Transcript Personali arendamine

IV Töötajate arendamine
Eesmärgistamine, kompetentside kirjeldamine, töötajate
hindamine, talendijuhtimine, personali arenduse meetodid,
arenguvestlused, meeskonna arendamine, õppiva
organisatsiooni kujundamine, tulemuslikkuse hindamine
Mõisted
• Personali arendamine (personnel development) on töötajate
professionaalse ja isiksusliku kasvu toetamine läbi sihipärase ja pideva
kompetentsuse hindamise, arendustegevuste kavandamise, elluviimise ja
tagasisidestamise; metatasandil muudatuste läbiviimist toetavate hoiakute
ja oskuste kujundamine
• Koolitus (training) on oskuste, reeglite, kontseptsioonide või hoiakute
süstemaatiline omandamine, mille tulemusena paraneb töösooritus
(Goldstein, 2001)
• Järelkasvu planeerimine (succession planning) on sihipärane ja süsteemne
tegevus intellektuaalse kapitali järjepidevuse tagamiseks organisatsiooni
võtmepositsioonidel
– Asenduse planeerimine (replacement planning) seisneb kindlate kandidaatide
identifitseerimises tippjuhtkonna liikmetele
– Talendijuhtimine (talent management) on osa järelkasvu planeerimisest, mis sisaldab
järelkasvu identifitseerimist ja arenguplaanide koostamist rõhuasetusega
liidripotentsiaali arendamisele
– Karjääri planeerimine (career management) on ametialaste valikute ja otsuste jada
teadlik kujundamine
Arendusprotsess
Vajaduste hindamine
Arendamine / Koolitamine
Tulemuste hindamine
•
•
organisatsiooni, töö ja
individuaalsed vajadused
koolitajate, juhendajate,
meetodite valik, teostamine
küsimustikud, intervjuud, vaatlused,
enesehindamised, diskussioonid,
mõõtmised
Isikliku arenguplaani eesmärgiks on arendada töötaja kompetentside portfooliot
süstemaatilisel viisil
– sisaldab arendamist vajavate kompetentside loetelu koos prioriteetide,
arengueesmärkide, -tegevuste, tulemuslikkuse hindamise kriteeriumite ja ajakavaga
Õppiv organisatsioon omab toetavat keskkonda ja süsteemset harjumust teadmiste ja oskuste
loomisel, hankimisel ja jagamisel
Eesmärgistamine
• Kokkulepete tüübid
– tegevuste sooritamine
– mahu ja kvaliteedi saavutamine
– käitumise muutmine
• Eesmärgistamise kvaliteet
–
–
–
–
–
Specific
Measurable
Achievable
Relevant
Time framed
üheselt mõistetav
mõõdetav kogus, kvaliteet, aeg, raha
väljakutsuv, aga saavutatav
oluline organisatsiooni eesmärkide suhtes
ajaliselt piiratud
Kompetentside kirjeldamine
• Kompetentside kirjeldamine kui standardi
loomine
• Põhimõttelised valikud:
– Koostada unikaalne kirjeldus igale kompetentsi
tasemele või kasutada ühte skaalat, mis sobib kõikide
kompetentside hindamiseks
– Koostada kolme, nelja, viie või ... tasemeline skaala
• Süsteemi keerukuse defineerivad kasutajate
oskused
• E-võimaluste rakendamine tagab reeglina
ulatuslikuma kasutamise
Hindamine
• Hindamisest saadav tagasiside peab aitama organisatsioonil ja igal
inimesel saavutada paremaid tulemusi tõhusamal viisil
• Hindamismeetoditeks on tavaliselt
MANAGER
–
–
–
–
–
–
360 kraadi
rahulolu-uuringud
testid
intervjuud
ülesanded
arutelud komiteedes
PEER 1
SELF
CLIENT
• Hinnangu andjateks on enamasti töötaja, tema otsene juht
(tavaliselt arenguvestluse raames), kolleegid, kliendid ja/või
