Transcript 以sepcoiii国际工程实践体会，浅析中国企业“走出去”【孙德高】

以SEPCOIII国际工程实践体会
浅析中国企业“走出去”
—中国企业 走向世界—
引
言
1、改革开放30多年，走出去已经成为国家的战略，工程总承包成为众多企业的选择。
2、党的十八大报告要求：加快走出去步伐，增强企业国际化经营能力，培育一批世界
水平的跨国公司。
3、国资委十二五央企改革目标：做强做优中央企业，培育世界一流企业。
4、集团公司的发展目标：建设创新驱动型、质量效益型世界一流综合建设集团。
理 解
要实现把我们的集团公司建设成为跨国经营、高绩效、国
际一流的工程公司，需要理解何为跨国经营？何为国际一
流？何为工程公司？国际一流的工程公司是个什么样？
引
言
5、大家关心的问题：
（1） 企业如何能够成功的走出去？
（2）有什么问题和困难？
（3）我们面对的是一个怎样的市场？
集团公司
发展战略
（4）我们的竞争对手怎样？
以工程总包为主要形式，
（5）走出去应具备哪些条件？
国际优先
（6）走出去的步骤和注意一些什么问题？
（7）总包项目应如何管控？
一体化发展
工程总承包（EPC）的内涵及主要分类方式
工程总承包：工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设
计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企
业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按
照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的
质量、安全、工期、造价全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的
延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
设计—施工总承包（D-B）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，
承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。根据工
程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计-采购总承包（E-P）、
采购-施工总承包（P-C）等方式。现在又出现了F-EPC等工程承包方式。
国际EPC项目的特点
1、EPC项目是一个复杂的系统工程：
从产业链看，涉及勘察、设计、设备采购、施工、调试、运行、维护等业务，还涉及
远洋运输、陆地运输、仓储、报关、清关等业务；
从企业管理来看，涉及企业战略、文化、体系、组织机构、制度办法等；
2、EPC项目是技术、资源、资金等密集型的工程；
3、承包商责任大：对安全、质量、进度、造价等全面负责;
4、风险大：无论是安全、质量、进度、造价等方面，都存在很大的不确定因
素，变数很多；
5、采用的国际标准较多，技术复杂；
6、本土化、国际化要求高，全球配置资源能力要求高；
7、竞争对手国际化；
8、对商务、外语水平要求高；
9、技术标准、管理标准、工作标准、工作流程等差异大；
10 、法律要求严格，税务复杂，环保要求高；
11、对项目经理、项目团队能力要求高；
第一部分：公司概况
第二部分：公司运作EPC项目实践
第三部分：国际电建市场分析
第
四部分：中国企业走出去存在的困难与挑战
第二部分：EPC链条各阶段需要设计、设备所做的工作
第五部分：走出去的体会
第一部分： 公司概况
公司基本情况
公司成立于1985年，是行业内成立最晚的公司之一。
2000年，公司濒临倒闭、险遭上级撤并。多年来，我们
历经坎坷，从山东电力集团的无名小卒一步步发展为中国
电建的旗舰企业。到今天，公司已经成为目前中国主营业
务收入最高、增长最快的电力工程公司；
公司基本情况
公司的足迹从山东半岛到大江南北，从国内到亚、非、欧
14个国家和地区，并在重点市场形成
三大洲，成功进入
区域发展态势；
波黑
摩洛
哥
尼日利
亚
伊拉
约旦 克
埃及
沙特阿拉
阿伯
曼
青岛
印度
新加
坡
印度尼
西亚
公司基本情况
公司的业务领域从单一的火电工程，扩展到水电、风电、
核电、光伏、生物发电、海水淡化等工程项目，研究并掌
握了各类新型发电技术；
公司基本情况
公司的发展模式从单纯的施工承包，成功升级为电站
EPCO总承包，能够提供从电站项目可研到选址
勘探、设计、采购、施工、调试、运行维护的一揽子解决运行
选址
方案，并在设计咨询、设备采购监造、远洋运输等方面有维护
勘测
着突出优势；
调试
设计
施工
采购
公司基本情况
公司的主营业务收入由2000年的3.28亿
元上升到2013年的133亿元，年均增长
30%；
超过
133
140
120
100
80
60
40
20
3.28
0
2000年
2013年
公司基本情况
公司装机总容量超过33900MW，是中
最多的工程公司；
国年平均装机容量
公司基本情况
7次荣获鲁班奖，是行业内获
公司先后
此殊荣最多的工程公司；
公司基本情况
公司连续7年入选美国《工程新闻纪
录》（ENR）“全球工程总承包商250
强”，2013年排名升至第
54位；
54
161
2007
2013
第二部分： 公司运作EPC项目实践
转型升级的重要意义
从单一的设计、设备制造、施工等行业，向工程总包转型，不仅
是企业产业结构的重要调整，同时，它也是企业战略的重大调整，
是企业文化导向的重要变更，是对原有管理体系的颠覆和变革，是
在产业链各环节上的延伸和完善。它使得企业对员工团队整体素质
的要求产生了质的飞跃，更使得加快信息化发展成为推动企业成功
实现转型升级的现实需要。
EPC
项目实践
I
清晰的战略
II
先进的文化
III
完善的管理体系
IV
完备的EPCO全产业链
V
优秀的国际化团队
VI
强大的信息化支撑
公司海外EPC发展战略
