fremlagt et samlet risikobilde

«Energibransjen har tjent godt i mange år, og hatt fete marginer. Det er lett å være fornøyd med det bestående. Ledelsen må ha det litt vondt for at ting skal skje og at ting skal bli optimalisert.»

Før et rammeverk for risikostyring er definert og beskrevet er det vanskelig å få på plass en kultur for proaktiv risikostyring. Det er viktig å være klar over at en systematisk gjennomgang og vurdering av risiko ikke dekkes av tradisjonell målstyring. En fungerende prosess for risikostyring sikres ved at alle deler av rammeverket er på plass. Det gjelder både kultur og “rygg margsforståelse” for risiko, men også formelle elementer i rammeverket som sikrer at man blir styrt gjennom prosessen på en god måte.

Trusler og muligheter

DNV GL | ENERGI NoRGE 13

Er det forskjeller mellom store og små aktører og mellom produksjon og nett?

Det er store forskjeller på grad av formalisering og implemen­ tering av risikostyringen. Resultatene ser ut til å avhenge av størrelsen på virksomhetene. Samtidig viser resultatene en tilsvarende trend for nettselskaper i forhold til produksjons­ selskaper. Produksjon ser ut til å ha en noe mer formalisert styring av risiko.

Ved å se på forskjellene mellom små og store selskaper (basert på en forenklet inndeling der grensen går på 100 000 abonne menter for nettselskaper og 3TWh produksjon for produksjons selskaper), vises en markant forskjell spesielt innen formalisering av risikostyring (policy). De store virksomhetene kan antas generelt å ha et mer bevisst forhold til formell beskrivelse av rammeverket for risikostyring, og har samtidig en høyere score innen kultur. Det kan støtte en antagelse om at ansatte er mer bevisste dersom risikostyring prioriteres av ledelsen. Grafen under viser at også mellom produksjons- og nettselskap ene er forskjellene størst på Policyområdet, hvor produksjons selskapene i gjennomsnitt får en noe høyere score. Resultatene fra studien tegner et bilde av en bransje med relativt stor spredning, men med et gjennomsnitt som er lavt i forhold til god praksis. Det kan se ut som om økt grad av formalisering av et rammeverk for risikostyring også gir en effekt på kulturen, og at de større virksomhetene har kommet lenger på formalisering.

Ser kraftnæringen behovet for en mer strukturert tilnærming til risikostyring?

Ingen av de intervjuede lederne vurderer sin virksomhet som dårligere innen risikostyring enn gjennomsnittet i næringen, samtidig som få har en formening om hvem som er best i næringen eller hvordan næringens kompetanse innen risiko­ styring er sett i forhold til andre bransjer. Allikevel svarer de fleste at de ønsker å øke innsatsen innen risikostyring i årene fremover.

Det er stor enighet om at de neste årene vil vise et høyere aktivitetsnivå, og de fleste innser at næringen står overfor store endringer. Dette gjør at de aller fleste ser et behov for å forbedre og videreutvikle metode og prosess, og ønsker en

Figur 10

Implementering av rammeverk i små og store nettselskaper 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Modenhet Store nettselskap Policy Prosess Små nettselskap Struktur Verktøy Gjennomsnittlig score i studien Kultur

Figur 11

Implementering av rammeverk i produksjons- og nettselskaper 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Modenhet Nettselskap Policy Prosess Produksjonsselskap Struktur Verktøy Gjennomsnittlig score i studien Kultur

14 DNV GL | ENERGI NoRGE

Trusler og muligheter mer strukturert tilnærming til risikostyring. En medvirkende årsak til at virksomhetenes fokus på risiko øker kan være at ny beredskaps forskrift stiller større krav til risikovurdering. Det er også flere som peker på at fokuset fremover vil være å jobbe med kultur- og risikobevissthet innen risikostyring.

23 . - Hva vil være virksomhetens Figur 12

Vurdering av virksomhetens ambisjonsnivå innen risikostyring i fremtiden 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Produksjon 13% 87% Nett Avta 100% Være på samme nivå som i dag Øke å nominere nye områder. «Styre- og eierposisjon» er et eksem pel på et område som kom etter innspill fra flere virksomheter. Intervjudeltakerne ble bedt om å vurdere både muligheter og trusler for de 19 risikoområdene. I tillegg ble intervjudeltakerne bedt om å angi de tre risikoområdene som de mener har størst innvirkning på virksomhetens forretningsmessige mål de neste 3–5 årene. Disse fikk spesiell fokus under intervjuene. HMS ble vurdert i detalj i alle intervjuene.

Informasjonsinnhentingen i de 27 selskapene som var med i studien er gjennomført gjennom intervjuer med virksomhetens direktør, eller andre i virksomhetens ledelse med ansvar for risikostyring. Hvordan informasjonen er behandlet vises i figuren under.

Figur 13

Informasjonsbehandling i studien Figur 12 viser at alle nettselskaper og 87% av produksjons selskaper skal øke sitt fokus på risikostyring i fremtiden.

De fleste har en form for risikohåndtering innenfor «Drift og vedlikehold», «Produksjon og finans», «HMS, ytre miljø og HR», «Markedsføring, salg og kommunikasjon», «Innkjøp og juridisk», «Prosjektutvikling og prosjektgjennomføring» samt «Utvikling av mål, strategier og planer», men relativt få er i stor grad fornøyd med måten risikoen håndteres på. Nettselskapene er i større grad fornøyde enn produksjonsselskapene.

