Transcript Järelkasvu planeerimine

IV Töötajate arendamine
Tulemuste juhtimine, töötajate hindamine,
talendijuhtimine, õppiva organisatsiooni kujundamine,
personali arenduse meetodid, juhendamine/nõustamine,
arenguvestlused, liidrioskuste arendamine
Mõisted
• Personali arendamine (personnel development) on töötajate
professionaalse ja isiksusliku kasvu toetamine läbi sihipärase ja pideva
kompetentsuse hindamise, arendustegevuste kavandamise, elluviimise ja
tagasisidestamise; metatasandil muudatuste läbiviimist toetavate hoiakute
ja oskuste kujundamine
• Koolitus (training) on oskuste, reeglite, kontseptsioonide või hoiakute
süstemaatiline omandamine, mille tulemusena paraneb töösooritus
(Goldstein, 2001)
• Järelkasvu planeerimine (succession planning) on sihipärane ja süsteemne
tegevus intellektuaalse kapitali järjepidevuse tagamiseks organisatsiooni
võtmepositsioonidel
– Asenduse planeerimine (replacement planning) seisneb kindlate kandidaatide
identifitseerimises tippjuhtkonna liikmetele
– Talendijuhtimine (talent management) on osa järelkasvu planeerimisest, mis sisaldab
järelkasvu identifitseerimist ja arenguplaanide koostamist rõhuasetusega
liidripotentsiaali arendamisele
– Karjääri planeerimine (career management) on ametialaste valikute ja otsuste jada
teadlik kujundamine
Arendusprotsess
Vajaduste hindamine
Arendamine / Koolitamine
Tulemuste hindamine
•
•
organisatsiooni, töö ja
individuaalsed vajadused
koolitajate, juhendajate,
meetodite valik, teostamine
küsimustikud, intervjuud, vaatlused,
enesehindamised, diskussioonid,
mõõtmised
Isikliku arenguplaani eesmärgiks on arendada töötaja kompetentside portfooliot
süstemaatilisel viisil
– sisaldab arendamist vajavate kompetentside loetelu koos prioriteetide,
arengueesmärkide, -tegevuste, tulemuslikkuse hindamise kriteeriumite ja ajakavaga
Õppiv organisatsioon omab toetavat keskkonda ja süsteemset harjumust teadmiste ja oskuste
loomisel, hankimisel ja jagamisel
Peamised kitsaskohad talendijuhtimises
(töötajate arendamisel)
•
Senior managers don't spend enough high quality time
•
Organization is 'siloed‘ and does not encourage resource
sharing
•
Line managers not sufficiently committed to people
development
•
Line managers are unwilling to differentiate their people as
top- average and underperformers
40
•
CEO’s and senior leaders are not sufficiently involved in shaping
talent management strategy
39
•
Senior leaders do not align talent management strategy with
the business strategy
37
•
Line managers do not address (chronic) underperformance
effectively
37
Top 7 obstacles to good talent management, % of respondents, McKinsey interviews and analysis, dec 2007
N= 98 business and HR leaders at 46 organizations
58
48
45
Tulemuste juhtimise protsess
•
Tulemusjuhtimine on organisatsiooni soorituse süstemaatiline parendamine läbi
individuaalsete ja meeskondlike eesmärkide ning käitumistavade sidustamise
organisatsiooni visiooniga
Tulemuste
planeerimine
Tegevuste
elluviimine
Tulemuste ja
soorituse
ülevaatamine
Kinnistamine
• Planeerimine
– Eesmärkide kokkuleppimine üksuste,
meeskondade ja töötajate lõikes
• Elluviimine
– Tagaside ja juhendamine
• Ülevaatamine
– Tulemuste, kompetentside ja arengu
(enese)hindamine
• Kinnistamine
– Soovitud tulemuse tasustamine
Tulemuste juhtimine ≠ tulemuste hindamine
Tulemuste hindamine
(performance appraisal)
Tulemuste juhtimine
