Transcript “建设身边的优质学校”
张志勇 2013-4-12 办好每所学校是我们的神圣使命 “1751”工程——建设“身边的优质学 校” 从世界优质学校体系建设看“1751”工程 以“1751”工程带动“身边的优质学校” 创建活动 从“美国梦”到“中国梦” 法治的教育 公平的教育 民主的教育 科学的教育 幸福的教育 只有办好每所学校 才能让每个孩子享受到真正的教育公平 机会 公平 条件 公平 质量 公平 为了引领常态学校的自主发展，2011年3 月，省教育厅在齐鲁师范学院、北京师范 大学的支持下，启动了“1751”工程。两 年来，在各方共同努力下，“工程”取得 了重要成果，产生了重要影响。 或许可以说，我们已经找到了一条建设 “身边的优质学校”的有效道路。 • 省、市、县三级教育行政部门统筹指导 行政主导 专业跟进 •在齐鲁师范学院的大力支持下，山东省 基础教育课程中心全力提供专业支持； 第三方支持 •北京师范大学出版集团提供资金资助， 为这项工程的开展提供了经费保障 规范办学 尊重规律 依靠科学 改革创新 自主发展 科学诊断 内心唤醒 跟进指导 同伴引领 总结观摩 持续推进 1-4 形成了区域整体雁行推进学校 变革战略 2013年6月 跟进10所县项目学校 2012年6月 跟进10所县项目学校 2011年6月 跟进4所县项目学校 2011年3月 齐河一中、齐河三中、焦庙镇实验小学3所成为省项目学校 3 4 20 深入进行专业诊断 组织规划校际互助合作 优势互补、资源共享、重点促进、共同发展 深入学校实地调研指导 拟定自评工具，开展中期自评 培植典型、提升典型、打造特色 开展一系列观摩研讨活动 “1751”工程真正的意义，不仅在于项 目学校的发展，而是通过这样一种推进 学校发展的模式和思路，采取“以点带 面”的方式，形成整体发展的氛围，带 动更多的学校发展起来，促进县域教育 的自主科学发展。 在加强对项目学校凤城高中、口镇中学、口镇中心 小学等学校指导与管理的基础上，全市遴选3所高 中、8所初中、15所小学，力争用3－5年时间，打 造成全市的样板学校，使之逐步成为改革创新的典 型。 从市级层面来讲，象潍坊市、滨州市、菏泽市教育 局也都非常重视“1751”工程。 齐河县中小学‘3420’改革创新工程 •持续跟进 专家拉动发展 •打造样板 典型带动发展 认 •激发潜能 学校主动发展 识 •专家引领 •纵横推进 •自主发展 •示范带动 “3420” 改革创新工程 坚持以机制促均衡，多线联动，建立务实高效的县 域教育均衡发展动力机制；着力发挥政府的主导作 用；着力发挥督导的促进作用；着力发挥各界的合 力作用。 坚持以创新促均衡，深化改革，推进县域教育内涵 高位均衡发展。以质量优质均衡为核心，实施幸福 教育，深入推进素质教育。 坚持以特色促均衡，示范带动，推进县域教育生态 高位均衡发展。 阳信县教育局制定了“1751”工程跟进试点学校 工作活动计划，确定了一处高中、三处初中、四处 小学共八处学校为跟进试点学校，积极参与 “1751”工程的整个活动。 同时，积极加强与省内同片区各联谊学校的交流。 这8处跟进学校先后安排校长和骨干教师到潍坊一 中等10余处学校进行学习交流、挂职学习，真正实 现了借力发展，资源共享。 五莲县教育局出台了《五莲县教育局关于借力1751工 程推进县域教育整体化发展的意见》，依托五莲三中、 松柏镇中心学校（原两处项目学校已合校为一处）两 处“1751”工程项目学校及其指导学校，将全县学校 分为窗口学校、骨干学校和联盟学校三类，明确各自 发展职责，建立窗口学校带动骨干学校、骨干学校拉 动联盟学校、各乡镇中心小学负责下属学校的联动发 展机制。 采取规范办学与管理创新相结合、专业引领与自主发 展相结合、全面提升与创建特色相结合、整体推进与 分类指导相结合的办法，推动全县学校改革创新、自 主发展。 为便于1751”工程的推进，省课程中心所划分的五 个工作片区，校际联盟活动都开展的非常活跃。