8. Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw
Download
Report
Transcript 8. Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw
Zarządzanie Łańcuchem
Dostaw
Zarządzanie łańcuchem dostaw
Przesłanki zarządzania łańcuchem dostaw
Rzeczywista konkurencja, to nie współzawodnictwo poszczególnych firm
ze sobą, ale konkurowanie łańcuchów dostaw
Co to jest zarządzanie łańcuchem dostaw?
Filozofia integracji zarządzania całym przepływem w kanale dystrybucji
od dostawcy do ostatecznego klienta
Strategiczna koncepcja polegająca na rozpoznaniu i zarządzaniu
sekwencją działań dodających wartości do produktów przepływających
przez ciąg dostawczy od dostawcy do klienta
Zintegrowane zarządzanie sekwencjami przepływu logistycznego,
przetwarzaniem i czynnościami związanymi z obsługą, od dostawców do
klientów ostatecznych, niezbędnymi do wytworzenia produktu lub usługi
w sposób sprawny i efektywny
Co to jest łańcuch dostaw?
Łańcuch dostaw obejmuje wszystkie fazy i funkcje związane bezpośrednio
lub pośrednio z zaspokojeniem potrzeb klienta
Łańcuch dostaw obejmuje nie tylko producentów i dostawców, ale także
transportowców, hurtowników, detalistów i samych klientów
Fazy łańcucha dostaw
Dostawca
Producent
Dystrybutor
Detalista
Klient
U producenta, łańcuch dostaw obejmuje wszystkie funkcje związane z
zaspokojeniem potrzeb klienta:
Rozwój nowego produktu, Marketing, Produkcja, Dystrybucja, Finanse,
Obsługa klienta
Łańcuch logistyczny (łańcuch dostaw)
Rynek
Pośrednicy
dostawców dostawców
Łańcuch
logistyczny
zewnętrzny
Producent
Pośrednicy
dystrybucji
Rynek
odbiorców
Montaż
wyrobów
Sprzedaż
(zbyt)
Działalność
produkcyjna
(wytwórcza)
Zaopatrzenie
Łańcuch
logistyczny
wewnętrzny
Przepływ materiałów
Przepływ informacji
Przepływ pieniędzy
Produkcja
elementów
Montaż
zespołów
Łańcuch dodawania wartości w
przedsiębiorstwie
Finanse, Księgowość, Technologia informatyczna, Zasoby ludzkie
Rozwój
nowego
produktu
Marketing i
sprzedaż
Produkcja
Dystrybucja
Serwis
Łańcuch dostaw i jego uczestnicy
Uczestnik określonego łańcucha dostaw może być uczestnikiem innych łańcuchów dostaw
Dostawca II
Dostawca I
Producent
Dystrybutor
Detalista
Klient
Dostawca II
Dostawca I
Producent
Dystrybutor
Detalista
Klient
Dostawca II
Dostawca I
Producent
Dystrybutor
Detalista
Klient
Dostawcy II - go
stopnia
Dostawcy I - go
stopnia
INTEGRACJA PROCESÓW
W ŁAŃCUCHU DOSTAW
Dostawcy
Producenci
Hurtownicy
Detaliści
Klienci
Przepływ informacji
Przepływ produktów
Przepływ pieniędzy
Przepływy produktów i ich części mogą także występować
w kierunku przeciwnym – recykling
PROBLEMY ZARZĄDZANIA
ŁAŃCUCHEM DOSTAW
Przejrzystość
Zadania zarządzania łańcuchem dostaw
Koordynacja działań
Monitorowanie zapasów
Ograniczanie niepewności
Redukcja zapasów bezpieczeństwa
Ograniczanie zakupów na zapas
Cena produktu wraz z kosztami wyładunku
Stanowi kryterium optymalizacji łańcucha
dostaw
Łączny koszt faktycznie ponoszony przez klienta
w miejscu gdzie produkt będzie użytkowany
(konsumowany)
Powszechne podejście:
Zapasy
Koordynacja poziomu zapasów (poziomu
przepływu) dla ograniczenia kosztów i
nakładów na zapasy
Wymiana informacji o oczekiwanym popycie, o
zamówieniach, harmonogramach produkcji itd.
ogranicza niepewność i prowadzi do
zmniejszenia zapasów bezpieczeństwa.
Bariery: opory przedsiębiorstw w wymianie
strategicznych informacji, obawy, że
konkurencja zdobędzie za dużo informacji i
zmniejszy się przewaga konkurencyjna
•
•
•
•
•
koncentracja przedsiębiorstw na wewnętrznych
kosztach
brak świadomości, że relacje z dostawcami lub
klientami wpływają na ostateczną cenę produktu
wraz z kosztami wyładunku
niedostarczanie dostawcom informacji o
planowanych terminach dostaw
dopuszczanie (wymuszanie) zakupów klientów w
dużych ilościach towaru prowadzące do
zwiększenia kosztów utrzymania zapasów
przerzucanie kosztów zapasów na kolejnych
pośredników i na ostatecznego odbiorcę
PROBLEMY ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW
Sojusze
Podział ryzyka
dzielenie się informacjami to kluczowy czynnik sukcesu
łańcucha dostaw
Bariery: dostawcy i/lub klienci mają do czynienia z
konkurentami producenta
uczestnictwo w danym łańcuchu dostaw wymaga
wspólnego ponoszenia ryzyka
koncepcje podziału ryzyka z usługodawcami logistycznymi:
zagwarantowanie im pewnej wielkości obrotów w
określonym przedziale czasu
wspólne inwestowanie w aktywa przedsiębiorstwa
Projektowanie w łańcuchu dostaw
•
•
•
sojusze strategiczne i partnerstwo z dostawcami,
z przewoźnikami, z usługodawcami logistycznymi
(third-party providers)
w wyniku rozwijania strategii JIT firmy
zmniejszają liczbę dostawców ale zacieśniają
współpracę dla osiągania celów w zakresie
kosztów i jakości
ograniczanie liczby dostawców i przewoźników
spedytorzy drastycznie ograniczają liczbę
przewoźników i przydzielają do przewiezienia
większe, bardziej regularne i zrównoważone
ładunki
•
rozwijanie strategii JIT prowadzi do wejścia dostawców w
skład zespołów służących fachową pomocą w fazie
rozwojowej nowych modeli aut
klienci biorą udział w internetowych wywiadach grupowych •
i wypełnianiu kwestionariuszy ankietowych
dealerzy odgrywają większą rolę w projektowaniu i innych
rozwiązaniach w obsłudze klienta dostarczając
niezbędnych informacji zwrotnych zadowoleniu klientów
Efekty:
koszty przewoźników są niższe i w efekcie
może nastąpić obniżka stawek lub cen za
przewóz
przewoźnicy mogą lepiej świadczyć usługi
(dzięki większej niezawodności i zakupowi
lepszego sprzętu), co może dać
załadowcom dodatkowe oszczędności na
zapasach
ETAPY ROZWOJU ZARZĄDZANIA
ŁAŃCUCHEM DOSTAW
Koncepcje bazowe zarządzania łańcuchem dostaw
Analiza systemów
Analiza łańcucha wartości
Analiza kosztu całkowitego
Integracja
Zarządzanie procesowe
Etap I: dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy dystrybucji)
Etap II: zintegrowane zarządzanie logistyczne
Etap III: zarządzanie łańcuchem dostaw
Etap I: dystrybucja fizyczna
(logistyczne systemy dystrybucji)
Systemowe zarządzanie sekwencją powiązanych działań:
manipulacje materiałami, pakowanie, sterowanie przepływami wyrobów
gotowych i poziomem zapasów, magazynowanie, dystrybucja, transport,
aby sprawnie dostarczać wyroby gotowe klientom
Przyczyny:
Rozszerzanie asortymentu produkowanych wyrobów
Wzrost stawek przewozowych
Wytwarzanie produktów o wyższej wartości
Firmy zaczęły dostrzegać zależność między kosztami zapasów a kosztami
transportu z systemowego punktu widzenia, czy też z punktu widzenia kosztu
całkowitego i zaczęły wprowadzać kierowników ds. dystrybucji fizycznej.
Dążyli oni do obniżenia całkowitego kosztu dystrybucji fizycznej przez
zarządzanie systemowymi relacjami trade-off (coś, kosztem innego)
Np. korzystanie z kosztownego transportu lotniczego umożliwiłoby dokonanie radykalnych
oszczędności w zapasach i magazynowaniu przez ograniczenie miejsc składowania. Również,
powiązane działalności takich jak gospodarka opakowaniami, manipulacje materiałami oraz obsługa
klienta oceniano pod kątem potencjalnych oszczędności.
Etap II: zintegrowane zarządzanie logistyczne
Integracja sfery zaopatrzenia i produkcji ze sferą
dystrybucji w jeden system logistyczny
Korzyści:
Możliwość zarządzania całym procesem od materiałów
nabywanych, poprzez produkcję w toku do wyrobów gotowych jako
jedną całością i zastosowanie podejścia systemowego
Efektywniejsze stosowanie takich strategii i metod zarządzania, jak
just in time (JIT), lean production (odchudzona produkcja), oraz
kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)
Etap III: zarządzanie łańcuchem
dostaw
Rozszerzone podejście do procesów logistycznych uwzględniające wszystkie firmy
uczestniczące w dostarczaniu ostatecznemu klientowi właściwego produktu, po
właściwym koszcie, we właściwym czasie, we właściwym stanie i we właściwej ilości
Koncepcja polegająca na ścisłej współpracy lub aliansach między firmami
produkcyjnymi i ich dostawcami, klientami (kanałami dystrybucji) oraz innymi
uczestnikami, takimi jak firmy przewozowe, magazyny publiczne (centra logistyczne) i
hurtownie
Analiza relacji trade off/kosztu całkowitego i analiza łańcucha wartości mogą być
wykorzystane w łańcuchu dostaw
Cel: realizować optymalną strategię w całym ciągu logistycznym
Problemy: jak podejmować decyzje, aby wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw byli
zadowoleni ze swojej pozycji
Np. Zastosowanie ECR (efektywnej obsługi klienta) w przemyśle żywności paczkowanej
Zwiększenie szybkości przepływu produktów żywności paczkowanej począwszy od hurtowników,
dystrybutorów do ostatecznego klienta
Konieczność wyeliminowania praktyk zakupów na zapas stosowanych przez dużych hurtowników i detalistów,
którzy przywykli do promocyjnych rabatów cenowych na koniec kwartału, co zwiększało ich marże
Integracja procesów logistycznych w łańcuchach
dostaw
Poziom
integracji
procesów
logistycznych
0
I
ZAOPATRZENIE
D
O
S
T
A
W
C
Y
II
(I)
Zakupy
Kontrola
materiałów
Zarządzanie
zaopatrzeniem
PRODUKCJA
Produkcja
Zarządzanie
produkcją
Zarządzanie materiałami
Materials Management
DYSTRYBUCJA
Sprzedaż
Spedycja
Zarządzanie
dystrybucją
Zarządzanie
dystrybucją
III
Zarządzanie logistyczne wewnętrzne
(Internal Logistics Management)
IV
Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management)
V
Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management)
O
D
B
I
O
R
C
Y
(I)
Integracja procesów logistycznych - poziom 0
IZOLACJA FUNKCJONALNA
Przepływ surowców i materiałów
(obsługa dostawców)
Przepływ
półfabrykatów
Przepływ towarów
(obsługa klientów)
ZAOPATRZENIE
PRODUKCJA
DYSTRYBUCJA
Zakupy
Kontrola
materiałów
Produkcja
Sprzedaż
Spedycja
Niezależność poszczególnych działów realizujących własne cele i zadania
Brak kompleksowej koordynacji działalności wyróżnionych działów
Własna obsługa informatyczna poszczególnych działów (własne bazy danych)
Integracja procesów logistycznych - poziom I
INTEGRACJA INTRAFUNKCJONALNA
ZAOPATRZENIE
Zakupy
Kontrola
materiałów
Zarządzanie zaopatrzeniem
Purchasing Management
PRODUKCJA
Produkcja
Zarządzanie produkcją
Production Management
DYSTRYBUCJA
Sprzedaż
Spedycja
Zarządzanie dystrybucją
Distribution Management
Integracja wewnętrzna procesów logistycznych w podsystemach
zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji (wyspy automatyzacji)
Własna obsługa informatyczna wyróżnionych faz przepływu materiałowego
Integracja procesów logistycznych - poziom II
INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 1
ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA
Zarządzanie
zaopatrzeniem
Zarządzanie
produkcją
Zarządzanie materiałami
Materials Management
DYSTRYBUCJA
Zarządzanie
dystrybucją
Zarządzanie dystrybucją
Distribution Management
Integracja procesów logistycznych podsystemów zaopatrzenia i produkcji
(tradycyjne podsystemy gospodarki materiałowej lub administracji materiałowej)
Własna obsługa informatyczna wyróżnionych faz przepływu materiałowego
Integracja procesów logistycznych - poziom III
INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 2 (INTEGRACJA WEWNĘTRZNA)
ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA
Zarządzanie materiałami
Zarządzanie dystrybucją
Zarządzanie logistyczne wewnętrzne
Internal Logistics Management
Integracja procesów logistycznych podsystemów gospodarki materiałowej i dystrybucji
(integracja wszystkich faz wewnętrznego przepływu materiałowego)
Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego wewnętrznego łańcucha dostaw
Integracja procesów logistycznych - poziom IV
INTEGRACJA ZEWNĘTRZNA 1 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE BLIŻSZE)
ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA
Dostawcy
I rzędu
Zarządzanie logistyczne wewnętrzne
Odbiorcy
I rzędu
Zarządzanie logistyczne zewnętrzne
External Logistics Management
Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem logistycznym bliższym
(integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z dostawcami i odbiorcami I rzędu)
Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego zewnętrznego łańcucha dostaw
Integracja procesów logistycznych - poziom V
INTEGRACJA ZEWNĘTRZNA 2 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE DALSZE)
ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA
Rynek
dostawców
Pośrednicy
dostawców
Zarządzanie logistyczne
wewnętrzne
Pośrednicy
odbiorców
Rynek
odbiorców
Zarządzanie łańcuchem dostaw (łańcuchem logistycznym)
Supply Chain Management (Logistics Chain Management)
Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem logistycznym dalszym
(integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z łańcuchami dostawców i dystrybucji)
Kompleksowa obsługa informatyczna pełnego zintegrowanego łańcucha dostaw
Filary integracji procesów logistycznych
LOGISTYKA
TECHNIKA
INFORMATYKA
ZARZĄDZANIE
INFRASTRUKTURA
TECHNICZNA
PROCESÓW
INFRASTRUKTURA
INFORMATYCZNA
PROCESÓW
INFRASTRUKTURA
BIZNESOWA
PROCESÓW
sprzęt
oprogramowanie
środki orgatechniczne
środki komunikacji
strategie i metody
skutecznego i efektywnego
zarządzania przepływem
materiałowym
transportowa
magazynowa
manipulacyjna
opakowań
ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW
Koncepcja planowania, sterowania i kontroli przepływów materiałowych
obejmującego wszystkie fazy tworzenia i dostarczania wartości logistycznych - od miejsca pozyskania surowców, poprzez produkcję do ostatecznego nabywcy
w celu zaoferowania odpowiednich towarów, we właściwej ilości i jakości,
we właściwym miejscu i czasie, przy uzasadnionych kosztach,
z wykorzystaniem nowoczesnej technologii informacyjnej
Logistyczne systemy informacyjne
Poziom integracji procesów logistycznych
I
Zarządzanie zaopatrzeniem
Zarządzanie produkcją
Zarządzanie dystrybucją
SCS - klasyczne systemy sterowania zapasami (Stock Control Systems)
II
Zarządzanie materiałami (Materials Management)
MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning)
III
Zarządzanie logistyczne wewnętrzne (Internal Logistics Management)
MRP II/ERP - planowanie zasobów przedsiębiorstwa (Enterprise Resource Planning)
IV
Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management)
LRP - planowanie potrzeb logistycznych (Logistics Requirements Planning)
V
Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management)
SCMS – system zarządz. łańcuchem dostaw (Supply Chain Management system)
CECHY ŁAŃCUCHA DOSTAW
Cecha
TRADYCYJNY SYSTEM LOGISTYCZNY
ŁAŃCUCH DOSTAW
Zarządzanie zapasami
Lokalne w przedsiębiorstwie
Koordynacja w łańcuchu dostaw
Przepływ materiałów
Stosunkowo wolny, przerywany
Szybki, ciągły/przejrzysty
Informacje
Kontrolowane przez firmę
Wspólne/dzielone
Koszt
Minimalizowany lokalnie w firmie
Koszt całkowity produktu
Ryzyko
Skoncentrowane lokalnie
Wspólne/dzielone
Planowanie
Zorientowane lokalnie
Relacje między
przedsiębiorstwami
Przedsiębiorstwo zorientowane na
minimalizację kosztów
Zgodność kultury
przedsiębiorstw
Nieważna (nieznaczna)
Zorientowane na zasoby łańcucha
dostaw
Relacje partnerskie zorientowane na
minimalizację kosztów całkowitych
Ważna dla podstawowych
związków kooperujących firm
Cykle łańcucha dostaw
Łańcuch dostaw w ujęciu cykli
definiuje występujące procesy oraz
właścicieli każdego procesu
Cykle
Fazy
Klient
Cykl zamówienia
klienta
Detalista
Ujęcie według cykli specyfikuje role
i odpowiedzialność każdego
uczestnika łańcucha dostaw
i wymagany rezultat każdego
procesu
Cykl uzupełnienia
zapasu
Dystrybutor
Cykl
produkcji
Producent
Cykl nabycia
Dostawca
Cykl zamówienia klienta
Przybycie klienta
Odbiór zamówienia
przez klienta
Przyjęcie
zamówienia klienta
Realizacja
zamówienia klienta
Cykl uzupełnienia zapasu
Zadaniem cyklu uzupełnienia jest uzupełnienia zapasu u detalisty po
minimalnym koszcie przy jednoczesnym zapewnieniu wymaganego
poziomu dostępności produktu dla klienta
Uruchomienie
zamówienia
uzupełnienia
Odbiór zamówienia
u detalisty
Przyjęcie
zamówienia
detalisty
Realizacja
zamówienia detalisty
Cykl produkcji
Przybycie zamówienia
dystrybutora
Odbiór przez
dystrybutora
Harmonogramowanie
produkcji
Produkcja i wysyłka
Cykl nabycia
Zamówienie na
podstawie harmonogr.