(performance management)
Ülevalt alla hinnangute andmine
Ühine hinnangute andmine dialoogi vormis
Aastane hindamiskoosolek
Pidev tagasiside, paari formaalse
ülevaatusega
Hinnete kasutamine
Harv hinnete kasutamine
Monoliitne süsteem
Paindlik protsess
Kvantitatiivsetele mõõdikutele suunatud
Eemärkide kõrval ka väärtusi ja käitumist
hindav
Sageli seotud rahalise tasuga
Harva seotud otseselt rahalise tasuga
Bürokraatlik, palju keerulisi pabereid
Minimaalse dokumentatsiooniga
Omanikuks personaliosakond
Omanikuks juhid
Armstrong (2006)
Eesmärgistamine
• Kokkulepete tüübid
– tegevuste sooritamine
– mahu ja kvaliteedi saavutamine
– käitumise muutmine
• Eesmärgistamise kvaliteet
–
–
–
–
–
Specific
Measurable
Achievable
Relevant
Time framed
üheselt mõistetav
mõõdetav kogus, kvaliteet, aeg, raha
väljakutsuv, aga saavutatav
oluline organisatsiooni eesmärkide suhtes
ajaliselt piiratud
Eesmärgistamine tööriistad
Abistavad meetodid
• Kvaliteedistandardid
• Tasakaalus tulemuskaart
• Six Sigma
• Indikaatorid (management dashboard)
• ...
Tugisüsteemid
• Majandusarvestus ja ABC-costing
• Hindamissüsteemid (kliendi ja töötaja rahulolu, 360)
• Arenguprogrammid ja juhendamine
• Käitumisstandardid
• Kompetentsimudelid
• Motivatsioonisüsteemid
Kompetentside kirjeldamine
• Kompetentside kirjeldamine kui standardi
loomine
• Põhimõttelised valikud:
– Koostada unikaalne kirjeldus igale kompetentsi
tasemele või kasutada ühte skaalat, mis sobib kõikide
kompetentside hindamiseks
– Koostada kolme, nelja, viie või ... tasemeline skaala
• Süsteemi keerukuse defineerivad kasutajate
oskused
• E-võimaluste rakendamine tagab reeglina
ulatuslikuma kasutamise
Hindamine
• Hindamisest saadav tagasiside peab aitama organisatsioonil ja igal
inimesel saavutada paremaid tulemusi tõhusamal viisil
• Hindamismeetoditeks on tavaliselt
–
–
–
–
–
–
360 kraadi
rahulolu-uuringud
testid
intervjuud
ülesanded
arutelud komiteedes
• Hinnangu andjateks on enamasti töötaja, tema otsene juht
(tavaliselt arenguvestluse raames), kolleegid, kliendid ja/või
hindamiskomisjon
• Hinnata võib nii nõuetele vastavust kui potentsiaali uute
väljakutsete suhtes, nii käitumist kui töötulemusi
Hindamise juurutamine
Grote (2002)
Töötajate arv
0. Eesmärgistamise ja kompetentsipõhise mõtlemise
juurutamine
1. Hindamiskriteeriumite valik
2. Hindamissügavuse määratlemine
3. Avalikustatuse üle otsustamine
4. Protseduuri kirjeldamine
5. Tagajärgede haldamine
C
B
Hinnang
A
Hindamise kitsaskohad
• Seotud peamiselt hindamisprotseduuri ülesehituse ja/või hindaja
kallutatusega
– hindajate erinev arusaam hinnatavatest teguritest ja skaalast
– haloefekt – töötaja puhul hinnatakse kõiki tegureid sarnaselt ühe teguri tugeva
mõju tõttu
– keskmistamine – kõigile töötajatele antakse keskmine hinnang sõltumata
tegelikest tulemustest
– liigne leebus – parim võimalik hinnang kõigile töötajatele
– hindaja sõltuvus iseenda tööle saadud hinnangust
• Võimalikud lahendused
–
–
–
–
–
–
kasutajate kaasamine hindamissüsteemi väljatöötamisse
hindajate koolitamine
mõne paralleelse hindamismeetodi kasutamine (nt paarisvõrdlus)
mitme hindaja kaasamine ühe töötaja hindamiseks
hinnangute põhjendamine, näidete lisamine
töö hoiakutega: hindamine kui väärtuslik tagasiside töötajate arendamiseks ja
paremate tulemuste saavutamiseks vs hindamine kui võimalus kehvemaid
töötajaid karistada ja neist vabaneda
Kes / mis on “talent”?