尤 为可贵的是，片区活动注重实效，坚决不摆花架 子，摆事实、提问题、谈策略，注重活动的针对 性、时效性。每一个片区内的学校轮流坐庄，很多 时候是以项目学校为活动现场。与会人员首先要参 观学校的发展情况，然后围绕某一主题深入研讨。 这无形中激发了项目学校内在的活力，承办活动者 首先要思考的是：能为教育同仁提供什么样的现 场，要让大家看什么？而作为指导学校也都会展示 自己的亮点与特色供大家学习研讨。 2004年以来，我省先后启动年度教育创新人物 评选、齐鲁名师建设工程、齐鲁名校长建设工 程，这些工程项目的实施，为我省培育了一批 卓越的基础教育课程改革名校。以这批卓越的 校长、教师为代表，正涌现出山东的教育家群 体。他们承担着自己的教育改革使命，引领我 省大批学校走向自主发展之路。 青岛二中、潍坊一中、日照一中、章丘四中、 昌乐二中、青岛五十八中、青岛三十九中、博 兴二中等学校的校长亲自带领自己学校的干 部、教师团队多次到项目学校去进行指导、送 课，组织本片区的各学校开展了丰富多彩的发 展交流活动，效果显著。 莱州双语学校、临沂二十中、潍坊广文中学、 山东大学附中、临淄实验中学、泰安实验学 校、博兴实验中学、寿光世纪学校等都在学 校联盟活动中发挥了很好的引领作用，对项 目学校的发展做出了较大贡献。 济南胜利大街小学、济南经五路小学、青岛嘉 峪关小学、日照新营小学、临淄金茵小学、济 宁学院第二附小、乐陵实验小学等学校，都对 “1751”工程倾注了极大的热情。 每所项目学校都分别到相应的指导学校参观学习， 派挂职干部，有的一待就是一个月。 如，2011年12月，荣成市石岛湾小学读书文化的 形成，书香校园的营造，在短短不到两年的时间 内学校面貌所发生的巨变，与其背后的友好合作 伙伴学校临淄金茵小学的无私帮助和真诚指导是 分不开的。 高中段——莱芜凤城高中、莱州一中、齐河一中， 垦利一中，蒙阴一中、滕州一中、阳信一中、商河 一中、五莲三中、单县一中等。 初中段——莱芜口镇中学、齐河三中、临朐辛寨初 中、临淄高阳中学、荣成二十七中、胶南泊里镇中 学、曲阜时庄镇中学、宁阳二十四中等。 小学段——临朐海尔希望小学、莱州金城镇中心小 学、荣城石岛湾小学、宁阳伏山镇中心小学、蒙阴 桃墟镇中心小学、齐河焦庙镇实验小学、滕州洪绪 镇中心小学、临淄朱台镇小学等。 麦肯锡公司曾做过一个关于优秀学校体系的报告— —《世界质优学校体系如何运作》。但是，在他们 与全世界的教育政策制定者和学校体系领导者的交 谈中，另一个问题却不断被提及：“一个表现差的 学校如何变优秀？” 《全世界的教育体系怎样获得改善》重点研究了全 球20个学校体系，他们在国家或世界的评估中，取 得了重大、持续和广泛的进步。这份报告的目的是 为了展现每一个学校体系，在什么时候，推出了什 么样的策略，这些策略又是如何相互作用的，并将 如何在更普遍的环境中，为学生提供更好教育。 在这份卓越的报告中，麦肯锡根据每一个体系的起 始点和进步情况将它们分成若干阶段：由差到尚 可，由尚可到良好，由良好到优秀，由优秀再到杰 出，并整理出各个阶段实现教育改善的策略，然后 根据不同的环境，将所使用的策略一一展开。 我们看到，由于各体系的环境不同，它们所坚持走 的道路也不同。除了评估和其他定量的数据之外， 麦肯锡还采访了超过200名的体系领导人，并实地 考察了20个正在运作的学校体系。 2006年，巴西全国评估显示，米拉斯吉拉斯州 只有49%的8岁儿童能熟练进行阅读。面对这么 严峻的形势，这个州的领导者设定了一个大胆 的目标，一定要在2010年时，让90%的8岁儿童 能够熟练阅读。这包括2500所小学、1.5万名教 师和50万名学生。 米拉斯吉拉斯教育部首先将这个遥不可及的宏伟愿 景细化到每一个地区和学校的进步目标中。他们为 每一所学校制作了一个“结果手册”，设定了学生 成绩的基准线。