Transcript relacje w łańcuchu dostaw

RELACJE W ŁAŃCUCHU
DOSTAW
(Partnerstwo a działania i sukcesy
Wal Marta i innych sieci handlowych,
Matsushity i innych producentów)
Marek Ciesielski
Katedra Logistyki i Transportu
shitanke ijime
The Wall Street Journal - 1995
„Po grzbiecie spływa nam ciągle pot, aż w końcu
zostaje sama skóra i kości. Kontraktorzy tacy jak my
są coraz słabsi, podczas gdy montażyści tacy jak
Matsushita rosną w siłę.”
Kto będzie dostawcą DIY?
Kto będzie liderem łańcucha dostaw?
Wymagania:
• częstotliwość
• punktualność
• kompleksowość
• elastyczność
Rosnąca siła przetargowa DIY
Siła przetargowa
DO IT YOURSELF
1. Cena

towar w pierwszej cenie „niezależnie od marki”
2. Termin płatności

narzucony (120-180 dni)
3. Promocje

narzucone (sprzedaż poniżej kosztów)
4. Marka własna

rosnąca rola marek własnych
5. Regularność i terminowość dostaw

brak powierzchni magazynowej (okienka)
6. Czas realizacji zamówienia

24-48 godzin
7. Automatyczna identyfikacja

EAN, DUN
8. Kompletność, konfekcjonowanie i opakowania jednostkowe

bezwzględny wymóg kompletności dostaw

Wysokie wymagania w zakresie konfekcjonowania i
opakowań
9. Zamówienia w formie elektronicznej

EDI
Wal-Mart
– pierwszy sklep w Bentonville – 1962 rok;
– dziś:
•
ponad 4 tysiące hipermarketów w 10
krajach,
•
przychód ponad 260 mln dol.,
•
ceny niższe niż u konkurencji o 12-15%,
•
dostawy z dokładnością do 30 sekund,
•
70 tysięcy pracowników.
Relacje z klientami i dostawcami
podstawą sukcesu Wal-Martu
Dostawcy
Krótki czas dostaw
i dostawy na czas
Partnerskie relacje,
a w tym
przekazywanie
informacji
Wal-Mart
Klienci
Przyjazna polityka,
a w tym niskie ceny
i duża dostępność
towarów
Łatwe prognozowanie
popytu,
małe zapasy,
niskie koszty logistyki
Lojalność klientów
i stabilny popyt
Pierwszym sekretem niskich cen jest trzymanie
na smyczy dostawców. Wal-Mart dyktuje ceny,
żąda obniżania jakości, domaga się produkcji
według własnej specyfikacji – Jeśli nie,
sprowadzimy towar z Chin – mówią ludzie
Waltona. Boją się ich najpotężniejsze firmy.
Banicja z półek sklepowych Wal-Marta to wyrok
śmierci.
clustering
KKK
konkurencja – kooperacja - kontrola
W sieciach dostaw (jak i w innych sieciach
gospodarczych) występuje zarówno
konkurencja (walka negocjacyjna), jak i
kooperacja. Niekiedy firmy o dużej sile
przetargowej starają się zdominować
partnerów z sieci.
KONTRAKT RELATYWNY
Branża motoryzacyjna dobrze ilustruje wpływ zarządzania
łańcuchem dostaw na konkurencyjność.
1970 –
a) firmy japońskie kontrolują łańcuchy dostaw
poprzez keiretsu.
b) firmy amerykańskie imitują to zachowanie
integrując łańcuchy dostaw.
Polityka wobec dostawców jest jednak różna.
GM
Chrysler
Honda
– podejście konkurencyjne (szef
zakupów Ignacio Lopez)
– podejście relacyjne (Chrysler –
Supplier Cost Reduction Effort)
Przewaga może psuć relacje w łańcuchu dostaw i stać się barierą
integracji.
Przewaga
Relacje
Efektywność
łańcuchów dostaw
Elementy relacji integracyjnych
Zaangażowanie
Konflikt
Rozwiązanie
konfliktu
Kooperacja
Zaufanie
skłonność do utrzymania
długookresowych relacji,
• rozbrat spowodowany
konkurencją lub wrogą akcją
• zdolność do złagodzenia
rozbratu przez akceptowalne
rozwiązanie
• skojarzenie obopólnych
korzyści poprzez wspólne
wysiłki,
• pewność co do integracyjnych
zachowań partnera
•
Przewaga:
zdolność jednej firmy (source) do
wpływania na cele i działania innej firmy
(target).
Przewaga może szkodzić jednemu lub obu
partnerom
Może też wpływać na efektywność obu
partnerów i całego łańcucha dostaw.
Źródła przewagi!
Podstawy sił działających między firmami
Podstawa siły
Opis
Przykład z przemysłu motoryzacyjnego
Wynagrodzenie
Firma (source) może nagrodzić inną firmę
(target).
Producent może rozwinąć biznes z dostawcą.
Przymus
Firma (source) może doprowadzi do ukarania
innej firmy (target).
Producent zrywa interesy z dostawcą.
Doświadczenie
Firma (source) ma dostęp do wiedzy i
zdolności pożądanych przez inną firmę
(target).
Dostawca pragnie współuczestnictwa w
programie Hondy.
Odniesienie
Firma (target) przywiązuje wagę do
identyfikacji z inną firmą (source).
Dostawca pragnie stowarzyszenia z
rozszerzonym przedsiębiorstwem Chryslera.
Prawne
uzasadnienie
Firma (source) ma usankcjonowane prawo do
wpływania na inną firmę (target).
Dostawca i producent mają formalną umowę
sprzedaży.
Model uogólniony
kontrola
wynagrodzenie,przymus,
prawne uzasadnienie
Siła i rodzaj relacji
(kooperacja,
zaangażowanie, zaufanie,
konflikt, rozwiązanie
konfliktu)
brak kontroli
doświadczenie,
odniesienie
Wyniki działalności
producenta, dostawcy,
łańcucha dostaw
Marka
Technologia
ZŁD
DOSTAWCA




