Transcript ku3
Mehanizmi korporativnog upravljanja može se definisati kao grupa nadzornih mehanizama kojima svi dobavljači krucijalnih inputa trebaju osigurati povrate na svoja ulaganja u korporaciji, ne ugrozivši njen dugoročni opstanak i prosperitet. korporativno upravljanje se može definisati kao »skup mehanizama koji osiguravaju odgovarajuću ravnotežu između prava akcionara… i potreba odbora i menadžmenta za usmjeravanje i upravljanje poslovima korporacije.» Mehanizmi korporativnog upravljanja • Interni mehanizmi: – odbor(i) – naknade menadžmentu – koncentracija vlasništva – odnosi sa interesno-uticajnim grupama – finansijska transparentnost i adekvatno objavljivanje relevantnih informacija (korporativno izvještavanje). • Eksterni mehanizmi: – tržište za korporativnu kontrolu – pravna infrastruktura – zaštita manjinskih akcionara – tržište i konkurentski uslovi. Interni i eksterni mehanizmi korporativnog upravljanja doprinose direktnom ili indirektnom ostvarivanju ciljeva povećanjem efikasnosti upravljanja te kontrole i rješavanjem potencijalnih agencijskih problema koji postoje na relacijama: 1) menadžeri – akcionari, 2) većinski akcionari – manjinski akcionari, 3) menadžeri – povjerioci, kupci, dobavljači, investitori itd. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Koga menadžeri predstavljaju i zašto? Kome menadžeri odgovaraju? Kakve su veze menadžera sa vlasnicima? Kako se menadžeri nadziru i kako se trebaju nadzirati? Kakvi su odnosi većinskih i manjinskih akcionara? Na koji način se štite prava manjinskih akcionara? Kako se korporacija odnosi prema javnosti i potencijalnim ulagačima? Kako se u korporativne poslove uključuju druge interesno-uticajne grupe a naročito zaposleni? Kako se štite prava zaposlenih i kako se razmatraju njihovi zahtjevi? Kako se iskazuje društvena odgovornost preduzeća? Odbor Instrument organizacije putem kojeg akcionari utiču na ponašanje menadžera kako bi osigurali da preduzećem upravljaju u njihovom interesu. Stvara vezu između akcionara i menadžera pa ima ključnu ulogu u korporativnom upravljanju. Načini organizacije odbora u modernoj korporaciji: 1) jedinstveni odbor direktora ili upravni odbor 2) nadzorni odbor i uprava. Skupština akcionara Upravni odbor (izvršni i neizvršni direktori) Menadžeri Prednost modela s jedinstvenim odborom je bolja informiranost (pa i znanje o preduzeću i djelatnosti) članova odbora te stoga lakše i pravovremeno donošenje važnih upravljačkih odluka u odnosu na situaciju koja vlada u nadzornim odborima u dualnom modelu korporativnog upravljanja. Upravni odbor (odbor direktora) je tijelo koje u ime akcionara vodi korporaciju. Zadužen je za : (1) postavljanje ciljeva i definisanje poslovne politike; (2) zapošljava, angažuje, savjetuje, ocjenjuje i nadzire menadžere te određuje njihove kompenzacijske pakete; (3) štiti vrijednost korporativne imovine; (4) nadgleda i odobrava temeljne finansijske izvještaje, uključivši i revizijske poslove, (5) delegira neke odgovornosti menadžmentu ukoliko smatra da je potrebno; i (6) održava integritet odbora u interesu korporacije. Odbor spoljnih (neizvršnih) direktora – nadzire izvršne direktore Izvršni odbor – može zamijeniti odbor direktora, može biti sastavljen od predsjednika ostalih pododbora i kordirati njihov rad, može biti pretpostavljeni odbor. Odbor za nagrađivanje - bavi se nagradjivanjem i kompenzacijama menadžera. Revizijski odbor – bavi se kvalitetom finansijskih izvještaja. Odbor za imenovanja – predlaže i pronalazi nove članove odbora kad se pojavi slobodno mjesto. U 85% američkih korporacija predsjednik odbora i CEO je ista osoba. U Belgiji, npr., to je situacija u 40% korporacija, a u Velikoj Britaniji takva dualna pozicija postoji u manje od 