老师和校长可以通过这个手册知道 每一位学生的成绩起始点，并评估他们的进步情况。 然后，教育部为学生提供了新的练习册，并为每一 种课程编写了一套规范的授课材料，指导教师的课 上活动。 同时州内的四个区建立了一个由46个成员组成的中 央小组。小组的核心成员每一个月都要花费2周的 时间，带着三个任务，拜访地区的教育部：培训培 训者，去传播和评价教育部所推出的政策。他们根 据学校的需要、挑战和进步情况随时收集信息。 日复一日，米拉斯吉拉斯追踪每一个地区、每一所 学校和每一个学生的表现，并把这些数据汇聚到一 个在线数据库中。州层面的中央小组通过对这个数 据的分析评估学校的进步情况，并分辨出每一所学 校的作为。对于那些表现好的学校，州政府会给予 更多的自由，那些完成目标的老师会额外领取一个 月的奖金。而对于那些离目标相差甚远的学校，除 了提供有针对性的指导外，还实施一套很严格的问 责措施。 在学生的识字和算术水平提高到一定水平后，体系 就要开始全面提高学生的学习技能。这时，他们所 面对的最重要的问题是如何搭建体系的基础，包括 建立数据追踪机制，教师问责制、财务制度等等。 这些基础为学校体系提供必要的信息、资源，对于 学校层面的监控和改善非常重要。 在学校体系“由差到尚可”阶段最重要的一点是要 建立一个成体系的学生评价机制：在这个阶段，数 据从两个方面发挥作用。第一，它让体系的领导者 意识到学生的成绩是否进步了，并把精力和资源放 在最需要的地方。第二，它让体系中的教育者为学 生的成绩负责，帮助把体系“从教转到学”。波士 顿和马赛诸塞州的事例均解释了这两个作用是怎样 融合的。 1998年，马赛诸塞州启动了马赛诸塞州综合评估机 制（MCAS），这是一个全州范围内对十年级学生 进行评估的机制，同时，也设定了全美国最高的教 育标准。 为了让学校有更好的表现，波士顿开创了MyBPS 数据体系。老师、校长和行政人员可以得到学生详 细的成绩数据。波士顿地区的领导者分析这些数 据，并邀请成功的教师分享他们的经验，或者解释 老师小组是如何合作的。每一个学校的年度目标都 是为了提高学生的表现水平或者缩小不同社会经济 背景下学生的成绩差距。表现好的学校有更多的灵 活度，而那些表现差的学校则不得不受更多政策限 制。 一旦体系中的基础得到稳固，那么在下一阶段， 就要把重点放在专业教师队伍的建设上。在以往 的阶段，体系的成功很大程度是取决于对一个体 系及其教育者的中央控制，但是在由良好到优秀 的阶段，成功则取决于教育者在观念上和行动上 能否推动改革的继续进行。所以，为了达到这个 目的，在由良好到优秀进步的阶段，必须制定专 业的学徒制或导师制的培训制度。 加利福尼亚的长滩联合学校校区（LBUSD）是 在这个阶段的最好例子。一位LBUSD的领导者 曾这样描述他们对专业性发展的渴望：“我们希 望所有的教育者对教学技巧都有一套通用的语言， 对教学质量有个统一的标准……我们的评估标准 就是你愿不愿意把你的孩子送到这个学校。”的 确，在我们与该校区的超过15个学校体系的领导 者座谈时，每一次都会回荡着这么一句话：“你 愿不愿意把孩子送到这样的学校里？” LBUSD为了实现这个目标，实施了很多措施。“我们的 起点总是观察孩子和搜集数据。”一个体系的领导者 说。因为数据是政策制定的客观标准，所以学生的表现 成绩（年级测试成绩、家庭作业等等），在体系的“学 校反馈”中，对任何利益相关者，包括教师都是开放 的。 与数据的透明化并列的是“转校”项目。在这个项目 中，每一层（小学、初中和高中）的管理者走进学校， 走近教师，与校长、导师和其他人一起讨论数据的表现 和学校的目标。在那些举步维艰的学校，每一个月要举 行几次这样的“转校”活动。一个体系的领导者说， “转校”项目不仅要带着尊重走进学校，还要深入学校 去审查。我们和校长一起研究数据，我们倾听并提出问 题，我们针对表现数据与学校的目标给予反馈。如果他 们有不同的意见，我们给予欢迎。