• Talent on Babüloonia kaaluühik (amforatäis vett) ja Egiptuse
rahaühik (ca 30 kg kulda)
• Talent on andekas noor inimene, kes on ühes või mitmes
valdkonnas (intellektuaalsus, loovus, artistlikkus, eestvedamine
jmt) edukam oma eakaaslastest
• Talent on töötaja, kelle liidripotentsiaal on kriitiline
organisatsiooni pikaajalise edu tagamise seisukohast
– Talent  potentsiaal
– Talent  antud organisatsioonis
– Talent  oskused + omadused + hoiakud
• Dave Ulrich: Talent = Competence x Commitment x Contribution
TALbot LEichter Nahverkehrs Triebwagen
Kõrge potentsiaaliga töötajad
• Tähed, HIPO’d (high potential employees)
• Innovatiivsed, tehniliselt pädevad, tugevalt
motiveeritud, kuid sageli suhteid hävitava käitumisega
– Kangelane töötab ööl kui päeval ja eeldab seda ka teistelt
– Meritokraat usub, et teised mõistavad tema ideid ja
soovitusi lennult
– Buldooser on valmis minema üle laipade, et oma ideid läbi
suruda
– Pessimist muretseb asjade pärast, mis võivad halvasti
minna
– Mässaja võitleb automaatselt autoriteedi ja tavade vastu
– Tormaja tahab teha liiga palju ja liiga kiiresti
Waldroop & Butler (2000)
Talendijuhtimise tegevused
• Buying (hankimine)
• Building (ehitamine)
• Borrowing (laenamine)
• Bounding (tõmbamine)
• Bouncing (tõukamine)
• Binding (sidumine):
värbamine, allhankimine,
järelkasvu tagamine
“kasvatamine” läbi arendustegevuste
teadmise toomine organisatsiooni
konsultantide ja partnerite kaudu
õigete inimeste edutamine
võtmepositsioonidele
kehvade tulemustega töötajate
liigutamine teistele ametikohtadele või organisatsioonist
välja
talentide hoidmine
Ulrich (2008)
Arendussituatsioonid
LIIGA VÄHE VÄLJAKUTSEID
(underchallenged)
•
•
LIIGA PALJU VÄLJAKUTSEID
(overchallenged)
ARENDUSTASAKAAL
(developmental balance)
Oskused on vajadustega
peaaegu perfektselt
kooskõlas
Võib oodata väga häid
tulemusi teatud perioodi
jooksul, kuid
kasvamisruumi on vähe
•
•
olukorra nõudmised
hetke oskused
•
Olukord nõuab rohkem kui
oskused ja arusaamine
võimaldavad
Suured nõudmised
tekitavad stressi ja
halvavad tegevuse
•
On olemas piisav hulk
oskusi olukorraga toime
tulekuks
Uued nõudmised eeldavad
uusi oskusi, kuid nende
õppimine pakub
arenguvõimaluse
Browning & Van Velsor (1999)
Täiskasvanud õppija eripära
• Õppimine on kogemusele järgnev muudatus
käitumises (Haggard, 1963)
• Learn to fail or fail to learn (Ben-Shahar, 2009)
• Me ei saa teisele inimesele otseselt midagi
õpetada, me saame soodustada tema
õppimist (Rogers, 1969)
Carl Rogers
Tal Ben-Shahar
Isikliku muutuse võimalused
TUNNE
(Affect)
MÕTE
(Cognition)
KÄITUMINE
(Behavior)
Be the change you want to see in the world.