produkcji producenta
Odbiór zamówienia
przez producenta
Harmonogramowanie
produkcji dostawcy
Produkcja składników
i wysyłka
Cykle łańcucha dostaw
w łańcuchu dostaw producenta na zamówienie (Dell
Company)
Klient
Cykl zamówienia
klienta
i cykl produkcji
Producent (Dell)
Cykl nabycia
Dostawca
Pchające i ssące procesy łańcucha dostaw
Ssące procesy – wykonanie jest inicjowane w odpowiedzi na
zamówienie klienta. W momencie wykonania popyt jest znany.
Procesy reaktywne
Pchające procesy – wykonanie wyprzedzające zamówienia klienta.
W momencie wykonania popyt nie jest znany i musi być
prognozowany. Procesy spekulatywne
Głębokość penetracji zamówienia klienta w łańcuch dostaw
wyznacza granicę rozdziału między ssącymi i pchającymi procesami
Procesy pchające i ssące w łańcuchu dostaw Dell
Company
Cykl
zamówienia
klienta
i produkcji
Cykl
nabywania
Procesy
ssące
Nadejście
zamówienia
klienta
Procesy
pchające
Klient
Cykl zamówienia
klienta
i cykl produkcji
Producent
(Dell)
Cykl nabycia
Dostawca
Rozpoznanie granicy rozdziału procesów ssących i pchających
(głębokość oddziaływania zamówienia klienta) ma duże znaczenie
przy rozważaniu decyzji strategicznych związanych z
projektowaniem łańcucha dostaw
Pchające i ssące łańcuchy dostaw
Pchający łańcuch dostaw
Zamówienia
Producent
Detalista
Produkt
Popyt
zewnętrzny
Prognoza zamówień na podstawie zamówień detalisty
•Mała reaktywność na zmieniające się wzorce popytu
•Przestarzałe zapasy w łańcuchu dostaw gdy znika popyt na dany produkt
Zmienność zamówień od detalistów i hurtowników większa od zmienności
popytu klienta (efekt bata na byka)
•Nadmierne zapasy spowodowane zapotrzebowaniem na duże zapasy
bezpieczeństwa
•Większe i zmienne partie produkcyjne
•Przestarzałość produktów
Pchające i ssące łańcuchy dostaw
Ssący łańcuch dostaw
Informacje o aktualnym popycie
Zamówienia
Producent
Detalista
Produkt
Popyt
zewnętrzny
Produkcja zgodna z popytem – koordynacja z aktualnym popytem
Łańcuch dostaw wykorzystuje zintegrowany system transferu informacji o
popycie klientów (z punktów sprzedaży) do zakładów produkcyjnych. Plany
produkcyjne opracowuje się na podstawie popytu finalnego
Redukcja czasów realizacji poprzez zdolność do lepszego wyprzedzania
zamówień od detalistów
Redukcja zapasów u detalistów w miarę jak czasy realizacji maleją
Redukcja zmienności w łańcuchu dostaw w szczególności zmienności
docierającej do producenta, bo czas realizacji maleje
Redukcja zapasów u producenta dzięki redukcji zmienności
Modele łańcuchów dostaw
Pchający łańcuch dostaw
Dostawca
Producent
Dystrybutor
Detalista
Klient
Ssący łańcuch dostaw
Dostawca
Producent
Dystrybutor
Detalista
Klient
Fazy łańcucha dostaw w Dell Company
(budowa na zamówienie)
Dostawca
Dostawca
Dostawca
Klient
Producent
Klient
Klient
Decyzje łańcucha dostaw
Poziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw
1.
Poziom strategiczny łańcucha – poziom projektowania łańcucha dostaw
2.
Poziom planistyczny - poziom planowania w łańcuchu dostaw
3.
Poziom operacyjny łańcucha dostaw
Mapa decyzyjno informacyjna łańcucha dostaw
Poziom
Strategiczny
Planistyczny
Operacyjny
Fazy
Dostawca
Producent
Dystrybutor
Detalista
Klient
Decyzje łańcucha dostaw
Poziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw
Decyzje strategiczne – projektowe
Horyzont planowania: kilka lat
•
•
•
•
•
Jakie produkty produkować i dostarczać?
Na jaki rodzaj popytu orientować się?
Ile zakładów posiadać i o jakiej zdolności produkcyjnej?
Gdzie lokalizować zakłady, magazyny, hurtownie?
Które funkcje wykonywać w przedsiębiorstwie, a które przekazać na zewnątrz
(outsoursing)?
Decyzje planistyczne
Horyzont planowania: kilka miesięcy do roku
Cel: przydział dostępnych zasobów dla najlepszego zaspokojenia
przyszłego popytu
•
Co, ile, kiedy i gdzie produkować zagregowane wielkości?
Decyzje operacyjne
Horyzont: od kilku tygodni do czasu rzeczywistego
Cel: realizacja planów i polityk zdefiniowanych na wyższych poziomach
•
•
•
•
Jakie, ile i kiedy produkować oraz dostarczać wyroby?
Jakie, ile i kiedy produkować, dostarczać oraz nabywać materiały?
Opracowanie harmonogramów produkcji i dostaw
Egzekucja transakcji
Partnerstwo w łańcuchu dostaw
Partnerstwo z dostawcami według Drogi Toyoty
Rozwój dostawców i partnerów jako rozszerzenie przedsiębiorstwa
• Inwestowanie w głębokie partnerstwo z dostawcami
• Każdy nowy dostawca musi przejść surowe testy i udowodniać, że
zasługuje na wejście do partnerskiej sieci na przestrzeni dziesiątków lat
• Z dostawców wykonujących dobrą robotę nie rezygnuje się gdy pojawią się
tańsze źródła dostaw i posiadają oni bezpieczeństwo pracy podobne do
zatrudnianych w Toyocie
Nastawienie na długookresowe korzyści zamiast
krótkookresowych i jednorazowych – długoterminowe
partnerstwo z dostawcami nawet poprzez poświęcenie
krótkoterminowej redukcji kosztów
Przyczyny partnerstwa z dostawcami według Drogi
Toyoty
Traktowanie dostawców jako partnerów w biznesie kluczem
długoterminowego sukcesu
•
•
Jakość – Toyota wymaga od swoich dostawców aby posiadali kompatybilną
kulturę znajdowania i eliminowania problemów poprzez ciągłe doskonalenie.
Większość firm nabywa dużą część składowych produktów, które sprzedają i ich
jakość jest determinowana jakością nabywanych komponentów. Inwestowanie w
jakość przyczynia się także do redukcji kosztów poprzez redukcję kosztów
kontroli, poprawek i kosztów napraw gwarancyjnych. Nagroda Malcolma Baldrige
wprowadziła: „ partnerstwo oraz komunikacja z kluczowymi dostawcami i
klientami” jako jedno z głównych kryteriów przyznania nagrody.
Projektowanie oraz inżynieria produktów i procesów – integracja produktów i
procesów w etapach projektowania i inżynierii ma wielki wpływ na cały cykl życia
produktu. Dąży się aby każda część, od pierwszego do ostatniego samochodu
zjeżdżającego z linii, była lepszej jakości i osiągała wyższe wskaźniki. Nawet po
latach od wyprodukowania ostatniego samochodu koszty gwarancyjne mogą zabić
firmę, jeżeli były błędy w projektowaniu przed wyprodukowaniem pierwszego auta.
Integracja projektowania i rozwijania produktu miedzy Toyotą i jej dostawcami oraz
integracja rozwoju produktu i procesu dostawcy jest krytycznym czynnikiem
sukcesu i wymaga wielu lat inwestowania dla osiągnięcia jej prawidłowego
poziomu
Przyczyny partnerstwa z dostawcami według
Drogi Toyoty
Traktowanie dostawców jako partnerów w biznesie kluczem
długoterminowego sukcesu
•
•
•
System dostaw JIT – JIT nie ma na celu tylko zredukowanie zapasów, ale ujawnienie
problemów, aby ludzie je rozwiązali. Toyota rozszerza tą filozofię na dostawców. Dostawcy są
rozszerzeniem linii montażowej i strata w jakimkolwiek etapie strumienia wartości od surowca
do dostawy do klienta jest zawsze stratą. Toyota od początku uczyła się jak eliminować straty.
Jeżeli dostawca nie potrafi eliminować strat stanowi słabe ogniwo w łańcuchu wartości.
Toyota dąży do tego aby każde ogniwo było równie mocne i zdolne do eliminacji strat. Lean
dąży do wprowadzenia łączących przepływów między stabilnymi procesami. Dostawca musi
być stabilny i połączony z danym stabilnym zakładem producenta
Innowacje. Rdzeniem długoterminowego sukcesu jest innowacja w produktach, procesach i
niezliczonych małych udoskonaleniach w całym przedsiębiorstwie. Przed dostawcami stawia
się wyzwania, aby ich produkty były w czołówce swoich parametrów przez 10 lat.
Kondycja finansowa dostawców. Toyota odkryła, że ogólna kondycja finansowa
przedsiębiorstwa Toyota zależy od kondycji każdego elementu tego przedsiębiorstwa. Słaby
dostawca, co prawda będzie w stanie sprawdzać i budować zapasy i wysyłać dzięki temu
dobre części just in time i zapewniać redukcję ceny, ale w pewnym momencie dostawca ten
upadnie. Dlatego Toyota chce aby dostawcy byli silni i zdolni do przyczyniania się do sukcesu
całego przedsiębiorstwa.
Partnerstwo w łańcuchu dostaw
Etapy rozwoju współpracy
1.
2.
3.
4.