一个“转校”项目有 时候会邀请其他学校有类似目标的校长一起参加。可以 说，LBUSD的“转校”项目很像医学院教学中，每周一 次的“转院”。在这个过程中，医生们可以展示病例、 询问问题、探索解决方法，诊断、制作一个治疗方案。 在LBUSD的“转校”项目和“学校反馈”数据的基 础之上，学区派导师团队去帮助那些有困难的学 校。他们为那些学校的老师专门组建了一个特殊的 课程导师团队：由各个主要学科（数学、文学和大 学预备课）的专家老师组成，他们被分配到4~5所 学校，一般在指定的时间和学校的３名老师一起工 作。导师工作一般有三个步骤：一看，二分享，三 做。他们先讲示范课，然后与班级的老师一起开展 授课活动，最后观察被指导老师的授课过程。这种 “层层相扣”的指导方式可能会持续3~4周。这个 过程与“转校”活动同时进行。通过导师与校长一 同在教室内外巡视，导师向校长提出具有启发性的 问题。“导师必须和校长联系在一起，这样的话， 他们才能跟得上。”一位LBUSD的导师说。 LBUSD为这些准老师们一周提供3~5 个小时的实践指导课，以传授他们 好的教学实践和课堂管理技巧。指 导教师都是学校的高级教师。在2~3 年的时间内，老师每年都会接受7天 的专业培训。“以前，老师们被很 多不同公司的培训弄得四分五 裂……现在，我们需要把这些培训 集中化，并使它更有连贯性。”一 位LBUSD的官员说。 最后，当老师的方法让学生取得了很大进步时， LBUSD会积极地记录并解读这些实践。与“循证医 学”一样，LBUSD先从最初始的数据中找到这个方 案最好的实施办法，然后，将这个项目向所有的小 学推广。 LBUSD的例子表明，一个离成功更进一步的体系 应该把重点放在教师教学方面。精力也应该从自己 的学校转移出去。 在学校改进的最后，即从优秀到杰出的阶段，体系 应该致力于建立一个能促进教育者及其他利益相关 者创新的环境。在改善过程的这一环节上，体系的 教育者都应该已经具有很高教学技能，学校也有一 个规范的体制。每个人都知道该怎么工作。但是在 这个过程中，仍然还是要有一套方针政策，以强化 每一个教育者对其同事专业发展负责的态度。同 时，体系也要给老师足够多的时间、资源、权力和 灵活性，以让老师研究出最能帮助学生学习的方案 “由优秀到杰出”的学校体系，都有不同的方式激发 教育者开展创新活动。例如，香港建立了一个“教 育质量基金”，用50亿港元奖励那些执行改善项目 的学校做的研究。这些研究必须是有很高实用价值 的，并且对教学实践有明显的改善作用。韩国也对 老师所做的有利于专业提升的活动提供资金。同时， 学区为学校提供资金，引领学校自己进行项目研 究——每一个学校可以挑选一个研究主题，组织研 究，公布研究成果，并邀请其他学校的老师一起评 审。 一位韩国的校长，估计他所在的省中1000个学校已 经有150所开始这类研究。学区也为学校之间相互 学习提供资金。这样，一个学区中很多来自不同学 校的老师可以申请在其他学校进行研究。参加各种 各样的研究项目，是老师们在评比等级、申请奖励 和提升中很重要的因素。在追求同样目的的“让实 践公开化”的项目中，学校鼓励老师一个月开放他 们的教室2~3次。在这期间，其他老师可以前来观 摩他们的教学。 随着体系表现的日益变好，专业发展从依靠中央导 师给予的技术培训转为教师之间的合作和发展。又 随着体系的表现高过全球的平均水平，教学不再只 有一个单一的标准。再随着体系表现的日益变好， 问责方式也在增加，从中央领导的、标准的学生评 估到学校、老师共同参与的自我评估。为了提高学 生的成绩，表现差的体系把精力放在提高标准上， 而更高表现的学校体系则致力于“打开天花板”，推 倒学校与学校之间的那面“墙”。 在“由差到尚可，再由尚可到良好”的 阶段，体系需要解决的问题是缩小不 同家庭背景之间和不同学校之间学生 的成绩差距。这就要求给予水平差的 教师更多的、高质量的教学材料，并 对他们每天的常规工作给予指导。 