hindamiskomisjon
• Hinnata võib nii nõuetele vastavust kui potentsiaali uute
väljakutsete suhtes, nii käitumist kui töötulemusi
PEER 2
Hindamissüsteemi juurutamine
Grote (2002)
Töötajate arv
0. Eesmärgistamise ja kompetentsipõhise mõtlemise
juurutamine
1. Hindamiskriteeriumite valik
2. Hindamissügavuse määratlemine
3. Avalikustatuse üle otsustamine
4. Protseduuri kirjeldamine
5. Tagajärgede haldamine
C
B
Hinnang
A
Hindamise kitsaskohad
• Seotud peamiselt hindamisprotseduuri ülesehituse ja/või hindaja
kallutatusega
– hindajate erinev arusaam hinnatavatest teguritest ja skaalast
– haloefekt – töötaja puhul hinnatakse kõiki tegureid sarnaselt ühe teguri tugeva
mõju tõttu
– keskmistamine – kõigile töötajatele antakse keskmine hinnang sõltumata
tegelikest tulemustest
– liigne leebus – parim võimalik hinnang kõigile töötajatele
– hindaja sõltuvus iseenda tööle saadud hinnangust
• Võimalikud lahendused
–
–
–
–
–
–
kasutajate kaasamine hindamissüsteemi väljatöötamisse
hindajate koolitamine
mõne paralleelse hindamismeetodi kasutamine (nt paarisvõrdlus)
mitme hindaja kaasamine ühe töötaja hindamiseks
hinnangute põhjendamine, näidete lisamine
töö hoiakutega: hindamine kui väärtuslik tagasiside töötajate arendamiseks ja
paremate tulemuste saavutamiseks vs hindamine kui võimalus kehvemaid
töötajaid karistada ja neist vabaneda
Kes / mis on “talent”?
• Talent on töötaja, kelle liidripotentsiaal on
kriitiline organisatsiooni pikaajalise edu
tagamise seisukohast
– Talent  potentsiaal
– Talent  antud organisatsioonis
– Talent  oskused + omadused + hoiakud
• HIPO’d (high potential employees)
• Dave Ulrich: Talent = Competence x
Commitment x Contribution
TALbot LEichter Nahverkehrs Triebwagen
Talendijuhtimise tegevused
• Buying (hankimine)
• Building (ehitamine)
• Borrowing (laenamine)
• Bounding (tõmbamine)
• Bouncing (tõukamine)
• Binding (sidumine):
värbamine, allhankimine,
järelkasvu tagamine
“kasvatamine” läbi arendustegevuste
teadmise toomine organisatsiooni
konsultantide ja partnerite kaudu
õigete inimeste edutamine
võtmepositsioonidele
kehvade tulemustega töötajate
liigutamine teistele ametikohtadele või organisatsioonist
välja
talentide hoidmine
Ulrich (2008)
IT juhist äriliidriks
IT juht
IT liider
FOOKUS:
talituspidevus
äriliider
FOOKUS:
IT kasutegur
FOOKUS:
äritulemus
•
tagab infrastruktuuri ja
teenuste toimimise
•
juhib programme ja
projekte
•
juhib muudatusi
organisatsioonis
•
keskendub IT üksuste
juhtimisele
•
keskendub sisekliendist
lõppkasutaja rahulolule
•
keskendub
väliskliendile
•
arendab tehnilisi
kompetentse
•
arendab IT protsesse ja
teenuseid
•
arendab äriprotsesse ja
teenuseid
•
püüdleb SLAde
maksimaalse täitmise
poole
•
püüdleb projektide
maksimaalse
tulemuslikkuse poole
•
püüdleb äriüksuste
vahelise sünergia poole
Mesaglio, Shearn, Edwards (2009) põhjal
Arendussituatsioonid
LIIGA VÄHE VÄLJAKUTSEID
(underchallenged)
•
•
LIIGA PALJU VÄLJAKUTSEID
(overchallenged)
ARENDUSTASAKAAL
(developmental balance)
Oskused on vajadustega
peaaegu perfektselt
kooskõlas
Võib oodata väga häid
tulemusi teatud perioodi
jooksul, kuid