Współpraca transakcyjna na poziomie funkcjonalnym – obejmuje
pojedyncze dziedziny, np. składowanie, przesyłanie zamówień czy
dystrybucję. Efekt: wzrost zaufania między partnerami
Współpraca procesowa na poziomie procesowym – efekt: wzrost
zaufania między partnerami
Współpraca strategiczna na poziomie łańcucha dostaw
Współpraca strategiczna na poziomie wspólnej strategii
konkurencji – obejmuje integrację strategii rynkowych obu
przedsiębiorstw – praktycznie relacje o charakterze pełnego joint
venture obejmujące wszystkie sfery współpracujących
przedsiębiorstw
Partnerstwo w łańcuchu dostaw
Etapy rozwoju współpracy
Strategia rynkowa
Strategia łańcucha dostaw
Etapy formowania powiązań
kooperacyjnych
Zintegrowane procesy
Powiązania funkcjonalne
Współpraca strategiczna
Współpraca procesowa
Poziomy rozwoju współpracy
między przedsiębiorstwami
Współpraca transakcyjna
Hierarchia partnerstwa dostawców wg
Toyoty
Kaizen i
uczenie się
Hierarchia partnerstwa
dostawców – poszczególne
cechy stanowią fundamenty
dla rozwijania innych
Hierarchia wymogów
łańcucha dostaw – wymogi
dla dostawców, aby stali
się dobrymi partnerami
Wspólne
działania doskonalące
Dzielenie się informacjami
Kompatybilne zdolności
Systemy sterujące
Powiązane struktury
Wzajemne zrozumienie i zaufanie
Cechy partnerstwa Toyoty z dostawcami
Cecha partnerstwa
Kluczowe elementy
Kaizen i uczenie się
•Dzielenie się doświadczeniami
•PDCA
•Roczne redukcje kosztów
Wspólne działania
doskonalące
•Analiza wartości/Inżynieria wartości VA/VE
•Rozwój dostawcy
•Grupy badawczo-doskonalące
Dzielenie się informacjami
•Zbieranie akuratnych danych i ich rozprowadzanie
•Wspólny język
•Komunikacja na czas
Kompatybilne zdolności
•Doskonałość techniczna
•Doskonałość procesowa
•Umiejętności rozwiązywania problemów
Systemy sterujące
•Systemy mierzenia
•Pętle zwrotne
•Ukierunkowanie na ceny
•Modele zarządzania kosztami
Powiązane struktury
•Struktura aliansowa
•Wzajemnie zależne procesy
•Równoległe źródła (dual sourcing)
Wzajemne zrozumienie
•Zaufanie
•Zaangażowanie we wzajemne korzyści
•Respekt dla zdolności innych
•Genchi genbutsu (właściwa część, właściwe miejsce)
Budowa rozszerzonego odchudzonego
przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwa, które chcą nauczyć się od Toyoty budować wysoce wydajne
systemy dostawcze powinny nastawić się na ciężką pracę rozwijania partnerskich
relacji z dostawcami, której nie można przeskoczyć poprzez łatwe rozwiązania
typu software łańcucha dostaw i agresywna redukcja cen
Kroki procesu budowy efektywnego, uczącego się, odchudzonego
przedsiębiorstwa:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Stać się modelowym odchudzonym odbiorcą
Rozpoznać swoje rdzeniowe kompetencje
Rozwijać swoich kluczowych dostawców
Używać systemy kontrolne dla ciągłego doskonalenia
Preferuj podejście oparte na stopniowym wzroście
Rozwijaj mechanizmy dla wspólnego uczącego się przedsiębiorstwa
Cechy partnerstwa w łańcuchu dostaw
Toyoty
•
•
•
•
•
Bycie partnerem Toyoty nie oznacza, że Toyota będzie wyrozumiała czy
tolerancyjna
Toyota traktuje dostawców uczciwie stawiając wysokie wymagania i
wyzwania
Celem jest zarabianie pieniędzy, ale nie kosztem dostawców
Toyota jest liderem w łańcuchu dostaw, a to oznacza: przywództwo oraz
rozwijanie długookresowych relacji, a także
Zaufanie, dbałość i wzajemne korzyści, ale również oznacza dyscyplinę,
sprostanie wyzwaniom i doskonalenie
Tradycyjny model zarządzania dostawcami
Filozofia
Niski koszt części
Mierniki działalności
Cena części, jakość, czas
dostawy
Zasada
Dostawca powinien być pod presją
Oferowania niskiej ceny
Strategia
Ocena najlepszej ceny części dla
każdego zamówienia
Narzędzia
Ofertowanie, narzędzia jakości,
karta zrównoważonych wyników
Metoda
Wolnorynkowe negocjowanie
obniżki cen
Cel
Najniższe globalne koszty
materiałów
Kontrolowanie
Cena części, dostawa wg
harmonogramu, jakość
Efekt
Krótkoterminowa redukcja kosztów
zwiększająca zysk
Niezamierzone rezultaty
Niedobory części,
problemy jakości, konflikt
odbiorca-dostawca, brak
innowacji, wzrost strat =
wyższe łączne koszty
Model procesu odchudzania łańcucha dostaw
Filozofia
Eliminacja strat w łańcuchu d.
Mierniki działalności
Łączne koszty systemu
Zasada
Dostawcy są rozszerzeniem
przedsiębiorstwa uczącego
Strategia
Outsourcing z strategicznymi
partnerami
Narzędzia
System zarządzania kosztami,
VA/VE, rozwój dostawcy lean.
Związek z dostawcą
Metoda
Rozwój 2-4 partnerów na pozycję
rodzajową
Cel
Optymalizacja całego pojazdu dla
podwyższenia wartości klienta
Kontrolowanie
Koszt, jakość, czas i
niezawodność dostawy
Efekt
Najlepsze koszty, najlepsza
jakość, minimalne zapasy
Rezultaty
Elastyczność,
niezawodność, redukcja
strat
Hansei – refleksja
Refleksja partnerstwa dostawcy
• Hansei – odpowiedzialność, autorefleksja i uczenie się
• Hansei – element japońskiej kultury, oznacza refleksję
• Hansei – nieodłączny dla Toyoty element uczenia się
organizacji
• Hansei to nastawienie umysłu, postawa. Hansei i kaizen
idą w parze
Cecha partnerstwa
Hansej – Refleksja partnerstwa dostawcy
Wzajemne
zrozumienie
•Czy odpowiednio głęboko rozumiesz swoich dostawców i ich zdolności?
•Czy twoi ludzie jeżdżą i obserwują procesy dostawców (genchi genbutsu)?
•Czy ty i twoi kluczowi dostawcy przyczyniają się do wzajemnych korzyści?
•Czy istnieje wzajemne zaufanie w relacjach?
Refleksja i uczenie się z procesu
Połączone struktury
•Czy wypracowałeś gładkie powiazania między twoimi i dostawcy procesami?
•Czy stosujesz odpowiednie struktury aliansowe do sterowania krytycznymi częściami i
procesami?
Systemy sterujące
Czy masz efektywne, systemy czasu rzeczywistego do pomiaru działań dostawcy które dają
natychmiastowe sprzężenie zwrotne?
Czy stosujesz system dla pomocy dostawcom ustanowienia ambitnych ale realistycznych celów
dla poprawy?
Czy istnieje intensywna i motywująca konkurencja między małą grupą wybranych dostawców?
Czy efektywnie wykorzystujesz cenowe cele dla stymulowania doskonalenia tak aby obie strony
osiągnęły korzyści?
Kompatybilne
zdolności
Czy systemy wytwórcze i logistyczne twoich dostawców są gładkim rozszerzeniem twoich
systemów just in time?
Czy inżynierowie dostawcy są mocno zintegrowani w twoim procesie rozwoju i mówią tym
samym językiem co twoi inżynierowie?
Czy ty i twoi dostawcy pracujecie wspólnie nad rozwojem innowacyjnych produktów i usług?
Dzielenie się
informacjami
Czy istnieje akuratne zbieranie danych i ich rozprzestrzenianie?
Czy zawsze ustalasz określone terminy, miejsca i agendy dla spotkań dostawcy?
Czy masz zrozumiałe formaty do dzielenia się informacjami z dostawcą?
Czy informacje są bezładne czy ukierunkowane do określonych ludzi w twojej firmie z jasnymi
rolami i odpowiedzialnością współpracy z odpowiednimi ludźmi u dostawcy?
Wspólne doskonalenie
Czy twoi ludzie mają wiedzę i doświadczenie w doradzaniu dostawcom?
Czy masz z dostawcami wspólne projekty doskonalenia które dają mierzalne rezultaty?
Ciągłe doskonalenie i
uczenie się
Czy dostawcy pracuję razem w grupach studyjnych aby dzielić się uczeniem ?
Gdy pojawia się problem i mierniki są stosowane, czy są mechanizmy do uczenia się na tym i
dzielenia się tym co się nauczono?
Lider w łańcuchu dostaw
•
•
•
•
•
•
W osiągającym sukcesy łańcuchu dostaw lider jest wyraźnie określony, a
jego dominująca rola jest uznana przez przyjęcie pozycji zależnej przez
pozostałych uczestników łańcucha dostaw
Rola lidera może być przypisana do przedsiębiorstwa inicjującego
powstanie łańcucha dostaw
Atrybuty lidera: wielkość przedsiębiorstwa, trwałe powiązania z klientami,
rozległa sieć franchisingowa
Sukces łańcucha dostaw jest warunkowany konstruktywnymi działaniami
lidera, który jest w stanie stymulować kooperacyjne zachowania wszystkich
uczestników łańcucha dostaw
Sednem liderowania w łańcuchu dostaw jest stymulowanie funkcji
logistycznej integracji łańcucha dostaw u uczestników łańcucha dostaw
przy jednoczesnym realizowaniu nadrzędnych celów łańcucha dostaw
Stworzenie wizji potencjalnych korzyści włączenia się w łańcuch dostaw,
akceptowanych przez jego członków, należy do krytycznych zadań jego
lidera
Lider w łańcuchu dostaw
Bariery rozwoju integracji w łańcuchu dostaw
• Nadużywanie siły przez liderów lub obawa o takie
nadużycie
– Duże i potężne przedsiębiorstwa w roli liderów w łańcucha dostaw
są w stanie narzucić własne reguły integracji (często powstrzymują
się od takich działań ze względu na to, iż ich siła wywołuje brak
zaufania u partnerów)
– Liderzy łańcucha dostaw często grożą wycofaniem się z zamówień
i współpracy, mając na celu wymuszenie niższych cen
• Brak zaufania w przekazywaniu informacji
– Dostarczanie partnerom fałszywych informacji kosztowych
– Prowadzenie podwójnych ksiąg rachunkowych
Osiąganie celów łańcucha dostaw zależy od stworzenia relacji między
partnerami opartych na pełnym zaufaniu, popartych konsekwentnym
uczciwym urzeczywistnianiem przyjętych założeń i eliminowaniem
wzajemnych uprzedzeń
Lider w łańcuchu dostaw
Przykłady argumentów potencjalnych liderów przy namawianiu innych
przedsiębiorstw do wejścia do tworzonego łańcucha dostaw
•
•
•
•
•
Producent wyrobów medycznych – maksymalizacja usatysfakcjonowania klientów i
zyskowności poprzez stworzenie łańcucha dostaw klasy światowej, który promuje perfekcję
organizacyjną, stosując technologie informatyczne umożliwiające zarządzanie relacjami w
łańcuchu oraz fizycznym przepływem w produktów w skali światowej
Producent urządzeń – wzajemna wymiana informacji i technologii w celu zredukowania
globalnego czasu cyklu łańcucha dostaw oraz jego kosztów, które muszą odpowiadać
unikalnym wymogom indywidualnych klientów
Producent komputerów - bezpieczna, szybka i uproszczona dostawa wartości
oczekiwanych przez klientów , tak aby łańcuch uzyskał czołową pozycję konkurencyjną
Duży detalista narządzi – dzielenie się informacjami w celu uzyskania krótkich i
niezawodnych dostaw oraz wymaganej dostępności produktów. Detalista angażuje się w
rozwijanie długoterminowych relacji partnerskich z dostawcami, którzy chcą wspólnie
planować operacje handlowe i logistyczne
Przedsiębiorstwo handlujące towarami masowymi – potrzeba wyeliminowania
wszelkiego marnotrawstwa i dublowania w stosunkach między preferowanymi dostawcami
a służbami handlowymi i logistycznymi przedsiębiorstwa. Uczestnicy łańcucha będą w pełni
dzielili się informacjami oraz zmodyfikują swe operacje dla poprawy konkurencyjności.
Przedsiębiorstwo oferuje dzielenie się osiąganymi korzyściami z preferowanymi
dostawcami wychodzącymi naprzeciw wymogom przedsiębiorstwa
Strategie łańcucha dostaw
Cel zarządzania łańcuchem dostaw
Pojęcie strategii obsługi klienta i jej rodzaje
Strategie konkurencji
Strategie łańcucha dostaw
Osiąganie dopasowania strategicznego
Strategie łańcucha dostaw
Strategia łańcucha dostaw wynika ze strategii konkurencji firmy
Strategia konkurencji definiuje zbiór potrzeb klienta, które
firma zamierza zaspokoić poprzez swoje produkty i usługi
Na przykład: Konkurowanie wysoką dostępnością
różnorodnych produktów o dobrej jakości po niskiej cenie
(Carefour, Tesco)
Strategia łańcucha dostaw
firmy Dell
Strategia łańcucha dostaw
firmy Compaq
Budowa na zamówienie
Produkcja na magazyn
i sprzedaż przez detalistów
Ograniczona indywidualizacja
i różnorodność
Indywidualizacja
Różnorodność
Rozsądna cena
Rozsądne koszty
Czas oczekiwania na produkt:
tydzień
Bez oczekiwania
Kryteria konkurowania
Kwalifikatory zamówień i zdobywcy zamówień
Kwalifikatory zamówień – kryteria zaistnienia na rynku –
czynniki warunkujące nabycie produktu przez klienta
Zdobywcy zamówień – kryteria konkurowania na rynku –
czynniki odróżniające produkty i usługi firmy od produktów
i usług konkurentów
Kwalifikatory zamówień i zdobywcy zamówień zależą od
typu produktów:
Produkty specjalne: produkty modne, produkty na zamówienie itd.
Produkty powszechne: produkty codziennego nabycia
Macierz produktów i kryteriów
konkurowania
Produkty
specjalne
Produkty
powszechne
Jakość
Cena
Czas realizacji
Poziom obsługi
Jakość
Czas realizacji
Dostępność
Cena
Kryteria zaistnienia
na rynku
Kryteria
konkurowania na
rynku
Strategie łańcucha dostaw
Strategia konkurencji
Strategia łańcucha dostaw
Strategia
rozwoju
produktu
Produkcji
Zapasów
Czasu realizacji
Zaopatrzenia
Transportu
Strategia technologii informatycznej
Strategia finansowa
Strategia zasobów ludzkich
Strategia
marketingu
i sprzedaży
Strategie łańcucha dostaw
Strategia rozwoju produktu określa portfolio nowych produktów, które
firma będzie próbować rozwijać. Wyznacza także, czy rozwój będzie
realizowany wewnętrznie czy zewnętrznie (outsourcing)
Strategia marketingu i sprzedaży określa jak rynek będzie podzielony
na segmenty i jaka będzie pozycja produktu, jaka cena i jaka promocja
Strategia łańcucha dostaw determinuje sposób nabywania materiałów,
transportu do i z zakładu, wytwarzanie produktów lub operowanie dla
zapewnienia serwisu i dystrybucję produktu do klienta
Strategia łańcucha dostaw specyfikuje, co produkcja, dystrybucja i
serwis będą robić szczególnie dobrze
Decyzje dotyczące zapasów, transportu, obiektów produkcyjnych i
przepływu informacji w łańcuchu dostaw są częścią strategii łańcucha
dostaw
Strategie łańcucha dostaw
Osiąganie dopasowania strategicznego
Strategia konkurencji będzie określała, wprost lub pośrednio, jeden lub
więcej segmentów klienta, które firma zamierza zadowolić
Dla osiągnięcia dopasowania strategicznego firma musi być pewna, że zdolności
jej łańcucha dostaw wspomagają jej możliwości usatysfakcjonowania
namierzonych segmentów
Etapy osiągania dopasowania strategicznego
1.
Zrozumienie potrzeb klienta
Zrozumienie potrzeb klienta dla każdego segmentu pozwalają firmie określić
koszt i wymogi obsługi
2.
Zrozumienie łańcucha dostaw
Firma musi zrozumieć do wykonywania najlepiej jakich rzeczy został
zaprojektowany jej łańcuch dostaw
3.
