Transcript 4장_조직설계의_기본요소

경영조직론
4장 조직설계의 기본요소
4조 엘리펀트조
2009034062 경영학부 박연홍
2007033210 경제통상학부 전보름
2009101013 아동학부 김나래
목차
ⅰ. 조직설계의 기초 개념
1. 조직설계의 의미와 필요성
2. 조직설계의 두 차원 : 과업구조 설계와 부서의 설계
ⅱ. 분할과 통합, 그리고 권한관계
1. 분업화
2. 통합화
3. 분권화
- 질의응답Q/A
ⅰ. 조직설계의 기초 개념
1. 조직설계의 의미와 필요성
조직구조(organizational structure)
과업들이 분리되고
분리된 과업들이 연결되고
과업의 집단들이 모여서 부서를 이루고
부서들끼리 연결된 상태
조직구조의 필요성?
• 조직설계 → 조직의 유효성 (구성원들의 사기부여, 인간관계,
업무성과)이 좌우됨.
• 조직구조는 조직구성원의 행동을 좌지우지하는 막강한 역할
• ▣ 조직구조 역할
- 분업화(division of labor)
- 조정과 통합(integration)
- 구성원 의사결정과 행동의 통제(control)
2. 조직설계의 두 차원:
과업구조 설계와 부서의 설계
• 과업의 설계:
기본적 과업구조의 설계
개인별 과업단위의 설계 차원
과업을 분화, 할당, 연결
• 부서의 설계:
상위조직구조(superstructure)의 설계
과업 단위들의 묶음/분류
보고, 지휘, 관리체계
ⅱ. 분할과 통합, 그리고 권한관계
 조직의 모양에 따라 조직의 효율성이 좌우
▣ 조직의 설계요소
 업무할당(개인, 부서)

위계(부서간, 개인간) : 의사결정 권한 배분

위계간 지시와 보고체계

개인간, 부서간 정보교환/조정/통합을 위한 장치
▶ 조직의 목적과 조직규모, 사용기술과 고객시장 등의 환경요소에
적합하도록 결정 해야함
ⅱ. 분할과 통합, 그리고 권한관
계
1. 분업화 : 과업의 분할
2. 통합화 : 분할된 과업의 통합과 조정
3. 분권화 : 통제와 결정권의 위임
1. 분업화
과업의 분할
Ⅰ. 수평적 분업과 수직적 분업
분업?
하나의 노동과정을 여러 부분으로 나누어 각
부분을 개인이나 개별집단이 각각 수행하는
것
Ⅰ. 수평적 분업과 수직적 분업
▶ 수평적 분업
• 일의 성격에 따라 여러 개의 단위로 나누는 것.
• 분업화 정도가 높을수록 전문화, 반복적 업무
ex) 자동차 조립생산
▶ 수직적 분업
• 관리의 수준에 따라 여러 층을 나누는 것.
• 관리(계획, 감독)와 실천(실무, 실행)을 분리
• 다양한 관리업무들 자체의 분할 : 구매 감독,
시설설비 감독,
기계수리 감독
Ⅰ. 수평적 분업과 수직적 분업
▶ 수평적 분업과 수직적 분업의 상호관련성
• 서로 독립적인 관계
• 대규모 회사는 수평적 분업화, 수직적으로
도 분업화
Ⅱ. 분업화, 어느 정도?
분업화 영향 요인
• 부서에 따라
• 지위계층에 따라
• 기술에 따라
▶ 손쉬운 반복기술이면 분업화
▶ 전문적 기술이면 덜 분업화
Ⅱ. 분업화, 어느 정도?
분업화의 한계점
• 작업방법을 고정화(표준화)
• 계속 반복
• 연결비용(경제적 비용, 갈등, 커뮤니케이
션, 일의 지연)
Ⅱ. 분업화, 어느 정도?
분화의 비용
•
•
•
•
•
경제적
연결의
연결의
부서간
소극적
비용
지연
혼돈
갈등
태도
Ⅱ. 분업화, 어느 정도?
