Transcript Strategie sieci i łańcuchów dostaw

STRATEGIE SIECI
I ŁAŃCUCHÓW DOSTAW
Marek Ciesielski
KLiT UEP

łańcuch dostaw – ciąg czynności
(wykonywanych przez
różne działy lub przedsiębiorstwa)

sieć dostaw – zbiór przedsiębiorstw
2
finanse
logistyka
produkcja operacje
marketing
badania i rozwój
...............inne
łańcuch podaży
3



wewnętrzny łańcuch dostaw
współpraca z bezpośrednimi dostawcami i
odbiorcami
współpraca „z prochu w proch”
f
l
p
m
b+r
4
Sieci dostaw nie mogą być dłużej
traktowane jako swoiste, odrębne
zjawiska
gospodarcze.
Muszą
,,wpisać się” we współczesną wiedzę
ekonomiczną.
5
SIECI DOSTAW SĄ RODZAJEM SIECI
GOSPODARCZYCH
6
sieci gospodarcze
KTN
sieci dostaw
7
Hybryda składająca się z KTN i ŁD
ŁD
ŁD
ŁD
F
ŁD
F
F
ŁD
KT
ŁD
F
F
F
ŁD
F
filia
niezależne
przedsiębiorstwo
8
Sieci poziome i pionowe na tle branż
Branża A
Branża B
Branża C
a.p.
ł.d.
ł.d.
a.p.
ł.d.
ł.d.
Branża D
a.p. – alians poziomy
ł.d. – relacja w łańcuchu dostaw
9
Przykładowa mapa łańcucha dostaw
10


W analizie łańcuchów dostaw, a w tym
zwłaszcza globalnych łańcuchów dostaw,
bardzo ważne jest uwzględnienie dwu zjawisk
powszechnej presji cenowej, która zmusza
liderów łańcuchów dostaw do ciągłego dążenia
do obniżki cen, nawet gdy strategia
konkurencyjna jest ukierunkowana przede
wszystkim na takie cechy jak jakość czy czas
dostawy,
skupianie się zysku w jednym ogniwie łańcucha
wartości.
11
To ostatnie zjawisko występuje w bardzo
dużej liczbie sektorów. Na przykład w branży
komputerów
osobistych
wiąże
się
z mikroprocesorami i oprogramowaniem,
w chemikaliach z produkcją i dystrybucją,
w towarach powszechnego użytku z produkcją
i dystrybucją.
12
Tak więc przestrzenno-branżowy układ
łańcucha dostaw, rozmieszczenie zasobów
i procesów w łańcuchu jest kształtowane
w
ramach
koniecznych
powiązań
technologicznych przez dążenie lidera do
powierzenia produkcji partnerom o niskich
kosztach, przy zachowaniu rentownych
fragmentów łańcucha wartości.
13
To dążenie jest tym bardziej skuteczne, im
większa jest siła przetargowa lidera. Warto
podkreślić, iż w tej sytuacji zmiany znaczenia
i rentowności poszczególnych elementów
łańcucha wartości mogą bardzo silnie wpływać
na przekształcenia łańcucha dostaw.
14
PRZYPOMNIENIE
W sieciach dostaw (jak i w innych sieciach
gospodarczych)
występuje
zarówno
konkurencja (walka negocjacyjna), jak
i kooperacja. Niekiedy firmy o dużej sile
przetargowej
starają
się
zdominować
partnerów z sieci.
15
KKK
shitanke ijime
clustering
16
Dominacja
Alterglobalizm
Naomi Klein (No logo)
NIKE
projektowanie
para butów 150$
marketing
marka
Rosario (Filipiny)
produkcja
dniówka 2$
17
IKEA
zabiega o tańsze
i lepsze surowce i
materiały
IoS
po zaprojektowaniu
podejmuje decyzję o
wyborze dostawcy
Dostawca
TSO
wspiera dostawców
zabiegających o
kontrakt
18
Można
sformułować
długą
listę
czynników
kształtujących globalne sieci dostaw i globalne sieci
logistyczne. Korzystają wprost z pewnych stwierdzeń
M. Christophera i D.R. Towilla, za trzy najważniejsze
determinanty funkcjonowania i rozwoju globalnych sieci
dostaw i sieci logistycznych należy przyjąć:
 naturę popytu, a w tym przede wszystkim jego
zmienność i wrażliwość (NP),
 charakterystykę produktu – standardowy, nietypowy,
zróżnicowany itd. (CP)
 całkowity czas uzupełniania (L), który przyjmuje
w globalnych sieciach logistycznych bardzo duże
wartości – i powoduje wielkie trudności.
19
Jeśli do tej listy dodamy ryzyko to graficzny
model czynników kształtujących globalne sieci
logistyczne
wygląda
jak
na
rysunku.
Te czynniki decydują o pożądanej prędkości
przepływu „v” i elastyczności sieci „e” oraz
o koszcie uzyskania odpowiedniej prędkości
i elastyczności „c”.
20
DETERMINANTY FUNKCJONOWANIA
I ROZWOJU GLOBALNYCH SIECI DOSTAW
NP
L
CP
ryzyko
21
Determinanty funkcjonowania i rozwoju łańcuchów
dostaw w dużym stopniu decydują o pożądanej
wartości atrybutów łańcuchów dostaw:
 q – przepustowości całego łańcucha i jego elementów,
 k – gęstości czyli liczby jednostek (pojazdów, palet,
sztuk towaru itd.) przepływających przez cały łańcuch,
 v – prędkości przepływu przez cały łańcuch i jego
elementy,
 t – czasie przepływu przez elementy łańcucha i czasie
przepływu przez cały łańcuch (oznaczanym zwykle
jako L),
 p – poziomie obsługi ostatecznego klienta,
 e – elastyczności czyli zdolności do przystosowania się
do zmian wywoływanych przez czynniki wewnętrzne i
zewnętrzne,
22
 c – koszcie funkcjonowania łańcucha.
Wyliczone siedem atrybutów pozostaje ze sobą
w różnych związkach, z których najważniejsze
przedstawiono na rysunku.
23
q
V
L
k
p
e
c
24
Ustalenie
pożądanej
kombinacji
siedmiu
wyróżnionych atrybutów łańcucha dostaw można
uznać za sformułowanie schematu analitycznego
strategii łańcucha. Natomiast lista najważniejszych
decyzji strategicznych przedstawia się następująco:
 określenie kluczowych kompetencji całego łańcucha
i jego elementów,
 ustalenie standardów obsługi ostatecznego klienta,
 dostosowanie łańcucha do natury popytu
i charakterystyki produktu,
25