Osiągnięcie dopasowania strategicznego
Jeżeli nie ma zgodności między tym, co łańcuch dostaw wykonuje najlepiej
i potrzebami klienta, firma musi zrestrukturyzować łańcuch dostaw dla
wspomagania strategii konkurencji lub zmienić strategię
Zrozumienie potrzeb klienta
Potrzeby klienta z różnych segmentów mogą różnić się w zakresie
następujących atrybutów:
–
–
–
–
–
–
Ilość produktu wymagana w każdej partii
Czas realizacji, jaki klienci akceptują
Wymagane zróżnicowanie produktu
Wymagany poziom obsługi
Cena produktu
Pożądany stopień innowacji w produkcie
Każdy klient w danym segmencie będzie miał podobne potrzeby, podczas gdy
klienci z różnych segmentów mogą mieć znacznie różniące się potrzeby
Niepewność popytu
Niepewność popytu klienta na produkt
Implikacyjna niepewność popytu
Niepewność, która istnieje z powodu części popytu, którą łańcuch dostaw ma
zaspokoić
Np. Firma realizująca pilne zamówienia na części zamienne do urządzeń
mających awarie będzie miała do czynienia z większą implikacyjną
niepewnością popytu od firmy dostarczającej ten sam produkt, ale o długim
czasie realizacji
Potrzeby klienta a implikacyjna
niepewność popytu
Potrzeba klienta
Wzrost zakresu wymaganych
ilości
Redukcja czasu realizacji
Wzrost zróżnicowanie produktów
Wzrost liczby kanałów, przez,
które produkt może zostać nabyty
Wzrost stopnia innowacyjności
Wzrost wymaganego poziomu
obsługi
Wpływ na implikacyjną niepewność popytu
Wzrost, ponieważ implikuje większe wahania
w popycie
Wzrost, ponieważ jest mniej czasu na
zareagowanie na zamówienie
Wzrost, ponieważ popyt na produkt staje się
bardziej zdezagregowany
Wzrost, ponieważ łączny popyt klienta jest
dezagregowany na więcej kanałów
Wzrost, ponieważ nowe produkty mają
tendencję do większej niepewności popytu
Wzrost, ponieważ firma musi podołać
nieprzewidywalnym skokom w popycie
Relacje między implikacyjną niepewnością
popytu i innymi atrybutami
Niska implikacyjna
niepewność
Wyższa implikacyjna
niepewność
1.Marża produktu
Mała
Wysoka
2.Średni błąd prognozy
10%
40% do 100%
3.Średni stopień niedoboru
1% do 2%
10% do 40 %
4.Średnie wyprzedaże
wymuszone końcem sezonu
0%
10% do 25%
Atrybut
Spektrum implikacyjnej niepewności
popytu
Niska implikacyjna
niepewność popytu
Proste funkcjonalnie
produkty: woda,
benzyna
Pewny popyt
Mocno usytuowane
produkty: Pasta
Colgate
Niepewny popyt
Nowe modele
istniejących
produktów: FIAT
Punto ........
Wysoka implikacyjna
niepewność popytu
Nowe produkty:
Wprowadzanie
i-phone
Pierwszym etapem osiągania dopasowania między strategią
konkurencji i strategią łańcucha dostaw jest zrozumienie klientów
poprzez mapowanie gdzie jest zlokalizowany ich popyt na
spektrum niepewności popytu
Zrozumienie łańcucha dostaw
Zrozumienie jak firma najlepiej zaspokaja popyt
Tworzenie strategicznego dopasowania to tworzenie strategii
łańcucha dostaw, która najlepiej zaspokaja dany szczególny
rodzaj popytu, na który firma się zorientowała
Firma musi znaleźć kompromis między wysoką
reaktywnością a wysoką efektywnością
Reaktywność łańcucha dostaw obejmuje zdolność do:
1.
2.
3.
4.
5.
Odpowiadania na szeroki zakres wymaganej ilości
Reagowania w krótkim czasie realizacji
Dostarczania dużej różnorodności produktów
Wytwarzania wysoce innowacyjnych produktów
Zapewniania wysokiego poziomu obsługi
Zrozumienie łańcucha dostaw
Reaktywność
Efektywność łańcucha dostaw jest
kosztem wytworzenia i dostarczenia
produktu do klienta
Zwiększenie reaktywności kreuje
dodatkowe koszty, co obniża efektywność
Wysoka
Niska
Wysoki
Niskie
Koszty
Spektrum reaktywności
Wysoce
efektywny
Efektywny
Walcownia stali:
Produkcja wg
harmonogramu.
Mała elastyczność
Produkcja na
magazyn z czasem
realizacji kilka tyg.
Proszek Ariel
Reaktywny
Produkcja aut:
Dostarczanie dużej
różnorodności
produktów w kilka
tygodni
Wysoce
reaktywny
Dell:
Zindywidualizowane
PC w kilka dni
Drugim etapem dopasowania strategicznego jest
zrozumienie łańcucha dostaw i zamapowanie na
spektrum reaktywności
Osiągnięcie dopasowania strategicznego
Stopień reaktywności łańcucha dostaw powinien być zgrany z
implikacyjną niepewnością popytu
Mapa niepewności/reaktywności
Reaktywny
łańcuch
dostaw
?
Efektywny
łańcuch
dostaw
Pewny
popyt
Niepewny
popyt
Obszar strategicznego dopasowania
Reaktywny
łańcuch dostaw
Efektywny
łańcuch
dostaw
Pewny popyt
Niepewny popyt
Im większa implikacyjna niepewność popytu, tym
bardziej reaktywny powinien być łańcuch dostaw
Dopasowanie strategii konkurencji i strategii
funkcjonalnych
Aby osiągnąć kompletne dopasowanie strategiczne firma musi rozważyć wszystkie
strategie funkcjonalne w ramach łańcucha dostaw
Dopasowanie strategiczne będzie osiągnięte gdy wszystkie funkcje w łańcuchu wartości
posiadają spójne strategie, które wspomagają strategię konkurencji
Strategia konkurencji
Strategia
rozwoju
produktu
Strategia łańcucha dostaw
Produkcji
Zapasów
Czasu realizacji
Zaopatrzenia
Transportu
Strategia
marketingu
i sprzedaży
Strategia technologii informatycznej
Strategia finansowa
Strategia zasobów ludzkich
Wszystkie strategie funkcjonalne muszą wspomagać cele strategii konkurencji i wszystkie
strategie w łańcuchu dostaw – wytwarzania, zarządzania zapasami i zaopatrzenia – muszą
być spójne z poziomem reaktywności łańcucha dostaw
Porównanie efektywnych i reaktywnych
łańcuchów dostaw
Efektywny łańcuch dostaw
Reaktywny łańcuch dostaw
Zaspokoić popyt przy jak
najniższym koszcie
Odpowiadać szybko na popyt
Maksymalizacja działania przy
minimalnym koszcie produktu
Budowa modułowa
umożliwiająca różnicowanie
produktu
Niższe marże
Wyższe marże
Strategia produkcji
Niższe koszty poprzez wysokie
wykorzystanie zdolności
produk.
Utrzymanie elastycznej
zdolności produk. Dla
zaspokojenia
nieprzewidzianego popytu
Strategia zapasów
Minimalizacja zapasów dla
obniżki kosztów
Utrzymywanie zapasów
buforowych dla zaspokojenia
nieprzewidzianego popytu
Strategia czasu realizacji
Strategia konkurowania
czasem
Redukcja ale bez zwiększania
kosztów
Drastyczna redukcja nawet
jeżeli koszty znacząco rosną
Strategia zaopatrzenia
Strategia wyboru dostawcy
Wybór bazujący na kosztach i
jakości
Wybór bazujący na szybkości,
elastyczności i jakości
Większe opieranie się na
opcjach niskich kosztów
Większe opieranie się na
opcjach reaktywności
Nadrzędny cel
Strategia projektowa
produktu
Strategia cenowa
Strategia transportu
Dopasowanie strategiczne
Ostatnim etapem dopasowania strategicznego jest zgranie reaktywności
łańcucha dostaw z implikacyjną niepewnością popytu w obszarze
strategicznego dopasowania
Wszystkie strategie funkcjonalne w łańcuchu dostaw muszą wspierać
poziom reaktywności łańcucha dostaw
1.
2.
Nie ma właściwej strategii łańcucha dostaw niezależnej od strategii
konkurencji
Właściwa strategia łańcucha dostaw jest tylko dla danej strategii
konkurencji
Rozszerzanie zakresu strategicznego
dopasowania
Zakres strategicznego dopasowania odnosi się do funkcji i faz w
łańcuchu dostaw, które uznają zintegrowaną strategię ze
wspólnymi celami
Ekstrema:
1.
Każda działalność operacyjna, w każdym obszarze funkcjonalnym
posiada własną niezależną strategię z celem optymalizacja
własnych wyników. Zakres dopasowania strategicznego
ograniczony do działalności operacyjnej w obszarze funkcjonalnym
w fazie łańcucha dostaw
2.
Wszystkie obszary funkcjonalne we wszystkich fazach łańcucha
dostaw dzielą tą samą strategię ze wspólnym celem jakim jest
maksymalizacja zysku łańcucha dostaw. Zakres dopasowania
strategicznego obejmuje cały łańcuch dostaw
Zakres strategii łańcucha dostaw
Wewnętrzny, intraoperacyjny zakres strategii łańcucha dostaw
Zorientowanie na minimalizację lokalnych kosztów
Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista
Strategia
konkurencji
Strategia rozwoju
produktu
Strategia
łańcucha dostaw
Strategia
marketingu
Klient
Zakres strategii łańcucha dostaw
Wewnątrzfirmowy, intrafunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw
Zorientowanie na minimalizację kosztów funkcjonalnych
Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista
Strategia
konkurencji
Strategia rozwoju
produktu
Strategia
łańcucha dostaw
Strategia
marketingu
Klient
Zakres strategii łańcucha dostaw
Wewnątrzfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw
Zorientowanie na maksymalizację zysku firmy
Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista
Strategia
konkurencji
Strategia rozwoju
produktu
Strategia
łańcucha dostaw
Strategia
marketingu
Klient
Zakres strategii łańcucha dostaw
Interfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw
Zorientowanie na maksymalizację zysku łańcucha dostaw
Dodatni przepływ gotówki następuję tylko, gdy klient płaci za produkt
Różnica miedzy zapłatą klienta i łącznymi kosztami generowanymi wzdłuż łańcucha dostaw
reprezentuje zysk łańcucha dostaw dzielony przez wszystkie firmy tego łańcucha dostaw
Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista
Strategia
konkurencji
Strategia rozwoju
produktu
Strategia
łańcucha dostaw
Strategia
marketingu
Klient
Zakres strategii łańcucha dostaw
Interfirmowy zakres dopasowania strategicznego jest niezmiernie ważny
współcześnie, gdyż pole gry konkurencyjnej przesunęło się z:
• firma versus firma na
•łańcuch dostaw versus łańcuch dostaw
Partnerzy firmy w łańcuchu dostaw mogą przyczynić się do sukcesu firmy,
gdy ta jest widocznie i rozpoznawalnie związana z ich łańcuchem dostaw
Interfirmowy zakres strategicznego dopasowania wymaga od firm oceniania
każdego działania w kontekście całego łańcucha dostaw. Taki szeroki zakres
zwiększa rozmiar zysku dzielonego między wszystkie fazy łańcucha dostaw
Rodzaje środowisk produkcyjnych
•
Produkcja na magazyn PNM (Make To Stock MTS)
Pozycje planu MPS
–
produkty indywidualne (numery katalogowe wyrobów)
–
rodziny produktów (dla kilku rodzajów podobnych wyrobów)
–
części zamienne
Źródła popytu
–
Prognozy, zamówienia klientów, zamówienia hurtowni
•
Produkcja na zamówienie PNZ (Make To Order MTO)
Pozycje harmonogramu montażu końcowego (HMK) – wyroby indywidualne wg
specyfikacji klienta
Pozycje planu MPS – wyroby umowne dla obliczenia potrzeb materiałowych
•
Montaż na zamówienie MNZ (Assemble To Order ATO)
1.
Główny plan produkcji (MPS) – PNM
Pozycje planu MPS – moduły opcjonalne i składniki wspólne wyrobów finalnych
Planowanie w oparciu prognozy zagregowanego popytu
2.
Harmonogram montażu końcowego - PNZ
Pozycje planu (HMK) – wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta
Ustalany w oparciu o zamówienia – rzeczywisty popyt odbiorców
ZAKRES ODDZIAŁYWANIA ZAMÓWIENIA KLIENTA
Punkt indywidualizacji produkcji
PNM
D
O
S
T
A
W
C
Y
K
L
I
E
N
C
I
MNZ
PNZ
KNZ
Wyroby gotowe
Składniki
Moduły opcjonalne
Składniki wspólne
Surowce
Produkcja bazująca na prognozach
Produkcja bazująca na zamówieniach
PNM – Produkcja Na Magazyn
MNZ – Montaż Na Zamówienie
PNZ – Produkcja Na Zamówienie
KNZ – Konstrukcja Na Zamówienie
Indywidualizacja (kastomizacja) w łańcuchu dostaw
Punkt indywidualizacji
KNZ
Projektowanie
PNZ
Materiały
źródłowe
MNZ
Wytwarzanie
Montaż/
wykańczanie
PNM
Dystrybucja
Punkt przejścia od działań uczestników łańcucha
dostaw determinowanych prognozą do działań
zależnych od popytu
Fabryki
Centra
dystrybucji
Magazyny
Sklepy
Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane prognozą
Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane zamówieniami
Punkt rozdziału
Planowanie produkcji w łańcuchu
dostaw
• Bazuje na prognozach zagregowanego popytu
• Wymaga znajomości rzeczywistego popytu
• Musi uwzględniać ograniczenia w całym łańcuchu
dostaw (ograniczeniem mogą być możliwości
transportu przewoźnika, pojemność magazynu i inne)
• Wymaga planowania jednoczesnego – planowanie
przy jednoczesnym uwzględnianiu popytu (obciążenia)
i ograniczeń, harmonogramowanie ograniczone
• Planowanie sekwencyjne jest niemożliwe ponieważ
producent nie może planować zdolności innego
uczestnika łańcucha dostaw
Planowanie w łańcuchu dostaw
Zastosowanie ERP
Poziom
Strategiczny
Planistyczny
ERP
Potencjał ERP
Operacyjny
Faza
Dostawca
Producent
Dystrybutor
Detalista
Klient
Planowanie w łańcuchu dostaw
Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie
Planowanie sekwencyjne
Zagregowany popyt
SOP
Dezagregowany popyt
Planowanie jednoczesne
Plan sprzedaży i operacji
(SOP)
Planowanie zasobów
Główny plan produkcji
(MPS)
MPS
Ogólne planowanie
zdolności produkcyjnych
Zależny popyt
Prognozowany
popyt
Plany
produkcji
Planowanie potrzeb
materiałowych (MRP)
MRP
Szczegółowe planowanie
zdolności produkcyjnych
Harmonogramowanie
Zdolności
produkcyjne
Planowanie w łańcuchu dostaw
Planowanie produkcji w łańcuchu dostaw
Planowanie jednoczesne
Prognozowany
popyt
Plany
produkcji
Ograniczenie
w łańcuchu
dostaw
ZASADY TEORII OGRANICZEŃ
TOC
1. Zidentyfikuj ograniczenie systemu (łańcucha dostaw)
2. Zdecyduj w jaki sposób najlepiej wykorzystać ograniczenie. Obniżenie
przepustowości procesu ograniczającego to obniżenie przepustowości
całego łańcucha. Należy tak zarządzać procesem ograniczenia, aby nie
wystąpiły żadne straty
3. Podporządkowanie wszystkiego zarządzaniu ograniczeniem
4. Zwiększ wydajność – przepustowość systemu przez zwiększanie
wydajności ograniczenia
5. Jeżeli w poprzednim kroku wyeliminowałeś ograniczenie wróć do
kroku 1. W żadnym przypadku nie dopuść do tego, aby inercja stała się
ograniczeniem
DBR - zasada werbla, bufora i liny
Wąskie gardło decyduje o wydajności systemu i zapasach
D - Drum (werbel) - wąskie gardło jest „werblem” dyktującym tempo pracy wszystkich
zasobów w systemie
B - Buffor (bufor) - zadaniem buforów powinno być utrzymanie ciągłości pracy wąskiego
gardła
Bufory czasowe: produkcja z wyprzedzeniem czasowym
Wprowadza się - przed wąskim gardłem
- przed łączeniem wyrobów wąskiego gardła
Bufor ilościowy - zapasy wyrobów finalnych
R - Rope (lina) - synchronizacja przepływu poprzez jego koordynację zgodnie z
harmonogramem działania wąskiego gardła
Bufor wyrobów
Wąskie
Bufor
gotowych
gardło
czasowy
Zamówienia
Zapotrzebowanie na surowce
Zapotrzebowanie rynku
- kierunek przepływu
Planowanie sprzedaży i produkcji (SOP)
Integracja procesu SOP w łańcuchu dostaw
W procesie SOP należy uwzględnić wpływ realizacji planu na jednostki funkcjonalne
firmy oraz na podmioty zewnętrzne – partnerów przedsiębiorstwa z łańcucha dostaw
Koordynacja planów w łańcuchu dostaw:
•Zwiększa całkowitą produktywność łańcucha dostaw
(obniża koszty)
•Eliminuje niepewność
•Poprawia synchronizację działań partnerów
SOP
Klient
SOP
Przedsiębiorstwo
SOP
Dostawca I rzędu
SOP
Dostawca II rzędu
Informacje płyną w dół i w górę ł.d.