적정 분업화 수준
Adam Smith
국부론
The wealth of nations
분업화
Adam Smith
국부론(The wealth of nations)
Adam Smith
국부론(The wealth of nations)의 분업화
생산량을 증대해 한 국가를 부유하게 하는
가장 중요한 요인을 분업이라고 강조
분업 전
분업 후
1인 당 10개
10명이 48,000개
Adam Smith 의 분업화
분업이 생산성을 높이는 이유
• 제품의 생산 과정이 단순해져 노동자
의 숙련도가 향상
• 이동시간이 단축되어 작업 수행이 빨
라짐
• 작업이 단순해져 기계가 발명되거나
개량되는 가능성이 커짐
Adam Smith 의 분업화
무역이론으로의 발전
절대우위론?
생산비가 타국에 비해 절대적으로 적은 상
품의 생산에 각각 특화하여 교역하면 양국
모두에게 이익이 발생한다.
Adam Smith 의 분업화
절대우위론에 따라
A국과 B국의 생산비용
• A국은 밀 생산에 특화.
•
B국은 쌀 생산에 특화.
• 두 나라 모두 무역이익 발
생
Adam Smith 의 분업화
• 국내분업의 원리를 국제간에 적용
• 국제분업의 원리에 의하여 무역이익의 발생
근거를 제시
• 외국에서 어떤 재화를 자국보다 유리하게 생
산할 수 있다면 이를 수입, 자국이 외국에 비
하여 저렴하게 생산할 수 있는 상품을 수출한
다면 무역상의 이익을 누릴 수 있다고 주장
Adam Smith 의 분업화
2. 통합화
분할된 과업의 통합과 조정
- 수평적 통합 : 과업들 간의 조정(coordination)
- 수직적 통합 : 계획, 실행, 피드백, 지시보고가 원
활
▣ 통합방법
공식화: 공식과 규정을 미리 만들어 그대로 따르
게함
표준화: 공식과 규정의 내용을 동일하게 통일
상호조정: 당사자들이 상호 소통하면서 조정
Ⅰ.공식화
업무의 방식과 절차를 규정화
공식화(formalization)
: 과업의 수행절차, 수행방법
그리고 작업결과 등에 대해 사전에 ‘기준’을 정해놓음
▶ 문서화ㆍ규정화가 공식화인가?
공식이 얼마나 많은 지와 얼마나 지키는지는 별개의 문제
Ⅰ.공식화
공식화의 긍정적인 면
• 조정활동을 촉진시킨다.
• 조직 행동의 예측 가능성이 증대된다.
• 평가의 공정성을 확보할 수 있다.
• 관리비용이 절감된다.
Ⅰ.공식화
지나친 공식화의 한계점
• 융통성 감소
• 비인간화, 인간소외
• 창의성 감소
도요타의 공식화 사례 분석
공식화
도요타는 공식화가 매우 발달, 도요타가 세계적인 기업이 될 수 있었던
가장 큰 이유. 문서화된 절차(업무처리 방법의 표준화)의 선순환
업무처리 표준
표준절차 강요
표준보다 나은 방법
개정 절차
도요타의 공식화에 대한 상태는 수 만개의 사내규정, 명확한 업무구성표,
체계적인 문서관리를 통해 엿볼 수 있음
■ 도요타의 사내규정
1948년 ‘문서취급규정’이 마련된 이래 매년 개정을 거쳐 현재는 수 만개의 규정
이 존재, 도요타의 관리자는 600쪽 이상의 문서를 읽지 않으면 업무 불가능
< 도요타 사내규정 중 일부 >
■ 도요타의 업무구성표
업무구성표를 통해 사무관리의 효율화, 데이터 관리의 표준화 등의 효과를 거둠
이러한 공식화가 있었기에 도요타는 바람직한 경영사상의 연속성 확보하고, 끊임
없는 개선(카이젠)을 통해 세계적 자동차제조업체가 될 수 있었음.
GE의 공식화 사례 분석
공식화
GE는 지나친 공식화를 경계 하였
음
80년대 GE사업영역
매우 넓고 관료제 팽배
대폭축소!!
지나치게
형식화된 문서양식
지나친 공식화
조직을 경직화시키고
변화를
막는 걸림돌로 인식
문서화,절차를 간소화
하기 위해 ‘타운미팅
제도’를 도입
■ GE의 지나친 문서화
① 전략회의 보고서 : 하나마나 한 질문들과 판매, 수익, 자본지출
등 무수한 숫자들로 채워진 형식적이고 관계적인 보고서
② 지출승인 결재절차 : 관련 서류는 17단계나 거쳐야만 했음
GE 문서화와 절차화를 간소화하기 위해 타운미팅 제도 도입 !!