wybór modelu relacji w łańcuchu,
opracowanie ogólnej koncepcji łańcucha –
kombinacji funkcji i procesów,
wybór dostawców i pośredników
w dystrybucji,
wybór koncepcji zarządzania zapasami,
określenie lokalizacji i wyposażenia magazynów,
sformułowanie zasad zarządzania transportem,
wybór instrumentów zarządzania łańcuchem
dostaw.
26
Charakterystyka i struktura korporacji
Charakterystyka lidera łańcucha dostaw
Warunki produkcji w
tym
Charakterystyka
produktu
Warunki rynkowe
w tym
Strategia
łańcucha
dostaw
Natura
popytu
Czynniki sukcesu w branży
Poziom konkurencji w branży
27
Rozwój sieci dostaw wymaga nowego
paradygmatu konkurencji i nowego rozumienia
konkurencyjności. Można tu przykładowo
wykorzystać:
 koncepcję strategii firmy odwołującą się do
pozycjonowania i dopasowania,
 podejście modularne,
 teorię migracji wartości,
 koncepcję modelu zysku.
28

pozycjonowanie firmy powiązane
z określeniem kluczowych modułów
(kluczowych zasobów)

dopasowanie pozostałych elementów
łańcucha wartości (łańcucha dostaw)
29

pozycjonowanie


rozpoznanie sfer zysku i bez zysku
dopasowanie


ustalenie kombinacji KKK w relacjach
z partnerami
budowa łańcuchów i sieci dostaw
30
SCHEMAT ANALITYCZNY STRATEGII
ŁAŃCUCHÓW DOSTAW
KTN
Strategia
Główne determinanty
strategii ŁD
Pozycjonowanie
(lub model zysków lidera)
ŁD
Główne cechy
ŁD
CP
v
NP
e
L
Dopasowanie
c
(w tym rozkład aktywów)
LM/AM
31
„Dekonstrukcja
łańcuchów
wartości
nakazuje
rozpatrywanie konkurencyjności jego ogniw, które stają się
nowymi jednostkami analizy strategicznej. Powoduje też
wykształcenie się nowych form organizacyjnych biznesu, w
tym przede wszystkim sieci dostaw. Biorąc to pod uwagę,
można przyjąć, że w warunkach zdekonstruowanego
łańcucha wartości odpowiednim kontekstem analizy
otoczenia i konkurencji staje się grupa firm
koncentrujących się na określonych ogniwach łańcucha
wartości, posiadających podobne zasoby i umiejętności,
oferujących podobne rozwiązania problemów oraz
zorganizowanych w formie konkurujących między sobą
jednostek modularnych”.
Źródło: E. Cyrson
32

koncentracja na podstawowych modułach
łańcucha wartości

odpowiednie zespolenie innych modułów
pozostających w rękach innych
przedsiębiorstw
33
W PODEJŚCIU MODULARNYM MÓWIMY O:
 dostrajaniu do modułu,
 opanowaniu modułu,
 tworzeniu modułu.
34
STRATEGIE KONKURENCYJNE W SIECI DOSTAW
B
DOSTROJENIE
A – koncentracja na modelu
B – dopasowanie sieci
B
B
B
B
A
E
C
E
OPANOWANIE
C- wyrwanie
D – rozszerzenie modułu
E
TWORZENIE
E –uruchomienie nowego
modułu i nowych relacji
D
D
D
D
Źródło: opracowanie własne na podstawie: E. Cyrson
35
STĄD NOWE PODEJŚCIE DO KWESTII
KONKURENCJI:
 konkurują sieci dostaw,
 konkurują moduły jednej sieci dostaw,
 konkurują moduły różnych sieci dostaw.
36
Do konkurencji między sieciami można odnieść
paradygmat
stosowany
w
analizie
walki
konkurencyjnej między przedsiębiorstwami.
37
Dla pozostałych rodzajów konkurencji trzeba
opracować odpowiedni schemat analityczny.
38
FIRMA
Model działania
SIEĆ
dostrojenie
opanowanie
tworzenie
c, v, e
NP, CP, L
ryzyko,
relacje
39
KONCEPCJA MODELU DZIAŁALNOŚCI
PRZEDSIĘBIORSTWA WIĄŻE SIĘ Z TEORIĄ MIGRACJI
WARTOŚCI I W NAJBARDZIEJ SYNTETYCZNYM
UJĘCIU SPRAWDZA SIĘ DO DWU KONSTATACJI:
1. Liczba stref i branż nie przynoszących zysku ciągle
wzrasta, gdyż ani duży udział w rynku, ani
działanie w szybko rosnącej branży nie gwarantują
już wysokiej rentowności.
2. Sukces i rentowność to nagroda za stworzenie
nowego modelu działalności przedsiębiorstwa.
40
Model działalności przedsiębiorstwa powinien
odpowiadać na następujące pytania:




jakich klientów chcę obsługiwać?
w jaki sposób osiągam zysk?
w jaki sposób chronię swój strumień zysków?
jakie wykonuje czynności?
41
LOGISTYKA A MODELE ZYSKU



zysk dzięki udoskonaleniom u klienta
zysk z modelu niskich kosztów działalności
zysk z pozycji w łańcuchu wartości
42
moduł związany
z przyjętym modelem zysku
Strefa
zysku
Strefa
bez
zysku
moduły wnoszące
istotną wartość
moduły nie wnoszące
istotnej wartości
43
KONCEPCJA ZASOBÓW STRATEGICZNYCH
zasoby
strategiczne
zasoby
strategiczne
PARTNERSTWO
F1
F2
wykorzystanie
siły przetargowej
F3
F4
zasoby
niestrategiczne
44
korzyści
M
JIT
D1
koszty
JIT
D1
JIT
D1
JIT
D2
45
Przedsiębiorstwo – lider sieci dostaw musi
stale analizować :


