Transcript مهارت های عمومی مديريت - دانشگاه علم و صنعت ایران

‫مهارت های عمومی مدیریت‪1-‬‬
‫محمدعلی شفیعا‬
‫استاد دانشکده مهندسی صنایع –مدیریت اجرایی‬
‫دانشگاه علم و صنعت ایران‬
‫مهارتهای عمومی سه گانه مدیران‬
‫• مهارت فني ‪ :‬توانایي به كاربردن دانش‪ ،‬روش ‪،‬فن و وسایل‬
‫الزم براي اجراي وظایف خاص كه از راه تجربه‪ ،‬آموزش و‬
‫تعلیم بدست آمده است‪.‬‬
‫• مهارت انساني‪ :‬توانایي داوري در كار با یا بوسیله مردم به‬
‫انضمام آگاهي از فن تشویق و به كار گرفتن شیوه هاي رهبري‬
‫مؤثر‪.‬‬
‫• مهارت ادراكي ‪ :‬توانایي درك مشكالت كلي سازمان و اینكه هر‬
‫كاري‪ ،‬مناسب چه بخشي از سازمان است‪ .‬چنین دانشي به‬
‫شخص اجازه مي دهد كه براساس هدفهاي سازمان عمل كند نه‬
‫بر پایه هدفها و احتیاجات گروه مربوط به خویش‪.‬‬
‫رمز موفقیت ماتسوشیتا‬
‫وی براین باور است که‪«,‬كلید كامیابي در پدید آوردن محصول‬
‫یا خدمت‪،‬‬
‫داشتن درجه دكترا‪ ،‬یا‬
‫داشتن بودجه كالن در واحد پژوهش و گسترش نبوده است‪,‬‬
‫بلكه در‬
‫تالش‪ ،‬زحمت كشیدن و عرق ریختن كاركنان شركت بوده است»‪.‬‬
‫وي رویكردجدید و متفاوتی از زمان خود نسبت به كاركنان‬
‫خویش داشت‪.‬ازنظراو‪،‬سرمایههاي یك سازمان‪ ،‬كاركنان آن‬
‫هستند‪.‬توجه به «خردگروهي»‪«،‬نظام بخشي»‪«،‬تعیین‬
‫مأموریت سازمان»‪ ،‬از شیوههاي مدیریتي وي به شمار‬
‫ميآیند؛ آنچه پس از گذشت چندین دهه از پیادهسازي آنها‬
‫توسط او‪ ،‬در سازمانهاي كنوني مطرح ميگردند‪.‬‬
‫برای ساخت ونگهداشت پایدار سازمانی موثر‪،‬‬
‫نیاز به مدیرانی با چنین کفایت هایی است‬
‫‪Technical skill‬‬
‫مهارت های فنی‬
‫‪Human skill‬‬
‫مهارتهای انسانی‬
‫‪Conceptual skill‬‬
‫مهارتهای مفهومی‬
‫‪Political skill‬‬
‫مهارتهای سیاسی‬
‫‪Social skill‬‬
‫مهارتهای اجتماعی‬
‫‪Social intelligence‬‬
‫هوش اجتماعی‬
‫هوش احساسی ‪Emotional intelligence‬‬
‫سایر کفایت های الزم مدیریتی‬
‫تطبیق پذیری محیطی‬
Social self-efficacy
‫خوداثرگذاری اجتماعی‬
Self-monitoring
‫خودپیگیری‬
Tacit knowledge and practical intelligence ‫هوش اجرایی و آگاهی های ضمنی‬
Creative skill
‫مهارت خالقه‬
Adversity skill
‫مهارت مخالفت پذیری‬
Spiritual skill
‫مهارت معنوی‬
Ego-resiliency
‫مهارتهای کوانتومی‬
‫• دیدن کوانتومی‪ :‬توانایی دیدن آگاهانه‬
‫• تفکر کوانتومی‪ :‬توانایی فکر کردن متناقض‬
‫• احساس کوانتومی‪ :‬توانایی احساس عمیق زندگی‬
‫• شناخت کوانتومی‪ :‬توانایی شناخت مستقیم‬