实践证明，正确的发展战略是公司快速发展的动力源泉，是企业在
复杂多变和竞争激烈的环境中夺先机、求生存、谋发展、获成功的先
导。公司必须始终拥有正确的战略指引，并在复杂多变的形势下不断完
善并及时修正，才能保证公司的持续快速健康发展。
一直以来，公司高度重视战略管理，用战略去引导企业的发展，逐
步转变成为战略导向型发展的企业。在战略的引导下，公司内部进行了
大刀阔斧的改革，对组织结构、业务范围、发展模式、管理体系、工作
流程、薪酬激励制度等方面进行了一系列深刻而卓有成效的变革。公司
通过切实可行的变革，促进战略落地执行，公司事业实现了超常规、跨
越式发展，知名度和美誉度有了较大提升，综合竞争力不断增强。
公司海外EPC发展战略
我们现在强调的调整产业结构、转型升级,实际上就是对发展战
略的调整。战略调整对企业的发展提出了许多新的课题，面临着很
多问题和困难。
改革的很多工作不是简单的，而应该是系统的、完整的、协调
的。涉及到员工的思想观念、意识，公司的企业文化、组织机构、
职责分工、业务流程、管理体系、制度、办法、资源配置、资源整
合、信息化建设等。
“一五”战略（2000-2004）
背
景
3
2
1
2000年撤并风波，让广大员工的
凝聚力、向心力空前高涨
我国电力工业发展进入供需动态平衡的新阶
段，常规火电市场发展空间越来越小，必须
提前探索新的生存空间
国家三年不开常规火电项目必将促进新一轮电建高峰到来，
公司必须做好资源准备
三个转变
发展
方式
讨饭式
生产
模式
劳务操作型
发展
空间
国内市场
一个一流
可持续性、滚动式发展
管理+骨干劳务型
国内、国际两个市场
行业一流
公司海外EPC发展主要措施
措施1
狠抓观念转变，建设健康的、积极的企业文化
措施2
大力加强人力资源管理
措施3
加强管理体系建设
措施4
推进信息化建设
措施5
不断改进经营管理
措施6
大力加强生产能力建设
实
现
了
公
司
第
一
次
产
业
结
构
调
整
，
转
型
升
级
公司的队伍观念、队伍素质、施工能力、
品牌形象都发生了较大变化
公司主营业务收入从2000年的3.28亿增长
到2004年的12.01亿
成绩
日照电厂一期、莱城电厂二期荣获鲁班奖
首次以EPC方式总承包了尼日利亚
帕帕兰多电站
“二五”战略（2005-2009）
2
背景
非洲市场、东盟市场、印度市场、中东
市场，对电力发展的需求非常旺盛，走
出去面临大有可为的国际环境
1
国内电力供应相对充足、电源建设市场萎缩，导
致市场竞争日趋激烈，行业利润率降低
“二五”战略（2005-2009）
主要内容：
在继续贯彻“三个转变”的同时，推进“公司由
单纯施工分包企业向国际电站EPC总承包商”转
型，实现“打造中国电建第一品牌，领跑国际电站
EPC”的企业愿景。
“二五”战略（2005-2009）
总体目标
五年内把公司打造成国内电力建设行业第一品牌
电站维护市场占有一定地位
国外成为以施工总承包为主、单纯采购供
应和项目托管为辅，率先拓展区域市场的
承包商
形成国内国外互相补充，三大板块齐头并进，
持续、快速、健康发展的现代化企业
市场定位
国内市场：赖以生息、人员安置、人才培养、品
牌传播的基地，重点瞄准“大容量、高参数、新
技术、新能源”发电项目
海外市场：创造利润、实现腾飞的平台，
开发策略：稳定印度、培育非洲、扩大中东、谋
划欧美
对项目管理提出了“低成本、短工期、高品质、大
客户、聚焦特殊区域和文化渗透”的六大竞争战略
重要举措
管理模式创新
建立起“总分一体、动态协调、互为支撑、连锁反
馈、系统跟进、协调发展”的战略导向式管理模式
构建起全员努力、目标一致、上下同欲、协调一
致的战略推进动力机制
海外项目运作六项原则：管理搭接、“边推进、
边规范”、实事求是、系统思考、公司利益高于
一切、“以管为主、以教为辅”
对外具有竞争性、对内具有公平性
薪酬体系改革
建立了新的职位序列，拉大了不同岗位层次的薪
酬差距
薪酬分配向国外项目骨干员工进行重点倾斜
用人用工改革
重要举措
建立企业文化
信息化建设
招聘了大量的大学本科毕业生，充分发挥他们外
语沟通能力强、吸收消化能力强的优势，充当我
们海外业务的排头兵
2006年颁布了《企业文化大纲》，制定了企业使
命、核心价值观以及包括市场、品牌、质量、安
全、工期等在内的一系列管理理念
以公司管理体系为依据，按照统筹规划、分步实
施、快速推进的原则，初步建立起了独具特色的
信息化系统
实
现
了
公
司
第
二
次
产
业
结
构
调
整
，
转
型
升
级
公司已经处于国内行业领先位置：各项经
济指标均处于行业前三名，多项指标处
于第一位
公司已经率先在印度、随后在中东实现
区域化发展，在国际电站EPC领域正在
产生越来越重要的影响
成绩
公司主营业务收入从16.5亿元增长到82.63亿元；
新签合同额由70.95亿元增长到251.71亿元
人力资源结构呈现良性巨大变化
回顾2005年到2009年这5年，是公司以全球化思维、国
际化眼光引领员工参与国际国内市场竞争、事业不断取得突
破性发展的5年。2005年、2006年是战略调整期，公司通过
系统变革，强化战略导向式管理模式，不断丰实公司品牌形
象。2007年、2008年、2009年是市场扩张期，公司EPC管
理运作水平不断提升，在国际国内市场上占有的份额不断增
加，公司事业发展到了一个崭新的时期，正在逐步跨入国际
一流工程总承包商行列。
“三五”战略（2010-2014）
原则
策略
集中优势资源
低端市场向中
高端市场迈进
坚定不移地实
施“走出去”
战略
稳健发展国际
电站EPC
择机开展项目
投资
下游业务向上
游业务过渡
单一产品向多
元产品发展
构建全球市场网
络，建立国际一
流管理体系
目标
电力建设主营
业务的国际工
程公司前五名
形成中高端市
场竞争力，进
入欧美市场
主要举措
措施1
深入推进本土化和国际化战略
措施2
建立健全全球市场开发网络
措施3
建立完善合格供应商数据库
措施4
推动产业链一体化发展
措施5
建立符合符合国际化、一体化要求的管理体系
