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조직 구조 Organizations: Behavior, Structure, Processes Chapter 14 마케팅 전공 석사 2학기 양인선 마케팅 전공 석사 1학기 이주홍 Learning Objectives – 조직 구조와 조직 설계를 정의 – 조직구조의 네가지 경영 결정사이에서 서로간 의 관계에 대해 설명 – 권한 집중화와 분산화의 강정과 약점에 대한 토의 – 기계적 조직과 유기적 조직을 비교 – 가상조직이 대중적으로 되고 있는지에 대한 이 해 조직구조 조직구조 – 조직구조는 조직 내 직무 방식과 직무 집단으로, 이것은 개인과 집단행동의 중 요한 동기이다. 1.조직 구조의 개념 • 조직구조 – 조직구조는 조직 내 직무 방식과 직무 집단으로, 조직을 구성하고 있는 개인과 집단행동의 중요한 동기이다. • 행동에 영향을 주는 구조 – 조직의 각 부분을 통제하거나 구별하는 서비스 • 여기서 중요한 것은 통제이다. 내가 하고 싶은대로 할 수 없음 – 모든 조직은 직무 구조를 가짐 – 예) 조직도 • 순환(반복) 활동 구조 – 조직구조의 중요한 특징은 인정한 패턴이 있다는것 • 아침에 출근해서 일하고 만나고 하는 사람들이 정해져있다. – 예측 가능한 활동 없이는 조직의 업무를 달성될 수 없다. – 활동의 규칙성과 지속성을 강조 –규칙적으로 일어나는 조직의 활 동 조직 프로세스라 한다. 조직 설계 • 조직설계 – 특정 조직 구조에서 발생하는 활동과 결정들 – 조직의 목표를 달성하기 위해 적합한 조직의 구조를 구축하 고 기존의 조직구조를 변화시키거나 개발하는 활동을 의미 (Robbins,1990) – 이러한 과정들은 한 명의 관리자나 관리자 팀에 의해 결정 • 관리자의 결정 요소 – – – – 전체과업을 작은 직무로 성공적으로 분리하는 방법을 결정 그룹 개별적인 업무의 분류 기준을 결정 각 감독자에게 보고하는 적절한 집단 규모를 결정 일에 어떻게 권한을 부여할 것인가 설계 결정에서 중요한 4가지 Specialization (전문화) 업무의 분업화 Division of Labor Low High Basis(기준) 부분화 Departmentalization 관리범위 Span of Control 권한 Authority Homogeneous 동질 Heterogeneous 이질 Number(수) Wide Narrow Delegation(위임) Centralized 집중화 Decentralized 분산화 업무의 분업 • 분업 – 전문화의 이점을 달성하기 위해 비교적 세분화된 직무 로 업무를 분리하는 과정이다 – 각 구성원들이 단일의 전문화된 일만 할당 받아 전담하 는것 • 경제적 이점 발생하나 단순작업으로 인한 부작용도 있음. • 업무의 분업에서 고려사항 – 전문성 • 업무는 다양한 개개인의 다른 특성(특기)으로 분리 – 업무의 연관성 • 조직이 수행하는 업무의 순서에 의해 필요로 하는 다양한 활 동들로 분리 – 조직의 수직적 단계에 따라 분류 부문화의 기준 부문화(Departmentalization) 어떤 공통된 특징이나 기준에 따라 부서 내 직무를 결합 시킴으로서 조직이 구조적으로 구분하는 과정 • • • • • 기능적(Functional) 지리지역적(Geographic) 제품(Product) 고객(Customer) 결합된 기준(매트릭스)Combined bases (Matrix) 부문화의 기준 : 기능적 부문화 • 기능적 부문화란 – 일정한 기준에 의해 서로 유사한 과업 활동이나 업무들 을 결합해서 별개의 단위나 부서로 집단화 – 조직의 기능에 따라 직무를 결합 • 중요한 강점 – 주된 강점은 효율성이다 – 전문적 부문화로 인해 관리자는 효율적인 단위를 창출 • 단점 – 부서의 목표에 의해 조직의 목표가 희생될 수 있음 • 회계부서는 다른 제조나 마케팅부서, 또는 조직 전체의 문제 를 보지 못하고 자신들의 문제만 본다 기능적 부문화 : 은행 Chief Executive