10% korporacija. Tendencija razdvajanja ta dva položaja u sve više zemalja . U Crnoj Gori nije moguće da je predsjednik upravnog odbora i glavni izvršni direktor. Trend povećanja broja neizvršnih (posebno nezavisnih) direktora i njihove važnosti i pozicije u upravnom odboru. Npr. , tri petine (61,7%) američkih upravnih odbora ima i spoljašnje direktore. Spoljašnji direktori su oni članovi odbora koji nisu zaposleni u korporaciji, ne obavljaju nikakve poslove ili aktivnosti za korporaciju i nisu porodično povezani sa ključnim ljudima u menadžmentu korporacije. Empirijska istraživanja ne daju potporu hipotezi da je veća profitabilnost (i druge mjere uspješnosti) vezana za veći broj neizvršnih, spoljnih direktora. Pozitivni efekti angažmana nezavisnih direktora u odboru su: (1) veća vjerovatnoća da odbor otpusti izvršnog direktora radi loših rezultata i (2) pozitivna reakcija na tržištu kapitala (rast cijena akcija) na vijest o imenovanju spoljašnjeg nezavisnog člana odbora. Skupština akcionara Nadzorni odbor Uprava Menadžeri Nadzorni odbor (engl. Supervisory Board; nj. Aufsichtsrat) preuzima funkciju: 1) kontrole, 2) nadgledanja i 3) praćenja poslovanja . Uprava (upravni odbor; engl. Management Board; nj. Vorstand) preuzima funkciju: 1) poslovanja, 2) vođenja i 3) upravljanja. Akcionari na glavnoj skupštini imenuju nadzorni odbor u funkciji nadzora i praćenja poslovanja, a nadzorni odbor imenuje upravu koja je ovlašćena za vođenje poslovanja i zastupanje društva. Važan dio strukture korporativnog upravljanja Svojevrsna veza između vlasnika akcija i vrhovnog menadžmenta koji je zadužen za stvaranje vrijednosti u preduzeću. Nadzorni odbor povezuje veliku i fragmentiranu grupu ulagača s malom i moćnom grupom vrhovnih menadžera koji čine upravu. Ideja stvaranja nadzornog odbora vezana je za unapređenje procesa kontrole nad upravljanjem preduzećem. Povezujuća uloga Nadzorni odbor Kontrolna uloga Strateška uloga 1) Kontrolnu ulogu nadzornog odbora čini: a) izbor članova uprave b) nadzor i praćenje poslovanja preduzeća c) nadzor i praćenje postignuća i rada vrhovnog menadžmenta 2) Strateška uloga nadzornog odbora – nadzorni odbor treba da učestvuje u strateškom djelovanju preduzeća 3) Povezujuća uloga – nadzorni odbor pomaže preduzeću u povezivanju sa relevantnim segmentima i činiocima okoline Uprava vodi poslove društva samostalno i na vlastitu odgovornost i donosi sve odluke isključivo prema vlastitom prosuđivanju. Uprava objedinjuje najviše menadžere u korporaciji i preuzima ulogu upravljanja i vođenja preduzeća. Prednost dualnog modela je nezavisnost nadzornog odbora od uprave, što može pomoći u situaciji kad menadžeri teže ostvarivanju vlastitih interesa umjesto interesa korporacije. Osim toga, nezavisnost nadzornog odbora, ili barem nekih njegovih članova, treba posebno naglasiti u situacijama kad su prava manjinskih akcionara slaba, a mogućnosti iskazivanja ograničene. Postojanje ta dva odbora, po mišljenjima nekih autora, pomaže smanjivanju i uklanjanju konflikta ličnih interesa menadžera s interesima korporacije. Nema empirijskih podataka koji dokazuju da je dualni model efikasniji u odnosu na model s jedinstvenim odborom. Članovi odbora trebaju djelovati u najboljem interesu preduzeća i njegovih akcinara. Odbor treba korektno tretirati sve akcionare, posebno kad njegove odluke mogu uticati različito na pojedine grupe akcionara. Potrebna je opšta nezavisnost i objektivnost odbora, a ne samo nezavisnost od menadžmenta. Odbor treba biti sposoban sprovoditi nezavisne i objektivne odluke o pitanjima i stvarima od interesa korporacije. Zakon o privrednim društvima prihvatio je način organizacije akcionarskog društva koji se naziva monističkim (tzv. “single board system, one tier system”). Po