atrakcyjność modelu zysku i siłę oraz
dopasowanie związanych z nim relacji,
wpływ
relacji
na
dopasowanie
i wykorzystanie wszystkich aktywów.
46
SIECI A TEORIA GRON
47
,,Grono jest definiowane jako znajdująca się
w
geograficznym
sąsiedztwie
grupa
przedsiębiorstw i powiązanych z nimi instytucji
zajmujących się określoną dziedziną, połączona
podobieństwami i wzajemnie się uzupełniająca.
Geograficzny zasięg grona może obejmować
jedno miasto lub stan, cały kraj a nawet grupę
sąsiednich krajów.
48
Grona mają rozmaitą postać w zależności od
ich głębi i wyrafinowania, jednakże większość
z nich obejmuje firmy produkujące wyroby
finalne
lub
usługowe,
dostawców
wyspecjalizowanych
środków
produkcji,
części, maszyn i usług, instytucje finansowe
oraz firmy w pokrewnych sektorach.
49
W skład gron często wchodzą firmy zaliczające
się do sektorów w dalszej części łańcucha
wartości (to znaczy kanały dystrybucji albo
klienci),
producenci
komplementarnych
wyrobów, jednostki tworzące wyspecjalizowaną
infrastrukturę,
instytucje
rządowe
i pozarządowe zapewniające specjalistyczne
szkolenia, oświatę, informacje, badania i pomoc
techniczną (takie jak uniwersytety, ośrodki
naukowe, jednostki szkolenia zawodowego)
oraz agencje normalizacyjne.
50
Sieci gospodarcze, w tym łańcuchy
dostaw wykorzystują zalety gron,
poprzez odpowiednie ,,rozpięcie”
sieci.
51
CO DECYDUJE O
konkurencyjności
efektywności
różnych wariantów układów hybrydowych
(łańcuchów i sieci dostaw) w perspektywie:
mikro,
mezo,
makro
52
MIKRO
Przedsiębiorstwo – lider sieci dostaw musi
stale analizować:

atrakcyjność modelu zysku i siłę oraz
dopasowanie związanych z nim relacji,

wpływ relacji na dopasowanie
i wykorzystanie wszystkich aktywów.
53
MEZO I MAKRO
Konieczne są badania w skali całej
gospodarki i branż odnoszące się do
konkurencyjności i efektywności w nowych
warunkach.
[czy wystarczy obecny paradygmat i
metody?]
54
LM a AM
lean management (LM)
i agile management (AM)
55
Koncepcja
wyszczuplonego
zarządzania
narodziła się
w połowie lat sześćdziesiątych w
firmie Toyota, gdzie znalazła sobie oddanego
promotora w osobie Taichi Ohno – wroga
wszelkiego
rodzaju
marnotrawstwa.
Wyszczuplona
zarządzanie
może
być
postrzegane jako naturalna droga rozwoju
koncepcji zarządzania po wcześniejszych
sukcesach tj. firmy w zakresie wdrażania wpierw
koncepcji kazein i TQM oraz nieco późniejszej
metody JIT stanowiącej fundament LM.
56
Ohno za główny cel wyszczuplonego
zarządzania
uważał
produkcję
samochodu zgodnego ze szczegółowym
zamówieniem klienta, przy założeniach
natychmiastowej dostawy i jednoczesnym
braku
zapasów
oraz
buforów
międzyoperacyjnych.
57
Wyszczuplone zarządzanie dąży do eliminacji
wszelkiego marnotrawstwa, które przejawia się
w szczególności jako:
 zapasy robót w toku,
 nadprodukcja,
 transport,
 straty produkcyjne,
 zbędne czynności,
 oczekiwanie,
 wytwarzanie wyrobów niezgodnych ze
specyfikacją.
(patrz SPT)58
Z kolei w elastycznym zarządzaniu
najważniejsza jest szybka reakcja na zmiany
popytu. Wiąże się to z akceptacją zasady
utrzymywania rezerw (wyrobów lub mocy
produkcyjnych).
59
LM i AM są jednocześnie koncepcjami
przeciwstawnymi, jak i komplementarnymi.
Niekiedy stosuje się je łącznie, przyjmując
określone zasady rozdziału produktów na
wytwarzane zgodnie z LM lub zgodnie z AM.
Sytuację taką opisuje rysunek.
60
ROZDZIAŁ POMIĘDZY KONCEPCJĄ WYSZCZUPLONEGO
I ELASTYCZNEGO ZARZĄDZANIA Z WYKORZYSTANIEM
ZASADY PARETO
ZARZĄDZANIE
80%
% ZAPOTRZEBOWANIA
CAŁKOWITEGO
- PRODUKCJA WEDŁUG
ELASTYCZNE
PROGNOZY
- CANTRALNE ZARZĄDZANIE
ZAPASAMI
- POSZUKIWANIE KORZYŚCI
WYNIKAJĄCYCH
Z EFEKTU SKALI
- PRODUKCJA NA ZAMÓWIENIE
- WYKORZYSTANIE SZYBKIEJ
ODPOWIEDZI NA
ZAPOTZREBOWANIE I
KONCEPCJI CIĄGŁEGO
UZUPEŁNIANIA
WYSZCZUPLONE
20%
% PRODUKTÓW
61
Niektóre globalne łańcuchy dostaw odnoszą
się wyraźnie do LM lub AM. Podobnie jak
w przypadku koncepcji off-shore sourcing
mamy tu jednak do czynienia także
z rozwiązaniami hybrydowymi.
62
Łańcuchy dostaw Griffin Manufacturing Company
Popyt
Zmienny
Stabilny
Produkt
Szczególny
Innowacyjny i
elastyczny
(USA)
Standardowy
Uzupełniający i
elastyczny
(USA)
Wyszczuplony i
nastawiony na korzyści
skali (Honduras)
63
DZIESIĘĆ BŁĘDÓW
W ŁAŃCUCHACH
DOSTAW
(Sumantra Senqupta)
64
BŁĄD NR 1: SZTYWNE TRAKTOWANIE
ŁAŃCUCHA DOSTAW JAKO ŁAŃCUCHA WŁAŚNIE
Łańcuch rozumiany jest potocznie jako
tworzący całość połączony ciąg czegoś
(np. metalowych ogniw, ale też funkcji bądź
procesów). Definicja taka dość dobrze
sprawdzała się w dotychczasowej praktyce.
Łańcuch dostaw był tradycyjnie dzielony na
tzw. ’’silosy” planowania, zaopatrzenia,