kasvamisruumi on vähe
•
•
olukorra nõudmised
hetke oskused
•
Olukord nõuab rohkem kui
oskused ja arusaamine
võimaldavad
Suured nõudmised
tekitavad stressi ja
halvavad tegevuse
•
On olemas piisav hulk
oskusi olukorraga toime
tulekuks
Uued nõudmised eeldavad
uusi oskusi, kuid nende
õppimine pakub
arenguvõimaluse
Browning & Van Velsor (1999)
Täiskasvanud õppija eripära
• Õppimine on kogemusele järgnev muudatus
käitumises (Haggard, 1963)
• Learn to fail or fail to learn (Ben-Shahar, 2009)
• Me ei saa teisele inimesele otseselt midagi
õpetada, me saame soodustada tema
õppimist (Rogers, 1969)
Carl Rogers
Tal Ben-Shahar
Arendusmeetodid 1/3
Aktiivõpe
Aktiivõppe meetodid põhinevad tähendusliku kogemuse omandamisel läbi
praktiliste tegevuste mõtestamise koolitaja poolt. Aktiivõppe kaudu saab
näitlikustada elus toimuvaid protsesse, nt meeskonnakoolitus
E-õpe (s.h audiovisuaalsed meetodid)
E-õppe all mõeldakse õpetamist osaliselt või täielikult arvuti ja interneti abil. Lisaks
internetis toimuvale õppele kuuluvad E-õppe alla ka videod, videokonverentsid,
filmid, podcastid. Video vahendusel on võimalik õppida nt uusi töövõtteid, aga
kuulata ka loenguid, vaadata filmi ja analüüsida seda hiljem koos mentoriga
Loeng
Loeng on konstentraat õppejõu poolt läbi töötatud mahukast materjalist;
süsteemne esitus, mis annab kuulajaile ette loogilise struktuuri.
Arutelu (s.h seminar, ajurünnak, rühmatöö)
Arutelud aitavad korrastada koolitatavate omi mõtteid ja õppida teiste osalejate
kogemusest (nt sarnase ja/või teise valdkonna professionaalid erialaliitude juures).
Arutelu sisuks on ühendada teooria koolitatava tegelikust elust pärineva praktilise
kogemusega
Arendusmeetodid 2/3
Treening (s.h videotreening)
Teadmiste rakendamine eluliste või näitlike olukordade lahendamisel koos tagasisidega
koolitajalt. Videotreeningu korral tegevused salvestatakse ning analüüsitakse kindlate
põhimõtete alusel
Töötuba (workshop)
Töötuba on meetod, mille korral praktiline tegevus ja teooria toimuvad paralleelselt. Töötoas
osalejad valmistavad midagi või arutlevad etteantud teema üle koos koolitajaga, vastavalt
tema poolt etapiviisiliselt antud juhistele. Tõhusa töötoa tulemus on üks ühele igapäevases
töös rakendatav; kasutatakse sageli juhtimisprobleemide lahendamiseks (nt kuidas aega
paremini planeerida)
Rollimäng (s.h simulatsioon)
Rollimängu eesmärgiks on aidata osalejal mõista probleemi kellegi teise vaatenurgast,
valmistades teda ette samalaadseks olukorraks igapäevases elus. Näiteks läbirääkimiste
koolituse puhul võimalus olla vastaspoole rollis. Simulatsioon on olukorra modelleerimine
arvuti abil
Juhtumi analüüs
Juhtum on konkreetses ajas ja ruumis aset leidnud sündmuse kirjeldus, mida õppimise
eesmärgil käsitletakse võimalikult erinevatest vaatepunktidest
Psühho-, sotsiodraama
Psühhodraama eesmärgiks on õppida paremini tundma iseennast ja reguleerima oma
käitumist. Ühe inimese probleem ”lavastatakse” ja uuritakse erinevaid võimalusi selle
lahendamiseks. Olulisel kohal on tunnete läbielamine. Sisuliselt on tegemist ühe
psühhoteraapia liigiga
Arendusmeetodid 3/3
Arenguülesanded (learning by doing)