当教师的能力比较高的时候，也就是说体 系“由好到优秀，由优秀到杰出”转变的时 候，这种严格的中央控制对于体系的改善 反而会起到负面的效果。而且，学校层面 的灵活性和教师的合作，是体系发展的“发 动机”，因为这些可以引导教学方面的创新。 另外，中央可以从学校层面的创新中汲取 能量，然后向体系中的其他学校推广。在 应用这些创新方式的时候，水平高的老师 需要有一定的灵活性和宽容度。这样，他 们才有积极性，有满足感。 2005年，印度中央邦启动了一个识字改革——“学 习阅读”，运用一个高标准的教学模式提高学校体 系中的教学水平。每一堂课都有规定好的课程计 划、教学材料和学生课程表，还有一套基于学习的 授课技巧。一组75名高素质的导师采用“师带徒”的 方式，在每一个学区、街区、群和学校中推广这种 模式。每一个月检测一次学生的理解能力。中央则 紧密地追踪学习数据，以便很快能发现每一个学 区、学校和学生的进步情况，如果有丝毫的偏差， 也会被立刻纠正过来。这种大规模的培训是以一年 10天的教师培训项目和广播卫星传送的每月一次的 培训更新为补充。对课内的教学巡视由学校管理人 员、集团的领导和学区的领导执行。 350名教师指导员会根据学生的学习成绩数据给有 需要的地区提供有针对性的服务。所有策略的共同 目的就是让学校体系的教学实践均衡化。就像一位 体系的领导者描述的那样：“我们的标准化做得非 常复杂，如果我们州的一个学校的学生转到另一所 学校，他甚至都不会发现有什么不同……每位老师 不得不在同样的时间，用同样的方法，教授同样的 课程。”在2006～2008年，这种大规模的，被严格 控制和指导的标准化模式，让中央邦的学校体系获 得了巨大提升。中央邦六年级的学生能阅读二年级 试卷的比例从86%提高到95%，远远高于印度同一 时期的全国平均水平 我们在学校体系由差到尚好的过程中，发现了很多 这样加强中央指导和监督的例子。编写教学常规、 为每一所学校设定优秀标准、组织标准化测试、来 自中央针对所有教师的培训、提供外部指导均是这 个阶段典型的方针策略。 体系的表现水平和政策严宽度的联系， 与精益运营模式是相似的。一个指定的生 产体系必须把投入与过程结合起来，才能控制产出。 当投入的质量很低时，必须严格控制生产过程，才 能提高产出质量。相反，当投入的质量很高时，就 算生产过程适当放宽，也可以获得同样质量的产出。 精益运营模式在所有领域的应用中，都可以分为两 步： 第一步，使体系稳固，第二步，取得可持续的改 善。稳定的目标就是尽快建立一个体系，然后通过 统一、合适的运行，在短时间内取得一个阶段性的 飞跃。 这一阶段的策略要由中心严格控制，包括将生产过 程简化、建立具有信服力的表现数据库、严格的管 理（例如，定期的报告和表现审查）等等。所有这 些策略都体现在我们选择的由差到尚可再到良好的 学校体系内。 一旦体系稳固了，下一阶段就要实现可持续的进步。 和稳定不同，持续进步是通过 “一线”的逐渐进步， 让体系变得更好。“一线”的管理者被授权为改革的 代理人。他们通过每天的小组会议、反馈会议等等， 让体系搜集、评价和散播“一线”的创新。同时，人 才培养越来越具有合作性，并越来越基于学徒制。 例如，很多优秀的体系引入了“质量循环”模式来进 行人才培养。这期间，越来越多有活力的表现管理 体系试图将数据透明化，因为这样，管理者能在最 短的时间内意识到表现的波动。这些策略在那些由 良好到杰出的学校体系中都展露无遗。 我们发现，有六项策略在我们选取的 获得持续改善的体系中经常使用，但 是在每一个阶段的表现却各不相同。 不过，这六项策略毫无疑问，都把重 点放在了如何提升教学质量方面。 技能提高：加强新教师、校长和任期内的教师和校 长的专业发展。 学生评估：在地区或国家层面，对各个年级学生的 各个科目进行评估。 数据体系：搜集、分析、分享体系的表现数据（无 论是学校、学生、教育者和各个地域的），并且， 把数据作为指导体系经费分配的标准之一。 