Gandhi
“Koolitustavad”
•
•
•
•
•
•
Toimub enamasti klassiruumis
Initsieeritud vahetu juhi poolt
Pakutakse rohkem suurtes organisatsioonides
Kasulik võimalus, millest naljalt ei loobuta
Vaimustab enim 16-24-aastaseid töötajaid
Osalejad eelistavad aktiivseid meetodeid
passiivsetele
• Vähem haritud töötajaid koolitatakse vähem
CIPD uuringu “Who Learns at Work” (2008) põhjal
Arendusmeetodid 1/3
Aktiivõpe
Aktiivõppe meetodid põhinevad tähendusliku kogemuse omandamisel läbi
praktiliste tegevuste mõtestamise koolitaja poolt. Aktiivõppe kaudu saab
näitlikustada elus toimuvaid protsesse, nt meeskonnakoolitus
E-õpe (s.h audiovisuaalsed meetodid)
E-õppe all mõeldakse õpetamist osaliselt või täielikult arvuti ja interneti abil. Lisaks
internetis toimuvale õppele kuuluvad E-õppe alla ka videod, videokonverentsid,
filmid, podcastid. Video vahendusel on võimalik õppida nt uusi töövõtteid, aga
kuulata ka loenguid, vaadata filmi ja analüüsida seda hiljem koos mentoriga
Loeng
Loeng on konstentraat õppejõu poolt läbi töötatud mahukast materjalist;
süsteemne esitus, mis annab kuulajaile ette loogilise struktuuri.
Arutelu (s.h seminar, ajurünnak, rühmatöö)
Arutelud aitavad korrastada koolitatavate omi mõtteid ja õppida teiste osalejate
kogemusest (nt sarnase ja/või teise valdkonna professionaalid erialaliitude juures).
Arutelu sisuks on ühendada teooria koolitatava tegelikust elust pärineva praktilise
kogemusega
Arendusmeetodid 2/3
Treening (s.h videotreening)
Teadmiste rakendamine eluliste või näitlike olukordade lahendamisel koos tagasisidega
koolitajalt. Videotreeningu korral tegevused salvestatakse ning analüüsitakse kindlate
põhimõtete alusel
Töötuba (workshop)
Töötuba on meetod, mille korral praktiline tegevus ja teooria toimuvad paralleelselt. Töötoas
osalejad valmistavad midagi või arutlevad etteantud teema üle koos koolitajaga, vastavalt
tema poolt etapiviisiliselt antud juhistele. Tõhusa töötoa tulemus on üks ühele igapäevases
töös rakendatav; kasutatakse sageli juhtimisprobleemide lahendamiseks (nt kuidas aega
paremini planeerida)
Rollimäng (s.h simulatsioon)
Rollimängu eesmärgiks on aidata osalejal mõista probleemi kellegi teise vaatenurgast,
valmistades teda ette samalaadseks olukorraks igapäevases elus. Näiteks läbirääkimiste
koolituse puhul võimalus olla vastaspoole rollis. Simulatsioon on olukorra modelleerimine
arvuti abil
Juhtumi analüüs
Juhtum on konkreetses ajas ja ruumis aset leidnud sündmuse kirjeldus, mida õppimise
eesmärgil käsitletakse võimalikult erinevatest vaatepunktidest
Psühho-, sotsiodraama
Psühhodraama eesmärgiks on õppida paremini tundma iseennast ja reguleerima oma
käitumist. Ühe inimese probleem ”lavastatakse” ja uuritakse erinevaid võimalusi selle
lahendamiseks. Olulisel kohal on tunnete läbielamine. Sisuliselt on tegemist ühe
psühhoteraapia liigiga
Arendusmeetodid 3/3
Arenguülesanded (learning by doing)