Officer Loans Investments Trusts Marketing Operations 기능적 부문화 : 병원 & 공장 Chief Executive Officer Chief Executive Officer Engineering Surgery Unit Manufacturing Housekeeping Reliability Nursing Unit Distribution Psychiatric Unit Finance Pharmacy Personnel Personnel Unit Public Relations Purchasing 부문화의 기준 : 지리적 부문화 • 지리적인 영역에 따라 집단을 설계 – 주어진 지역 내에 모든 활동들이 배정된 한 관리 자에게 주어진다 • 부분화의 유익 – 기능 활동을 물리적으로 분리할 경우 집중화된 조 정이 어려운 규모가 큰 조직의 경우용이 – 관리직 직원을 위한 훈련장소의 제공 • 현장에서 어떻게 생산하고 서비스할지를 경험 • 단점 – 분산된 경영활동의 증대 = 복잡성도 증가 지리적 부문화 Chairman CEO Northeast Regional Mgr. Midwest Regional Mgr. Southeast Regional Mgr. Southwest Regional Mgr. Pacific Regional Mgr. General Mgrs for New York Philadephia Boston General Mgrs for Cleveland Chicago St. Louis General Mgrs for Raleigh Atlanta Orlando General Mgrs for Dallas Houston Albuquerque General Mgrs for Seattle San Franciso Los Angeles 부문화의 기준 : 제품 • 어떤 제품 또는 제품계열을 생산하고 판매하 는 것과 관련된 모든 직무들이 한 관리자의 감 독 아래 있다. – 특정 제품 부서에 권한, 책임, 의무를 집중하는 것 은 최고관리자가 활동들을 조정하는 것을 허락한 다 • 시장에서 기업의 제품수가 증가하여 기업이 성장할 때 제품은 좋은 기준 – 이러한 조직구조를 이용하는 기업은 대부분 규모 가 크고 다양한 제품라인을 가지고 있다. 부문화의 기준 : 제품 Vice President & General Manager Consumer Products Division Director of Personnel Division Vice President & General Sales Mgr Director of Marketing Staff Services Director of Marketing Research Division Vice President & General Mgr Feminine Hygiene Products Director of Distribution & Planning Division Vice President & General Mgr Household Products Director of Quality Assurance Division Vice President & General Mgr Commercial Products Comptroller Vice President Manufacturing 부문화의 기준 : 고객 • 고객과 클라이언트는 업무배치를 위한 기준 – 서로 다른 유형의 고객들에게 제공해야할 서비스의 성 질이 다르고 그에 따라 기업의 작업방식에도 크게 차이 가 있는 경우 사용 • 고객을 기준으로 한 부문화의 예 – – – – 교육협회 은행의 대출부 전화회사 백화점 • 유아점, 여성, 남성, 여러 고객 분류가 있어 고객들의 필요를 인식하고 만족시키기 위해서는 고객을 기준으로 부문화 하는 것 매트릭스 조직 • 매트릭스 조직은 기능 부문화와 제품 부문화의 강점을 최 대화하고, 약점을 최소화 하고자 하기 위해 설계 – – – – 기능적과 제품적 조직 사이의 균형적으로 타협 이중권한 구조의 사용은 갈등을 발생하는 원인이 될 수 있음. 