ovom sistemu postoji samo jedan organ upravljanja i rukovođenja – odbor direktora. U ovom sistemu, kakav je naš, nema striktne odvojenosti vođenja poslova od nadzora nad vođenjem tih poslova, jer nadzor ne obavljaju osobe koje bi bile jasno odvojene od onih koji vode poslove društva. Jedni i drugi su u istom organu. Odbor direktora imenuje skupština društva. Najčešće se u odboru direktora razdvajaju članovi koji vode poslove društva (managing ili executive directors, full time directors) od članova koji obavljaju nadzornu funkciju (ordinary, non executive directors, outside directors). Odbor direktora je kolegijalan organ – što znači da predsjednik odbora direktora ne donosi odluke sam, kao što to čini izvršni direktor. Zbog značaja poslova koje obavlja odbor direktora propisan je i poseban način izbora članova odbora. Članovi odbora trebaju djelovati u najboljem interesu preduzeća i njegovih akcionara. Članovi odbora trebaju imati pravovremeni pristup odgovarajućim i bitnim informacijama o korporaciji i njenom poslovanju. Specificirane su odgovornosti odbora, koje uključuju i uspostavljanje etičkog kodeksa preduzeća. Načela usvajaju opštu nezavisnost i objektivnost odbora, a ne samo nezavisnost od menadžmenta. Odbor treba primjenjivati visoke etičke standarde, uzimajući u obzir interesno-uticajne grupe preduzeća. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Analiza i usmjeravanje strategije korporacije, glavnih planova djelovanja, politika rizika itd. Praćenje prakse upravljanja preduzećem Nagrađivanje, praćenje i promjena menadžmenta Osiguranje formalnog i transparetnog procesa nominovanja i izbora članova Praćenje i upravljanje potencijalnim sukobima interesa menadžmenta, članova odbora i akcionara Osiguranje integriteta računovodstvenih i finansijskih sastava Nadgledanje procesa objavljivanja informacija i komunikacija Definiše način i vrstu podsticaja menadžmenta za ostvarivanje vlasničkih ciljeva. Treba pronaći najbolji način podsticanja menadžmenta za djelovanje u interesu akcionara a pri tom treba voditi računa da ne dođe do pretjeranog razbacivanja korporativnog novca. osnovna plata kratkoročni podsticaji dugoročni podsticaji paketi otpremnina programi životnog osiguranja specijalni programi posebnih beneficija Opcija tzv. “zlatnog padobrana” koja omogućava menadžerima isplatu dogovorene plate nakon napuštanja posla u periodu snalaženja Fiksne naknade – osnovna plata za menadžere Varijabilne naknade – povezuje interese vlasnika i menadžmenta; vezane za ostvarenje postavljenih ciljeva. Fiksna plata, kao isključivi mehanizam, može biti dobar izbor onda kad je menadžere relativno jednostavno nadgledati i kad vlasnici imaju dobar pristup informacijama o poslovanju. Ako je posao menadžera jednostavan i rutinski, a ishod neizvjestan ili teško mjerljiv, tada je fiksna plata dobar izbor. Varijabilna naknada Udio varijabilnog dijela naknade u ukupnim menadžerskim kompenzacijama: 1) Evropska unija -33% 2) Slovenija 15% 3) Hrvatska 11%. Varijabilni dio naknade može povezati interese vlasnika i menadžmenta. Varijabilni dio naknade vezan za ostvarivanje poslovnih ciljeva može se isplatiti u novcu, u akcijama ili akcijskim opcijama ili kao udio u dobiti. Vezuju se za ostvarenje ciljeva postavljenih u procesu budžetiranja i akcijskog planiranja. Ako su kompenzacije vezane za poboljšanje ciljnih pokazatelja (cijena akcija, profitabilnost) koji su važni vlasnicima onda je za očekivati ponašanje menadžmenta u skladu sa zahtjevima koje postavljaju ili očekuju vlasnici. Poseban oblik nagrade menadžerima, kojom oni stiču pravo kupovine akcija preduzeća po unaprijed definisanoj cijeni u određenom razdoblju. Svrha opcija je ugradnja dugoročnih vlasničkih perspektiva u menadžersko