‫• عملکرد کوانتومی‪ :‬توانایی انجام مسئوالنه‬
‫• اعتماد کوانتومی‪ :‬توانایی اعتماد به زندگی‬
‫• حضور کوانتومی‪ :‬توانایی در ارتباط بودن‬
‫مهارتهای کوانتومی‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫دیدن ‪:‬دیدن از روی قصد وبا دقت‬
‫تفکر‪:‬تفکر در مورد جوانب مختلف و متناقض‬
‫دانستن‪ :‬فهمیدن ازطریق حس کردن وتجربه از نزدیک‬
‫انجام کار‪:‬انجام وظایف با مسولیت پذیری باال‬
‫اعتماد ‪ :‬اعتماد کردن به فرایند در جریان زندگی‬
‫حضور موثر‪:‬با دیگران در ارتباط بودن‬
‫تفاوت مهارتهای کوانتومی وسنتی‬
‫مهارتهای سنتی بیشتر با دانش و آگاهی مرتبط است و اکتسابی‬
‫است‪,‬مهرتهای کوانتومی با علوم جدید و کشف مسایل جدید‬
‫همراه است‬
‫مهارتهای سنتی قابل تطبیق با تغییرات جهان کنونی نیست‪ ,‬تفکر‬
‫کوانتومی از تفکر به جوانب مختلف قابلیت تطبیق با تغیرات‬
‫کنونی را دارد‬
‫در رویکرد سنتی انجام وظیفه در حدود وظایف تعریف شده‬
‫صورت می گیرد‪,‬اما در رویکرد کوانتومی مسولیت پذیری‬
‫باال حدود وظایف مشخص شده را کم رنگ کرده واز آن فرا‬
‫تر می رود‬
‫تفاوت مهارتهای کوانتومی وسنتی‬
‫در رویکرد سنتی اعتماد کمتر است وکنترل بیشتر صورت می‬
‫گیرد‪,‬مهارت اعتماد کوانتومی اجازه کنترل کمتر را به مدیر‬
‫می دهدتا کارمندان راهی جدید برای حل مشکل پیدا کنند‪.‬‬
‫• در رویکرد سنتی ارتباط از طریق سلسله مراتب است‬
‫مستمر نیست‪,‬تعامل کوانتومی اجازه ارتباط مستمردرونی‬
‫وبیرونی را میدهد به شکلی که تغییرات محسسوس تر باشد‬
‫وقابل پیگیری باشد‪.‬‬
‫• مهارتهای کوانتومی لزوم مقابله با جهان قابل تغییر کنونی‬
‫است تا مسایل غیر قابل پیشبینی حل شوند‬
‫گونه های قدرت مدیر در سازمان‬
‫‪Coercive power‬مبتنی بر هراس‬
‫‪ Reward power‬مبتنی بر توزیع چیزی که برای دیگران‬
‫دارای ارزش است‬
‫‪Legitimate power‬مبتنی برقرار داشتن شخص در سلسله‬
‫مراتب سازمانی‬
‫‪Expert power‬براساس تخصص‪ ،‬مهارت ویژه یا آکاهی‬
‫‪Referent power‬مبتنی بر شناخته شدن فرد با دراختیار داشتن‬
‫منابع مورد نظر یا جذبه های شخصی‬
‫روند توسعه نیروی کار‬
‫کاربر‬
‫تعمیر‬
‫تغییر‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تقلید‬
‫•‬
‫ابداع‬
‫•‬
‫مثالکاربر رایانه بودن‬
‫تعویض کارت گرافیک رایانه خود‬
‫استفاده ازدو کارت گرافیکی به‬
‫صورت همزمان در رایانه خود‬
‫ساختن یک کارت گرافیک مشابه‬
‫نمونه های بازار‬
‫طراحی و ساخت وسیله جدید به جای‬
‫کارت گرافیک‬
‫مسبب موفقیت ماتسوشیتا‬