logistyki i usług, poszczególni kierownicy zaś
skupiali się na wycinkach maksymalnej
wartość w obrębie własnych ”ogniw”.
65
Z początku podejście takie przynosiło
imponującą poprawę ostatecznych wyników
finansowych, ale dziś, kiedy o taką poprawę
jest już znacznie trudniej, firmy powinny
przestać traktować łańcuch dostaw jako
prosty ciąg działań i zacząć postrzegać go jako
proces obejmujący wiele funkcji i struktur
organizacyjnych. Różnica niby niewielka, ale
dla wielu firm oznaczająca bardzo poważne
wyzwania.
66
Zarządzający łańcuchem dostaw muszą sięgać
dziś daleko poza wewnątrzfirmowe działania
i stosunki, zajmując się także procesami
i interakcjami w układzie B2B, a nawet B2C.
Wymaga to oczywiście umiejętności radzenia
sobie z partnerami zewnętrznymi.
67
BŁĄD NR 2: DZIAŁANIE PO STAREMU
Podążanie utartą koleiną ma swoje zalety
–
pracownicy mają zapewnione poczucie komfortu, a ich
liderzy nie muszą zmieniać swoich strategii względem
rynku. Problem w tym, że taka postawa może
zablokować
rozległe
procesy
przekształceń
wymagające fundamentalnych zmian w interakcjach
między łańcuchem dostaw a pozostałymi funkcjami
biznesowymi
firmy,
a
także
uniemożliwić
przystosowania tego łańcucha do optymalnego
wykorzystania ściślejszych interakcji z konsumentami.
68
BŁĄD NR 3: NIEWŁAŚCIWE POJMOWANIE
TROSKI O WŁASNE INTERESY
W erze masowej produkcji towarów wiele firm
zajmowało się samodzielnie wytwarzaniem,
uważając, że w ten sposób będzie w stanie lepiej
panować nad swoim losem. Gdzieniegdzie nadal
jeszcze pokutuje przekonanie, że firmy
wirtualne lub takie, które zdecydowały się na
outsourcing działalności nie będącej częścią ich
podstawowej działalności, wyrzekają się tym
samym części swojej władzy nad sobą.
69
Tymczasem
jednak
cała
współczesna
gospodarka
oparta
na
rozwiązaniach
sieciowych ma takie wyniki, jakie ma, bo polega
właśnie na maksymalnym wykorzystywaniu
podstawowych kompetencji naszych partnerów
biznesowych i skupianiu się przede wszystkim
na tym, co nam samym wychodzi najlepiej.
70
Nie wszystkie firmy będą w stanie zamienić się
w przedsiębiorstwa wirtualne i nie wszystkie
powinny próbować. Nawet taka gwiazda
zarządzania rozległym łańcuchem dostaw jak
Cisco System nie zamierza rezygnować ze
strategicznej kontroli i planowania swojej
działalności,
czy
też
z
taktycznego
zawiadywania
kluczowymi
elementami
łańcucha dostaw.
71
Należy się jednak spodziewać, że
w
przyszłości
skuteczność
funkcjonowania łańcucha dostaw zależeć
będzie przede wszystkim od stopnia
współdziałania jednostek gospodarczych
tworzących rozległe łańcuchy wartości.
72
BŁĄD NR 4: BRAK SYNCHRONIZACJI
SYGNAŁÓW O POPYCIE I PODAŻY
Kilka lat temu firma Nike popadła w tarapaty
finansowe na skutek nieudanego wdrażania
systemów oraz procesów planowania podaży
i dostaw w swym dziale obuwia. Zawiodła
synchronizacja danych o popycie i podaży, co
z kolei doprowadziło do niedoborów zapasów
w całym łańcuchu dostaw.
73
Okazuje się, że przy obecnym stanie rozwoju
technologii
prognozowanie
w
oparciu
o
porównania