■ GE의 타운미팅 제도
직원들은 직위에 관계없이 조직과 업무상 과제들에 대해 대화하고
토론하고 해결방안을 모색
보고서 없애기, 불필요한 회의 및 승인과정 제거, 업무절차의 재설
계
Ⅱ.표준화
업무방식과 생산과정의 통일
▶ 공식화와 표준화는 다른 것인가?
공식화 : 작업방식이 미리 정해졌음
표준화 : 작업자들끼리 유사하게 통일되어 있
음
Ⅱ.표준화
투입
과정
산출
▶ 투입물의 표준화
• 원료, 부품, 작업자의 기술과 자격을 표준화
• 작업자의 행동을 표준화 : 훈련․교육(making)
• 자격자 선발(buying)
▶ 과정의 표준화
행동절차를 사전에 통일
▶ 산출물의 표준화
제품/서비스의 품질, 모양, 수량 등을 미리 정함
도입사례 – 포드 & GM 다양한 표준화의 승리
 배경
 교통의 기본 수단이 마차와 자전거에서 자동차로 전환되는 과도기
 1920년초 포드에서 티(T)형 자동차의 개발로 자동차의 표준화 경쟁이 시작됨
 초기 GM의 경우 다양한 차종을 보유하여 오히려 시장 점유율 면에서 고전함.
포드
지엠
•포드의 1라인 1기종 원칙에 대항 → 기본적인 시방을
• 티(T)형이라는 1기종1형식으로 제한
같게 하여 같은 라인에 여러 기종을 흘러가게 함
• 부품 표준화
•시장 니즈의 다양화 충족
• 호환성 확보
•가격대별 5기종6형식체제
• 작업 세분화
•고객이 표준화와 옵션의 조합 선택가능
• 포드의 생산 방식-철저한 표준화
•차종의 다양화 실현
•차종의 다양화를 유지하면서 흐름 작업의 장점을 살림
☞ 지엠은 다양화와 표준화의 모순 해결의 기본적인 방식 제시
[사례: 국제항공운송협회(IATA)]
 국제항공운송협회(International Air Transport Association)
 국제민간항공업체(ICAO)가 국가가 회원으로 되어있는 국제기구
 국제항공운송협회는 순수한 항공사들로 구성된 비정부조직(NGO)
 무질서를 우려한 민간 항공업체가 상호 협의에 의해 통일적으로 조율할 것을
목적으로 설립
 국제항공운송에 있어서 국가간 이해 관계를 조정하고 각종 절차 및 규정을
표준화 하는 역할
 표준운송약관, 항공권, 화물운송장, 대리점과의 표준계약 등의 항공사간에 통
일적으로 사용되어야 할 각종 표준방식 설정
 가장 중요한 역할: 국제항공운임 책정 기능 행사
 무역 부문- 기술, 법률, 재정, 교통 서비스, 기관업무
 운임부문- 여객운임, 화물운임, 위탁업무
Ⅲ.작업자 간 상호 조정
•
•
•
•
당사자간 직접대면
연결핀의 사용
조직의 네트워크화
팀으로 운영
3. 분권화
통제와 결정권의 위임
Ⅰ 조직의 관리와 통제의 문제
▶ 주 체 : 누가 관리ㆍ통제를 담당하는가?
▶ 대 상 : 무엇을 관리ㆍ통제하는가?
▶ 선택 가능한 관리ㆍ통제방식들
▶ 조직을 관리ㆍ통제하는 대표적인
방식들
Ⅰ 조직의 관리와 통제의 문제
▶ 주 체 : 누가 관리ㆍ통제를 담당하는가?
 상급자(경영자, 팀장)
 자기통제
 전문 감독자(조정팀 혹은 감사, 감독기관)
 정보기술(자동적 통제)
▶ 대 상 : 무엇을 관리ㆍ통제하는가?