措施6
构建科学的组织机构
目前，公司正按照“三五”
战略规划的部署，积极推
进各项海外事业。
2013年初，公司积极响应新要求，调整业务结构和产业发展格
局，开始“三次创业”，启动了第三次产业结构调整、转型升级。
1
2
3
4
以海外电站EPC总承包业务为核心，加快向该业务的上下游延伸
以海外电站EPC项目为依托，加快拓展投资等相关领域业务
发挥高端营销优势，拓展电站外的非传统业务，实现多元化发展
充分利用集团和公司两个平台，主动整合资源向行业外发展
企业文化
公司高度重视企业文化建设。多年来，公司通过加强企业文化建设，在事
关公司管理、发展的各个方面建立起了鲜明的、系统的价值观。2006年初，
公司按照继承传统、贴近现在、面向未来的原则，以现代企业管理理论知识为
指导，对企业文化进行了总结、提炼和升华，颁布了《企业文化大纲》，建立
了与战略相匹配的文化体系，为公司管理和发展的各个方面建立了明确的价值
观，为公司持续快速健康发展奠定了理论基础。
企业文化
多年来，公司持之以恒地对业主、对合作伙伴、对员工宣讲企业文化，并
始终坚持用以指导企业的发展和变革和个人的成长和发展，在“以文治企、已
文兴企、以文化人”的过程中，取得了丰硕的成果。“诚信、创新、高效、责
任”、“自强、执着、科学、超越”、“建一个工程、树一座丰碑、交一方朋
友、拓一片市场”、“质量是企业的生命，是自己的自尊”、“安全是企业生
存的前提”、“业绩论英雄”等先进理念深入人心。
企业文化的层次
理念
制度
行为
文化
企业文化在结构上分为三个层
次，分别是核心理念、制度文化、
和具体行为。战略制定后要有相应
的理念，并且要有相应的制度，最
终落实到工作岗位上。我们认为，
公司的理念和执行力都没问题，但
是在制度方面还有偏差，因此我们
下决心要进行制度建设方面很多的
内容进行系统的改革提升，并且要
实现“三位一体”，即理念跟制度
统一、理念跟行为统一、制度跟行
为统一。
企业文化大纲主要内容
企业使命：缔造精品工程，成就客户愿望，带动社会发展。
企业愿景：打造中国电建第一品牌，领跑国际电站EPC。
核心价值观：诚信、创新、高效、责任。
新铁军精神：自强、执着、科学、超越。
经营原则：稳健、理性、进取、共赢。
质量观：质量是企业的生命，是员工的自尊。
安全观：安全是企业生存的前提，是对员工最大的关爱。
工期观：工期是企业履约能力的重要体现；工期是合同双方共同的
合法约定；我们不应牺牲质量、安全、效益来抢工期。
项目管理：建一个工程，树一座丰碑，交一方朋友，拓一片市场。
公司EPC项目管控基本模式
公司总部负责E+P环节的管控，负责项目总体策划、设计和
设备采购；
项目部负责C+O环节的管控，负责现场的施工、调试和运
行；
公司各职能部门、业务单位按照职责分工参与管理和支持。
公司EPC项目管控基本模式
为什么选择这种管控模式
1、学习借鉴了国内外的一些经验和教训；
很多的EPC项目以项目组为主，最后的问题都很多，主要是管理不到位；
2、符合中国国情和有关要求；
能够落实好反腐倡廉的有关规定，可以实现有效监督，避免嫌疑腐败；
可以做到快速反应，提高工作效率；
3、符合企业的实际情况；
企业人力资源有限，可以集中公司的优势资源，可以很好地积累经验，实现
公司的管理提升；
公司EPC项目管控基本模式
公司在不断总结多年来项目运作的经验教训的基础上，通过对标GE、西门
子、韩国斗山等国际知名企业，从2013年开始，全面梳理公司的业务流程、调
整了公司的组织机构，进一步明确了职责分工，建立起了同国际接轨的管理体
系，并且开展了大量的基础管理工作，逐步实现了工作的流程化、标准化、精
细化、表格化。
按照国际标准编制、修订了公司的质量管理体系、技术管理体系、环境安全
健康管理体系、调试运行管理体系、行政和战略管理体系、人力资源管理体系、
政工管理体系、审计管理体系、风险管理体系、全面预算管理体系、资产管理
体系、成本管理体系、QA和目标管理体系、信息管理体系、计划管理体系。
建立了项目策划制度、项目启动制度、KKS编码原则、WBS结构原则、文
件包制度等；
编制了项目策划大纲、设备监造大纲、调试运行大纲等；
编写了454个专业的SOP, 2330个各类表格等；
现在形成了总包模式下的九大业务流程，八大管理体系；
公司EPC业务流程
市场
开发
售后
服务
合同
关闭
项目
规划
九大流程
设计
采购
运行
调试
施工
公司管理体系
QA体系
体系与主业务流程管理模式
EPC项目组织结构图
公司分管领导
V[7]
项目管理部
区 域
监控/指导/服务与支持
技术中心
监控/专业化管理/服务与支持
企管质保部
监控/专业化管理/服务与支持
质量控制部
监控/专业化管理/服务与支持
安全环保部
监控/专业化管理/服务与支持
经营管理部
监控/专业化管理/服务与支持
法律事务部
监控/专业化管理/服务与支持
EPC项目
现场
专业化管理/服
人力资源部
务与支持
项目经理
专业化管理/服
党群工作部
务与支持
总部业务部门
监控/专业化管理/服务与支持
总经理工作部
监控/专业化管理/服务与支持
资产管理部
监控/专业化管理/服务与支持
调试管理部
监控/专业化管理/服务与支持
售后服务中心
监控/专业化管理/服务与支持
财务部
监造部
设计院
供 应 商
主控/专业化管理
专业化管理/服
社会事务部
务与支持
储运物管部
商务经理
总工
施工副经理
调试经理
专业化管理/服
信息管理部
务与支持
包装运输
纪检审工作部
采购中心
监造
设计管理部
辅
控
运输公司
综合部
储运物管部
商务部
工程部
现场HSE部
现场QC部
机
械
施
工
处
骨
干
队
伍
现
场
财
务
部
分包一体化管理
分包合同
管理小组1
专题工作组，人员隶属关系不
变。分管不同的分包/分供合
同，小组成员包括商务、技术
等人员，从合同前期谈判至合
同关闭，实现分包/分供一体化
管理。利于专业人员向复合型
人才方向发展。
施工分包商1
分包合同
管理小组2
分包合同
管理小组3
施工分包商2
施工分包商...