修订标准和课程：明确学生应该了解什么、理解什 么、熟练掌握什么，创建相配套的教学内容。 教师和校长的待遇：为高水平的老师和校长创立一 个奖励机制，并根据他们的职位设计薪酬结构。 政策文件和道德法规：通过明确改革的愿景、目标 和先后重点而促进改革。 随着体系的进步，培训从数量少的标准 “广播式”项目变成数量多的个性化项目。 例如，在由差到尚可进步的体系中，充斥着很多标 准化的识字、算术培训项目，其重点是帮助教师学 习已经规定好的内容和教学方法。但是由优秀到杰 出的学校体系不仅试图给教师提供更多的专业发展 时间和空间，还让他们选择最适合自己的专业发展 项目。例如，新加坡鼓励教师每年参加100个小时 的培训。教师有权根据自己的兴趣和需求选择适合 自己的培训模式。最后，随着体系进一步改善，培 训的项目不仅仅是包括专业技能，还有专业实践、 领导力和管理能力，甚至是社交能力。而且，优秀 教师，特别是高级教师，还对其他同事的教学能力 担负责任。 我们研究的所有学校体系都乐于定期追踪数据，以 确保掌握学校或学生进步或落后的情况，并评价改 革是否让学生的成绩达到了预期效果。但是，在我 们研究的所有体系中，只有一小部分将这些数据转 换成了学校或班级层面的定量目标。更令人惊奇的 是，这一小部分分为两类：1）美国、英格兰、加 拿大（包括阿斯拜尔、波士顿、长滩和安大略）； 2）努力让贫穷学生获得公平机会的体系（如中央 邦和米纳斯吉拉斯州）。 这两类体系在设定目标时，均经过集体商 议，并把目标与利益相关者、范围更广的 公众分享。相反，我们研究的亚洲和东欧 的学校体系不愿意设立定量的目标，也不 愿意与公众分享数据，而是情愿与学校单 独进行协商，私下告诉他们该如何提高。 在这样的群体中，只有系统级的数据才能 向公众公布。 一位北美学校体系的领导者说：“失败的结果并不 会让人感到羞耻，唯一羞耻的是不去琢磨为什么一 个班级的成绩会不好……如果一位老师的班的平均 分只有40，但他在努力提升，我们都会支持他。如 果还是40分，这个老师就不该继续留下来。我们的 孩子背负了很多压力，我们不能浪费时间。”英格 兰本着同样的精神使用成绩目标，鼓励学校提高学 生的写算课成绩。英格兰定期公布排名表，以及学 校评估与检查的成绩，多次表现不佳的学校将会被 勒令关闭。 亚洲和东欧的学校体系与盎格鲁-美国体系 的情形有天壤之别。一位亚洲学校体系的 领导者说：“我们从不设定目标……公开学 校数据会让我们的教育者感到难堪，那样 对我们的学生没有任何好处。”在校董会上， 亚洲学校体系的领导者解释了自己为什么 不给学校制定标准和为什么只公开系统级 的资料。 亚洲领导人提出的第一个理由是，他们坚信自上而 下的目标与学校整体发展能力相悖；他们认为这是 将重点放在过程还是结果上的权衡。 “我们希望学 校将重点放在过程上。如果他们的实施过程是正确 的，那必然会得到好的结果。但是如果他们将重点 放在结果上，他们会在实施过程中走捷径。”即使 是 “由差到尚可”的亚洲学校体系，也没有对学校制 定量化目标。 为了让学校体系实现可持续发展，体系的每一个环 节都要保持进步。 能让体系取得进步的三个方法：一是建立团结协作 的氛围；二是建立学校与管理层之间的沟通；三是 建立未来的领导模式。每一个都是教学中紧密相连 的重要环节。 合作：类似用户界面。一个用户界面是任何一台电脑 最重要的部分，因为界面决定了使用者能否随心所欲 地对电脑进行操作。如果一台电脑拥有强大的程序， 但用户界面却很差劲，那么这台电脑将毫无价值。 合作，将教育的规则与领导的魅力融入教学团体，将 教室的教学内容公开，让教师互相学习。反过来，合 作的实现也依赖于教师职业生涯的规划，不仅让教师 能记录他们自己的课程，也帮助他们通过学校体系分 享教育能力。合作将进步的动力从中心管理层转移到 学校教学一线，让动力永不停息。 