Transcript The Mexican Maquila Program

Globalne i lokalne zakupy
Marek Ciesielski
Katedra Logistyki i Transportu
The Mexican Maquila Program
2
The Mexican Maquila Program
(maquillar = składać)
4.000 maquiladoras
1 mln robotników
3
DOMINACJA / ALTERGLOBALIŚCI
Sieci lokujące produkcję za granicą:
Nike,
Gap,
IBM
....
Naomi Klein
Rosario na Filipinach
(No logo)
4
Maquiladora –korporacja meksykańska działająca
w ramach „Zarządzania w sprawie
i działania systemu Maquiladora”
rozwoju
Dopuszczalne lokalizacje: cały obszar Meksyku
z wyjątkiem 50–100 km pasa wzdłuż granic
i wybrzeży (tu nie można kupować nieruchomości)
i zatłoczonych aglomeracji (Mexico City, Guadalajara
i Monterrey – tu nie można zakładać firm).
5
Produkcja
produkcja, montaż, pakowanie .....
Import
bez ograniczeń
DUTY FREE
dla wszystkich rzeczy, które
pozostaną w Meksyku na stałe
nie
6
Główne wymagania
rejestracja w Narodowym Rejestrze Maquiladora
Rejestrze Inwestycji Zagranicznych
Federalnym Rejestrze Podatkowym
Urzędzie Ubezpieczeń Społecznych
licencja Ministerstwa Rozwoju Miast i Ekologii
Ministerstwa Zdrowia
Ministerstwa Transportu
Produkcja jest eksportowana,
(pośrednio lub bezpośrednio – także do innego „maquiladora”)
a tylko określona część może pozostać w Meksyku
7
Pracownicy
 Pisemne kontrakty
 Tydzień pracy 48 h
 Płace tygodniowe
 Ubezpieczenia społeczne
 Gwarancje dla kobiet w ciąży
 Ochrona przed zwolnieniami
8
Teoria góry lodowej
9
Często porównuje się tylko koszty zakupu i koszty
dostarczania do magazynu odbiorcy.
Czynnik decydujący: cena pracy
Np.: UK
6 £/h
Maroko
2 £/h
Indie
1 £/h
10
Oszczędność
UK
Indie
Cena pracy, koszty transportu
11
Oszczędność
UK
Indie
Koszty
Niewidoczne
12
Koszty niewidoczne
1. Bezpośrednie koszty zakupów
(wyjazdy, komunikacja)
2. Koszty zarządzania (monitoringu)
transakcjami i koszty pomocy udzielonej
dostawcy
13
3. Koszty utraconej sprzedaży
 dłuższy czas dostawy i mniejszy poziom
wizualizacji prowadzą do:
– wyższych zapasów,
– strat z tytułu sprzedaży po niższych
cenach
 opóźnienia w produkcji przenoszą się na
opóźnienia w dostawie tym częściej, im
bardziej odległy jest dostawca.
14
Różne strategie zakupów
A. - strategia nastawiona na elastyczność
B. - strategia hybrydowa
C. - strategia niskiego kosztu
15
Branża odzieżowa (Lowson)
A
B
C
7,2
5,3
1,7
Średni poziom zapasów w stosunku do A
1
1,9
3,9
Poziom obsługi (% realizacji zamówień –OTIF)
96
81
71
Procent sprzedaży po początkowej cenie
91,4
80,8
71,8
Procent „soldów”
0,9
7,8
17,00
Obroty zapasów w ciągu sezonu
16
Dopasowanie do „falowania” popytu
Rozwiązanie problemu „albo niski koszt, albo elastyczność”
popyt falujący
ilość
bazowy poziom popytu
czas
17
Zara
– Biura zakupów we Wielkiej Brytanii, Chinach
i Holandii
(surowce pochodzą z Mauritiusa, Nowej Zelandii,
Australii, Maroka, Chin, Indii, Turcji, Korei i Niemiec)
– 40% ubrań (adresowanych do najszerszej grupy
klientów i mniej wrażliwych na modę) importuje się
z Dalekiego Wschodu. Pozostałe produkuje się
w Hiszpanii w zautomatyzowanych zakładach
produkcyjnych i w sieci mniejszych producentów
(tak jak Benetton)
18
Koncepcja ostatniego ogniwa
d1
d22
p
s
klienci
kompresja czasu
ścisła integracja
d21
niski poziom integracji
19
Benetton
 Sprzedaż roczna 2 mld dol.,
 Zatrudnienie 8.000 osób,
 7.000 sklepów,
 5.000 podwykonawców.
20
7.000 sklepów prowadzonych na zasadzie
franchisingu w 120 krajach
Produkcja TQM
i JIT
Globalne
centrum
dystrybucji
Globalny system
informacji
TREVISCO
5.000 poddostawców
(skoncentrowanych przestrzennie w regionie VENETO)
Benetton sporządza plany
produkcji i zaopatrzenia, dostarcza
surowce i materiały, zapewnia pomoc
techniczną i organizacyjną
SCENTRALIZOWANE ZAKUPY SUROWCÓW
21
Sieć dostaw Benettona obejmuje oprócz dużych firm 5.000
podwykonawców, działających w strukturach hierarchicznych
– na wzór japoński (duży poddostawca nadzoruje średnich, a ci
małych). Benetton sporządza dla nich plany produkcji
i zaopatrzenia, dostarcza surowce i materiały oraz zapewnia
pomoc techniczną i organizacyjną. Jako najważniejszą zaletę
tej struktury wskazuje się elastyczność – rozumianą jako
zdolność do realizacji produkcji o różnej wielkości np. w skali
tygodnia bez ponoszenia wysokich kosztów. Po prostu
pracownicy owych firm pracują różną liczbę godzin
tygodniowo. Ponieważ Benetton płaci za wyroby gotowe – nie
ponosi kosztów zapasów.
22
Wracając do Zary ......
Jest to przedsiębiorstwo, które zdobyło przewagę
konkurencyjną
odrzucając
kanony
zarządzania
łańcuchem dostaw.
23
outsourcing
Zara jest właścicielem wielu elementów swego
łańcucha dostaw.
Integracja pionowa jest uważana za najlepsze
warunki kontroli łańcucha
24
replenishment
Zara nie angażuje się zbytnio w projektowanie.
Odczytuje trendy w modzie i szybko na nie reaguje
(dzięki doskonałemu łańcuchowi dostaw). Nie stosuje
się zasady ciągłego uzupełniania – starając się
zakończyć dostawy tuż przed spadkiem popytu. Nie
ma więc wielu zbędnych zapasów i wyprzedaży, a
klienci wiedzą, że w czasie następnej wizyty w sklepie
mogą już nie zastać towaru, który im się podoba.
25