prognoz
finansowych
z prognozami sprzedaży i marketingowymi,
a także z prognozami jednostek operacyjnych
jest zwykłym marnotrawstwem zasobów
korporacyjnych i pieniędzy.
74
Dziś nie trzeba już przekopywać się przez trzy
zestawy danych, generowanych przez trzy różne
grupy, na trzech poziomach szczegółowości
i w oparciu o zróżnicowane źródła danych.
Firmy wciąż zapatrzone w dane o dostawach
lądują z zamrożonym kapitałem obrotowym
i
nadwyżkami
przestarzałych
towarów
w magazynach. Powinny raczej zwracać
baczniejszą uwagę na informacje płynące
z punktów bezpośredniej konsumpcji towarów
i
przestawić
się
na
jednostopniowe
75
prognozowanie.
BŁĄD NR 5: PRZEKONANIE O TYM, ŻE KLUCZEM
DO WSZYSTKIEGO JEST TECHNOLOGIA
W sześciu na dziesięć skomplikowanych
operacji związanych z łańcuchem dostaw
zachodzi
potrzeba
wdrożeń
rozwiązań
informatycznych. Ktoś kiedyś zauważył, że
każde wydarzenie biznesowe pociąga za sobą
wydarzenie w strefie IT. Nie sposób temu
zaprzeczyć, jednak rzecz w tym, by uświadomić
sobie, że choć solidna platforma informatyczna
jest niewątpliwie konieczna, to nie jest ona
jedynym warunkiem powodzenia danego
przedsięwzięcia.
76
Zbyt łatwo ulegamy czarowi ”projektu SAP-a”
czy ”projektu Manugistics” i zapominamy, że
prawdziwym kluczem do powodzenia procesu
przekształceń jest przemodelowanie procesów
biznesowych, które mają być obsługiwane przez
wdrażaną technologię. Łatwo też zapomina się,
że przekształcenia na niewiele się zdadzą bez
wzajemnych powiązań między poszczególnymi
”silosami” łańcucha dostaw.
77
Najlepszą receptą na sukces jest stworzenie
solidnej
platformy
technologicznej
i postawienie jej do dyspozycji odpowiednich
ludzi, którzy będą w stanie wdrażać
i właściwie modyfikować procesy biznesowe
sprzyjające realizacji strategii korporacyjnej.
Najgorszym
zaś
rozwiązaniem
jest
zapamiętałe dłubanie przy samej tylko
platformie technologicznej.
78
BŁĄD NR 6: NIEDOSTATECZNA
PRZEJRZYSTOŚĆ DANYCH
Wielu menedżerów zarządzających łańcuchami
dostaw pragnie usprawniać działalność swojej
firmy, dając jej do ręki zasób informacji
uaktualnianej w czasie rzeczywistym. Niewielu
jednak
potrafi
zrealizować
te
swoje
pragnienia. Każdy łańcuch dostaw działa
z pewną bezwładnością, nie szybciej niż
najbardziej ślamazarne z jego urządzeń lub
procesów.
79
Praktycy skutecznego zarządzania łańcuchem
dostaw stale poszukują złotego środka między
wysiłkiem koniecznym do zbierania informacji
a korzyściami płynącymi z możliwości
reagowania na nie w czasie rzeczywistym.
80
Proponuje się operowanie pojęciem czasu „prawie
rzeczywistego”. Takie podejście dobrze sprawdza się,
np. gdy zbieramy informacje o zapasach w sklepach na
potrzeby programu zarządzania zapasami przez
sprzedawców
z
wykorzystaniem
partnerów
obsługujących kanały dostaw. W tego rodzaju
przypadku warto, być może, pozyskiwać informacje
codziennie, ale chyba praktyczniej jest uaktualniać je
w cyklu tygodniowym, jako że czas reakcji sieci
transportowych wynosi zazwyczaj trzy dni (dwa na
dowóz i jeden na odbiór i pakowanie towaru).