‫• با توجه به نحوه زندگي و عملكرداو‪ ،‬وي عالوه بر‬
‫خصوصیاتي همچون‪:‬‬
‫خالقیت‪،‬‬
‫خطر پذیري‪،‬‬
‫تالش‪ ،‬فروتني‬
‫كه ویژگي مشترك كارآفرینان دیگر نیز ميباشد‪ ،‬داراي خصایص‬
‫فوقالعادهاي بود كه ميتوان آن را رمز موفقیت وي نامید و آن‬
‫هم‬
‫«ظرفیت باال براي برانگیختن دیگران است»‪.‬‬
‫خودباوري‬
‫تمایل به اینكه خویش را در مواجهه با چالش هاي اساسي‬
‫زندگي‪ ،‬فردي شایسته والیق شادي ها دانست‪.‬‬
‫• كارآمدي شخصي‪:‬اعتماد به توانایي ها براي اندیشیدن‪ ،‬یاد‬
‫گرفتن‪،‬انتخاب كردن وانتخاب تصمیم هاي مناسب‪.‬‬
‫• عزت نفس‪ :‬اعتقاد داشتن به حق خویش براي شادبودن ‪.‬‬
‫اعتقادبه اینكه دستیابي به اهداف‪ ،‬موفقیت‪،‬دوستي‪ ،‬احترام‪،‬‬
‫عشق وانجام موفقیت آمیز امور درشان وي است‪.‬‬
‫اركان ششگانه خودباوري‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫آگاهانه زیستن‬
‫خویشتن پذیربودن‬
‫خودمسئولي‬
‫خودتائیدي‬
‫هدفمند زیستن‬
‫باصداقت زیستن‬
‫هنگامیکه کسی موفق به دسترسی به تصویر ایده آل از‬
‫خود می شود‪ ،‬در آنجا متوقف نمی شود‪.‬‬
‫اهداف جدیدی را برای خود در نظر می گیرد و برای‬
‫بدست آوردن آن تالش می کند‪.‬‬
‫چنین روندی منجر به بروز احساس ارزش یا تاییددر فرد‬
‫نسبت به خود می شود ‪.‬‬
‫ویژگي مدیریتي ماتسوشیتا‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫توجه به خرد گروهي‬
‫پیاده سازي نظام بخشي در سازمان‬
‫كاهش هزینه‬
‫تولید فرآوردههایي كه بهتر ازموارد موجود در بازار است‪،‬‬
‫بطوري كه به قیمت كمتر از نرخ بازار به فروش برسند‬
‫ساعت كار متمادي‬
‫صرفه جویي در همه موارد‬
‫ویژگي مدیریتي ماتسوشیتا‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫عدالت و‬
‫سازمان باید از راههاي ابتكاري كه از راه‬
‫انصاف هم دور نگردد تأمین مالي شود‬
‫با كاركنان طوري رفتار شود كه گویي اعضاء یک خانواده‬
‫هستند‬
‫داشتن و حفظ کردن سرعت در كار‬
‫توجه به تبلیغات‬
‫اندیشیدن در قالب گسترده بازرگاني و نه در قالب وظیفه‬
‫باریك خویش‬
‫انواع تصمیم های مدیریتی‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫عادی‪ :‬وقایعی تکراری که اقدامات مشخص و معینی را‬
‫طلب می کنند‪.‬‬
‫اضطراری‪ :‬پیش آمدن شرایطی که قبال وجود نداشته و‬
‫بالفاصله باید اخذ تصمیم شود‪.‬‬
‫راهبردی‪ :‬تصمیم گیری درباره هدف های کلی وهدف‬
‫های اجرایي ونحوه تبدیل آنها به برنامه خاص‪.‬‬
‫عملیاتی‪ :‬درحین اجراي فعالیت ها اخذ می شوند‪،‬‬