Partnerzy na podstawie SOP firmy mogą zaplanować
własne działania (unikają prognozowania niepewnego
popytu)
Informacja o zwiększeniu zdolności produkcyjnej
dostawcy jest bardzo przydatna w procesie SOP
przedsiębiorstwa
Zaawansowany system planowania i
harmonogramowania - APS system
• Planowanie jednoczesne
• Harmonogramowanie ograniczone (skończone) – Finite
scheduling
• Możliwości analityczne
• Możliwości optymalizacyjne planów ze względu na kryteria
przedsiębiorstwa produkcyjnego
• Możliwości optymalizacyjne planów ze względu na kryteria
łańcucha dostaw (np. minimalizacja kosztów całkowitych w
łańcuchu dostaw)
• Systemy zaawansowanego planowania i harmonogramowania
produkcji (APS) w łańcuchu dostaw wykorzystują bazy danych
systemów ERP uczestników określonego łańcucha dostaw
Konwencjonalne systemy MRP II/ERP nie zawierały funkcji
optymalizacyjnych
Zaawansowany system planowania i
harmonogramowania - APS system
APS
ERP D
ERP P
ERP DY
ERP DE
Dane łańcucha dostaw
Dostawcy
Producent
Dystrybutor
Detaliści
Klienci
Planowanie w łańcuchu dostaw
Systemy zarządzania łańcuchem dostaw
Poziom
Strategiczny
SCM
Planistyczny
APS
CRM
Operacyjny
MES
Faza
Dostawca
Producent
Dystrybutor
Detalista
Klient
Planowanie w łańcuchu dostaw
Systemy zarządzania łańcuchem dostaw
• i2
• Manugistics
• My SAP Supply Chain Management
KOORDYNACJA ŁAŃCUCHA DOSTAW
Cele koordynacji łańcucha dostaw
Maksymalizacja łącznego zysku łańcucha dostaw
Poprawa poziomu obsługi
Minimalizacja łącznych zapasów w łańcuchu dostaw
Uniknięcie skutków efektu nadmiernej reakcji (efekt
bata na byka)
5. Płynny przepływ towarów w całym łańcuchu dostaw
1.
2.
3.
4.
Koordynacja łańcucha dostaw
Przyczyny braku koordynacji łańcucha dostaw
Konfliktowe cele różnych faz łańcucha dostaw
1. Każda faza ma innego właściciela i maksymalizuje swoje zyski
Zniekształcenie informacji przepływających między fazami ł. d.
1. Poszczególne fazy ł. d. nie dzielą się kompletnymi informacjami
między sobą
2. Współczesne łańcuchy produkują szeroki zakres różnorodnych
wyrobów. Trudności w koordynacji wymiany informacji z tysiącami
dostawców i detalistów
Wyzwanie dla łańcuchów dostaw: osiągnięcie koordynacji
mimo występujących wielu właścicieli w łańcuchu dostaw i
zwiększonej różnorodności produktów
Efekt „bata na byka”
Efekt nadmiernej reakcji
Bull weep effect
Fenomen w łańcuchu dostaw spowodowany brakiem koordynacji
polegający na rosnącej amplitudzie popytu od dolnej części
łańcucha dostaw (klient) w górę łańcucha dostaw (dostawcy)
Zmniejsza zyskowność łańcucha dostaw powodując, że
zapewnienie określonego poziomu dostępności wyrobu staje się
droższe
Efekt bata na byka w łańcuchu dostaw
Skoordynowany łańcuch dostaw
KOORDYNACJA ŁAŃCUCHA DOSTAW
Sposoby koordynacji łańcucha dostaw
•
Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych obszarów
funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha dostaw
– Regulowanie decyzji i inicjatyw między obszarami funkcjonalnymi i fazami
– Odpowiednia polityka cenowa
– Zmiana „sprzedaży do detalisty” na „sprzedaż przez detalistę”
•
Poprawa akuratności informacji
– Wymiana informacji o poziomie sprzedaży
– Kooperacyjne prognozowanie i planowanie
– Wprowadzanie jednego punktu sterowania uzupełnieniem
•
•
Poprawa operacyjnego działania pod kątem redukcji czasów realizacji
i wielkości partii
Ustalanie strategii cenowej dla stabilizacji zamówień
– Zastąpienie rabatów ilościowych stałymi niskimi cenami
– Stabilizacja cen dla ograniczenia zakupów wyprzedzających
•
Budowa zaufania i strategicznego partnerstwa w łańcuchu dostaw
Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych
obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu
celowi łańcucha dostaw
Odpowiednia polityka cenowa
Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych obszarów
funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha
dostaw
Polityka cenowa dla koordynacji
• Stosowanie dwuczęściowych taryf przez producenta dla
uzyskania maksymalnego łącznego zysku producenta i detalisty
– Producent obciąża detalistę roczną opłatą (franchise fee) równą
swojemu zyskowi i sprzedaje wyroby detaliście w ciągu roku po
swoich kosztach. Zysk detalisty nie ulega zmianie ale producent
uzyskuje większy zysk niż w przypadku braku koordynacji
Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych
obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu
celowi łańcucha dostaw
Polityka cenowa dla koordynacji w przypadku produktów o dużej sile
rynkowej (nowy pożądany przez rynek produkt)
Przykład: Producent wprowadza nowy produkt, mało konkurentów i cena z jaką
detalista sprzedaje nowy produkt wpływa na popyt.
Założenie: Roczny popyt detalisty jest wynikiem krzywej popytu: 360000 60000p; gdzie p - cena. Koszt produkcji u producenta 2 zł/szt. Producent musi
ustalić cenę dla detalisty a detalista cenę dla klienta.
Przypadek 1. Producent i detalista ustalają ceny niezależnie od siebie. Dla
detalisty optymalną ceną będzie 5 zł/szt. A dla producenta 4 zł/szt. Łączny popyt
rynku w tym przypadku, wyniesie 360000 - 60000x5= 60000 szt. Zysk detalisty
wyniesie 60 000 zł; zysk producenta natomiast 120 000 zł.
Przypadek 2. Producent i detalista koordynują ceny. Detalista ustala cenę p= 4
zł; popyt wyniesie 120000 szt. Łączny zysk łańcucha dostaw 120000 x (4 - 2) =
240 000 zł.
Wniosek: ustalając cenę indywidualnie Ł. D. traci 60000 zł zysku.
Stosowanie dwuczęściowych taryf przez producenta
dla uzyskania maksymalnego łącznego
zysku producenta i detalisty
Przykład: Łączny zysk Ł.D., gdy koordynacja obejmuje producenta i
detalistę wynosi 240000 zł, przy cenie u detalisty 4 zł/szt.
Zysk osiągany przez detalistę gdy obie fazy nie są koordynowane
wynosi 60 000 zł.
Producent dla koordynacji może wprowadzić dwuczęściową taryfę,
w ramach której detalista jest obciążany opłatą roczną 180 000 zł i
kosztem materiału 2 zł/szt.
Detalista zmaksymalizuje swój zysk, jeżeli będzie sprzedawać po
cenie p = 4 zł/szt. Wtedy jego roczna sprzedaż wyniesie 360000 60000 p = 120000 szt, a zysk 60000 zł. Producent natomiast,
osiągnie zysk 180 000 zł przy kosztach materiału 2 zł/szt.
Stosowanie rabatów ilościowych bazujących
na wielkości rocznego zamówienia
Przykład koordynacji w oparciu o rabaty ilościowe:
120 000 szt jest sprzedawane na rok gdy łańcuch dostaw jest
koordynowany. Producent musi zaoferować detaliście rabat od tej
ilości aby zmotywować go do nabycia takiej ilości. Jeżeli wielkość
nabywana przez detalistę jest mniejsza niż 120 000 szt/rok,
producent oferuje cenę p = 4 zł/szt. Jeżeli ilość nabywana jest
równa lub większa niż 120 000 szt/rok, cena wynosi pp = 3,5 zł/szt.
Wtedy dla detalisty optymalną wielkością zamówienia jest 120 000
szt/rok przy ustaleniu ceny dla klienta 4 zł/szt.
Łączny zysk detalisty: (360 000 – 60 000p) (p – pp) = 60 000 zł
Łączny zysk producenta: 180 000 zł
Łączny zysk łańcucha dostaw: 240 000 zł
Podporządkowanie celów i inicjatyw obszarów
funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha d.
Rabaty ilościowe dla produktów powszednich (przykład)
Popyt P = 10 000 szt./miesiąc
Producent
Detalista:
Koszt realizacji zamówienia kz = 250 zł
Koszt zamówienia kz = 100 zł
Koszt utrzymania ku = 20% kp
Koszt utrzymania ku = 20% c
Koszt produkcji = 2 zł/szt.
Cena zakupu towaru c = 3 zł
Q = 6324 szt.
EOQ = 6324 szt.
Koszty łączne = Kz + Ku = Kł = 6009 zł
Koszty łączne = Kz+Ku = Kł =3795 zł/rok
Koszty zamawiania Kz = 4744 zł
Koszty utrzymania Ku = 1265 zł
Łańcuch dostaw
Koszty łączne w łańcuchu dostaw Kłł = 9804 zł
Minimalne łączne roczne koszty w łańcuchu dostaw Kłł min = 9165 zł przy
wielkości partii zakupowej detalisty Qopt = 9165 szt.
Koszty detalisty 4059 zł, koszty producenta 5106 zł (obniżka o 903 zł)
Motywacja dla detalisty do zwiększenia partii zamówienia - Rabat ilościowy od
producenta: Q' < 9165szt. cena c = 3 zł; Q"> 9165szt. cena c = 2,9978 zł
Producent „zwraca" detaliście (120000szt.x0,022) = 264 zł w ramach rabatów,
ale zysk producenta oraz zysk łańcucha dostaw wzrasta o 638 zł
Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych obszarów
funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha
dostaw
Zmiana „sprzedaży do detalisty” na „sprzedaż przez detalistę”
• Cel: zredukować skłonność sprzedawcy do „wypychania” produktu
do detalisty aby zmniejszyć efekt nadmiernej reakcji
• Sprzedawca powinien preferować i dążyć do utrzymania stabilnego
poziomu sprzedaży w danym horyzoncie planowania sprzedaży
• Sprzedawca nie powinien stymulować zakupy w przód i będące
tego efektem fluktuacje w zamówieniach
• Kadra sprzedająca w danym przedsiębiorstwie powinna przestawić
się ze „sprzedaży do detalisty” na „sprzedaż przez detalistę”
KOORDYNACJA ŁAŃCUCHA DOSTAW
Bariery
• Brak wymiany informacji miedzy fazami łańcucha dostaw
• Prognozowanie oparte na zamówieniach a nie na popycie klienta
ostatecznego
• Długie czasy realizacji uzupełnienia zapasów
• Duże wielkości partii
• Racjonowanie zamówień prowadzące do większych wielkości
zamówień
• Rabaty ilościowe oraz promocje stymulujące zakupy w przód
• Brak zaufania między uczestnikami łańcucha dostaw
Metody, techniki, narzędzia koordynacji
• dzielenie się informacjami
• ciągłe uzupełnianie zapasów (Continous Replenishment Process - CRP)
• automatyczne zamawianie (Automated Store Ordering – ASO) wykorzystanie elektronicznych punktów sprzedaży (Electronic Point of
Sales – EPOS)
• przeładunek kompletacyjny (Cross Docking)
• technika kooperacyjnego planowania, prognozowania i uzupełniania
zapasów (Collaborated Planing, Forecasting & Replenishment - CPFR)
• zarządzanie zapasami przez dostawcę (Vendor – Management Inventory
- VMI)
• każdego dnia niskie ceny (Everyday Low Price - EDLP)
Dzielenie się informacjami
• informacje z punktów sprzedaży detalicznej (Point of
Sale - POS) dostępne dla uczestników łańcucha dostaw
• elektroniczna wymiana danych (Electronic Data
Interchange - EDI)
• Internet
Korzyści z komunikowania się w trybie EDI
eliminacja przygotowywania i wysyłania dokumentów w
sposób tradycyjny
poprawa wiarygodności danych
poprawa stosunków partnerskich
Korzyści z komunikowania się w trybie EDI
• eliminacja przygotowywania i wysyłania dokumentów w
sposób tradycyjny
• poprawa wiarygodności danych
• poprawa stosunków partnerskich
Ciągłe uzupełnianie (CRP)
Typowe korzyści ciągłego uzupełniania
zapasów
• dostawy realizowane często i systematycznie
(małe partie)
• dostawy realizowane w czasie, gdy dostarczane
produkty rzeczywiście są potrzebne
• opieranie się na dokładnych informacjach o
sprzedaży
• usprawnienie funkcji zamawiania w całym
łańcuchu dostaw
• skrócenie czasu trwania cyklu uzupełnienia
Automatyczne zamawianie (ASO)
Korzyści charakterystyczne dla automatycznego
zamawiania (ASO)
• redukcja pracochłonności, a tym samym kosztów
związanych z ręcznym przeliczaniem zapasów
• kontrolowanie ilości produktów sprzedawanych w
ramach promocji
• przyspieszenie przepływu zamówień do dostawców
• szybsze dostosowywanie się do zmieniającego się
popytu
Przeładunek kompletacyjny
(Cross Docking)
Przeładunek kompletacyjny
(Cross Docking)
Centra dystrybucyjne stanowią punkty koordynacji zapasów a nie
punkty magazynowania zapasów
Towary od producentów trafiają do centrum, są ładowane do
pojazdów obsługujących detalistów i dostarczane im jak
najszybciej.