odlučivanje, tako da se menadžeri dodatno vežu za preduzeće. Ako cijena akcija preduzeća bude rasla menadžeri će imati mogućnosti akumulirati značajna sredstva. Na taj način oni imaju dodatni podsticaj za dobro upravljanje preduzećem. Oblik učestvovanja menadžera i radnika u poslovnom rezultatu preduzeća. Što je veća dobit veći su i iznosi koji će menadžer ostvariti. Preporuke upućuju da svako javno akcionarsko društvo treba usvojiti izjavu o politici primanja (plata, naknada, nagrada, honorar, zarada). Izjava o primanjima trebala bi pružiti najmanje ove informacije: (1) objašnjenje važnosti varijabilnih i nevarijabilnih dijelova direktorovih primanja, (2) detaljne informacije o kriterijumima na temelju kojih je dobijeno pravo na opcije za kupovinu akcija ili bilo kakva druga prava kojima se mogu steći akcije, (3) vezu između obavljenih poslova i primanja, (4) glavne parametre i šemu za sastav nagrađivanja ili druge naknade i (5) opis načina prijevremenog penzionisanja. Koncentracija vlasništva je interni mehanizam korporativnog upravljanja jer određuje distribuciju moći i kontrole između menadžera i vlasništva. Fragmentirano ili konsolidovano vlasništvo određuju način upravljanja preduzećem. Fragmentirano vlasništvo imaju preduzeća sa velikim brojem akcionara koji nemaju, pojedinačno posmatrajući kontrolne pakete akcija i ne ostvaruju bitan uticaj u preduzeću. Konsolidovano vlasništvo upućuje na koncentrisanu vlasničku strukturu u kojoj imaoci velikih paketa akcija mogu značajno uticati na upravljačke i poslovne procese. Može imati pozitivne posledice na korporativno upravljanje i uspješnost preduzeća. Većinski akcionari imaju podsticaj da se aktivno angažuju u kontroli upravljanja. Takva kontrola menadžerskog djelovanja i odlučivanja od strane velikih akcionara osnovni je mehanizam korporativnog upravljanja u većini zemalja. Koncentracija vlasništva, sprečava ponašanje menadžmenta u smislu korišćenja kontrole nad korporacijom u svrhu sticanja lične koristi. Uklanjanje “free-rider” problema tj. problema “slobodnog strijelca”. Free-riding je problem koji nastaje u disperzovanim vlasničkim strukturama kad pojedini akcionari žele izbjeći troškove koje bi morali snositi ukoliko preduzmu aktivnost kontrole. Ti troškovi bi mogli biti i veći od koristi od vlasništva nad dionicama. Posledica “free-riding”-a je dominantna moć menadžmenta u korporaciji. Niska diversifikacija portfolija investitora na tržištima kapitala Slab položaj malih akcionara Nedostatak transparetnosti u računovodstvenim praksama Povezanost grupe preduzeća kroz mreže međusobnog suvlasništva Moguće favorizovanje određenih opcija pri donošenju odluka i zapošljavanju menadžmenta. Visoka koncentracija vlasništva ima svoju cijenu – veliki vlasnici, s udjelima koji osiguravaju kontrolu mogu ostvariti lične interese na račun malih akcionara. Koncentracija vlasništva smanjuje transakcijski trošak koji proizilazi iz odnosa menadžmenta i vlasnika, ali se istovremeno razvija drugi problem – problem slabe zaštite interesa manjinskih akcionara. Problem tuneliranja – odnosi se na grupu vlasnika koja ima veću kontrolu uz manje kapitalne troškove, kao i na transfer resursa izvan preduzeća u korist akcionara koji nadziru preduzeće. Problem piramidiranja – označava neravnopravan način učestvovanja u vlasničkoj strukturi putem drugih preduzeća.