‫استخدام‪ ،‬جابجا کردن افراد‪.‬‬
‫اصول اعتقادي ماتسوشیتا‬
‫• خدمت به مردم‪ :‬فراهم آوردن فراوردهها و خدمات با كیفیت‬
‫باال به قیمت عادالنه و معقول تا از این راه به راحتي زندگي و‬
‫شادماني مردم در سراسر جهان یاري داده شود‪.‬‬
‫• انصاف و امانت‪ :‬منصف بودن در همه داد و ستدهاي‬
‫بازرگاني و رفتار شخصي و همواره به داوريهاي آزاد‬
‫پرداختن و رها شدن از پیش پندارها‪.‬‬
‫• كوشش خستگي ناپذیر براي بهتر كاركردن‪.‬‬
‫اصول اعتقادي ماتسوشیتا‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫كار گروهي براي غایت همگاني‪ :‬گردآوري تواناییها و‬
‫قدرت اراده براي انجام دادن هدفهاي مشترك در فضاي‬
‫اعتماد متقابل و رعایت كامل آزادي و استقالل فردي‪.‬‬
‫احترام و فروتني‪ :‬احترام به حقوق دیگران‪ ،‬حفظ نظم‬
‫اجتماعي‪.‬‬
‫همسازي با قوانین طبیعي‪ :‬پیروي از قوانین طبیعي و‬
‫سازگار ساختن اندیشه و عمل با اوضاع در حال تحول و‬
‫دگرگوني‪ ،‬تا از این راه در همه كوششها‪ ،‬پیشرفت و‬
‫كامیابي تدریجي ولي پیوسته باشد‪.‬‬
‫حقشناسي در برابر نعمتها‪.‬‬
‫سوژه هاي داوري معقول درانتصاب وترفیع‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫لیاقت‬
‫شایستگي‬
‫كارداني‬
‫استعداد‬
‫رشد فكري‬
‫تجارب‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫هوش احساسی‪،‬‬
‫هوش اجتماعی ‪،‬‬
‫هوش اجرایی و آگاهی های ضمنی‪،‬‬
‫خوداثرگذاری اجتماعی‬
‫روش هواردگاردنرروانشناس‬
‫‪ -1‬هوش كالمي‬
‫‪ -2‬هوش بدني‬
‫‪ -3‬هوش ریاضي‪ -‬منطقي‬
‫‪ -4‬هوش فضایي (تصویري)‬
‫‪ -5‬هوش موسیقایي‬
‫‪ -6‬هوش دروني(درون شخصي)‬
‫‪ -7‬هوش بروني (برون شخصي)‬
‫دیدگاه فلسفي ماتسوشیتا‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫انسان به طور ذاتي موجودي خوب و مسئول است‪.‬‬
‫نژاد وی براي رشد و پیشرفت‪ ،‬چه مادي و چه معنوي‪،‬‬
‫ظرفیت باالیي از خود نشان داده است ‪.‬‬
‫انسان قدرت گزینش دارد‪.‬‬
‫وی داراي ظرفیت بكار بردن منابع مادي و فكري براي‬
‫رویارویي با دشواریهاي زندگي در جهان هست‪ .‬حل‬
‫موضوعات دشوار‪ ،‬بیش از هر چیز به ذهن و شوق‬
‫یادگیري نیاز دارد‪.‬‬
‫چهارحوزه مهارت هاي الزم قرن ‪21‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫سواد عصر دیجیتال‬
‫تفکر مبتکرانه‬
‫ارتباطات موثر‬
‫بهره وري باال‬
‫شامل ‪ 8‬مهارت‬
‫شامل ‪6‬مهارت‬
‫شامل ‪ 5‬مهارت‬
‫شامل ‪ 3‬مهارت‬
‫امواج درحرکت جهانی‬
‫دیجیتالی شدن‪ ،‬شبکه ای بودن‪ ،‬نفوذ فناوری و کارآفرینی‬