施工管理部
现场调试管
理部
分包合同
管理小组4
调试分包商
分包合同
管理小组...
运行分包商
焊
接
施
工
处
资
产 砼 检 汽
运 公 查 车
营 司 中 队
公
心
司
公司参与国际EPC项目各环节的部门及职责
EPC
项目
环节
参与
部门
及职
责
市场开发
项目规划
海外市场
部：制定公
司海外市场
开发分战
略，组织和
管理国际电
力市场开发
全过程，包
括信息收
集、分析、
项目跟踪、
澄清、投标
文件编制、
谈判、合同
签订等；管
理区域网络
建设；维护
各种外部关
系；海外电
力新业务探
讨和开发等
项目管理
部：EPC项目
执行的牵头
者、组织
者，负责EPC
项目的策
划、协调、
控制；负责
公司项目工
期计划管理
体系的建
立、维护和
进度计划的
全面管理
设计
采购
设计管理
部：负责项
目开 发阶段
技术管理工
作、初步设
计管理、施
工图设计管
理、设备设
计管理、设
计变更管
理、竣工图
设计管理、
现场小EPC设
计管理、产
品认真设计
管理等工
作，参与设
计方、设备
供方的考
察、评价与
管理等工作
采购中心：
负责公司EPC
项目设备的
招标、采
购、催交、
设备合同执
行管理、报
关、单证、
出口等管
理；监造
部：负责公
司EPC项目重
要设备/材料
监造，NCR
的处理、包
装验收；储
运物管部：
负责设备材
料发运管理
及现场的仓
储管理
总经理工作部负责公司行政和战略管理体系；
人力资源部负责公司人力资源管理体系和培训管理；
党群工作部负责公司政工管理体系；
纪监审工作部负责公司审计管理体系；
法律事务工作部负责公司风险管理体系；
财务部负责公司财务管理和全面预算管理体系；
资产管理部负责公司资产管理体系；
施工
海外项目部：
负责国外项
目部施工生
产工作及与
现场业主的
沟通、商务
等工作。
施工管理部：
负责施工管
理、专业管
理和资源管
理
调试
调试管理部：
负责公司EPC
项目中标及
以前阶段有
关调试、试
验、培训、
备品备件等
的审核、谈
判；公司的
调试资源管
理；在建项
目的调试进
行量、质、
期、安全等
管理
运行
售后服务中
心：配合
EPC项目投
标、设计、
采购工作；
负责EPC项目
试运行、维
护工作管理
与协调及项
目业主人员
培训
合同关闭
售后服务
项目管理
部：负责EPC
项目合同差
异项处理、
变更，对项
目收尾进行
管控
售后服务中
心：负责牵
头EPC项目质
保期内问题
处理和运行
监管管理；
负责运行维
护相关有偿
服务开发、
牵头进行公
司项目回访
工作
经营管理部负责公司成本管理体系；
安全环保部负责公司HSE管理体系；
企管质保部负责公司QA和目标管理体系；
技术中心负责公司技术管理体系；
质量控制部负责公司质量管理体系；
信息管理部负责公司信息管理体系和文档管理；
项目管理部负责工期计划管理体系
公司EPCO产业链建设情况
公司自始至终走专业化的道路，积极推行“与您共同成长”
的价值链整合理念，通过外部资源整合和内部专项提升，建立
了完善的EPCO产业链，涉及了设计咨询、远洋运输、调试运
行等多个领域，打造了公司运作国际电站EPC的核心竞争力。
公司EPCO产业链建设情况
E环节
P环节
C环节
O环节
 拥有120多人的设计咨询和管理团
队；
 与河北院签订了紧密型一体化的战
略合作协议，按国际惯例开展了一
系列合作；
 与西北院、山东院、B&V、
Worleyparson等国内外设计咨询
公司建立了良好的合作关系；
 建立了涵盖工艺设计、设计进度、
设计接口控制、设备设计、图纸审
查管理等设计管理体系；
 已完成多座、各类型机组的设计管
理工作
1.设计咨询是龙头；
2.前期的设计咨询必须有设计单位配合；
3.投标文件必须要得到设计单位的支持；
4.图纸的质量和速度取决于设计单位；
5.咨询和商务能力不足；
公司EPCO产业链建设情况
E环节
P环节
 在设备采购环节，公司建立了全球
供应商资源库，建立了一套完整的
分供方准入、跟踪评审和招标机制，
保证了采购的质量和进度；
 在设备监造、催交环节,建立了完整
的设备监造体系文件，成立了功能
齐全的设备监造、催交团队；完成
20多个EPC项目、60余台大中型机
组设备的监造；
 在设备储运环节，公司建立起了覆
盖印度、东南亚、中东及非洲的运
输网络，拥有丰富的运输资源。
 跟海关、港口、码头建立了良好的
合作关系
C环节
O环节
公司EPCO产业链建设情况
E环节
P环节
C环节
O环节
 进度管理方面：建立了科学的EPC计划管理体系；应用先进的网络技术工具辅助
进行EPC进度管理；通过以KKS为基础的WBS编码系统，将设计、采购和施工各
环节完美连接；
 成本管控方面：推行《建造合同准则》，施行以“全面预算管理”为依据的成本
控制体系；推行目标成本控制，结合多项目成本管理软件，为各项目设定目标成
本，并据此进行考核兑现；今年公司年初工作会上提出了全面推广“挣值法”的
要求；
 质量管理方面：编制出台E、P、C、O全路径质量控制方案，开发了EPC项目质
量管理系统，并制定了公司全产业链的质量管理措施；
 风险管理方面：健全海外项目风险防范体系，制订了《海外项目风险防范体系健
全工程实施方案》，设立了EPC风险管理专栏，发布了《海外EPC项目风险管理
手册》,确定了风险管理职责和工作流程；