约翰·哈迪综合了5000多个研究结果以及对800个 学生的成绩分析后得出一个重要结论：只有当老师 开始向自己的教学学习时，学生才能有最大的收获。 合作教学的本质就是：老师对他们自己的专业进行 实验性的、有规律的、实践性的研究。 合作教学的一个重要成效就是以同行问责 机制代替了诸如教师评估或评价资格。它 通过建立一个优秀的教学分享体系，以帮 助教师获得最高水平的教学能力为目的， 让老师们针对自己实际所参与的工作，互 相进行问责。 阿斯拜尔的核心是以数据为导向。学校体 系忠诚地记录教学实践中起作用的部分， 然后进行推广。阿斯拜尔不要求教学实践 从一开始就完美无缺，但希望在此基础上 有所发展。在阿斯拜尔学校，每一次教学 讨论的支撑都是数据，没有数据，提出的 观点就缺乏可靠性。但是，一旦拿数据说 话，就没有什么是不能改变的了。 集体备课是阿斯拜尔学校开展合作教 学的重要基石。每个周五，学校都要 抽出半天时间，组织老师一起为课程 做计划。老师们利用这个时间查看学 生的进步情况，按照学生的需求备课。 通过收集的数据，阿斯拜尔为教学指导制 定标准指导方针，被称为“指导的四项措 施”。导师将自己85%的时间花在学校里， 规定与老师接触的最少次数。导师课程计 划和即时教学中与老师合作——导师坐在 教室里，上课正在进行，导师带一个麦克 风，老师挂着耳机，当导师发现老师需要 提高教学的时候，导师给老师及时的反馈 和指导。 在香港，教学时间超过3年的老师，需要在 每150小时的专业培训中，花50个小时进行 合作教学的培训，包括在学习小组中学习 和接受顾问指导。香港也建立了学校支持 网络，这个网络为学校之间提供课程改革 平台，这个平台促进了教师之间的发展， 方便了学校之间有效进行教学实践推广。 在拉脱维亚，合作教学又有不同的模式。 由一所领军学校建立“教学实验室”，老 师可以在实验室里设计课程，然后通过录 音机录下来，在同事间传播。每年，拉脱 维亚要求每位老师至少要研究并推广3～4 个示范课程。课程推广时，可以邀请其他 学校的老师参与，因为提高教学实践被认 为是对教学负责，而不仅是对学校负责。 波士顿公立学校采用的是“共同计划时 间”，将同一年级或不同年级教授同一课 程的老师组织在一起，共同制定课程计划。 1999年，英格兰教育与技术部让那些模范 数学教师为所有小学的数学老师上日常数 学公开课，起到很好的效果。10年以后， 这个方法也被初中学校采用。 首先，合作教学中，老师不再是独立的个体，他们 将教学公开，共同承担学生专业学习的责任；第 二，合作教学改变了教育文化，从重视教师的教学 内容转变为重视学生学到的知识。体系领导相信这 一改变是让学生取得良好学习成绩的必经之路；第 三，他们表明合作教学建立了“好的教学方法”的 规范，让教师成为教学模式的管理者。这是一个真 正的职业特点，包括医生、律师、会计师等职业也 是如此，他们都建立了好的做法的规范，并建立相 应的问责体系。 协调层：类似操作系统。在电脑中，操作系统是核 心部分——控制其他部分的活动。操作系统部署基 本任务，例如识别键盘的输入，向显示屏输出数据， 注意文件以及光驱目录的动向，控制外接光驱或打 印机等外接设备。操作系统与用户界面及中央处理 器紧密相连，协调它们之间的关系。学校体系的协 调层与此类似。 协调层是连接中央管理部门与学校的纽带。对学校 体系来说，协调层有三个重要功能：为学校提供有 针对性的帮助，为学校与中央提供交流平台，在学 校之间分享、整合改革措施。 就像计算机的操作系统一样，每个协调层 都有一个共同的目的，就是整合、标准化， 与交流，并且利用很多方式来达到这一目 的。在20个取得进步的学校体系里，总结 出4种不同类型的协调层：地域性协调层， 联合学校协调层，学科协调层和等级协调 层。 无论体系内的协调层形式如何变化，协调层 通常有以下三类作用： 1.为学校提供有针对性的帮助。 2.在解读和交流改革目标时，作为中央与学 校的润滑剂，破解发展道路上的所有障碍。 3.