HIPERMARKET
Opusty cenowe
Opłaty za ,,wejście do sprzedaży”
Opłaty za miejsce w hali (,,półkowe”)
Opłaty za ,,wprowadzenie towaru do
sklepu”
(kilka rodzajów asortymentu może
,,kosztować” przeszło 100 000 zł.)
Artykuł 15 ustawy o zwalczaniu nieuczciwej
konkurencji zakazuje pobierania innych niż
marża handlowa opłat za przyjęcie towaru do
sprzedaży. Miało to zlikwidować ,,opłaty za
półkę”. Opłaty te zniesiono, zastępując je w
większości przypadków wymogiem
uczestnictwa w kosztach wydawania gazet
reklamowych.
1 stycznia 2004 roku weszła w życie:
USTAWA O TERMINACH ZAPŁATY.
PKPP zaskarża ją do Trybunału Konstytucyjnego.
Jej celem jest rozładowanie zatorów płatniczych.
Pracownicy PKPP twierdzą, że ustawa narusza
zasadę swobody umów i w imię ,,partykularnych
interesów pewnej grupy przedsiębiorców łamie
zasady wolności prowadzenia działalności
gospodarczej.”
Najważniejszą sprawą, która ma rozwiązać
ustawa jest zwiększenie siły przetargowej
dostawców wielkich sieci.
Posłowie chcieli ułatwić życie przedsiębiorcom
handlującym z super - i hipermarketami, które każą
czekać na zapłatę często po trzy miesiące. Zdecydowali
więc,że każda firma, której kontrahent nie zapłaci po 30
dniach, będzie miała prawo żądać odsetek (takich
samych jakie pobierają urzędy skarbowe) niezależnie
od terminu przyjętego w umowie. Jeżeli zaś dłużnik nie
zapłaci w tym terminie, to wierzycielowi odsetki należą
się bez wezwania.
(GW, 22.04.04)
Menedżer z firmy Dr Irena Eris:
,,ustawa nie zdała egzaminu. Sieci handlowe albo
się w ogóle nie przejmują, albo stosują różnego
rodzaju mechanizmy jej obejścia. Wielkie sieci
albo płacą w ustawowym terminie, ale ,,w
zamian” podwyższają opłaty za półki, albo po
prostu zrywają współpracę z dostawcami, którzy
domagają się przysługujących im na podstawie
odsetek.”
Cennik Giftów
Sklepy:
- za zamówienie warte pięć tysięcy – odtwarzacz DVD
- za zamówienie warte jedenaście tysięcy – kamera
video,
Hurtownie:
- 10% wartości zamówienia
Sieć kiosków:
- za zamówienie powyżej pół milona (po 10 000 zł dla
każdego kiosku) – samochód,
Hipermarkety:
- za wejście do jednego hipermarketu pewnej
niemieckiej sieci producent płaci średnio 30 000 zł.
[K.Dulkowski, Gospodarka giftobioru, Przekrój nr 15/3068, 11.04.04]
DOSTAWCA
Gift
10%
HIPERMARKET
NEGOCJACJE
Umieszcza na poziomie
wzroku, zwiększa liczbę
face’ów
Specjalna
promocja
Sprzedaż
przebiega
dobrze
Zapobiega zwiększeniu
zapasów ograniczając
zakupy towarów
konkurencyjnych
Osiąga dobry wskaźnik
”sprzedaży z m2 ” przy
niezbyt dużych
zapasach
Unilever - Tesco