Nt kaasamine teise valdkonna projektidesse, teise rolli täitmine projektis, mingi
dokumentatsiooni koostamine, ettekande tegemine, artikli koostamine, loengute andmine,
koolituse ettevalmistamine ja läbiviimine, ürituse korraldamine, strateegiaprotsessis
osalemine jmt
Rotatsioon (ka secondment)
Teatud perioodi vältel sarnase töö teostamine teisel ametikohal/teises üksuses /teises
organisatsioonis/teises riigis
Vaatlus
Kogenuma kolleegi või teise valdkonna või organisatsiooni töö vaatlemine ja hilisem
analüüsimine. Kasutatakse näiteks uue töötaja sisseelamisprogrammides
Praktika (supervision)
Konkreetsete töövõtete omandamine vilunud töötaja käe all. Praktikant vaatab, mida
juhendaja teeb ja püüab seda järgi teha. Juhendaja kontrollib, kuidas välja tuleb ja õpetab,
kuidas on õige teha
Mentorlus (mentoring)
Noorema ja vanema kolleegi suhe (vanuse ja/või kogemuste aspektist), mille eesmärgiks on
toetada noorema isiklikku arengut. Mentori ülesandeks on olla oma mentee jaoks alati
olemas, suunata teda küsimuste ja mõtiskluste kaudu parimate lahenduste juurde
Juhendamine (coaching)
Juhendamine on suunatud ülesandele ja on ajaliselt piiritletum kui mentorlus. Sageli seotud
ühe-kahe konkreetse arengueesmärgi saavutamisega. Juhendaja ei pruugi olla vanem kolleeg,
olulisem on konkreetsete tehnikate valdamine, mis aitavad juhendataval endal probleemile
lahendust leida
Arenguvestlustest
• Arenguvestlus on juhi ja töötaja vaheline struktureeritud jutuajamine,
mis võtab kokku eelneva perioodi ning sätestab uued eesmärgid, nii
töises plaanis kui juhi ja töötaja isiklikku arengut silmas pidades
• Arenguvestluste hinna arvutamiseks korruta vestluste arv kahega, lisa
kolm nulli ja kirjuta ette dollari märk (Nickols, 2003)
• Süsteemi ideaalseks toimimiseks peavad juhtide hinnangud olema
objektiivsed, täpsed, kõikehõlmavad ja eelarvamuste vabad...
–
–
–
–
Etteantud vorm
Planeeritud sagedus
Soovitatud tehnikad
Jätkutegevused
The Office
Arenguvestluste seos teiste HR protsessidega
Valdkond
Seos arenguvestlustega
Töö korraldamine
Oskustele ja kogemustele vastav tööjaotus; ametikirjelduste
uuendamine; organisatsiooni struktuuri ümberkujundamine
Personali planeerimine
Hinnang potentsiaalsele personali voolavusele; erinevused
tegelikes ja soovitud oskustes; töötajate valmisolek ja vajadus
muutusteks
Värbamine ja valik
Vajadus muuta senist värbamise ja valiku praktikat; erisused
töötaja motivatsioonis ja tänases töös
Töötajate arendamine ja
koolitus
Arendusvajadused, kokkulepped eesmärkide ja soovitud
tulemuste osas
Tasustamine
Tajutud õiglus; võimalus rääkida konkreetse töötaja tasust
ning motivatsioonifaktoritest
Organisatsioonikultuuri
kujundamine
Eesmärke toetavad suhted; organisatsiooni väärtuste
kirjeldamine
Arenguvestluse potentsiaalne kulg
1.
Kontakti loomine juhi algatusel (sh
informatsioon kestuse, vestluse
eesmärkide, ootuste, teemade ja
protsessi kohta)
2.
Töötaja hinnang tulemustele
3.
Juhi hinnang tulemustele
4.
Töötaja hinnang oma tööalasele käitumisele
5.
Juhi hinnang töötaja käitumisele
6.
Töötaja hinnang juhilt saadud ja
oodatavale toetusele (s.h koolitus)
8.