 安全管理方面：建立了EPC工程危险点预测与预控措施模板，形成了HSE风险
库，涵盖了EPCO各个环节的HSE风险；编制了综合应急预案、专项应急预案及
20个现场应急处置方案模板。
公司EPCO产业链建设情况
E环节
P环节
C环节
 组建了240人的专业调试团队和50多人的运行维护
管理团队；
 建立了调试质量控制体系、售后服务体系和商业运
行维护体系；
 已先后高质量完成了60余台大型电站的调试和性
能试验技术服务项目，拥有丰富的调试运行工作经
验
O环节
公司的人力资源状况
公司现有中国籍员工3258人，其中中高级职称人员348人，国
家注册一级建造师115人。另外，公司在总部、区域总部、项目部
使用外籍员工1135人，部分外籍员工已担任区域技术总裁、部门
经理等关键岗位。公司全体员工的平均年龄为33.4岁。
山东电建三公司员工年龄结构
55岁及以上
50-54岁
40-49岁
30-39岁
29岁以下
山东电建三公司员工学历结构
研究生以上
大学本科
大学专科
中专技校高中
初中及以下
2% 5%
9% 1%
39%
26%
21%
管理岗位
专业技术岗位
辅助服务岗位
其他
5% 3%
18%
19%
28%
山东电建三公司职位分级管理情况
50%
34%
40%
技能岗位
公司的人力资源状况
公司始终坚持“以发展战略为导向、以企业文化为保障、以机
制建设为基础”的原则，大力开展国际化人才队伍建设，实施员工
分级评价管理，改变员工只有晋升干部的唯一职业发展通道，构建
了纵向横向两条渠道，通过编制各岗位的任职资格、能力要求，明
确各专业的员工成长路径，促使员工对照目标，发现能力差异，引
导员工自主成长，培养了一大批符合公司发展要求的“懂外语、精
专业、通商务、会管理”的高层次国际化复合人才。
公司的人力资源状况
公司国外工作的中国员工870人，其中管理人员381人，占
43.8%；专业技术人员419人，占48.2%；技能及其他人员70人，
占8%。
公司人员国内国外分布情况
国外项目人员
公司外籍员工占比
外籍员工
中方员工
27%
26%
公司总部有国外工作经历员工比例
有国外工作经历
无国外工作经历
无国外工
作经历
40%
73%
74%
有国外工
作经历
60%
公司的信息化建设情况
公司采用国际先进的网络设备和技术，建设了高效稳定的总部局域网，租用
国际专线，搭建了以总部为中心涵盖全球业务领域的广域网络信息平台实现了
数据、语音、视频的一体化交互。建立起了独具特色、与公司管理体系相协调
的信息管理系统，基本实现了EPC工程管理全过程、全要素的信息化管理，通过
信息平台保证了众多管理程序的有效运作。
公司以发展战略为基础，以构建一体化、全方位、共享协同的信息化体系为
目标，系统分析公司各层级、各部门对信息化的具体需求，以标准化为前提，
流程化为基础，研究开发了一系列项目管控软件。公司还引进了先进的视频会
议设备，租用国际专线，建立起了涵盖国内外项目部的集数据、音频、视频等
一体化的广域虚拟网络，引进了信息保密和安全防护系统。
公司的信息化建设情况
2013年，公司为继续提高办公自动化水平，对人力资源、成本、EPC设计
管理等系统进行了持续的修改完善，升级模块40多个，新开发了风险管理系统、
经验反馈系统、里程碑计划管理系统等8套信息系统；将外网邮件用户迁移到了
office365工作平台；引进了ProjectWise软件，在EPC项目管理中实现与设计、
设备、业主、分包商在同一平台办公，并已在伊拉克安巴尔、摩洛哥杰拉达项
目正式投用，与河北院形成了一体化运行；2013年公司被评为“全国企业信息
化先进集体”。
公司的信息化建设情况
多项目成本控制管
理系统
EPC设备管理信息
系统
EPC计划进度控制
强大的信息化系统平台
（预警）系统
使得复杂的程序和工作
EPC质量管控系统
界面实现快速、准确、
资产管理系统
高效的运作，从而实现
人力资源管理系统
流程控制、闭环管理。
绩效管理系统
公司的经验管理平台建设情况
经过多年来海外项目管理的总结、规范和提升，基本实现了EPC项目管理
的“异地复制”。公司投用了经验反馈平台，立足WBS数据库对经验信息进行
精细分类，并对所反馈的经验信息实现了固化和闭环，促进来自施工、管理一
线的工作经验在提高一线工作水平中切实发挥作用，从而真正实现管理经验的
全过程循环。同时，将反馈成效作为各专业、各岗位员工调岗升职的必要条件，
明确了奖惩制度，推进了各类管理经验及时得到总结提升。
公司的经验管理平台
结论
三公司海外EPC总包工程的发展过程是一个：
在战略指导、文化引领下，由低端市场向中高端
市场发展的过程；
逐步同国际接轨，实现本土化、国际化的过程;
逐步实现产业结构调整、转型升级的过程。
第三部分：国际电建市场分析
国际与国内的总体形势分析
国际：世界经济复苏缓慢，国际市场整体不景气，海外电力市
场增长十分有限，“僧多粥少”局面日益突出，贸易保护主义逐渐抬
头，中国企业在海外电力市场的发展形势日益严峻。
在印度市场，由于印度政府加大对电站和煤矿环评的控制力度，
征收高额电站设备关税等，项目建设规模急剧减少；
在中东、北非市场，国产设备性能方面的差距以及中国融资成本
的居高不下，严重影响了中国企业在中高端市场的竞争力；
非洲、拉美等市场整体项目空间有限，短时期内无法给中国企业
提供足够的发展空间。
国际与国内总体形势分析
国内：