‫باسوادي در عصر اطالعات‬
‫‪1.‬‬
‫‪2.‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪5.‬‬
‫‪6.‬‬
‫‪7.‬‬
‫‪8.‬‬
‫سواد پایه‬
‫تفکر مبتکرانه و ابداع گرانه‬
‫سواد علمي‬
‫‪.1‬تطبیق پذیري و مدیریت پیچیدگي ها‬
‫سواد اقتصادي ‪.2‬خودسمت یابي و خود هدایتي‬
‫سواد فناورانه ‪.3‬کنجکاوي‬
‫‪.4‬خالقیت‬
‫سواد رویتي‬
‫‪.5‬قبول ریسک‬
‫سواد اطالعاتي ‪.6‬سطح باالتر فکر و استدالل‬
‫سواد چندفرهنگي‬
‫سوادجهاني‬
‫ارتباطات موثر‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫همکاري و کارتیمي‬
‫مهارت هاي بین فردي‬
‫مسئولیت پذیري فردي‬
‫مسئولیت پذیري اجتماعي و همگاني‬
‫ارتباطات متقابل‬
‫بهره وري باال‬
‫‪.1‬اولویت دهي‪ ،‬طرح ریزي‪ ،‬و مدیریت نتایج‬
‫‪ .2‬استفاده موثر ابزارهاي دنیاي واقعي‬
‫‪.3‬توانایي تولید فرآورده هاي با کیفیت باالي مرتبط‬
‫مهارت های عمومی مدیریت‬
‫مدیریت زمان‬
‫تفویض اختیار‬
‫مدیریت تعارض‬
‫حل خالق مسایل‬
‫خصایص مدیر‬
‫مدیریت تغییر‬
‫مدیریت اقتضا‬
‫مدیریت بحران‬
‫اخالق ومعنویت حرفه اي‬
‫خودشناسي و خودآگاهي‬
‫مهارت هاي ارتباطي‬
‫مهارت هاي مذاكره كردن‬
‫توانایي هاي مدیریت‬
‫متقاعد سازي ومشاركت‬
‫سطوح كاري مدیریت‬
‫تعامل با خویشتن‬
‫تعامل با درون سازمان‬
‫تعامل با بيرون سازمان‬
‫طبقه بندی حریم در افراد‬
‫‪.1‬درونی‬
‫‪.2‬شخصی‬
‫‪.3‬اجتماعی‬
‫‪.4‬عمومی‬
‫فاصله‬
‫فاصله صمیمي‬
‫ارتباط مناسب‬
‫مشخصات حسي‬
‫ارتباط نزدیک و ورزش هایي مانند‬
‫کشتي‬
‫حداکثر ورودي حسي‪ .‬تماس‪ ،‬اولین‬
‫روش ارتباط است‪.‬‬
‫محدوده نزدیک‪ 0-15 :‬سانتیمتر‬
‫فاصله فردي‬
‫ارتباط بین دوستان نزدیک‬
‫محدوده نزدیک‪ 45-75 :‬سانتیمتر‬
‫فاصله اجتماعي‬
‫محدوده دور‪ 15-45:‬سانتیمتر‬
‫محدوده دور‪ 75-120:‬سانتیمتر‬
‫ارتباط غیر فردي و کاري‬
‫محدوده نزدیک‪ 120-200 :‬سانتیمتر‬
‫فاصله عمومي‬
‫ورودي حسي کمتر از حالت قبل‪.‬‬
‫ارتباط دیداري و کالمي بیش از تماس‪.‬‬
‫ارتباطات رسمي و عمومي‬
‫حداقل ورودي حسي‪ .‬ارتباط دیداري‬
‫کمتر از حالت قبل‪ ،‬صدا در حد‬
‫نرمال‪،‬تماس امکانپذیر نیست‪.‬‬
‫محدوده دور‪ 200-350:‬سانتیمتر‬
‫ورودي حسي وجود ندارد‪.‬ورودي‬
‫دیداري دقیق نیست و براي ایجاد‬
‫ارتباط کالمي بیشتر از حرکات استفاده‬
‫مي شود تا بیان‪.‬‬
‫حریم‪ 2-1‬در افراد‬
‫حریم درونی‪:‬نزدیكترین حریم به بدن فرد‪ .‬فقط افرادي كه‬
‫ازنظراحساسي نظیر والدین‪ ،‬فرزندان‪ ،‬دوستان بسیار‬
‫نزدیك اندمي توانند بدون ایجادناراحتي به این حریم وارد‬