 전략적 통제(strategic control)
 운영통제(operational control)
Ⅰ 조직의 관리와 통제의 문제
▶ 선택 가능한 관리ㆍ통제방식들
 부정적 통제(negative control) : 허가, 보고
 긍정적 통제(positive control) : 권장, 전파
 공식적 통제 : 미리 정한 규정대로
 비공식적 통제 : 대면접촉, 대인관계, 설득, 동의
 피드백 통제 : 결과를 보고 시정조치
 예방적 통제 : 정보에 의한 예측과 예방활동
Ⅰ 조직의 관리와 통제의 문제
▶ 조직을 관리ㆍ통제하는 대표적인 방식들
 개인의 집권적 통제
(personal centralized control)
 관료제적 통제(bureaucratic control)
 결과통제(output control)
 전자적 감시(electronic control)
 인적자원관리(HRM control)
 문화적 통제(cultural control)
Ⅱ. 통제권과 의사결정권의 하향위
임
▶ 수직적 분권화
의사결정권을 지위계층상 위에서 아래로 위
임
▶ 수평적 분권화
타부서 혹은 다른 전문가에게 위임
Ⅱ. 통제권과 의사결정권의 하향위
임
▶ 집권화의 장점과 필요성
 분리된 부서 연결․조정
 원활한 의사소통과 업무지연 방지
 강력한 리더십
 일사 분란한 업무처리
Ⅱ. 통제권과 의사결정권의 하향위
임
▶ 분권화의 장점과 필요성
• 관리능력의 한계
• 외부상황에 적절․신속하게 대처
• 책임회피, 사기저하 등의 부작용 방지
• 아이디어나 창의성 발휘 기회
Ⅱ. 통제권과 의사결정권의 하향위
임
▶ 분권화ㆍ집권화 결정요인
ㆍ책임자: 최고책임자의 태도
ㆍ사용기술: 기술수준과 복잡성
ㆍ환경변화: 변화속도
ㆍ담당자 능력: 작업자의 능력
▶ 분권화ㆍ집권화의 수준 측정방법
의사결정과정,전결권, 결정권
Ⅲ. 조직위계의 의미와 역할
• 위계(位階: hierarchy)란?
• 조직 구성원 간에 정보와 지식, 권한과 책임,
보상과 혜택 등의 측면에서 서로 차별화된 상
태
▣ 왜 차별화 되어야 하는가?
업무의 많고 적음과 어렵고 쉬움이 존재
Ⅲ. 조직위계의 의미와 역할
- 권한과 책임의 차별화를 위한 직위의 분할
- 위에서 아래로 리더십이 행사됨
- 상층일수록 불확실하고 복잡한 의사결정
- 명령과 통제와 보고의 주요 경로가 됨
- 규모 증가와 시간 경과에 따라 위계 증가
됨
Ⅲ. 조직위계의 의미와 역할
 관리의 한계
 통합과 조정을 담당
 필요한 과업을 지시할 권한의 근거
Ⅲ. 조직위계의 의미와 역할
▶ 전통조직에서의 위계관리 증가추세
 권한은 위에서 아래로 차별적 배분이 되
고
 보고는 아래에서 위로 진행됨
 권한 연결고리: chain of authority
 지휘통일: unity of command
 통제범위: span of control
Ⅲ. 조직위계의 의미와 역할
▶ 현대조직에서의 위계관리 감소추세
 권한과 명령의 주체는 개인이 아닌 팀과 부서
 급한 과업에 관한 한 권한과 책임의 불일치를 허
용
 권한의 분산과 분권화 추세
 명령적 리더십 아닌 전체적 비전에 의존
 개방적 커뮤니케이션과 정보의 배분
 감독과 규제가 아닌 목표의 합의와 조화에 의존
Ⅳ.부하관리에서의 통제범위
▣ 통제범위(span of control) 란?
 한 사람이 통제해야 할 인원수
 한 사람이 가지는 책임의 범위
 한 부서에 몇 명? → 계층의 수는 몇
개?
Ⅳ.부하관리에서의 통제범위
▣ 통제범위(span of control
Ⅳ.부하관리에서의 통제범위
▶ 통제범위의 축소와 계층 증가의 원인
• 연결이 필요한 업무
• 업무가 서로 이질적이고 다양
• 예외와 새로운 문제가 빈번하게 발생
• 업무 장소가 물리적으로 분산
• 능력수준이 낮은 경우
• 직접 대면과 직접연결이 필요한 경우
Ⅳ.부하관리에서의 통제범위
▶ 통제범위의 확대와 계층 축소의 원인
• 관리계층의 단축
• 관료제 잔재인 규정과 절차 사용 감소
• 의사결정속도의 증가
• 경영구조 간소화
• Empowerment와 권한 위임
• 팀제 운영의 증가
질의응답(Q&A)
감사합니다.