Töötaja nägemus eelseisva perioodi
peamistest ülesannetest
7.
9.
Juhi hinnang töötajale võimaldatud ja
edaspidi vajalikule toetusele
Juhi nägemus eelseisva perioodi peamistest
ülesannetest
10. Töötaja hinnang oma arenguvajadustele
11. Juhi hinnang töötaja arenguvajadustele
12. Muud teemad juhi või töötaja algatusel, nt töökeskkond,
töötingimused, karjäärivõimalused
14. Juhipoolsed täiendused ning
informatsioon järgmiste sammude
kohta
13. Töötajapoolne kokkuvõte räägitust
Tagasisidestamine
Faktipõhine
kirjeldus
Käitumise
mõju
Palve
Toimunu faktipõhine (kiretu) kirjeldamine
“Tarkavra valmis juulis, kokkulepitud tähtajast 2 kuud hiljem.”
”Uue töötaja saabudes ei toimunud kokkulepitud juhendamist.”
Kuidas antud käitumine mõjutab kehtestaja elu, tundeid
„Ma tunnen ennast..., sest...”
„Minu kui juhi jaoks tähendab see..., sest...”
Soov, mida peaks teine isik oma käitumises muutma
„Palun...”
Öeldust arusaamist
• Hõlbustavad:
– lühialused
– kindel kõneviis
– enda nimel rääkimine
•
Takistavad:
– keeruline lauseehitus
– umbisikuline ja tingiv kõneviis
– võõrsõnade ja lühenditega
liialdamine, parasiitsõnad
Meeskonna arendamine
Efektiivse meeskonna tunnused:
•
•
•
•
•
•
•
•
ühised eesmärgid võimaldavad rahuldada ka liikmete isiklikke vajadusi
orienteeritus eesmärgi saavutamisele ja heade suhete hoidmisele on omavahel tasakaalus
liikmetel on vajalikud teadmised ja oskused ühise eesmärgi saavutamiseks
professionaalsete oskuste pidev arendamine teiste liikmete toetusel
avatud kommunikatsioon, konstruktiivne tagasiside liikmete vahel
kõrge loovus
oskus ja tahe konfliktidega toime tulla
ilmneb sünergiaefekt - koostegevuse tulemus on suurem kui individuaalsete tulemuste
summa
Toimimine meeskonnana
Normaliseerumine,
reeglipärase
käitumiseni jõudmine
Tormamine,
ründamine
Moodustumine,
kujunemine
reeglite
kokkuleppimine
sniffing
reeglite
meeldetuletamine
lahkhelide
lahendamine
avatud tagaside
vastastikune
abistamine
selge rolli- ja
tööjaotuse
kujunemine
Teadlik “meie-tunde” kujundamine
Õppiv organisatsioon
Tolerants, avatud diskussioon, terviklik ja süsteemne mõtlemine
Õppimist soodustav keskkond
Psühholoogiline turvalisus, erisuste aktsepteerimine, aeg
reflekteerimiseks
Selged õpiprotsessid ja praktikad
Eksperimenteerimine uute teenuste, toodete ja töötamise
viisidega, teadmiste kogumine uute trendide kohta, analüüs
probleemide tuvastamiseks ja lahendamiseks, töötajate
arendamine, informatsiooni jagamine
Õppimist soodustav juhtimisstiil
Dialoog ja debatt, isiklike piirangute tunnistamine,
tähelepanelik kuulamine
Garvin, Edmondson, Gino (2008) põhjal
Koolituse (arendustegevuse)
tulemuslikkuse hindamine
• Koolituse tulemuslikkus avaldub koolitusel õpitu
kasutamises igapäevatöös ja mõjus töötulemustele
D. Kirkpatrick (1959)
1) reaktsioon – hoiakute mõõtmine pärast
koolitust
2) õppimine – omandatud teadmiste kontroll
3) käitumine - muudatuste jälgimine
igapäevatöös
4) töö tulemus – otsene mõju väljundile
• Pre / post / follow-up; kontrollgrupiga või ilma
• Kui palju aega, raha jm ressursse hindamiseks on?