Nt kaasamine teise valdkonna projektidesse, teise rolli täitmine projektis, mingi
dokumentatsiooni koostamine, ettekande tegemine, artikli koostamine, loengute andmine,
koolituse ettevalmistamine ja läbiviimine, ürituse korraldamine, strateegiaprotsessis
osalemine jmt
Rotatsioon (ka secondment)
Teatud perioodi vältel sarnase töö teostamine teisel ametikohal/teises üksuses /teises
organisatsioonis/teises riigis
Vaatlus
Kogenuma kolleegi või teise valdkonna või organisatsiooni töö vaatlemine ja hilisem
analüüsimine. Kasutatakse näiteks uue töötaja sisseelamisprogrammides
Praktika (supervision)
Konkreetsete töövõtete omandamine vilunud töötaja käe all. Praktikant vaatab, mida
juhendaja teeb ja püüab seda järgi teha. Juhendaja kontrollib, kuidas välja tuleb ja õpetab,
kuidas on õige teha
Mentorlus (mentoring)
Noorema ja vanema kolleegi suhe (vanuse ja/või kogemuste aspektist), mille eesmärgiks on
toetada noorema isiklikku arengut. Mentori ülesandeks on olla oma mentee jaoks alati
olemas, suunata teda küsimuste ja mõtiskluste kaudu parimate lahenduste juurde
Juhendamine (coaching)
Juhendamine on suunatud ülesandele ja on ajaliselt piiritletum kui mentorlus. Sageli seotud
ühe-kahe konkreetse arengueesmärgi saavutamisega. Juhendaja ei pruugi olla vanem kolleeg,
olulisem on konkreetsete tehnikate valdamine, mis aitavad juhendataval endal probleemile
lahendust leida
Tegevusõpe (action learning)
• Meeskondlik juhendaja toel reaalsele probleemile lahenduse välja
töötamine ja elluviimine koos reflektsiooniga
• Koosneb kuuest komponendist (Marquardt, 2004)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Väljakutsuv ülesanne
4-8 liikmeline võimalikult mitmekesise taustaga grupp
Küsimuste esitamist ja reflektsiooni rõhutav protsess
Volitused lahenduse elluviimiseks
Pühendumine õppimisele individuaalsel, meeskondlikul ja
organisatsiooni tasanditel
Tegevusõppe juhendaja, kes jälgib piisava aja ja energia
pühendamist õpiprotsessile ja oskuste parendamisele
L=P+Q+R
Õppiv organisatsioon
Tolerants, avatud diskussioon, terviklik ja süsteemne mõtlemine
Õppimist soodustav keskkond
Psühholoogiline turvalisus, erisuste aktsepteerimine, aeg
reflekteerimiseks
Selged õpiprotsessid ja praktikad
Eksperimenteerimine uute teenuste, toodete ja töötamise
viisidega, teadmiste kogumine uute trendide kohta, analüüs
probleemide tuvastamiseks ja lahendamiseks, töötajate
arendamine, informatsiooni jagamine
Õppimist soodustav juhtimisstiil
Dialoog ja debatt, isiklike piirangute tunnistamine,
tähelepanelik kuulamine
Garvin, Edmondson, Gino (2008) põhjal
Staatiline vs innovaatiline
Staatiline organisatsioon
Innovaatiline organisatsioon
Struktuur
Paindumatu ja hierarhiline, kitsalt
defineeritud rollidega
Paindlik, laialt defineeritud rollidega,
mitmeste alluvussuhetega
Õhkkond
Ülesandele orienteeritud,
impersonaalne, formaalne,
reserveeritud
Inimestele orienteeritud, hooliv, usaldav,
mitteformaalne