높게 전문화된 직원과 장비의 이용을 촉진 시스템 유연성은 경쟁 환경, 기술적인 발전, 다른 환경의 변화에 빠르게 대응하도록 한다. • 매트릭스 조직은 다음과 같은 조직에서 발견된다. – 기술과 시장과 같은 환경에서 빠른 변화에 대한 대응이 요구되는 경우 – 높은 수준의 정보 처리 시스템과 같은 불확실성에 직면한 경우 – 재무적, 인적 자원 제약을 다뤄야 하는 경우 매트릭스 조직 • 매트릭스 조직은 기능 부문화와 제품 부문화의 강점을 최 대화하고, 약점을 최소화 하고자 하기 위해 설계 – – – – 기능적과 제품적 조직 사이의 균형적으로 타협 이중권한 구조의 사용은 갈등을 발생하는 원인이 (단점) 높게 전문화된 직원과 장비의 이용을 촉진(장&단점) 시스템 유연성은 경쟁 환경, 기술적인 발전, 다른 환경의 변화에 빠르게 대응(장&단점) • 매트릭스 조직은 다음과 같은 조직에서 발견된다. – 기술과 시장과 같은 환경에서 빠른 변화에 대한 대응이 요구되는 경우 – 높은 수준의 정보 처리 시스템과 같은 불확실성에 직면한 경우 – 재무적, 인적 자원 제약을 다뤄야 하는 경우 – CLOSE – UP 포드사의 K시리즈 엔진개발 - 18명의 여러 분야 구 성원으로 이루어졌고 이들은 기존의 고립된 개발부서랑은 다르 게 직접 시장에 차를 가져가서 팔아 봄으로서 정보를 얻었다. The Matrix Organization Functions Projects, products Manufacturing Project or product A O Project or product D Project or product E Engineering O Finance O O Project or product B Project or product C Marketing O O O O O O O 부문화의 기준 : 관리(통제)의 폭 • 특정 관리자에게 보고 하는 개인들의 수를 말 함 – 관리자가 관리 통제하는 부하의 수 – 실제관계의 빈도와 강도는 관리자의 관리의 폭을 결정하는데 있어서 중요한 고려사항이다 – 접촉 수 구하는 공식 C=N(2N/2+N-1) N=부하 수 BY 그레뀨나(1933), 3~9적당 – 록히드사는 각 접촉마다 가중치를 더해서 계산 • 통제의 폭에서 중요한 세가지 요소 – 요구된 접촉 – 전문화의 정도 – 커뮤니케이션의 능력 넓은 관리(통제)의 폭 President Supervisor Supervisor 좁은 관리(통제)의 폭 President Department Head Supervisor Department Head Supervisor Supervisor Supervisor 권한의 위임 • 분산시키는 결정은 중앙집중화의 경험 에 따른다 권한의 위임 • 조직에서 권한을 아래로 분산하는 과정 – 관리자들은 어느 정도의 권한을 각 직무와 직무수행자 에게 권한을 위임 하는지 결정 • 권한분산의 효익 – 비교적 권한을 높게 위임하는 것은 전문적인 관리자의 개발을 격려한다 – 관리자들은 경쟁적인 분위기를 조성할 수 있는데, 그들 은 다양한 성과 측정도구들로 그들의 동료들과 비교할 수 있기 때문 – 비교적 높은 권한을 가진 관리자는 더 많은 자율성을 행사할 수 있고, 따라서 문제해결에 참여하는 욕구를 충족할 수 있다 – 모든사람이 다 그런것은 아니다. – 경영자의 직무부담을 경감 – 잡다한 업무처리 – 미래의 경영자를 양성 권한 집권화의 이유 • 권한분산은 이점들을 가지고 있지만 비용이 든다 • 관리자 측면 – 관리자들은 위임된 권한에 맞는 의사결정을 하기 위해 서 훈련되어야 한다. 그리고 훈련비용은 비싸다 – 많은 관리자들은 의사결정을 하는 것에 익숙해졌고 그 들의 하위관리자들에게 권한을 위임하는 것을 거부한 다 • 새로운 통제 시스템 개발 – 하위자의 의사결정의 영향에 대한 정보를 최고 관리자 에게 제공하기 위해 • 분권화는 기능의 중복을 의미 권한 위임 의사결정을 위한 가이드라인 • 권한은 있고 없는 것이 아니고 얼마나 많고 적은 권한을 주는냐 이다. 