加强校际合作交流，促进学校间的优秀做 法的传播，帮助他们互相提高，分享学习， 规范行为。 1997年，新加坡建立了联合学校，开设校 长论坛，让他们交流好的经验和做法，并 享受在区域内进行资源配置的权利。 波士顿公立学校建立了9个地区性的联合学 校，加强校长之间相互支持力度，提供交 流分享的平台。波士顿联合学校的领导从 业绩好的校长中选出，所以可以领导群体 内的其他校长。通过学校校长之间的正式 联系，联合学校成为加强教师和学生之间 校内互动的网络。 构建未来领导团队：中央处理器。中央处理器为电 脑进行所有的计算，读取并执行程序功能以及输出 数据。中央处理器决定下一步要做什么以及结果是 什么。 在学校体系中，持续性领导与中央处理器的重要作 用有异曲同工之妙，原因是学校领导对事务优先次 序、执行情况、观念模式以及变化的起因有重要的 影响。 因此，学校系统想要获得可持续发展，需要让领导 一脉相承，继往开来。我们了解的持续改革最成功 的学校，就是构建未来领导力最有效的学校。 我们研究的让领导力成功延续的例子是那 些从系统内部培养未来领导人的学校。新 加坡的学校体系实现了连续30年的提升。 虽然，随着时代的变迁，新加坡不断改变 课程的方向，但从未停息。它们从不纠结 于过去，始终如一向前发展。新加坡也是 在我们研究的20个学校体系中，用最有条 理的方法来识别和发展未来领导人的学校 体系。 上世纪80年代以来，新加坡特别重视校长 的专业发展，并提高对校长的支持，增加 “师带徒”培训。从2007年开始，新任命 的校长要搭档一位更有经验的校长，开展 辅导计划。他们也要进行“CEO方式”培 训。资深校长有公休假的机会，顶级校长 可以成为联合学校的管理者，这是成为学 校体系领导人的前提。 这些学校体系之所以能始终保持进步， 是因为它们保证了学校体系的领导层 能够将系统的工作经验和主人翁精神 分享并传承下去。 与老百姓最近的学校老百姓最关注， 与老百姓的利益最直接。 什么是优质学校？老百姓理解的学校 就是优质学校，老百姓支持的学校就 是优质学校，老百姓信任的学校就是 优质学校，与老百姓同呼吸共命运的 学校就是优质学校。 区域推进 校际联盟 学段协同 伙伴合作 基于数据分析的深度专业引领 制度 变革 教师 发展 课程 改革 加强领导 组建三结合专业项目团队（1/3教研员、1/3名师 名校长、1/3高校专家） 组建校际教育教学改革联盟 提供基于数据分析的教育教学改革策略 组织专家到项目学校进行教育教学改革示范 经验1：战略机遇意识 经验2：组织保障机制—— 齐河县教育局专门组建工作办公室——省“1751” 改革创新工程齐河执行中心。选拔5名工作人员到 执行中心工作。明确教育局相关科室、项目学校和 责任领导等责任主体的目标任务、时间进度和质量 要求，跟进督导和考评。 经验3：建立专业团队 省专家 县指导团队 镇指导团队 校内骨干团队 一是 专业培训提境界 二是 活动研讨促提高 三是 跟进指导共成长 3 4 20 经验4：组建校际联盟 赵官中学 南北中学 齐河四中 齐河三中 初中段校际联盟 3 4 20 经验4：组建校际联盟 第二小学、刘桥洪州小学 第一小学、祝阿黄河小学、晏北河李小学 焦庙镇实验小学 共同体 胡官屯镇实验小学 第三小学、华店蓝天小学 第四小学、潘店实小、宣章中心校 小学段5个校际联盟 经验5：镇域整体推进 县 项 目 学 校 遴 选 每乡镇至少一处项目学校 镇域教育 分三批选入 整体提高 为每个乡镇打造一所样板学校 3 4 20 经验6：改革重点突出 课程建设 课堂改革 队伍建设 管理创新 进教师 涨工资 提高班主任津贴 …… 资源开放 挂职 网上同步教学协同改革 名师工作室向项目学校开放 一对一项目辐射引领 …… 持续不断地寻找改革增长点 弘扬师徒制教师培训的优良传统 建立教师合作文化（学习、备课、学生学 业成就考核……） 让读书与研究成为每位教师的生活方式 建立现代学校制度 …… 谢谢！