81
Z obserwacji wynika, że systemy ERP, służące
właśnie
gromadzeniu
danych
o przedsiębiorstwie, dają pewien obraz strony
zamówieniowej (transakcyjnej) działalności
firmy. Wielu użytkowników takich systemów
nie podejmuje jednak dalszych niezbędnych
działań i w rezultacie ma „na stanie” mnóstwo
danych, ale za to niewiele wiedzy.
82
Wszelkie
informacje
o
transakcjach
z zamawiającymi, jak również plany
produkcyjne oraz ustalenia logistyczne
powinny być dostępne prawie natychmiast.
83
Uzyskane w ten sposób dane mogą być
następnie analizowane przy użyciu narzędzi
planowania łańcucha dostaw i przerabiane na
pożyteczną wiedzę. Zbyt wiele firm popełniło
kosztowny błąd, zakładając, że odpowiedni
pakiet ERP od właściwego dostawcy sam
załatwi wszystkie problemy.
84
Reasumując, masy danych napływających w
czasie rzeczywistym niekoniecznie muszą być
od razu pożyteczne. Ważne, by ustalić, w
których punktach naszego rozległego łańcucha
dostaw taki zasób danych byłby naprawdę
przydatny z biznesowego punktu widzenia.
85
BŁĄD NR 7: PRZEKONANIE O TYM, ŻE JEDEN
WZÓR PASUJE DO WSZYSTKIEGO
W przypadku większości firm nie istnieje dziś
coś takiego jak jeden łańcuch dostaw.
W praktyce istnieje wiele ”podłańcuchów”,
pasujących do różnych kategorii produktów
i różnych kanałów ich sprzedaży. Te ostatnie
nie lądują zazwyczaj w centrum uwagi
zdarzających łańcuchem dostaw, jednak
właściwe zarządzanie tym łańcuchem musi
obejmować całą jego długość – aż do klienta.
86
Wiele firm mozoli się nad integracją wszystkich
funkcjonalnych „silosów” łańcucha dostaw
i podciąganiem ich pod jakąś jedną strukturę
organizacyjną i raportową, z trudem
wyszukując
miary
pozwalające
łączyć
wszystkie funkcje w jakąś luźno powiązaną
całość. Wszędzie widzi się firmy stosujące te
same techniki – planowania, zaopatrzenia,
logistyki itd. – do wszystkich produktów
i kanałów. Jest to jednak podejście błędne.
87
Bywa tak, że firmy wrzucają do jednego
worka
całkiem
odmienne
kategorie
produktów, np. szybko wychodzące z mody
ubiory razem z produktami, które sprzedają
się w niezmienionej formie przez lata, lub
towary produkowane masowo z wyrabianymi
na specjalne zamówienia.
88
Taka różnorodność kategorii produktów aż się prosi
o zróżnicowanie łańcucha dostaw. W praktyce
powinniśmy ustalić punkty zbieżności w całym
łańcuchu – miejsca, w których spotykają się różnego
rodzaju produkty, wszelkie węzły logistyczne itp. –
a następnie w takich punktach konsolidować
poszczególne funkcje tak, by obejmowały naraz wiele
odmiennych produktów. Taki model nie wyklucza
rozwiązań lokalnych ani oddzielnego zarządzania
specyficznymi
funkcjami.
Wyzwaniem
jest
tu decentralizacja dotychczas scentralizowanych
funkcji.
89
BŁĄD NR 8: LEKCEWAŻENIE CZYNNIKA
LUDZKIEGO
Ileż to razy przyszło nam utyskiwać na
pracowników nie umiejących się dostosować do
nowego modelu biznesu lub posługujących się
nowymi narzędziami i procesami tak samo jak
starymi? Postawa „no bo przecież zawsze tak to
robiliśmy”, jest głównym powodem, dla którego