아래의 4가지 질문이 권한 의 정도를 결정하는 중요한 척도이다. – 직무 또는 부서가 요구하는 의사결정이 얼마나 일률적 이고 간단한 것인가? – 의사결정을 할만한 능력이 있는가? – 개인들은 의사결정을 하는데 동기부여가 되어 있는가? – 분산화의 이익이 분산화에 드는 비용에 비해 가치가 있 는가? 조직설계의 기계적 모형과 유기적 모형 : 기계적 모형 • 기계적 모형 – 분업의 원칙, 권한 책임의 명확한 원칙 등 고전적 조직화 원칙에 때라 설계된 조직으로 조직의 목표를 능률적으로 달성하기 위하 여 조직을 기계적인 방식으로 운영하는 조직구조 • Fayol의 원리들은 조직화 하는 기능을 다룬며, 기계적 모 델을 이해하는 것과 관련이 있다. – 전문화 원리: 일의 행위적 측면이 아니라 기술을 강조한다. – 일방향 (Unity of direction) 원리 : 특징에 의해서 직무를 그 룹화 한다. 엔지니어는 엔지니어 끼리 그룹, 세일즈맨은 세 일즈맨끼리 그룹화됨. – 권한과 책임감 원리 : 지명된 과업을 실행하기 위해 개인에 게 충분한 권한을 배분한다. – 계층화의 원리 : 조직에 있어 모든 수직적 의사소통의 길 관료주의 • 베버가 기계적 모델을 응용하여 관료주의라는 용어를 만 들어 냈고, 그것은 공동 활동들을 조직하기 위해 특정한 방식에 적용시킨다. • 그는 조직은 다음과 같은 특징을 가져야 한다고 믿었다. – 모든 과업은 전문화된 직무로 나눠진다. (분업과 엄격한 분담) – 각각의 업무는 업무의 일관성과 동등함을 지키는 규칙의 체계에 따라 실행된다.(규정과 공식) – 각각의 조직의 구성원들 또는 사무원은 오직 한 사람의 관리자에 게만 직무성과에 관한 책임이 있다. (수직적 계층화) – 직원은 다른 직원들이나 고객들에게 사회적인 거리를 유지하는 비안간적인, 형식적인 사이가 된다. (공사구분) – 고용은 기술적인 가격에 근거하고, 독단적인 해고에 대해서 보호 한다. (정실배제) 기계적 모델 • 관료주의의 5가지 은 Fayol의 조직화가 보다더 효과적이 라고 설명한다. • 기계적 모델은 이런 구조적 특징 때문에 높은 수준의 생산 량과 효율성을 달성한다 – 그것은 노동력의 전문화가 강조하기 때문에 매우 복잡하게(전문 화) 된다. – 그것은 왜냐하면 권한과 책임이 강조되기 때문에 매우 집권화 된 다. – 그것은 부서의 기준에 의한 기능이 강조되기 때문에 매우 공식화 (표준화) 된다 조직설계의 기계적 모형과 유기적 모형 : 유기적 모형 • 유기적 모델은 ……… 최대화 하려고 한다. – 조직의 융통성(유연성) – 조직 구성원의 만족 – 조직 구성원의 능력 개발(발달) • 유기적 조직은 조직 구성원의 동기부여와 잠재 능력의 활용을 위해서 환경의 요구에 유기적으로 변화를 요구된다. • 의사결정이나 통제 및 목표선정 과정이 조직의 모든 계층에 분산되어 있고 공유한다. • 아래로 명령이 전달되는 것이 아니라 조직 전체적으로 의사소통이 되 어야 한다. 유기적 모델 • 유기적 조직 모델은 관계되어 있다… – 직업의 범위가 증가하는 것을 강조하고 직업의 전문화의 비 강조 때문에 유기적 조직은 간단 하다.(복잡성 낮다) – 직업의 깊이가 깊어지고 권한위임이 강조되기 때문에 권한이 분산화된다.(권한분산이 높다) – 제품이나 고객을 기초로 부문화 되는 것을 강 조하기 때문에 비 공식적이다.(공식화 낮다) 유기적 vs 기계적 구조 절차 기계적 구조 유기적 구조 1. 리더십 감독자와 하위자간에 아무런 지각된 신뢰가 포함되지 않음. 감독자와 하위자간에 지각된 신뢰를 포함. 2.동기부여 공포와 구속력을 통해 단지 신체, 안전, 경제적 동기부여만을 함. 참여기법을 통해 최대한 범위의 동기부여. 3. 의사소통 정보는 아래로 흐르고, 왜곡되고, 부정확해지며, 하위자에 의해 의심을 가지고 보여짐. 정보는 자유롭게 흐른다. 4. 상호작용 폐쇄적이고 제한됨, 하위자는 부서목적, 수단, 활동들에 거의 영향을 주지 못함. 개방적이고 확장됨, 감독자와 하위자 모두 부서 목격 수단, 활동들에 영향을 줄 수 있음. 유기적 vs 기계적 구조 절차 기계적 구조 유기적 구조 5. 