Towary spędzają krótki okres czasu w centrum – mniej niż 12
godzin
Przeładunek kompletacyjny
(Cross Docking)
Warunki efektywności przeładunku kompletacyjnego:
•
•
•
•
Połączenie centrów dystrybucyjnych, detalistów i dostawców za
pomocą zaawansowanych systemów informacyjnych dla
zapewnienia terminowych załadowań i dostaw
Szybki i reaktywny system transportu
Dzielenie się informacjami przez uczestników, ponieważ dobre
prognozy są krytycznym czynnikiem
Duże systemy dystrybucyjne, w których duża liczba pojazdów
dostarcza towary do i zabiera z jednostek przeładunku
kompletacyjnego w tym samym czasie. W systemach tych jest
wystarczająca wielkość każdego dnia dla zapewnienia wysyłek
pełnych ciężarówek od dostawców do hurtowni. Popyt wielu
detalistów zapewnia, że pozycje rodzajowe przybywające do
jednostek przeładunku kompletacyjnego mogą być natychmiast
dostarczane do odbiorców w pełni załadowanych trakach
Typowe korzyści przeładunku
kompletacyjnego
• redukcja zapasów
• redukcja kosztów
• ograniczenie czynności administracyjnych
Technika kooperacyjnego planowania,
prognozowania i uzupełniania zapasów (CPFR)
Etapy
1.
2.
3.
Porozumienie w sprawie warunków kooperacji
Opracowanie wspólnych planów dotyczących każdej
kategorii produktów z uwzględnieniem zasad
zarządzania zapasami
Operacyjne współdziałanie w zakresie produkcji,
uzupełniania zapasów oraz sprzedaży
Istota techniki CPFR
Porozumienie o współpracy
CPFR
Wspólny biznesplan
Prognoza sprzedaży
Kontrola i ewentualna
korekta standardów
Detalista
Zdefiniowanie
i automatyczna
identyfikacja odchyleń
prognoza sprzedaży
harmonogram promocji
poziom zapasów
EDI
Hurtownik
prognoza sprzedaży
prognoza zakupów
poziom zapasów
Dostawy zgodne
z zamówieniem
EDI
Producent
prognoza sprzedaży
plany produkcji i dostaw
Analiza i likwidacja odchyleń
Prognoza zamówień
Główne korzyści techniki CPFR
Dzięki zastosowaniu wspólnych technologii
teleinformatycznych są możliwe:
• ciągły dostęp do prognoz i planów uczestników
łańcucha dostaw
• konfrontowanie zawartości prognoz i planów
partnerów z opracowaniami własnymi
Wspólne korzyści metod, technik i narzędzi
koordynacji
•
•
•
•
•
•
redukcja poziomu zapasów i kosztów operacyjnych
sprawniejsze zarządzanie zapasami
ciągły przepływ w małych ilościach na stałym poziomie
redukcja czasu realizacji zamówienia
poprawa poziomu obsługi konsumentów
wzrost sprzedaży
Mechanizmy koordynacyjne
• dobra dwukierunkowa wymiana informacji w ramach
całego łańcucha
• stabilizacja łańcucha dostaw
• efektywne działania na poziomie operacyjnym (redukcja
czasów realizacji zamówienia)
Zjawiska
prowokujące efekt
bata na byka
Metody zapobiegające efektowi bata na byka
Przepływ informacji
Stabilizacja łańcucha
dystrybucji
Prognozowanie
oparte na
zamówieniach a
nie na popycie
klienta
ostatecznego
Zrozumienie dynamiki systemów
Wykorzystywanie danych o
popycie z punktów detalicznych
Elektroniczna wymiana danych
(EDI)
Internet
Automatyczne zamawianie (ASO)
Zarządzanie zapasami
przez dostawcę (VMI)
Dzielenie się informacją
Zbieranie danych o
popycie na najniższych
szczeblach kanału
Redukcja czasu
realizacji zamówienia
Kontrola zapasów na
poszczególnych
szczeblach kanału
dystrybucji
Grupowanie
zamówień –
większe jednostki
ładunkowe
Elektroniczna wymiana danych
(EDI)
Przekazywanie zamówień przez
Internet
Zamówienia
obejmujące różne
pozycje asortymentowe
Konsolidacja ładunków
Zakup zewnętrznych
usług logistycznych
Redukcja stałych
kosztów obsługi
zamówień poprzez
stosowanie EDI
Automatyczne
zamawianie (ASO)
Ciągłe uzupełnianie
zapasów (CRP)
Codziennie niskie ceny
(EDLP)
Rachunek kosztów
działań (ABC)
Manipulacje
cenowe –
promocje, rabaty
cenowe
„Gra” w sytuacji
braku produktów
Dzielenie się danymi o sprzedaży,
dostępności towarów i poziomie
zapasów
Racjonowanie
produktów na podstawie
sprzedaży w przeszłości
Działania operacyjne
Strategie łańcucha dostaw
Strategie efektywne
• Strategie ciągłego doskonalenia
– Strategia Lean (strategia eliminacji strat – ciągłego
odchudzania)
– Strategia Six Sigma (strategia eliminacji zmienności)
– Strategia zarządzania ograniczeniami – Theory of Constraints
• Strategia efektywnej obsługi klienta
– ECR – Efficient Customer Relation
Strategie reaktywne
• Strategia Agile (strategia zwinności – szybkiego reagowania)
Koncepcje łańcuchów dostaw
lean, agile, lean-agile
Procesy lean
Dostawcy
Klienci
(I) Łańcuch dostaw lean
Dostawcy
Procesy agile
Klienci
(II) Łańcuch dostaw agile
Punkt rozdziału
Dostawcy
Procesy
lean
Procesy
agile
(III) Łańcuch dostaw lean-agile
Klienci
Macierz zmian produktów i procesów
Zmiany w produkcie
Wybór strategii łańcucha dostaw jest uwarunkowany aktualną i docelową pozycją
łańcucha dostaw określonej przez macierz zmian produktów i procesów
Produkcja masowa
specyficzna dla
określonego klienta
Agile
Agile
Rozwój
Produkcja masowa
Lean
Zmiany w procesie
Rozwój produkcji
nowych wyrobów
Uelastycznianie
Ciągłe doskonalenie
Strategie łańcucha dostaw
•
Strategia Lean – strategia odchudzonego przepływu, odchudzonej
produkcji i odchudzonego myślenia. Strategia Lean jest
zorientowana na redukcję kosztów poprzez ciągłą redukcję strat w
łańcuchu dostaw. Ograniczeniem jest poziom obsługi klienta
•
Strategia Agile – strategia zwinnego przepływu, zwinnej produkcji,
elastyczności i szybkości w reakcji na zmiany warunków. Strategia
Agile jest zorientowana na maksymalizację poziomu obsługi.
Ograniczeniem są koszty.
•
Strategia Lean-Agile – strategia łańcucha dostaw o procesach
lean w górę strumienia dostaw od punktu rozdziału (ODP)
io
procesach agile w dół strumienia dostaw
Strategia Lean
Łańcuch dostaw puszki Coca Coli
KOPALNIA
BOKSYTU
LAS
SOSNOWY
Papiernia
Producent kartonu
Magazyn kartonu
Młyn redukujący
POLE
ZBOŻOWE
Piec do wytapiania
Spichlerz
POLE
BURACZANE
Walcownia na
gorąco
Walcownia na
zimno
Producent puszek
Producent karmelu
Składowanie
Magazyn karmelu
Producent cukru
Producent esencji
Magazyn cukru
ROZLEWNIA
Magazyn rozlewni
Przetapianie
Magazyn Tesco
Sklep Tesco
DOM
Centrum
recyklingu
Strategia Lean
Łańcuch dostaw puszki Coca Coli
Parametry łańcucha wartości puszki coli
OGNIWO
ŁAŃCUCHA DOSTAW
Magazynowa
nie
na wejściu *
Czas
przetwarza
nia
Magazynowa
nie
na wyjściu
Tempo
procesu
Liczba
dni
malejąco
Braki **
narastaj
ąco
Kopalnia boksytu (Australia)
0
20 minut
2 tygodnie
1000 t/h
319
0
Młyn redukujący (Australia)
2 tygodnie
30 minut
2 tygodnie
305
0
Piec do wytapiania
(Norwegia, Szwecja)
3 miesiące
2 godziny
2 tygodnie
277
2
Walcownia na gorąco
(Szwecja, Niemcy)
2 tygodnie
1 minuta
4 tygodnie
300 m/min
173
4
Walcownia na zimno
(Szwecja, Niemcy)
2 tygodnie
< 1 minuty
4 tygodnie
40 km/h
131
6
Producent puszek (Anglia)
2 tygodnie
1 minuta
4 tygodnie
2000
szt/min
89
20
4 dni
1 minuta
5 tygodni
1500
szt/min
47
24
Mag. region. Tesco (Anglia)
0
0
3 dni
-
8
24
Supermarket Tesco (Anglia)
0
0
2 dni
-
5
24
3 dni
5 minut
-
-
3
[90]
5 miesięcy
3 godziny
6 miesięcy
319
24
Rozlewnia (Anglia)
Przechowywanie w domu
SUMA
* Zawiera transport od poprzedniego ogniwa
** Braki liczone procentowo od stanu początkowego. Wzrost u producenta puszek wynika z procesu wykrawania.
Skok u konsumenta [w nawiasie] jest konsekwencją małego stopnia recyklingu (16% odzysku z 76% aluminium)
Strategie łańcucha dostaw
Strategia Lean
•
•
•
•
Cel: minimalizacja kosztów
Cecha charakterystyczna:
•
Postrzeganie obsługi klienta jako
ograniczenia
•
Wady: kładzie zbyt duży nacisk na
koszty i ogranicza elastyczność w
radzeniu sobie w sytuacjach
nieprzewidzianych zdarzeń. Zwiększa
ryzyka w łańcuchu dostaw
Strategia Agile
Cel: maksymalizacja poziomu obsługi
klienta
Cecha charakterystyczna: Postrzeganie
kosztów jako ograniczenia
Wady: ?
Strategia lean oraz strategia agile
Procesy agile
Dostawy i produkcja
dokładnie na czas
Procesy lean
Standaryzacja pracy
Środowisko uczące się
Upełnomocnienie
pracowników
Metodologia projektowania
interdyscyplinarnego
Porównanie łańcuchów dostaw Lean i Agile
Cel nadrzędny
Lean
Agile
Usatysfakcjonowanie klienta
ostatecznego
Usatysfakcjonowanie klienta ostatecznego
Cel operacyjny
Zaspokojenie popytu najniższym
kosztem
Kryteria konkurowania
Taniej, szybciej, lepiej,
Strategia projektowa
produktu
Maksymalizowanie działań przy
minimalnym koszcie produktu
Strategia innowacyjna
Innowacje procesowe i produktowe
ukierunkowane na redukcję kosztów
Strategia produkcji
Niskie koszty poprzez eliminację
strat i wysokie wykorzystanie
zdolności produkcyjnej
Niskie marże ponieważ cena jest
głównym czynnikiem konkurowania i
zdobywania klienta
Minimalizacja zapasów dla obniżki
kosztów
Strategia cenowa
Strategia zapasów
Maksymalizacja szybkości reakcji na popyt
Taniej, szybciej, lepiej
+ szybkie wdrażanie nowatorskich pomysłów w
postaci dojrzałych, rynkowo produktów
Modułowość dla umożliwienia różnicowania
produktu
Innowacje procesowe i produktowe
ukierunkowane na reaktywność i kreowanie
nowych produktów i potrzeb
Utrzymywanie elastycznej zdolności produkcyjnej
aby szybko zaspokoić niespodziewany popyt
Wysokie marże ponieważ cena nie jest głównym
czynnikiem zdobywania klienta
Utrzymywanie zapasów buforowych dla
zaspokojenia niespodziewanego popytu
Strategia czasu realizacji
Ciągła redukcja, ale nie powodująca
zwiększania kosztów
Drastyczna redukcja nawet jeżeli koszty są
znaczące
Strategia zaopatrzenia
Wybór oparty na kosztach i jakości
Wybór oparty na szybkości, elastyczności i jakości
Strategia transportowa
Decydujące są opcje niskich
kosztów
Decydujące są opcje reaktywności
Strategia Lean-Agile
Strategia odchudzonej i zwinnej produkcji
Strategia Lean-Agile kombinacja strategii odchudzonego i zwinnego przepływu w strategii
określonego łańcucha dostaw
Punkt rozdziału (ODP – Order Decoupling Point) rozdziela obszar działań stymulowanych
zamówieniami klienta (procesy Agile) od obszaru działań determinowanych prognozą (procesy Lean)
W górę strumienia dostaw harmonogramowanie poziomu przepływu (na podstawie prognoz), w dół
strumienia dostaw rozwijanie zwinnego i szybkiego reagowania na częste, szybkie i trudno
przewidywalne zmiany popytu
Punkt rozdziału
Dostawcy
Procesy
lean
Procesy
agile
Klienci
Łańcuch dostaw lean-agile
Zasada:
Procesy Lean czasowo i geograficznie poprzedzają procesy Agile w łańcuchu dostaw
Nie jest możliwe skuteczne i efektywne jednoczesne rozwijanie w tych samych obszarach
łańcucha dostaw strategii Lean i Agile
Technologia
Procesy agile
Pracownicy
Organizacja
ODP
Jakość w miejscu
powstawania
Ciągłe doskonalenie
Dostawy i produkcja
dokładnie na czas
Procesy lean
Standaryzacja pracy
Środowisko uczące się
Upełnomocnienie
pracowników
Metodologia projektowania
interdyscyplinarnego
Klienci
Strategia lean-agile
Masowa indywidualizacja
Masowa kastomizacja
Produkcja specyficzna dla określonego klienta
Proces wykonywania każdego produktu na indywidualne zamówienie
Systemy masowej indywidualizacji muszą być zdolne do:
•
•
Przyjmowania indywidualnych zamówień – wymaga to współdziałania z
klientami i uzyskiwania konkretnych informacji. Procedura przyjmowania
zamówień powinna w prosty i przyjazny sposób prowadzić klienta przez
proces dokładnego specyfikowania jego wymagań
Zapewnienia elastyczności procesów – w pewnych branżach m.i. jest
możliwa tylko w jednej lub dwóch fazach wytwarzania, a w innych
możliwości indywidualizacji są większe. Systemy CAD/CAM, konstrukcje
modułowe, FMS – elastyczne systemy produkcyjne (cyfrowo sterowane
systemy produkcyjne) uelastyczniły systemy produkcji masowej
•
Szybkiej reakcji – szybko reagujące systemy logistyczne
Odraczanie w czasie
Postponement
Odraczanie w czasie niektórych etapów procesu produkcji,
alternatywą dla masowej indywidualizacji i kastomizacji
Procedura zapewnia różnorodność, przy zachowaniu efektywności
produkcji masowej. Odkładany jest w czasie moment w którym
produkcja w toku powinna stać się określonym wariantem
standardowego gotowego produktu
Procedura odraczania redukuje ryzyko prognozowania przez
utrzymywanie zapasów w formie nieprzetworzonej lub
nieukończonej, opóźniając końcową konfigurację produktu do
momentu oszacowania rzeczywistego zapotrzebowania
Konfiguracja końcowa – montaż finalny, wykańczanie, farbowanie
lub pakowanie produktów.
Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich
nadmiaru lub niedoboru, zwiększenie różnorodności, poprawa
poziomu obsługi
Odraczanie w czasie
Postponement
Łańcuch dostaw bez odraczania
Łańcuch dostaw z odraczaniem (postponement)
Konfiguracja końcowa – montaż finalny, wykańczanie,
farbowanie lub pakowanie produktów.
Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich
nadmiaru lub niedoboru, zwiększenie różnorodności,
poprawa poziomu obsługi
Strategia Agile
Strategia Agile, czyli inaczej zwinne wytwarzanie stanowi integrację i
koordynację trzech zasobów: organizacji, ludzi, a także technologii,
tak aby móc osiągnąć poziom współpracy i innowacyjności,
odpowiadający potrzebom klientów, poprzez dostarczenie na rynek
skastomizowanego produktu masowego
Skastomizowany produkt masowy
• Zindywidualizowany
• Odpowiada potrzebom klientów
• Produkowany na skalę masową
Strategia Agile
•
•
•
Strategia Agile pozwala łańcuchowi dostaw reagować na wszystkie rodzaje
nieprzewidzianych warunków, zarówno wewnętrznych jak i w otoczeniu,
takie jak krótkie opóźnienia w dostawach, zmiany w popycie klienta, czy
naturalne katastrofy
Zwinność (agility) staje się szczególnie ważna, gdy cykle życia produktów
ulegają skróceniu, potrzeby rynku zmieniają się szybko, a popyt staje się
bardziej nieprzewidywalny.
Zwinność jest najlepszym sposobem usatysfakcjonowania bardziej
wymagających klientów, którzy szukają większego wyboru, lepszych
produktów, krótszych czasów realizacji i lepszej wartości a ponadto potrfią
korzystać ze stron web aby dotrzeć do dostawców obojętnie jakiej części
świata, otrzymując przejrzysty rynek gdzie mogą porównywać produkty,
umowy i warunki
Produkt masowy
AGILE
Indywidualny klient
Jakie możliwości daje stosowanie
strategii Agile?
Otwartość na zmiany
Włączanie klientów w definiowanie wyrobu i proces rozwoju wyrobu
Zdolność kreowania i przewidywania potrzeb rynku
Elastyczność
Zdolność do podejmowania ryzyka
Zdolność do wykorzystywania możliwości wirtualnego przedsiębiorstwa
-WirtualnyOznacza bezgraniczny, ruchomy lub szybko dostosowalny
Co wpłynęło na powstanie wirtualnych
przedsiębiorstw?
Wirtualna organizacja - to organizacja składająca się z mniejszych
jednostek skupiających w sobie podstawowe umiejętności - czyli
tzw. kompetencje rdzeniowe, w celu realizacji wspólnego
przedsięwzięcia.
•
•
•
•
Relatywnie tanie komputery
Internet
Oprogramowanie sieciowe
Cyfrowa, komórkowa sieć telefoniczna
Organizacja wirtualna - cechy
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Samodzielne jednostki
Szeroka wiedza fachowa
Zaufanie, szacunek i etyka w biznesie
Rezygnacji z zależności hierarchicznych
Współdziałanie
Zorientowanie na klienta
Dąży do osiągnięcia jednoznacznie określonych celów
Zdolność do szybkiego postrzegania szans rynkowych
Szybkie decyzje
Założenia strategiczne
•
•
•
•
Wspólne ponoszenie kosztów infrastruktury,
Wprowadzenie koncepcji logistycznej oszczędzającej czas,
Zatarcie różnicy między wielkim a małym,
Przejście od sprzedaży produktu do oferujących rozwiązania.
Narzędzia wirtualnej organizacji
• System elektronicznej wymiany danych EDI,
• Programy do pracy grupowej (groupware),
• Rozległa sieć komputerowa.
Przykłady
•Koncern telekomunikacyjny ATT,
•IBM,
•Firma Dun and Brandstreet,
•Ernst & Young.
Zagrożenia związane z organizacją wirtualną
• Utrata kontroli nad funkcjami,
• Zastrzeżone informacje i technologie,
• Menedżerowie.
Porównanie strategii Six Sigma, Lean, TOC
Strategia
Six Sigma
Lean
Zarządzanie
ograniczeniami TOC
Przewodnia
zasada
Redukcja
zmienności
Eliminacja strat
Wykorzystanie
ograniczeń
Metodologia
1. Definiuj
2. Mierz
3. Analizuj
4. Udoskonal
5. Kontroluj
1. Określenie wartości dla
klienta
2. Rozpoznanie łańcucha
dodawania wartości
3. Ciągły przepływ wartości
4. Ssące sterowanie zgodne
z popytem klienta
5. Ciągłe doskonalenie
1. Identyfikacja ograniczenia
2. Optymalne wykorzystanie
ograniczenia
3. Podporządkowanie
wykorzystania
zasobów
wykorzystaniu
ograniczenia
4. Znoszenie ograniczenia
5. Powrót do punktu 1
Koncentracja
Problem i proces
Proces
System
Zadania
Niezawodność
Przewidywalność
Upraszczanie
Koncentracja na
najważniejszych rzeczach
PLANOWANIE POTRZEB
DYSTRYBUCYJNYCH
PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
• Efektywność MRP jest uwarunkowana przez akuratność MPS, który
powinien odzwierciedlać rzeczywiste zapotrzebowanie na produkcję
lub zakup wyrobów finalnych
• Nie zawsze popyt na wyroby finalne jest niezależny; popyt na
produkty przedsiębiorstwa, które sprzedaje w swojej sieci
dystrybucyjnej będzie zależał od potrzeb dystrybucji
• Błędne rozpoznanie i wykorzystanie informacji o popycie skutkuje
złymi zapasami i niedoborami dobrych zapasów, co odbija się na
poziomie obsługi i wzroście zapasów
• Distribution Resource Planning (DRP) jest metodą i systemem
integracji produkcji i dystrybucji
PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
Planowanie potrzeb dystrybucji (DRP - Distribution Requirements
Planning) - metoda planowania zapotrzebowania na wyroby w sieci
dystrybucyjnej oparta na logice planowania potrzeb materiałowych.
Ustala co, ile i kiedy trzeba zamówić w poszczególnych centrach
sieci aby pokryć prognozowany popyt na najniższym poziomie sieci
Zastosowanie: w przedsiębiorstwach w których zaspokajanie
potrzeb klientów i dostawy wyrobów są realizowane przez
rozbudowaną przestrzennie i wielopoziomowo sieć magazynów
centralnych i regionalnych, hurtowni i sklepów detalicznych
Cel: Opracowanie harmonogramu zamówień i dostaw aby
zminimalizować zapasy przy zachowaniu założonego poziomu
obsługi w każdym punkcie i na każdym z poziomie sieci dystrybucji
PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
Cechy:
Tradycyjna metoda: zamawianie według zużycia (zasada uzupełniania zapasu) w partiach o
stałych wielkościach i utrzymywanie zapasów zabezpieczających we wszystkich punktach
sieci dystrybucji; skutek - utrzymywanie dużych zapasów, brak powiązania poziomu zapasu z
planowanym zapotrzebowaniem
Metoda DRP: popyt niezależny na najniższym poziomie sieci ustalane na podstawie
prognozy popytu; planowane zapotrzebowanie na wyższych poziomach jest wyliczane - popyt
zależny, wewnętrzny
Dane: Prognozowany popyt - tylko dla najniższego poziomu sieci dystrybucji; horyzont
prognozy popytu: dłuższy od skumulowanego cyklu dostawy; metoda prognozowania np.
metoda najmniejszych kwadratów
Cykl dostawy: stały cykl dostawy (zlecenia) pomiędzy wyższym oraz niższym poziomem
sieci, a także na wszystkich poziomach; korzyści - nie ma potrzeby tworzenia zapasów
zabezpieczających na pokrycie fluktuacji cyklu dostaw, możliwość tworzenia harmonogramów
dostaw
Zapas zabezpieczający: tylko dla najniższego poziomu sieci
Wielkość partii - zamówienia: odpowiednia metoda partiowania lub „partia na partię”
Horyzont planistyczny: pokrywa wszystkie etapy dostawy. Większy od skumulowanego
cyklu dostawy od produkcji do magazynu.
SIEĆ DYSTRYBUCJI
Poziom
Producent lub dostawca
1
Popyt zależny
Magazyn centralny
2
Magazyn regionalny
Magazyn regionalny
3
Skład A
Skład B
Skład C
Skład D
Skład E
4
Popyt niezależny
Klienci
Poziom
prognozowanego
popytu
Struktura kanału - zużycie i popyt na zapasy
PUNKT ZAMÓWIENIA
I WSPÓŁZALEŻNOŚĆ
POPYTU
ZUŻYCIE ZAPASU
POPYT NA ZAPAS
Wyrób finalny
MAGAZYN LOKALNY
Liczne, nieduże
niezależne potrzeby
klientów
Popyt
R
Czas
MAGAZYN REGIONALNY
Nieliczne, większe
potrzeby zależne od
popytu w magazynach
lokalnych
MAGAZYN CENTRALNY
(FABRYCZNY)
Sporadyczne, duże
potrzeby zależne od
popytu w magazynach
regionalnych
Wyrób finalny
Czas
Popyt
R
Czas
Wyrób finalny
Czas
Popyt
R
Czas
Czas
PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
Tradycyjne metody zarządzania zapasami dystrybucyjnymi
• Przedsiębiorstwa zakładają, że podejście punktu ponawiania
zamówienia jest właściwe dla zarządzania zapasami centrum
dystrybucyjnego
• Główną słabością podejścia PPZ jest brak spojrzenia w
przyszłość; PPZ jest statyczny i uwzględnia tylko bieżące
okoliczności, nie próbuje określić kiedy w przyszłości potrzeba
będzie więcej zapasu, a tylko, czy więcej zapasu powinno
zamówić się obecnie, czyli nie posiada sfazowania w czasie
Planowanie potrzeb dystrybucyjnych:
• rozróżnienie potrzeb netto od potrzeb brutto oraz popytu
niezależnego i zależnego
• potrzeby brutto są równe oczekiwanemu popytowi
• Plan odnowy zapasów generowany przez DRP dostarcza
aktualną sumę potrzeb w sieci dystrybucji bezpośrednio do MPS
LRP - planowanie potrzeb logistycznych
LRP - Logistics Requirements Planning
Zakres LRP
KLIENCI
LOKALNE CENTRA DYSTRYBUCJI
Produkty finalne
L1
REGIONALNE CENTRA DYSTRYBUCJI
Produkty finalne
MAGAZYN CENTRALNY (FABRYCZNY)
Produkty finalne
Wyroby (produkty finalne)
L2
L3
R1
L
R
P
C
MRP
W
Z1
D1
L4
R2
DRP
Zespoły (podzespoły)
Detale (materiały, surowce)
Pchanie produktu
Z2
D2
D3
DOSTAWCY
D4
Ssanie popytu
PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
Przykład
Klienci
Praga
Poznań
Berlin
Warszawa
Wrocław
Produkcja lub zakupy
Potrzeby brutto dla Pragi, Berlina i Poznania prognozowane (popyt niezależny)
Potrzeby netto: Potrzeby brutto - zapasy w każdym magazynie
Popyt zależny dla magazynów dostawczych we Wrocławiu i Warszawie
Wrocław zasila oprócz Berlina i Poznania dodatkowo klientów indywidualnychpopyt we Wrocławiu jest kombinacja popytu zależnego i niezależnego
PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
PRAGA
Dostępny zapas: 50
Czas realiz.= 3 tyg
Wielkość: min 50
Okres
1
2
Potrzeby
25 12
10
3
4
5
6
7
8
20
16
11
28 37
9
10
11
BERLIN
Dostępny zapas: 75
Czas realiz.= 5 tyg
Wielkość: min 60
1
2
3
4
5
10
30
17
25
15
6
10
15
6
7
8
9
10
11
28
17
15
23
30
20
Przyjęcia ot. zleceń
Planowane przyje
50
Dostępny zapas
40
Plan. uruch. zleceń
50
WARSZAWA
ostępny zapas: 120
zas realiz.= 2 tyg
Wielkość: min 40
artia:
40
15 3
50 50
33
17
50
50
6
Okres
Potrzeby
Przyjęcia ot. zleceń
Planowane przyje
Dostępny zapas
Plan. uruch. zleceń
28 41
60
50
31
1
50
34
29
19
60
50
1
35
2
3
4
5
6
4
60
7
8
36
60
19
60
9
10
11
4
41
60
11
51
LOGIKA PLANOWANIA POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
Praga
Dostępny zapas = 50
Czas realizacji = 3 tyg
Uzupełnienie = min 50
Okres 1 50 -10 =40 zamówi50
Okres 2 40 - 25 =15
Okres 3 15 - 12 = 3
Okres 4 (3+50)-20 =33zamów 50
Okres 5 (33-16) = 17 zamów 50
Okres 6 (17 - 11) = 6
Okres 7 (6 + 50) - 28 = 28
Okres 8 (28 + 50) - 37=41 zamów50
Okres9 41 - 10 = 31
Okres 10 31 - 30 = 1
Okres 11 (1 + 50) - 17 = 34
Warszawa
Dostępny zapas = 120
Czas realizacji = 2 tyg
Uzupełnienie = min 40
Partia 40
Berlin
Dostępny zapas = 75
Czas realizacji = 5 tyg
Uzupełnienie = min 60
Okres 1 75 -25 =50 zamówi60
Okres 2 50 - 15 =35
Okres 3 35 - 6 = 29
Okres 4 29 - 10 = 19 zamów 60
Okres 5 (19 -15) = 4
Okres 6 (4 + 60) - 28 = 36 zamów60
Okres 7 (36 - 17) = 19
Okres 8 (19 - 15) = 4
Okres 9 (4 + 60) - 23 = 41
Okres 10 41 - 30 = 11
Okres 11 (11 + 60) - 20 = 51
LOGIKA PLANOWANIA POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
• Planowane przyjęcia ustala się gdy planowany zapas (dostępny
lub końcowy) w danym okresie spadnie poniżej zera.