Juhtimine
Juhtimise ülesandeks on inimeste
kontrollimine võimu rakendamise
teel
Juhtimise ülesandeks on inimeste
energia vabastamine; võimu
rakendatakse toetava meetmena
Filosoofia ja
hoiakud
Ettevaatlik, riske ja vigu vältiv,
madala ebamäärasuse taluvusega
Eksperimentaalne, riske võttev ja
vigadest õppiv, kõrge ebamäärasuse
taluvusega
Otsustamine ja
poliitikad
Tippjuhid otsustavad, otsustajad
ja elluviijad on selgelt eristatud,
kord tehtud otsus on lõplik
Asjasse puutuvad isikud otsustavad,
otsustamine ja elluviimine käsikäes,
otsus on kui testimist vajav hüpotees
Kommunikatsioon Ülevalt alla, tundeid allasurudes
ja varjates
Igas suunas, tundeid näidates
Knowles et al (2005)
Coaching culture
• Coaching culture – olukord, kus juhendamine on loomulik osa
juhtimisstiilist ning usutakse, et organisatsiooni tulemuste
saavutamine on seotud iga töötaja kui indiviidi tulemuse
paranemisega
• Juhendaja põhioskused:
– kontakti loomine, aktiivne kuulamine (sh küsimuste esitamine), selge
eneseväljendus (sh tagasiside andmine)
• Juhendamine eeldab
– valmidust jagada oma kogemust ja tähelepanekuid tasakaalustatud
viisil, mõista maailma teise inimese vaatenurgast, keskenduda suhtele,
kuid mitte unustada eesmärki, aidata teisel sorteerida tema nõrku ja
tugevaid külgi, seada prioriteete ja jälgida nende täitmist
• HR saab üles leida kohad, kus mentorlust ja juhendamist kasutada,
luua potentsiaalsete mentorite/juhendajate kogumi, tekitada
“kriitlise massi”, paaritada mentoreid ja menteesid, pakkuda
diagnostikavahendeid
Mentorluse ja juhendamise erinevus
Mentorlus (mentoring)
Juhendamine (coaching)
Pikemat aega kestev suhe
Reeglina lühiajalisema iseloomuga
Mitteformaalsem, kohtumised leiavad aset siis,
kui mentee seda parasjagu vajab
Olemuselt rohkem struktureeritud, kohtumised
toimuvad eelnevalt kokkulepitud graafiku alusel
Pikemaajalisem ja menteed suuremas plaanis
vaatav
Lühiajaline (sageli ajaliselt määratletud) ja
konkreetsetele teemadele keskenduv
Mentor annab edasi oma kogemust ja on
organisatsioonis kauem või kõrgemal töötanud
Juhendajalt ei eeldata ilmtingimata mentee
tegevusvaldkonnaga seonduvat otsest
kogemust
Fookuses on karjäär ja isiklik areng
Fookuses on tööga seotud arenguvajadused
Mentor pakub tuge tulevikueesmärkide
saavutamisel
Tegevusplaan on suunatud spetsiifiliste,
koheselt saavutatavate eesmärkide täitmisele
Tiirleb rohkem ümber mentee professionaalse
arengu
Tiirleb rohkem ümber konkreetse
arenguvajaduse
CIPD (2009) põhjal
Millal coaching’ut kasutada?
Otsuse puu: kas coaching on sobiv arendusmeetod?
Õppimisvajaduse
tuvastamine
Kaalu:
• töötaja eelistusi
• teisi võimalikke
arendusmeetodeid
Kas coaching on
sobiv meetod?
EI
Sobivama arendusmeetodi valik (treening,
mentorlus jne)
JAH
Juhendamisvajaduse
tuvastamine
Kaalu:
• isiksuslikke ja
töiseid iseärasusi
• eneseteadlikkuse
olemasolu
• vastupanu määra
EI
Kas töötaja on
“juhendatav”?