(sa manjim udjelima ostvaruju se veća prava) Uzajamno suvlasništvo – situacija kada dva ili više preduzeća zamijene dio vlasničkih udjela ili dionica. Interesno-uticajne grupe su pojedinci, grupe i organizacije koje imaju neka prava, zahtjeve ili interese od preduzeća. Biti stakeholder znači “biti priznat kao onaj koji ima interese u odlukama i akcijama organizacije, pa kao posledicu toga zahtijeva prava konsultacije, informisanja i učestvovanja u odlučivanju, dok istovremeno prihvatanje članstva donosi obaveze” Primarni stakeholderi imaju direktne i opipljive interese: 1) vlasnici 2) menadžeri 3) zaposleni 4) kupci 5) dobavljači Primarni stakeholderi su presudni za postojanje i aktivnosti preduzeća. Sekundarni stakeholderi su oni na koje utiču, direktno ili indirektno, sekundarna uključenja preduzeća te je njihov status često određen kao posledica aktivnosti preduzeća. Njihovi interesi su indirektni i udaljeni. Sekundarni stakeholderi: 1) krajnji potrošači 2) konkurenti 3) država na različitim nivoima 4) javnost 5) društvo kao cjelina 6) mediji. Žele se afirmisati: 1) opšta načela jednakosti 2) zajedništvo i 3) solidarnost. Ključna vrijednost u stakeholderskom pristupu je uključivanje koje je nadređeno jednakosti kao i individualnim slobodama. Korporacija mora zadovoljiti interese različitih interesno-uticajnih grupa. Korporacija mora osigurati profit i ekonomski rast (za investitore i akcionare), ispuniti očekivanja potrošača, različite interese zaposlenih, mora ispuniti zahtjeve okruženja, etičke ciljeve i ciljeve zaštite okoline. Naglašavaju kako je konkuretnost i krajnji uspjeh preduzeća rezultat timskog rada investitora, zaposlenih, kreditora i dobavljača. Treba dopustiti razvoj mehanizama za participaciju zaposlenih koji mogu poboljšati djelotvornost preduzeća putem spremnosti zaposlenih da investiraju svoja posebna umijeća u preduzeće.(pr. učestvovanje predstavnika radnika u odboru, uspostavljanje radničkih savjeta koji razmatraju radnički pogled na pojedine odluke) Pouzdano i pravovremeno izvještavanje o relevatnim poslovnim podacima, posebno o finansijskom stanju preduzeća kao i očekivanim investicijskim odlukama, od bitne je važnosti za djelovanje vlasnika na tržištima kapitala kao i za ocjenu kvaliteta rada menadžmenta preduzeća. Obavezno izvještavanje uređeno je zakonima, dok dobrovoljno izvještavanje proizilazi iz dobre prakse KU i želje korporacije za pojačanom transparetnosti kako bi se privukli investitori. Implementacija modela objavljivanja bitnih informacija važan je zadatak upravnog odbora u cilju izgradnje efikasnog sastava korporativnog upravljanja. Godišnju reviziju obavlja nezavisni, kompetentni revizor, koji je sposoban pružiti odboru i akcionarima objektivnu informaciju o tome da li finansijski izvještaji predstavljaju stvarni finansijski položaj i rezultat preduzeća. 1) 2) 3) 4) 5) Informacije o finansijskim i poslovnim rezultatima Informacije o ciljevima preduzeća Informacije o vlasničkoj stukturi i pravima glasanja Politika nagrađivanja za članove odbora i ključne menadžere Informacije o članovima odbora (kvalifikacije, način na koji su izabrani, vlasništvo akcija preduzeća, članstvo u drugim odborima) 6) Informacije o povezanim poslovima i transakcijama I njihovoj prirodi 7) Informacije koje se tiču pitanja zaposlenih i drugih interesno-uticajnih grupa 8) Informacije o strukturama i politikama korporativnog upravljnja Model tržišta za korporativnu kontrolu zasnovan je na jednostavnom objašnjavanju djelovanja tržišta: Ukoliko menadžment ne donosi kvalitetne investicijske odluke ili ne preduzme akcije koje imaju za posledicu maksimiziranje vrijednosti akcija, tržište će se pobrinuti da dodje do zamjene menadžmenta boljim menadžmentom. Eksterna sila koja utiče na menadžere da se ne ponašaju, koristeći se resursima preduzeća, na način koji nije u interesu akcionara. Osnovna premisa: Menadžeri imaju pravo upravljati korporacijom tako dugo sve dok se njena tržišna vrijednost ne može poboljšati alternativnom grupom menadžera sa alternativnom strategijom. Osnovni pokretač promjena, po takvoj tezi, slabo djelovanje menadžmenta preduzeća u aspektu