wiele przekształceń łańcucha dostaw ponosi
klęskę.
90
W tradycyjnym podejściu do zarządzania
zmianami kładzie się nacisk na rozliczne
szkolenia
i
wpaja
się
poszczególnym
pracownikom nowe umiejętności, niezbędne do
wypełniania ich nowych obowiązków. Działania
te, choć konieczne, nie są wystarczające.
W podejściu tradycyjnym należy dodatkowo
uwzględnić fakt, że nie każdy pracownik daje
się odpowiednio wyszkolić i nie każdy potrafi
przyswoić sobie umiejętności, jakich akurat
zapragnęli sobie jego przełożeni.
91
Są ludzie niezdolni do analitycznego myślenia
albo pozbawieni wiedzy technicznej na tyle, że
nijak nie są w stanie opanować nowych
sposobów
działania.
Pracownicy
tacy
odczuwają często ogromny dyskomfort w
pracy,
a
ich
niekompetencja
irytuje
przełożonych. Jeśli się takich napięć szybko nie
rozładuje, to powstała sytuacja może poważnie
zaszkodzić procesowi transformacji.
92
BŁĄD NR 9: POMIJANIE GLOBALNYCH
ELEMENTÓW ŁAŃCUCHA DOSTAW
Ostatnio dużo mówi się o potrzebie globalizacji
łańcuchów dostaw, które nie powinny być rozdzielane
na „piony” poszczególnych regionów czy jednostek
biznesowych. Innymi słowy, dostrzega się potrzebę
dostępności fachowej wiedzy dotyczącej łańcuchów
dostaw w każdym miejscu na świecie i w dowolnym
czasie. Temat ten jest szczególnie gorąco dyskutowany
w firmach wytwarzających produkty marek o zasięgu
globalnym (np. Coca-Cola czy Nike) lub mających
fabryki rozproszone po całym świecie i mogących się
nawzajem wspierać w produkcji.
93
BŁĄD NR 10: BRAK WYOBRAŻENIA SKALI
PROCESU PRZEKSZTAŁCEŃ
Łatwo jest się zachłysnąć możliwościami, jakie
stwarza przekształcenie procesu zarządzania
łańcuchem dostaw, i stracić z oczu wzajemne
zależności
między
poszczególnymi
przedsięwzięciami i procesami, które dopiero
wszystkie
razem
stanowią
o
obliczu
zainicjowanej przez nas transformacji. Bywa
też, że zbyt małą uwagę poświęcamy
wielowątkowym umiejętnościom, ogromnie
przecież ważnym w przedsięwzięciach o takiej
skali złożoności.
94
Strategie produkcyjne i zakupowe kształtują strategie
łańcuchów dostaw. Opisał to szczegółowo J. Cooper,
który wyróżnił cztery podstawowe warianty globalnych
łańcuchów dostaw (rysunek). Wymiarami tych strategii
są poziom rozproszenia produkcji (montażu) i stopień
globalizacji zaopatrzenia. I tak według Coopera
strategię oznaczoną na rysunku literą A charakteryzuje
ekspansja montowni w skali wielu krajów.
Zaopatrzenie pochodzi z kraju macierzystego lub z
większego obszaru. Przeciwieństwem tej strategii jest
konkurencja produkcji i zaopatrzenia w kraju
macierzystym (D). Strategia oznaczona jako B polega
na koncentracji produkcji i globalnym zaopatrzeniu. I
wreszcie strategia typu C oznacza zarówno lokalną
produkcję, jak i lokalne zaopatrzenie.
95
Warianty strategii globalnych łańcuchów dostaw
Montaż
A
B
C
D
Zaopatrzenie
globalne
skoncentrowany
lokalne
rozproszony
96
Bardzo wyrazistymi przykładami tych strategii są
łańcuchy dostaw następujących firm:
 A – Toyota,
 B – Boeing,
 C – Coca-Cola,
 D – Mercedes-Benz.
97