人民币对外升值、对内贬值、劳动力成本上涨、实体经济
受冲击、出口竞争力下降。与此同时，国内投融资审批程序冗
繁，牵涉部门较多，审批时间较长，致使项目推进被延缓或搁
置。这些都导致中国企业在海外市场的发展形势日益严峻。
目前国际电站EPC活跃的重点市场
世界经济不断下滑，但油价持续维持高位，中
东各国都对单一石油经济的远景表示忧虑，纷纷利
各国承包商所占GCC国家电站市场份额
用充足的资金进行大规模产业调整和基础设施建
设。在这种背景下，很长时间内中东都将是世界最
为活跃的电力市场。
中东市场标准高、要求
严、竞争激烈，韩国企
业占据绝对优势！
德国
7%
科威特
1%
美国
5%
沙特
17%
中国
9%
韩国
61%
注：根据MEED杂志2012年5月份统计数据得来。
国际电站市场分析
市场
类别
主要要素
主要
包
含区
域
欧洲
高端 各国
市场 和美
国
电力需求
年增长率
＜2%
中东、
中端 北非、 7%市场 南美
10%
区域
印度、
低端
6%非洲
市场
8%
区域
金融
项目国际
融资
标准
设计
欧美
欧美标准
中东区域
政府、业
主大多财
力雄厚，
IPP或
IWPP项目
欧美
仍有部分
融资需求。
北非、南
美区域的
带融资项
目较多
基本采用
欧美国际
标准，采
用欧美设
计咨询，
非关键部
件可以接
受中国标
准
对于带融
资要求的
项目较多
部分欧美
标准，部
分当地标
准
部分采用
欧美国际
标准，部
分采用当
地标准，
部分可以
在谈判的
基础上接
受中国标
准
人力等
资源
人力成
本昂贵
人力成
本较昂
贵，以
外来务
工人员
居多
人力成
本不高，
但效率
偏低，
水平不
高
法律法
规
政治风险
风情文化
主机
设备
市场现状
劳务签证
政策严格
主要采用欧
美的知名设
备
基本饱和、
基本不接受
中国承包商
和中国设备
市场需求缺
口大，增长
迅猛，有选
择的接受承
包商和设备，
倾向于欧美
承包商与欧
美设备
市场需求缺
口大，愿意
接受性价比
高的中国承
包商和中国
设备
签证
英美法
系、大
政治稳定，政治风险
陆法系，
较低
需要区
别分析
西方欧美文化
英美法
系、大
政治相对稳定，政治
陆法系， 风险需要区别对待个
需要区
别分析
别分析
中东市场主要受伊斯
兰文化影响，北非受
到过去英法等欧美国
家的殖民影响，以致
西方文明和非洲当地
文化的碰撞，形成特
有的文化背景，南美
区域主要受葡萄牙和
西班牙的拉美文化的
影响
劳务签证
政策相对
严格
倾向于采用
欧美的知名
厂家生产的
成熟设备，
对中国设备
的接受能力
较低
英美法
系、大
政治风险需要区别对
陆法系，
待个别分析
需要区
别分析
印度受到佛教伊斯兰
教印度教等宗教文化
的共同影响，形成了
独特的印度文化；非
洲区域市场则大部分
地区既有西方殖民后
的文化影响，又有当
地伊斯兰教和其他当
地文化的共同影响
印度劳务
签证政策
相对严格；
除北非地
区和南非
以外的非
洲区域市
场劳务签
证政策相
对宽松
倾向于采用
性价比较高
的设备，比
如合资生产
的
第四部分：中国企业走出去存在的困难与挑战
2013年5月14日，埃森哲与经济学人信息部(EIU)联合发布
的《中国企业，全球梦想》报告认为，目前中国企业的国际化
总体水平还处于初级阶段。
对外直接投资的金额在全球比重仍然较低
1
国家
2013年对外直接投资额
美国
3383.02（亿美元）
中国
901（亿美元）
国家
2
企业的海外运营的收入比重仍然很低
初级阶段
3
4
在国际上的品牌知名度与其规模不相符
国际化收效不如预期
美国
中国
500强企业海外收入占总
收入平均比重
27%
14.13%
虽然有79家中国企业位列《财富》
500强，但在2012年Interbrand发布的
“全球最佳品牌”百强榜上，却没有任
何一个中国品牌进入榜单。而日本和韩
国的10个品牌榜上有名。
仅37%的中国企业认为
自己公司过去三年在国际市
场的收入和利润达到了预期。
报告还认为，中国企业在国际化进程存在诸多问题并面临较大外部挑战
战略制定
战略执行
诸多问题
运营管控
缺乏对海外市场
的了解
部最
挑大
战外
人才管理
跨文化管理
无力驾驭全球运
营的复杂性
调查认为，国际经济的波动及地缘政治的错综复杂，将
使中国企业的国际化发展面临更大挑战。
下面，从内部和外部两个方面分析中国企业走出去面临
的挑战和困难。
内部条件
困难和挑战
外部条件
对公司所处的内外部环境缺少战略研究
战略研究不足
内部条件
对国际市场了解不多
对企业发展方向、步骤不清晰
没有形成统一的认识和行动
缺少文化引领
公司没有形成系统、完整、能够引领
和约束职工且被外界接受，为公司战
略服务的企业文化
经济实力不足
中国企业，尤其是子企业，注册资本
金少，无法满足业主投标条件及预付
款保函、履约保函的要求
国际化人才匮乏
组织机构不适应
内部条件
国际管理体系
不健全
缺少对国际技
术标准体系的
研究
缺少懂技术、通商务、会管理、精外
语的人才
没有建立与国际接轨的法人治理结构
工程公司
工程公司
工程公司是以工程技术为基础，具备设计、采购、施工或施工管理、试验
（调试）服务、项目管理服务全功能，为业主提供工程建设服务的专业化社会
组织。
工程公司的人员结构和比例：
管理理念同西方管理理念相比，差别仍
较大，我们比较重视结果，西方管理体
系重视过程控制，建立了强调过程的流