‫شوند‪.‬وقتي فردي كه متعلق به این گروه نیست به آن وارد‬
‫مي شود‪ ،‬قلب فرد ممكن است شروع به زدن‬
‫تندتركند‪.‬فردمعموالسریعاپس مي زندتا از این موقعیت‬
‫خارج شود‪.‬‬
‫حریم شخصی‪ :‬فاصله ایكه‪،‬درآن فرداحساس راحتي كرده و‬
‫مصاحبه دوستانه معمولي انجام مي دهد‪ .‬مثال دریک‬
‫میهمانی‪.‬‬
‫حریم‪ 3-4‬در افراد‬
‫حریم اجتماعی‪:‬فاصله ایست كه فرد دوست دارداز غریبه ها و‬
‫افرادي كه خیلي خوب آنها را نمي شناسد حفظ كند‪.‬‬
‫حریم عمومی‪ :‬ضمن این که به همگانی نیز معروف است‪،‬‬
‫نشانگرفاصله اي است كه فرد براي خطاب كردن یك گروه‬
‫بزرگ برمي گزیند‪.‬‬
‫تعامل با خویشتن‬
‫آرام باشید و سعي كنید در هر شرایطي آرامش خود را حفظ كنید‬‫_با خود صادق باشید تا از توانایي ها و ضعف هاي خود بي‬
‫واسطه مطلع شوید ولي آنها را فاش نكنید‬
‫_مشغله هاي ذهني خود را یادداشت كنید و به آنها بپردازید‬
‫_هنگامي كه عصباني مي شوید از خود دلیل واقعي آن را بپرسید‬
‫تعامل با درون سازمان‬
‫_ مدیرباید توسط نیروی كار رویت و در دسترس باشد‬
‫_ نیرو باید مدیر را دركار همراه با خود احساس كند‬
‫_ نیروی کارطوري تقسیم شودكه كسي از انجام نوع كار خود‬
‫اكراه نداشته باشد‬
‫_ یكنواختي نوع كار‪،‬كارآیي نیرورا كاهش مي دهد‪ .‬براي‬
‫بهبود كارآیي از آنان نظر خواهي شود‬
‫تعامل با درون سازمان‬
‫_ نیروها باید احساس كنند مدیر جدي و پر تالش است وبه منافع‬
‫آنان نیز توجه دارد‬
‫_ مدیر باید بدون هیچ واسطه اي با نیروها صحبت كند‬
‫_ شرح كار نیروباید كامال دقیق و زمان بندي شده باشد‪،‬وی‬
‫دوست دارد بداند دقیقا باید چه كاري انجام دهد‬
‫_ نیرو باید احساس امنیت شغلي داشته باشد‬
‫_ نیروهایی را كه با هم مشكل دارند از هم دور نگه دارید‬
‫تعامل با درون سازمان‬
‫_ به كاري كه هرنیروانجام مي دهد اهمیت دهید‪.‬او بایدبه‬
‫نقش خود به دیدیك كارمهم ضروري بنگرد‪.‬‬
‫_ مشكالت جانبي كار باید توسط مدیر حل و فصل شود‬
‫_ به نیروها باید فرصت جبران اشتباه داده شود‬
‫تعامل با بیرون سازمان‬
‫_ تصویری ذهني از آینده ساخته وسعي شودبه طور منطقي و با‬
‫توجه به شرایط موجود آینده را پیش بیني وتغییرات را منظور‬
‫كرد‬
‫_ به نیروهاخاطرنشان كرد تغییرات همیشه در راهند و طوري‬
‫عمل كردكه همان طوركه مدیراز تغییرات نمي ترسد آنها نیز‬
‫به آن دید منفي پیدا نكنند‬
‫_ استاندارد هاي كاري در هر بخش مستندشده و در پیشبرد‬
‫اهداف به آنها توجه كرد‬
‫_ درفرآیندتولیدكاالیاخدمات روی نیازمشتري تمركزكرد‬