Transcript AIP – Next Gen Process Automation

提升组织学习能力,
破解国际化人才队伍建设难题
在电建股份领导干部培训班上的汇报
刘日明
2014年7月2日
目录
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第一部分：央企国际化的人才之痛
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第二部分：提高组织学习能力的根本在于机制保障和创新
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第三部分：未来十年的组织形态和干部
央企国际化的人才之痛
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和尚“走出去”
2012年
，带队
中交学
员赴香
港、斯
里兰卡
项目实
习
央企国际化的人才之痛
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事非经过不知难，人到用时方恨少
某央企的国际人才需求：
在一次国际项目经理班的开学典礼上,主管国际业务的领导
说,截至十二五末,企业的海外业务收入将达到100亿美元的
规模！_____看似很美但又不可能实现的目标！

按可比口径计算，法国VANCI公司人均营业收入为27万美
元（2009年），换算该企业需要3.5万人，而当下全集团
只有3000人从事外经工作，海外业务收入约20亿美元。
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我国对外承包工程行业正面临人才需求与供应严重不对称
的刚性矛盾,而人才队伍流失也加剧了这种矛盾。
央企国际化的人才之痛
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2008年9月，麦肯锡管理咨询公司发布的研究报告——《
为中国搜寻全球人才》表明，“人才短缺阻碍中国企业实
现全球抱负”，在麦肯锡对总部设在中国的企业高管进行
的调查中，54%的受访者表示，“缺乏管理人才是开展海
外业务的一大障碍”。
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2010年11月，埃森哲咨询公司发表的《中国企业的
全球化之路》报告，也印证了这一结论。该报告指出，中
国企业全球化面临的主要困难之一就是缺乏全球化人才。
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缺乏懂技术、通商务、经验丰富的复合型国际化经营管理
人才一直以来都是困扰行业发展的老大难问题，在转型过
程中这一问题将会更加突出。
央企国际化的人才之痛
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中国电建国际化人才队伍的优势与劣势
海外业务
收入
海外员工
人数
跨国指数
人均产值
中国电建
590亿元
31475
28.61
188万元
中国交建
487亿元
4398
11.59
1107万元
成绩：央企第一，成绩显赫；海外人才队伍庞大
不足：人均产值低；传统施工承包业务为主，混合经营
央企国际化的人才之痛
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国际化需要三大类型、N种人才
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国际工程的15种人才:国际工程企业家、国际工程项目经
理、国际工程咨询专家、合同管理专家、投标报价专家、
工程施工专家、物资管理专家、融资专家、财务管理专家
、风险和保险专家、索赔专家、信息管理专家、安全管理
专家、环境保护专家、法律专家。-----天津大学何伯森教
授的定义
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属地化经营管理人才：营销、运营专家和CSR专家等
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资本运营：并购重组、资本运作专家等
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在这个团队中，企业家和项目经理是关键资源
机制保障和创新是提升组织学习能力的根本
2013年1月31日国资委印发《中央企业做强做优、培育具有
国际竞争力的世界一流企业对标指引》，在关于理解把握
指引内涵、做好学习贯彻工作要求的开头部分，印发通知
指出，“在全球化、信息化、网络化的当今世界，学习能
力尤其是比竞争对手更快更有效的学习能力是企业十分重
要而持久的核心竞争力。”
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电建集团也明确了国际业务优先发展的战略思路，对国际
化人才队伍建设有明确计划
机制保障和创新是提升组织学习能力的根本
一、战略人力资源布局，组织保障，政策导向

电建集团已有明确规划，组织有力。

建议针对国际化人才短缺的现状，成立国际化人才学院，
集中力量解决人才短板；

突出对国际化人才选育用管留的政策导向；

启动师资库、教材库、案例库和远程教学平台建设。
机制保障和创新是提升组织学习能力的根本
二、重点人群、重点项目的示范引领机制

电建重组以来已举办9期领导人员培训班、5期高级项目经
理培训班，对于宣传贯彻企业战略，统一认识，提升能力
，融合团队起到了积极重要的作用；

山东电建、水电七局、二局、十三、十五局等单位的国际
承包工程培训；

中交集团、能建集团的干部按专业、按梯队的培养培训，
从力度和方法上值得借鉴；

建议对领军人才队伍加大投入,按国际标准配备资源,努力
打造成企业“狮子王”。
机制保障和创新是提升组织学习能力的根本
三、转型期的干部战略对话机制
解决转型中的悖论，在思想解放中寻找答案，所以“大规模
的干部培训，通常发生在企业转型期”；

既要火车头转向，又不能甩下车厢；

既要干活挣钱，又要不干活挣钱；

既要今天吃饱，又要明天吃好；

既要换轮胎，又要上高速；

既要补课，又要超越；
机制保障和创新是提升组织学习能力的根本
四、经验教训的分享机制

亚洲开发银行项目管理流程的起点是经验教训的学习；

中冶科工总经理国文清在中澳SINO铁矿第一船铁矿石装
船仪式上讲“人类学会走路已有几千年的历史，但每个人
依旧着从阵痛到成长的过程，工程建设项目亦是如此”

水电某局主管国际的副局长讲话“横亘在工程企业身上的
痼疾，就是重复犯低级错误”

建议由集团企业管理部门牵头，每年组织100个项目的案
例，整理开发、推送分享，将企业知识资产显性化、抓上
来、传下去，为企业留下宝贵的知识资产。
怎样搞砸海外项目
中铁进军欧洲第一步折戟波兰
，央企做派、“中国打法”失
灵始末
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为了欧洲市场

不公平合约
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政府关系失灵
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小雨蛙 大麻烦
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无力回天

善后难了
新世纪周刊07月25日封面
中国企业海外巨亏一览
中海外
2011
按时完工亏损3.94亿美元
（约25.45亿人民币），
停止工程被业主追索
2.71亿美元
（约17.51亿人民币）
原因：合同过于草率
机制保障和创新是提升组织学习能力的根本
五、内部能人的教练机制：改变传统的师傅带、岗位练、干
中学的模式，探索批量快速复制人才的工作方式
六、龙头企业、先导项目的特殊考核激励机制
七、人才工作的外循环机制

国际并购带来的差异化人才补充

内部重组带来的人才队伍的压强效应

外部高级人才进入的鲶鱼效应

国际资质取得的标签效应
八、年轻人的“拔苗助长”机制
机制保障和创新是提升组织学习能力的根本
九、基层创新的激发与鼓励
水电六局西南分局领导的成长之路：屌丝变凤凰、游击队变
正规军
翟万全：“促使我系统思考并转化为改变企业的方法，主要
来自参加集团组织的两次集中培训”。
未来的电建需要什么干部？
大胆预测下未来十年的电建组织形态：
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国际化特征
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扁平化
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跨界混业
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专业事业部（公司）制为主
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内部协同发挥价值链整合效应，并逐步过渡到外部整合
概括下：企业转型的十年，组织变革的十年，学习成长的十
年
结语
如果今天我们不能生活在未来
，那么明天我们将生活在过去