의사결정 비교적 집중됨, 단지 조직의 최상위 수준에서만 일어남. 비교적 분산됨, 그룹 처리를 통해 모든 수준에서 일어남. 6. 목표 설정 조직의 최상위에 위치됨, 그룹참여는 저지됨. 높은 현실적인 목표를 설정하는데 있어 그룹참여를 격려함. 7. 통제 집중화. 실수에 대한 비난. 조직 전체에 걸쳐 퍼져 있음. 자체 통제와 문제해결을 강조 8. 성과 목적 관리자들에 의해 낮고 수동적으로 추구됨. 여기에 관리자는 조직의 인적 자원 개발에 전혀 몰입하지 않음. 감독자와 의해 높고 적극적으로 추구됨. 관리자들을 훈련을 통해 조직의 인적자원을 개발하는데 몰입할 필요성을 인지하고 있음. 적용산업분야 안정적이고 단순한 환경에서 적합 동태적이고 복잡한 환경에서 적합 상황이론 • 상황 설계이론 – 조직이 상황의 요구에 잘 부합하도록 기술, 환경적 불확실성, 관리선택을 이용하는 설계방법 – 중요 요소 • 기술(Technology) • 환경적 불확실성(Environmental uncertainty) • 관리선택(Management choice) • 접근의 본질 – 어떤 상황하에서 기계적 설계가 효과적인지, 유기 적 설계가 효과적인가? 기술(Technology) • 목적이나 아이디어의 형태나 내용을 변화시키는 물 리적 정신적 활동을 의미한다 • The actions that an individual performs upon an object, with or without the aid of tools or mechanical devices, in order to make some change in that object 기술 & 조직 설계 • 조직 내에서 투입물을 산출물로 변환시키 기는 과정이나 방법으로 지식, 도구, 기법과 같은 활동은 물론 기계, 종업원의 숙련까지 도 포함하는 개념 • 조직 구조는 직무가 설계되고(분업), 그룹 화함(부문화)에 있어 기술을 반영한다 • 최근에 컴퓨터나 로봇을 산업현장에서 사 용하는 것이 급속하게 늘고 있다. 기술과 조직 설계 :우드워드의 연구 • 목표 – 효율성이 높은 기업과 낮은 기업의 기업구조 차이를 측정한다. – 조직구조와 그 구조 대한 영향요인에 관하여 연구 • 결과 – 구조상의 차이나 패턴들에서 의미 있는 결과를 얻지 못했다. – 다른 한편으로 기술에는 의미 있는 영향이 있 었다. 기술과 조직 설계 :우드워드의 연구 • 기업의 기술을 세가지 카테고리로 분류 – 단위 소량 생산(자동차주문생산) – 대량생산기업(자동차 조립생산) – 장치생산기업(정유공장) • 기업의 기술을 세가지 카테고리로 분류하였고, 각 카테고리 내 기업의 조직 구조 는 다른 카테고리에 있는 기업과 차이가 있음을 발견했다. 중요한 차이는 다음과 같다. – 연속선상의 각 끝에 있는 조직들은 더 유연하다. – 연속선상의 각 끝에 있는 조직은 문서에 의한 의사소통보다는 구두에 의한 의사소통을 많이 사용한다. – 관리적 위치는 대량 생산에서 더 높게 분업화되었다. – 선행 쟁점과 일관되게, 일정계획과 노선계획의 형태에 있어서 생산의 실제적 통제는 대량 생산 기업 내에 생산의 감독으로부터 분리되었다. 기술과 조직 설계 :우드워드의 연구 Custom 단위 소량생산 대량생산 Continuous 연속공정생산 기술이용이 증가 • 높은 복잡성 •낮은 복잡성 •높은 복잡성 •유기적 •기계적 •유기적 •구두에 의한 의사소통 •문서에 의한 의사소통 •구두에 의한 의사소통 •관리자가 전문적 기술을 가지고 있 음 •관리자가 높게 전 문화 되어 있음 •관리자는 전문적 인 과학기술을 가 지고 있음 •생산의 통제와 감 독의 통합 •생산의 감독에서 분리된 생산의 통제 •생산의 통제와 감 독의 통합 기술과 조직 설계 :우드워드의 연구 • 결론 – 조직의 다른 요구에 다른 기술들이 강요된다 – 이러한 요구들은 고유한 구조와 과정 선택이 반드시 필요하다. 