JAH
Sobiva juhendaja
otsimine
POLE
KINDEL
Julgusta töötajat otsima
vajadusel spetsialisti abi
või kaalu muid arendusmeetodeid
Julgusta töötajat oma
arenguvajadusi koos
kogenuma spetsialistiga
(nt psühholoogiga)
põhjalikumalt hindama
Arenguvestlustest
• Arenguvestlus on juhi ja töötaja vaheline struktureeritud jutuajamine,
mis võtab kokku eelneva perioodi ning sätestab uued eesmärgid, nii
töises plaanis kui juhi ja töötaja isiklikku arengut silmas pidades
• Arenguvestluste hinna arvutamiseks korruta vestluste arv kahega, lisa
kolm nulli ja kirjuta ette dollari märk (Nickols, 2003)
• Süsteemi ideaalseks toimimiseks peavad juhtide hinnangud olema
objektiivsed, täpsed, kõikehõlmavad ja eelarvamuste vabad...
–
–
–
–
Etteantud vorm
Planeeritud sagedus
Soovitatud tehnikad
Jätkutegevused
Arenguvestluse potentsiaalne kulg
1.
Kontakti loomine juhi algatusel (sh
informatsioon kestuse, vestluse
eesmärkide, ootuste, teemade ja
protsessi kohta)
2.
Töötaja hinnang tulemustele
3.
Juhi hinnang tulemustele
4.
Töötaja hinnang oma tööalasele käitumisele
5.
Juhi hinnang töötaja käitumisele
6.
Töötaja hinnang juhilt saadud ja
oodatavale toetusele (s.h koolitus)
8.
Töötaja nägemus eelseisva perioodi
peamistest ülesannetest
7.
9.
Juhi hinnang töötajale võimaldatud ja
edaspidi vajalikule toetusele
Juhi nägemus eelseisva perioodi peamistest
ülesannetest
10. Töötaja hinnang oma arenguvajadustele
11. Juhi hinnang töötaja arenguvajadustele
12. Muud teemad juhi või töötaja algatusel, nt töökeskkond,
töötingimused, karjäärivõimalused
14. Juhipoolsed täiendused ning
informatsioon järgmiste sammude
kohta
13. Töötajapoolne kokkuvõte räägitust
Arenguvestluste seos teiste HR protsessidega
Valdkond
Seos arenguvestlustega
Töö korraldamine
Oskustele ja kogemustele vastav tööjaotus; ametikirjelduste
uuendamine; organisatsiooni struktuuri ümberkujundamine
Personali planeerimine
Hinnang potentsiaalsele personali voolavusele; erinevused
tegelikes ja soovitud oskustes; töötajate valmisolek ja vajadus
muutusteks
Värbamine ja valik
Vajadus muuta senist värbamise ja valiku praktikat; erisused
töötaja motivatsioonis ja tänases töös
Töötajate arendamine ja
koolitus
Arendusvajadused, kokkulepped eesmärkide ja soovitud
tulemuste osas
Tasustamine
Tajutud õiglus; võimalus rääkida konkreetse töötaja tasust
ning motivatsioonifaktoritest
Organisatsioonikultuuri
kujundamine
Eesmärke toetavad suhted; organisatsiooni väärtuste
kirjeldamine
Väljakutsed arenduse valdkonnas
• Which are the most significant capability-building challenges facing your
organisation today?