程化、标准化、精细化的管理体系
国际市场采用的技术标准主要是国际通
用的技术标准和项目所在国的技术标准
国际市场很少采用中国的技术标准
对当地经营环境
掌握不足
政治、环境、法律、社会等环境因素
资源状况：中介资源、分包资源、劳
务资源、物资设备等
对合同理解、分解不到位
内部条件
缺少国际工程运作
经验
对设计、设备采购、施工、调试运行
等环节缺乏有效管控
风险分析、识别、管控能力不足
本土化、国际化实施能力不足，不能
很好的在全球范围内配置资源
对当地经营环境掌握
商务能力不足
不足
商务能力差，项目经营出现亏损
从产业链上分析
外部条件
从业主方面分析
从竞争对手分析
设计方面
设计理念、设计流程、工作标准、设计
手段、设计深度等不能满足业主要求
图纸审查通过率低，严重影响施工进度
中西方设计对比
国内外设计模式比较
国内设计模式
国内设计运作模式在运作国际项目时突显不适，体现如下：
投标技术文件简单、技术数据不准确；
初设阶段深度较浅，较难进行设备采购；
性能指标过剩形成浪费、反之形成风险；
无法迅速展开详设；
设备招标、设计时间长。
产业链
设备方面
施工、调试方面
国产设备在设计、制造、检验试验等
方面的规程规范没有与国际接轨
国产设备技术性能差、工艺标准低，
同欧美日韩企业的产品相比差距较大
现场施工组织不利，安全管理、质量
管理、环境管理、各种记录等方面不
能满足业主要求
由于缺少对合同正确理解，调试启动
规程不能满足合同要求
文化差异大，存在偏见
标准要求高，执行严格
业主
合同意识强，商务水平高
国际化、本土化程度高，对中
国产品、技术缺乏了解和认识
地方法律法规要求严格（环保、
噪音、劳工比例、税务等）
资源相对匮乏，且价格高
竞争对手主要为欧美日韩企业，
在低端市场也有很多中国企业
竞争对手
欧美日韩企业管理规范，国际
化、本土化能力强，经验丰富，
且在技术、设计、设备、融资等
方面有很强的竞争力
第五部分：走出去的体会
走出去应具备的意识
走出去应具备的能力
走出去应具备的基本条件
做好走出去的战略选择
走出去的步骤及注意事项
战略意识
文化意识
应有的意识
文化意识
风险意识
重视战略研究，用战略指导企业发展
注重文化建设，发挥文化的引领作用
对项目存在的各类风险及造成的后果有比较
全面、深刻的理解和把握
责任意识
充分尊重当地宗教信仰、风俗习惯，在当
地积极从事慈善事业，履行社会责任
合作意识
培养合作意识和联盟意识，依托本土化理
念，构建利益共同体，实现持续发展
法律意识
遵守当地法律法规，合法经营，抓好产品
质量、工程质量
战略管理能力
文化管理能力
国际化能力
应具备的
能力
能够依据企业实际制定科学的国际化发展战
略，并具备高效的战略执行能力
文化的认知、认同
文化的相互融合与尊重
培养、引进和拥有具有国际投资、国际贸
易、国际金融、技术、法律、财会等知识和
经验的复合型人才和专业人才
建立符合国际市场要求的公司组织机构和体
系制度，做到工作的流程化、标准化、精细
化、规范化、科学化
语言沟通能力
EPC项目全过程管
理能力
具备海外项目运作需要的语言沟通能力
具备从市场开发、项目规划、设计、采购、
施工、调试、运行、合同关闭、售后服务九
个环节的全过程管控能力
商务管理能力
应具备的
能力
依据“以合同为依据，技术为基础，商务为中
心，资金为主线，管理为手段，质量为保障”
的国际项目管理理念，提升商务管理能力
风险管理能力
建立完善的风险管理体系，强化海外项目运作
风险管控
资源配置能力
初步建立涵盖国内外的利益相关方组织，组
建供应链和产业链
加强高端对接与营销，实现强强联合，共同
开发市场，实现共同成长
业务升级和模式
创新能力
基本建立国际化的企业管控与运行模式
具备基于传统主营业务之外的转型升级能力
从本企业层面分析
从本国层面分析
应具备的基本条件
从目标国家层面分析
从国际社会层面分析
国内市场地位
企业
企业生产规模大、技术水平高、国内市场份额大，
综合实力强，能够参与国际竞争，能够为海外业
务提供支撑
机制体制
建立了满足海外市场发展需求的管理机制：
用人、用工、分配制度；
企业内控制度；
国际化经营人才
有一支具备国际视野、国际知识、国际经验的人
才队伍
资金与财务
企业的国内业务能够持续创造利润，能够积累充
足现金，财务状况健康，可以得到银行信贷支持，
要能够不断地给海外业务提供资金支持
国际化管理体系
风险管控能力
有完善的、符合国际要求的国际化管理体系
具备风险识别、分析和防范能力，要有系统风险
控制流程和体系
企业
资源配置能力
拥有完整的产业链，能够在全球范围内配置资源
远程管理能力
信息化建设完备，拥有强大的后方支撑，具备跨
区域远程管理能力
有充足的外汇积累
本国
有鼓励对外投资的政策和
完善配套的服务体系
有友好的国际经济合作关系
与中国关系友好
政治稳定和法律健全
目标国家
有优惠的吸引外资政策
具有基本的产业配套条件
与中国企业的战略需求契合度
较高
长期的和平环境
国际社会
安全通畅的国际运输通道
.共同遵守的国际规则和惯例
企业“走出去”参与国际竞争具有较大的风险
性，需要企业从自身意识、企业能力、内外部条
件等方面作全面、客观、综合的评估，并进行科
学的战略定位和选择。
走出去战略的选择
六种“走出去”发展战略类型
（1）为获得市场的“走出去”战略导向；
（2）为获得技术的“走出去”战略导向；