환경 & 조직 설계 • 로렌스와 로쉬의 연구 – 플라스틱업, 용기업, 식품포장업에 대해 연구 – 그들이 처한 환경적인 요구를 고찰 – 어떤 환경적인 요소들이 권한의 집중화와 분화 의 정도에 영향을 미치는 알아보자 – 조직의 파트의 협동이 각각 다른 조직에 어떻 게 영향을 미치는지를 알아보자 – 분화의 정도 • 플라스틱업 > 식품포장업 > 용기업 – 통합 : 통합의 정도가 높으면 분화 • 개인과 구조의 차이로 인해 조직 유닛의 분 화 정도 – 어떤 부서의 직원들이 얼마나 업무 지향적이냐, 사람 지향적이냐 – 어떤 부서의 직원들이 얼마나 길거나 짧은 지 휘 체계를 가지고 있는냐 – 직원들이 부서의 목표에 기업의 목표보다 더 관심을 가지느냐 통합 & 환경 • 통합 : 조직의 일의 성취에 여러 가지 서브 시스템 사이에 노력의 성취를 이루는 과정 – 환경의 안정성은 통합의 사용하는 방법으로 측 정한다. – 하부시스템으로 분화하는 중요한 이유는 하위 환경을 효과적으로 다루기 위해서 이다. 환경과 구조 • 세가지 주요 서브 환경 – 시장 – Technical-economic – Scientific • 하위 환경의 변화 – 환경변화율Rate of change of conditions over time – 어떠한 특별한 시간에 현상에 대한 정보의 확실성 – 종업원 결정의 결과에서 피드백 범위 Lawrence & Lorsch Model Integrative Subsystem Marketing Market Sub-environment Production Technical-economic Sub-environment Research Science Sub-environment 환경의 불확실성과 조직 설계 : 서비스 분야 • 서비스 회사들에서 바람직한 성과 완수의 필요는 경제의 서비스 분야의 성장 한 중요한 지위에 의해 자극 받는다. • 환경적 불확실성에 관한 접근은 두 고객의 특징의 관점에서 나타났다. : – 서비스에 관한 고객의 다양한 요구 – 서비스의 인도에 따른 고객 내부 성향 • 서비스 조직은 이와 같은 두 개의 특징의 불확실성의 기계적이든 유기적 이 든 조직해야 한다. • 서비스 조직은 이 2가지의 제품 속성에 불확실성의 정도에 따라 기계론적이 거나 유기적인 서식에서 조합을 결성한 것이다. 환경의 불확실성과 조직 설계 : 서비스 분야 • 서비스 조직을 위한 최고의 조직 설계 – 기계적 이거나 유기적 조직 – 불확실성의 정도는 환경과 고객들의 태도에 의 존한다. – 가장 유연하게 제공되는 설계를 이용 Adaptive Design Strategies • 조직은 성과 달성을 위해 정보는 받고 가공하고 실행 해야한다. – 정보는 조직이 시장과 기술 그리고 자원의 변화에 반응 할 수 있게 한다. – 보다 빠르게 변화 하기 위해서는 더 많은 정보가 필요 하며, 정보의 유용성이 중요하다. – 기계적 조직은 정보 관리의 요구가 많이 필요하지는 않 다. – 유기적 조직은 활동적이고 다양한 환경이 존재한다 • 그들은 전통적인 정보나 관리기법에 의존할 수 없다. 사회기술 시스템 이론 – 사회 기술적 시스템이론의 생산과정은 서로 상호 영향이 있는 사회적 차원과 기술적 차원으로 구성 되어 있다. – 기술적인 생산 시스템과 노동자들의 사회적인 행 동의 Joint-optimization은 중요한 이익을 가지고 있다 – TQM 운동의 선구자 – “변화의 통제”주의는 문제의 포인트를 가능한 가까 이에서 관리되는 제품 생산에서 피할수 없는 변화 라고 제안한다 가상조직 만들기 • 다양한 그룹간에 협동 관계 네트워크를 만 드는 것 – 급격한 기술이나 시장수요같은 환경의 변화에 신속히 대응하기 위해서 공급업자, 유통업자, 심지어는 경쟁자와도 협동 관계를 만드는 것 • 가상조직의 형태는 다르지만 유기적 조직 공통점이 있다. – 몇몇의 가상 조직들은 “무경계”로 알려져 있다 – 새로운 설계와 전략들이 나온다. 가상조직 • 효율적이고 유연한 가상 조직을 만드는 것은 다양한 그룹으로부터 협력적인 관계의 네트워크를 포함하는 것을 말한다. – 가상조직의 개념은 다양하다. – 몇몇의 가상 조직들은 “무경계”로 알려져 있다. – 부문화가 거의 없으며 집중화가 높다.