0
Building leadership talent
Fostering a culture that supports learning and
development
Rotating leadership talent across business units
Passing on knowledge from older to younger
employees
Forecasting skills needed in the near future
Crosstraining individuals needed in oter parts of the
organisation
Rapidly getting new employees up to speed
Developing basic skills across the employee base
Measuring the effectiveness of learning and
development activities
IBM Global Human Capital Survey 2008
10
20
30
40
50
60
70
80
Eeldused juhtide arendamisel
• Usk liidriomaduste olemasolusse
– Initsiatiiv, sotsiaalne domineerimine, järjepidevus,
tulemustele orienteeritus, elujanu, originaalsus
probleemilahenduses, enesekindlus, pingetaluvus,
suutlikkus mõjutada teiste inimeste käitumist jne
• versus isiksuse omaduste olulisus
– Ülim intelligentsus (IQ vahemikus 115-130, Bass
(1990)), emotsionaalne küpsus (rahulik,
südametunnistusest lähtuv, endast teadlik
maneer), saavutus- ja võimuvajadus
Liidrite oskused
• Probleemide lahendamine
– Oskus näha väljakutseid ja võimalusi, langetada otsuseid
• Juhtimine
– Tehnilised oskused tööprotsessi kohta
– Inimsuhetega seotud oskused
– Kontseptuaalsed oskused organisatsiooni kui terviku
toimimise kohta
• Eestvedamine
– Administratiivne suutlikkus, koostöösuhete loomine,
kommunikatsioon, eesmärkide seadmine, juhendamine
Tegevused liidrite arendamisel
• Populaarsemad meetodid:
– Action Learning Programs
– Rotatsioon
– Mentorlus
• Eesmärkidest on fookuses pakkuda uusi
kogemusi, luua suhtevõrgustikke, anda edasi
kriitilisi ekspertteadmisi
• Teemadest käsitletakse hajutatud meeskondade
juhtimist (erinevad ajavööndid ja kultuurid),
otsustusmudeleid, muudatuste juhtimist,
riskijuhtimist
Liidrite “kasvatamine”
Liidrid, kes kasvatavaid järgijaid
Liidrid, kes kasvatavad liidreid
Arendavad tagumist 20% oma inimestest
Arendavad top 20% oma inimestest
Keskenduvad inimeste nõrkadele
külgedele
Keskenduvad inimeste tugevatele
külgedele
Tahavad olla vajalikud
Tahavad olla edukad
Koguvad võimu
Jagavad võimu
Veedavad aega oma inimestega
Investeerivad aega oma inimestesse
Kasvavad juurde lisades
Kasvavad mitmekordistades
Mõjutavad ainult neid inimesi, kellega nad Mõjutavad inimesi kaugel väljas pool oma
isiklikult kokku puutuvad
tutvusringi
Kohtlevad kõiki oma töötajaid võrdselt, et
olla õiglased
Kohtlevad potentsiaalseid liidreid
erinevalt andes neile võimaluse silma
paista
Hodgetts & Hegar (2008)
Meeskonna arendamine
Efektiivse meeskonna tunnused:
•
•
•
•
•
•
•
•
ühised eesmärgid võimaldavad rahuldada ka liikmete isiklikke vajadusi
orienteeritus eesmärgi saavutamisele ja heade suhete hoidmisele on omavahel tasakaalus
liikmetel on vajalikud teadmised ja oskused ühise eesmärgi saavutamiseks
professionaalsete oskuste pidev arendamine teiste liikmete toetusel
avatud kommunikatsioon, konstruktiivne tagasiside liikmete vahel
kõrge loovus
oskus ja tahe konfliktidega toime tulla
ilmneb sünergiaefekt - koostegevuse tulemus on suurem kui individuaalsete tulemuste
summa
Toimimine meeskonnana
Normaliseerumine,
reeglipärase
käitumiseni jõudmine
Tormamine,
ründamine
Moodustumine,
kujunemine
reeglite
kokkuleppimine
sniffing
reeglite
meeldetuletamine
lahkhelide
lahendamine
avatud tagaside
vastastikune
abistamine
selge rolli- ja
tööjaotuse
kujunemine
Teadlik “meie-tunde” kujundamine
Koolituse (arendusmeetodi)
tulemuslikkuse hindamine
• Koolituse tulemuslikkus avaldub koolitusel õpitu
kasutamises igapäevatöös ja mõjus töötulemustele
D. Kirkpatrick (1959)
1) reaktsioon – hoiakute mõõtmine pärast
koolitust
2) õppimine – omandatud teadmiste kontroll
3) käitumine - muudatuste jälgimine
igapäevatöös
4) töö tulemus – otsene mõju väljundile
• Pre / post / follow-up; kontrollgrupiga või ilma
• Kui palju aega, raha jm ressursse hindamiseks on?