（3）为获得资源的“走出去”战略导向；
（4）为发挥要素优势的“走出去”战略导向；
（5）为产业升级的“走出去”战略导向；
（6）为优化资源配置的“走出去”战略导向。
实施走出去的步骤
实施走出去的步骤
1.准备
1）企业自身基本条件的储备
2）评估企业“走出去”自身的条件和能力
3）构思“走出去”发展战略
4）正确的定位和选择“走出去”发展战略类型
5）根据战略需求，组建公司机构和规章制度，建立风险防范机制
6）建立市场信息管理系统，获得充足的资源支持和市场最新信息
实施走出去的步骤
2.项目调研和评估
调研的主要内容：当地的自然环境、地址条件、海运和陆运条件
及价格、人力资源及价格、材料设备资源及价格、各种税法、劳动
法、劳工政策、出入境政策、技术规程规范标准、风土人情、当地习
俗、各种风险等。
评估的主要内容：初步资格预审、项目风险评估、表达兴趣函、
项目投标成本预算、投标策略分析等。
确定是否投标的主要依据。
实施走出去的步骤
3.项目投标策划与投标
投标策划主要工作： 各方职责分工，招标文件分解（机组配置、标准、指
标、评标规则等），风险识别，主要技术方案，主机及主要辅机选择及预招标
（提资），完成初设，设备材料清单，工程量清单，设备成套方案，施工组织方
案，资源配置方案，设备运输方案，投标策略，甲乙双方的责任和义务，违约及
处理方式，成本预算，投标书汇编和审批。
投标：标书投递，开标，过程管理
4.标后澄清、合同谈判和签订
标后澄清：综合澄清、技术澄清和商务澄清
合同谈判：技术合同评审、商务合同评审、技术合同谈判、商务合同谈判等。
实施走出去的步骤
5.合同履行
（1）项目执行策划
项目启动；项目定位；成立组织机机构，明确职责分工和组织原则；
EPC合同分解，编制商务与技术合同管理手册；项目范围分解与定义；计
划编制；风险分析；成本预算。
（2）设计和设计管理
项目设计管理策划，设计方选择及管理，勘测任务及资料收集，项
目设计启动会，技术合同分解及风险点控制，项目设计控制要点及方案，
设备设计管理，施工图设计管理，设计变更管理，现场施工、调试、运
行及合同关闭期间设计问题处理，竣工图设计管理，项目设计总结及经
验反馈。
实施走出去的步骤
（3）采购
物资市场调研，采购策划，采购计划，供方选择，采购文件编制，
标书发放与回收、开标、评标、签订合同，催交，备品备件，设备缺陷
缺件，厂代管理等。
（4）设备监造
编制项目监造大纲、ITP(监造检验计划）详细洽谈、监造文件包的
编审、监造实施、NCR（不符合项）管理、设备放行等。
（5）储运仓储
包装管理、运输管理、现场仓储、维护管理。
实施走出去的步骤
（6）施工管理策划和现场施工管理
施工管理策划书，项目进点，施工组织设计，施工准备，开工，物资管理，施
工技术管理，施工进度管理，安全管理，质量管理，经营管理，综合管理，安装交
调试管理等。
（7）调试运行
调试运行策划、人员入场、现场准备、分布试运、整套启动、性能试验、可靠
性运行、PAC（临时移交）、移交业主等。
（8）合同关闭
差异项梳理、变更、处理策略，项目收尾管理，合同关闭，项目总结。
（9）售后服务
售后服务策划、售后人员培训、售后服务启动会、质保期服务、FAC（最终移
交）、质保期外业务、总结等。
实施走出去需注意的事项
（1）培训
为了充分履行好合同，还应做好如下工作：
管理人员主要是合同、商务、法律、风土人情、管理体系、规程规
范、技术标准、业务流程、外语等的培训；施工人员主要是管理体系、规
范规程、技术标准、业务流程、特殊技能、标准作业程序文件等的培训。
（2）税务和资金筹划
对税收和项目的资金进行筹划，实现合理避税，尽可能的把项目利
润留在国内而不是留在项目部。
（3）加强信息化建设
建立以项目为中心，覆盖项目生产、经营管理要素、与公司总部和
业主等关联方相联系的信息管理系统，用于人流、物流、资金流、信息流
的数据采集和处理，为决策提供及时、准确、快捷的服务。
实施走出去需注意的事项
（4）资源本土化和国际化
要有计划、有目标的在人力资源、机械资源、材料资源、政策资
源等方面实现从项目咨询、管理、履行等全过程的本土化和国际化，
规避各种风险，提高项目的执行力，确保项目顺利执行。
（5）建立交流沟通机制
为了项目的顺利进行，要建立以项目部为主，涉及总部、业主、
咨询公司、合作伙伴、地方政府、社区等的交流沟通机制。
（6）建立突发事件应急机制
编制《境外突发事件应急管理办法》，并与当地大使馆、领事馆、
社区组织保持良好的沟通关系，构筑全方位应急网络，不断提升项目
安全管理和突发事件管理水平，提高危机应对和处置能力。
实施走出去需注意的事项
（7）建立企业社会责任机制
要高度重视企业社会责任制度建设和实践活动，制定活动方案和
计划，做好宣传策划，争取良好回报。
（8）加强绩效考评工作
围绕项目管理目标，建立科学合理的考评体系，对公司总部、项
目部、合作伙伴等进行考评，通过考评不断改进工作方式方法，形成
良好的工作氛围，推动工作的整体推进，确保公司利益最大化。
（9）改善生活工作条件，解决后顾之忧
不断改善海外人员的衣食住行和医疗条件，做到后勤服务管理的
高水平、标准化。
国际电力市场标准差异大、市场要求高、竞
争日益激烈，但同时潜力巨大、前景广阔，机遇
与挑战并存。因此，让我们携起手来，共同成
长，为集团发展、民族工业振兴而共同努
力！
谢 谢!
Thanks!