stvaranja vrijednosti za dioničare. Loše djelovanje menadžera rezultiraće smanjivanjem vrijednosti akcija preduzeća na tržištu kapitala Smanjivanje tržišne vrijednosti akcija izazvaće preduzimanje aktivnosti preuzimanja akcija kako bi se ostvarila kontrola nad preduzećem, a u cilju podizanja vrijednosti akcija. Neefikasni menadžeri biće zamijenjeni efikasnim kako bi se ostvarilo planirano podizanje vrijednosti akcija. Takve aktivnosti rezultiraće pravednijom cijenom akcija na tržištu kapitala i stabilizacijom nove grupe menadžera na čelu preduzeća. Korporacija je loše vođena i njena tržišna cijena pada. Postaje atraktivna meta za preuzimatelje (eng. corporate raider). Nakon preuzimanja napadač mijenja menadžment preuzetog preduzeća i postavlja svoje ljude. Meta može nastaviti poslovati ili može biti prodana nakon nekog vremena. 1) 2) Borba glasovima na skupštini akcionara Javna ponuda za preuzimanje akcija od strane potencijalnog investitora i to po cijeni koja je iznad tržišne kako bi se akcionari podstakli na prodaju. Zakonodavni okvir korporativnog upravljanja u Republici Crnoj Gori utemeljen je sa nekoliko sistemskih važnih zakona. To su, prije svega: ◦ Zakon o privrednim društvima; ◦ Zakon o računovodstvu i reviziji; ◦ Zakon o hartijama od vrijednosti; Zakon o privrednim društvima u Republici Crnoj Gori formalno je započeo proces samostalnog stvaranja i razvoja kompanijskog prava, a samim tim i pravnog okvira korporativnog upravljanja. Naime, ovim zakonom u potpunosti je prihvaćen anglosaksonski (jednodomni, onetier) sistem korporativnog upravljanja sa jednim odborom, koji bira skupština akcionarskog društva, a kontrolu nad radom menadžmenta vrše nezavisni revizor, kojeg imenuje skupština društva, interni revizor i odbor za reviziju (u velikim korporacijama i bankama). Postojanje zakonodavnog i regulatornog okvira pretpostavka je za kvalitetno KU. Bez adekvatnog okvira nije moguće osigurati da ulagači, posebno oni manjinski, imaju korektan tretman svojih interesa u korporacijama čije dionice posjeduju. Najvažniji podsticaj izgradnji prakse KU na globalnom nivou daje OECD putem objavljivanja i predstavljanja neobavezujućih principa KU. Zaštita manjinskih dioničara, kao instrument korporativnog upravljanja, naročito je važan kad postoji mogućnost iskorišćavanja položaja većinskih dioničara na trošak manjinskih dioničara, naročito putem tuneliranja i drugih tehnika. Problem odvojenosti prava na novčane tokove i nivo kontrole nad preduzećem prije svega zavisi od nivoa zaštite koju pravni okvir neke zemlje osigurava malim dioničarima. U trećem dijelu OECD-ovih Načela korporativnog upravljanja pažnja je posvećena jednakom tretmanu dioničara. Naglašeno je kako okvir korporativnog upravljanja treba osigurati jednak tretman svih dioničara, uključujući i manjinske ili strane dioničare. Manjinske akcionare možemo definisati kao grupu akcionara koja ni pojedinačno ni grupno nema dovoljno skupštinskih glasova da ostvari vlastite interese u društvu, ako su oni suprotni interesima većinskih akcionara, Većinski akcionar je onaj akcionar koji ima više od 50% akcija u društvu ili onaj koji ima i manji udio u društvu od 50 % AK ali je u stanju ostvariti dominantan položaj u društvu zbog disperzovane vlasničke strukture, nejedinstvenosti ili pasivnosti drugih akcionara. Postojanje slobodmog tržišta i konkurencija utiču na praksu korporativnog upravljanja. Tržišni uslovi omogućavaju opstanak korporacijama koje imaju održivu konkurentsku prednost. Najbolji tržišni akteri će prosperirati, vođeni najboljim menadžerima i kvalitetnom upravljačkom strukturom. Loši menadžeri koji rasipaju resusre i koji nisu sposobni izgraditi konkurentsku sposobnost preduzeće moraju biti zamijenjeni. Hvala na pažnji!