KONKLUSJON HYPOTESE ANALYSE FUNN

slik er sTuDien gJennomfØrT

I denne studien har vi trukket på kompetanse innen ledelses rådgivning, teknisk rådgivning og risikoledelse. DNV GLs modell for risikostyring er kalibrert gjennom bruk over mange år. Risikoområdene som er brukt for å kartlegge næringens for ventede risikoeksponering er basert på internasjonal erfaring fra DNV GL og bred norsk bransjeerfaring fra Energi Norge. Områdene ble verifisert av sentrale aktører i næringen, før de ble brukt i studien. Intervjudeltakerne fikk i tillegg mulighet til For å representere synspunktene til næringen på best mulig måte er virksomhetenes vurdering av fremtidig risiko, risiko radaren, og hypotesene kun basert på hva intervjuobjektene har svart under intervjuene. Vurderingen av modenhet er derimot basert på ISRS8-rammeverket, som representerer den erfarin gen DNV GL har fra andre bransjer. Studien er en kartlegging basert på et representativt utvalg av store og små nett- og produksjonsselskap, og er ikke en viten skapelig undersøkelse. Vi har i de fleste selskaper kun intervjuet én person, og svarene representerer disse personenes syn. Vi har heller ikke revidert den enkelte virksomhets rammeverk for risikostyring eller noen elementer i dette.

Trusler og muligheter

DNV GL | ENERGI NoRGE 15

«‹Risikostyringen…› er veldig hendelsesdrevet. Ønsker å få til en mer fremoverrettet risikostyring som blir brukt som et viktig grunnlag for prioritering av tiltak og faktisk håndtering/styring av de avdekkede risikofaktorer.»

16 DNV GL | ENERGI NoRGE

Trusler og muligheter

om energi norge og DnV gl Energi Norge

Energi Norge er en landsomfattende interesse- og arbeidsgiver organisasjon, som arbeider for rammebetingelser som styrker kraftnæringens lønnsomhet og konkurranseevne. Organisas jonen har 280 medlemsbedrifter som produserer, frakter og selger strøm og varme. Medlemsbedriftene står for 99 prosent av kraftproduksjonen og dekker 90 prosent av nettkundene i Norge. Kraftnæringen omsetter for rundt 80 milliarder kroner årlig og sysselsetter ca 18 000 mennesker over hele landet. Norge har et unikt utgangspunkt med store fornybare energi ressurser og over hundre års erfaring med vannkraftproduksjon. Dette har lagt grunnlaget for norsk industri- og velferdsutvikling. I dag har fornybar energi fått en ny dimensjon som sentral del av klimaløsningen. De kommende tiårene må fornybar energi erstatte fossil energibruk på mange områder i samfunnet. Det betyr også at kraftnettet må dimensjoneres for nye forbruks- og produksjonsmønstre, og for å tåle mer ekstremvær.

De kommende årene skal det investeres nærmere 200 milliarder kroner i utslippsfri kraftproduksjon og forsterket kraftnett. Det stiller kraftnæringen overfor store utfordringer, ikke minst når det gjelder kompetanse, HMS og risikostyring. Energi Norge har engasjert seg sterkt i disse temaene og igangsatt prosjekter for å bidra til utvikling på tvers av medlemsbedriftene.

Energi Norges visjon er bedre klima, sikker forsyning og grønn vekst.

DNV GL

DNV GLs mål er å sikre liv, verdier og miljøet. DNV GL gjør det mulig for våre kunder å forbedre sikkerheten og bærekraften i deres virksomheter. Vi leverer klassifikasjon og teknisk pålitelighets analyse sammen med programvare og uavhengig ekspertrådgivning til maritim sektor, til olje- og gass-sektoren og til energibedrifter. Vi leverer også sertifiseringstjenester til kunder innen en lang rekke industrisektorer.

Ved å kombinere teknisk og operasjonell ekspertise med metoder for risikohåndtering og dyptgående industriell kunnskap, setter vi våre kunder i stand til trygt å fatte beslutnin ger og iverksette tiltak. Vi investerer stadig i forskning og felles utviklingsprosjekter. Våre 16 000 engasjerte ansatte i mer enn 100 land, er opptatt av å bistå kunder for å gjøre verden sikrere, smartere og grønnere.

Til verdikjeden innen energisektoren – inklusive fornybar energi og energieffektivitet – leverer DNV GL testing og rådgivning stjenester med verdensry. Vår ekspertise spenner over land- og sjøbasert vindkraft, solenergi, konvensjonell energiproduksjon, kraftoverføring og -fordeling, smarte nett, bærekraftig bruk av kraft, og energimarkeder og lovgivning. Våre 3000 eksperter på energi støtter våre kunder når det gjelder å levere forsyning av trygg, sikker, effektiv og bærekraftig energi. I tillegg til å ha et industrielt fokus, leverer DNV GL tjenester og programvare til industrier og regioner verden rundt.

Trusler og muligheter

DNV GL | ENERGI NoRGE 17

DelTakenDe selskaper

18 DNV GL | ENERGI NoRGE

Trusler og muligheter

Risikostyring hjelper deg med å oppnå dine mål gjennom å redusere trusler og utnytte muligheter

Trusler og muligheter

DNV GL | ENERGI NoRGE 19

Kontaktinformasjon: DNV GL Energy Advisory

Erling Svendby [email protected]

415 42 412

Energi Norge

Hans Erik Horn [email protected]

23 08 89 33

DNV GL AS

| NO-1322 Høvik | Norway | Tel: +47 67 57 99 00 | www.dnv.com

The trademarks DNV GL and the Horizon Graphic are the property of DNV GL AS. All rights reserved.

©DNV GL

03/2014

Design and production:

coormedia.com 1402-025

Volume:

500

Cover photo:

©Getty Images/Niels Laan