Planowane przyjęcia powinny pojawiać się gdy planowany
zapas spadnie poniżej poziomu zapasu bezpieczeństwa
• Ustalanie wielkości partii: Należy odróżnić składanie
zamówienia na produkcję (1) od składania zamówienia w
magazynie znajdującym się na niższym poziomie (2)
– (1) więcej zapasu zostaje wprowadzone do sieci
– (2) zapas jest tylko przemieszczany z jednego magazynu do innego
- łączna ilość zapasu nie zostaje zmieniona przez taką transakcję
– stosowanie ekonomicznej wielkości partii jest nieuzasadnione, gdyż
może to spowodować dużo większe zapasy niż potrzeba i/lub
częstsze transfery zapasu miedzy magazynami z tego samego
poziomu
PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
DRP powinno być wykorzystywane we wspomaganiu:
• Planowania i harmonogramowania transportu
• Częstotliwości wysyłek
• Maksymalizacji wykorzystania objętość/waga środków transportu
• Budżetowaniu
• Planowaniu powierzchni składowania
DRP:
• Określa gdzie więcej zapasów jest wymaganych
• Utrzymuje dzięki przeharmonogramowaniu aktualne priorytety
DRP generuje planowane uruchomienia zleceń więc:
•
Potrzeby najniższego poziomu mogą zostać obliczone
• Wejście do MPS odzwierciedla co rzeczywiście powinno być
produkowane
• Można planować zasoby dystrybucyjne (np. finansowe)
Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu
dostaw
Pojęcie ryzyka
•
•
•
Ryzyko ma miejsce, ponieważ nigdy nie jesteśmy w stanie w stu procentach
przewidzieć tego, co może się wydarzyć w przyszłości. Niepewność pociąga za sobą
zawsze ryzyko
Ryzyko występuje ponieważ jest niepewność odnośnie przyszłości. Ta niepewność
oznacza, że nieoczekiwane, ryzykowne zdarzenia mogą się pojawiać. Katastrofy
ekologiczne, katastrofy żywiołowe, anomalia pogodowe, terroryzm i wiele innych
czynników zwiększa ryzyko wystąpienia nieprzewidzianych zdarzeń, które mogą
nawet zagrozić wartości i przetrwaniu przedsiębiorstwa. Wiele przedsiębiorstw,
pod presją tych zagrożeń, zaimplementowało do swoich systemów zarządzania,
zarządzanie ryzykiem
Ponieważ każde przedsiębiorstwo jest uczestnikiem przynajmniej jednego łańcucha
dostaw, a sukces określonego przedsiębiorstwa jest determinowany sukcesem
łańcucha dostaw, pojawia się zapotrzebowanie na zarządzanie ryzykami w
łańcuchu dostaw. Zasadniczym ryzykiem łańcucha dostaw jest zakłócenie lub
przerwanie przepływu materiałów od źródła surowców do klienta finalnego.
Pojęcie ryzyka
• Cechą ryzyka jest to, że można wylistować możliwe zdarzenia
wiedząc, że jedno z nich wydarzy się i przydzielić każdemu z
nich prawdopodobieństwo zdarzenia
• Ryzyko jest wtedy, gdy nie wiesz na pewno, co się zdarzy, ale
znasz prawdopodobieństwa zdarzeń; natomiast jeżeli nie znasz
nawet prawdopodobieństw, to jest to niepewność
Prawdopodobieństwo zdarzenia
•
Koncepcja ryzyka bazuje na prawdopodobieństwie zdarzenia – gdzie
prawdopodobieństwo jest miarą prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia,
względną częstotliwością lub proporcją razów wystąpienia zdarzenia
• Rzut monetą – prawdopodobieństwo, że moneta spadnie z orłem na spodzie
wynosi 0,5
• Talia 52 kart – prawdopodobieństwo, że wyciągniemy karo jest 13/52 = 0,25
• Prawdopodobieństwo zdarzenia, które jest proporcją razów wystąpienia może mieć
wartość tylko w zakresie od 0 do 1.
•
•
•
Prawdopodobieństwo = 0 oznacza, że zdarzenie nigdy się nie zdarzy
Prawdopodobieństwo = 1 oznacza, że zdarzenie zawsze się zdarzy
Prawdopodobieństwo 0 – 1 oznacza częstotliwość lub prawdopodobieństwo
wystąpienia
Prawdopodobieństwo zdarzenia
Sposoby określania prawdopodobieństwa zdarzenia
1.
Obliczanie
liczba sposobów na które zdarzenie może zdarzyć się
Prawdopodobieństwo zdarzenia =
liczba możliwych wyników
2.
Obserwacje
liczba razy zdarzenie zdarzyło się
Prawdopodobieństwo zdarzenia =
liczba obserwacji
3. Subiektywne oszacowania
Oczekiwane wartości zdarzeń
Oczekiwana wartość = ∑ (prawdopodobieństwo zdarzenia x wartość wyniku)
Załóżmy, że prawdopodobieństwo, że projekt przyniesie 2 mln PLN zysku wynosi 0,5 i 0,3, że przyniesie 1
mln PLN zysku lub znajdzie się w progu rentowności.
Prawdopodobieństwo, że jedno trzech zdarzeń wydarzy się wynosi 1. Prawdopodobieństwo progu
rentowności wynosi 0,2. Oczekiwana wartość wynosi:
Oczekiwana wartość = 0,5 x 2 mln + 0,3 x 1 mln + 0,2 x 0 = 1,3 mln
Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw
Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw jest procesem
systematycznego identyfikowania, analizowania i reagowania
na ryzyka w organizacji
Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw:
1. Identyfikacja ryzyk w łańcuchu dostaw
2. Analiza ryzyk w łańcuchu dostaw
3. Reagowanie na ryzyka w łańcuchu dostaw
Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw
•
Wiele przedsiębiorstw, pod presją zagrożeń za strony niepewnych zdarzeń,
zaimplementowało do swoich systemów zarządzania, zarządzanie ryzykami.
Koncepcja zarządzania ryzykiem składa się z trzech podstawowych elementów – na
początku należy zrobić wszystko aby utworzyć jak najbardziej wytrzymały – odporny
na możliwe zakłócenia – łańcuch dostaw; następnie wdrożone muszą zostać
stosowane procedury wynikające z przyjętej strategii zarządzania ryzykiem; w
końcu należy zadbać o to aby łańcuch dostaw był jak najbardziej ‘zwinny’ – mógł
szybko dostosować się do zmiennych wymagań klientów.
Trendy w zarządzaniu łańcuchem dostaw
•
•
•
Mimo, że menedżerowie poświęcają coraz więcej uwagi zarządzaniu ryzykiem w
łańcuchu dostaw, to wdrażanie zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw jest stale
w fazie wczesnego rozwoju. Jeżeli w organizacji nikt nie zwraca uwagi na ryzyka, to
pozostają one niezauważone i nieuchronnie zaczynają rosnąć a większe ryzyko
oznacza, że łańcuch dostaw staje się bardziej wrażliwy na przerwanie przepływu.
Menedżerowie logistyki dążą do stworzenia bardziej efektywnych łańcuchów
dostaw poprzez równoległe podnoszenie poziomu obsługi i obniżanie kosztów. Na
tym polu osiągnięto duży postęp ale okazuje się, że postęp ten niecelowo zwiększa
poziom ryzyka i wrażliwości łańcucha.
Przykład: Menedżerowie od lat wdrażają metody, które obniżają a nawet eliminują
zapasy, zakładając, że zapasy stanowią kosztowne marnotrawstwo zasobów
(strategia lean). W rzeczywistości zapasy mogą służyć jako bufor między zmiennym
i niepewnym popytem i łańcuchem dostaw. Bez tego bufora łańcuch dostaw staje
się bardziej wrażliwy na nieprzewidziane zdarzenia i nawet małe zakłócenia, które
mogłyby zostać zabsorbowane przez zapasy, mogą teraz wywołać poważne
przerwy.
Wrażliwość łańcucha dostaw
Wrażliwość
łańcucha dostaw
Niepewność
Ryzyko
Możliwe
Alternatywne
zdarzenia
reakcje
Zarządzanie
ryzykiem
Decyzje
Konsekwencje
Zasady zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw
Logistycy w przedsiębiorstwach będąc pod stałą presją poprawy efektywności
łańcucha dostaw, kierując się zasadami Lean, eliminują marnotrawstwo i straty,
w tym także zapasy oraz wprowadzają dostawy Just In Time. Zniesienie
zapasów sprawia jednak, że łańcuch dostaw staje się wrażliwszy i nawet
drobne zdarzenie typu opóźniona dostawa mogą spowodować zatrzymanie
produkcji i przerwanie przepływu w całym łańcuchu dostaw. Dlatego rozwijanie
strategii Lean w łańcuchu dostaw dla zwiększenia jego efektywności, w wielu
przypadkach może prowadzić także do zwiększenia ryzyka. W związku z tym
pojawia się zapotrzebowanie na rozszerzenie zarządzania łańcucha dostaw o
zarządzanie ryzykami łańcucha dostaw.
Metody poprawiające operacyjną efektywność jednocześnie zwiększają
wrażliwość na ryzyko. Logistycy z reguły skupiają się na redukcji kosztów
operacyjnych ignorując niektóre aspekty ryzyka i ich kosztów. Jeżeli uwzględnić
te koszty, to wzrost efektywności może okazać się osiągnięty po zaskakująco
wysokich kosztach.
Zasady zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw
•
•
•
•
•
•
Należy równoważyć wrażliwość i efektywność – wprowadzenie rezerw (zapasów,
zdolności, czasu realizacji i innych) mimo, że redukuje efektywność operacyjną, to
jednak znacząco przyczynia się do redukcji wrażliwości łańcucha dostaw
Dywersyfikacja redukuje ryzyko
Zwinność (agility) redukuje ryzyko
Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw musi być pro aktywne, a nie
reaktywne. Zarządzanie ryzykiem musi przygotowywać łańcuch dostaw na niepewne
zdarzenia poprzez trzy kroki: identyfikacja, analiza, reakcja
„Czego nie można mierzyć, tym nie można zarządzać” – kalkulowanie ryzyka jest
zasadniczą częścią SCRM i bez tego nie można oceniać, porównać ryzyka lub
decydować gdzie skoncentrować zasoby
SCRM powinno być zawsze cykliczne – SCRM jest nie kończącym się procesem a
plany stale są weryfikowane aby uwzględnić zmieniające się warunki . PDCA
– Planuj
– Działaj, zastosuj plany
– Sprawdź
– Wprowadź na stałe rozwiązanie, lub przejdź do opracowania nowych planów
Balansowanie efektywności i wrażliwości
łańcucha dostaw
Koszty operacyjne
Efektywność łańcucha dostaw
Koszty zwiększonego ryzyka
Wrażliwość łańcucha dostaw
Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw
Podstawowe kroki w zarządzaniu ryzykiem
• Identyfikacja ryzyk
• Analizowanie ryzyk
• Zaprojektowanie właściwych reakcji na
ryzyka
Proces identyfikacji ryzyka
Narzędzia i formalne
procedury
Wejścia
Identyfikacja
Wyjścia
Szczegóły łańcucha
dostaw, działalności
operacyjnej, produktów
Formułowanie listy
znaczących ryzyk
Lista ryzyk, możliwe
zdarzenia,
konsekwencje itd
Procedura identyfikacji ryzyka
1. Określenie całego procesu łańcucha dostaw
2. Podział procesu na grupy wyróżnionych, powiązanych
operacji
3. Systematyczne rozpatrzenie szczegółów każdej operacji
4. Identyfikacja ryzyk w każdej operacji i ich głównych cech
5. Opis najważniejszych ryzyk w rejestratorze
Identyfikacja ryzyk
Podział ryzyk w łańcuchu dostaw
(wg. Mason-Jones and Towill, 1998):
•
Wewnętrzne ryzyka związane z operacjami w organizacji. Mogą one być:
- Ryzykami związanymi z operacjami (takimi jak wypadki, zawodność wyposażenia, zakłóceniami
w systemach informatycznych, błędami ludzkimi i problemami z jakością)
- ryzykami, które wynikają z decyzji menedżerów (takimi jak: wybór wielkości partii, poziomu
zapasu bezpieczeństwa, problemów finansowych i harmonogramów dostaw)
•
Ryzyka łańcucha dostaw. Ryzyka te są zewnętrznymi dla organizacji, ale występują w ramach
określonego łańcucha dostaw. Ryzyka te pochodzą z interakcji między uczestnikami łańcucha
dostaw i są głównie:
- ryzykami u dostawców: niezawodność, dostępność materiałów, czasy realizacji, problemy z
dostawami, itd.,
- ryzykami u klientów: zmienny popyt, płatności, problemy z obsługą zamówień, zmienne wymogi
klientów, itd.
Główna przyczyną tych ryzyk jest niewystarczająca kooperacja miedzy uczestnikami łańcucha
dostaw i brak przejrzystości w łańcuchu dostaw.
•
Zewnętrzne ryzyka. Ryzyka te są zewnętrznymi dla łańcucha dostaw i wynikają z interakcji z
otoczeniem, włączając wypadki, ekstremalną pogodę, legislacyjne zasady, przestępstwa, klęski,
żywiołowe itd.
Razem wzięte te rodzaje ryzyk definiują wrażliwość łańcucha dostaw.
Ryzyka w łańcuchu dostaw
Strategiczne – pochodzące ze strategicznych decyzji podejmowanych w organizacji, które
bezpośrednio zwiększają ryzyko
Naturalne – ekstremalna pogoda, trzęsienie ziemi, burza, powódź, osunięcia ziemi lub
wybuch epidemii
Polityczne – niestabilność rządów, nowe ustawy prawne, regulacje rządowe, pozwolenia,
układy, bariery celne, konflikty, wojny
Ekonomiczne – stopy procentowe, inflacje, stopy wymiany walutowej, podatki, wzrost
Fizyczne – wypadki drogowe, awarie, ograniczenia zdolności
Dostawcze – problemy z przemieszczaniem materiałów do organizacji włączając źródła
dostaw, warunki rynku dostawczego, ograniczona dostępność, niezawodność dostawcy,
czasy realizacji, koszty materiałów, opóźnienia, itd
Rynkowe – aspekty popytu klienta: poziom popytu, zmienność, substytuty, konkurencja i
wzorce zmian
Transportowe - związane przemieszczaniem materiałów: ryzyka infrastruktury, pojazdów,
obiektów i ładunków
Produktowe – ryzyka pochodzące od cech produktów włączając stosowaną technologie,
innowacje, mix produktów, zakres, wielkości, stosowane materiały i normalizację
Operacyjne – pochodzące od specyfiki działań w organizacji, typu procesu, złożoność,
technologia, warunki specjalne, obsługa posprzedażna
Ryzyka w łańcuchu dostaw
Finansowe – związane z transakcjami pieniężnymi: płatności, ceny, koszty, źródła
pieniędzy, zysk, i ogólna działalność finansowa
Informacyjne – obejmujące dostępność danych, transfer danych, akuratność
(bezbłędność, aktualność, dokładność), niezawodność, bezpieczeństwo systemów
Organizacyjne – pochodzące od sposobu organizacji prac, włączając ich strukturę, typy
interakcji, podwykonawców, przepływy komunikacyjne, kultura pracy itd
Menedżerskie – związane z wiedzą menedżerów, ich zdolnościami, doświadczeniem,
decyzjami i celami
Planistyczne – związane z opracowaniem planów i ich egzekucją operacyjną, włączając
brak dopasowania między popytem i podażą, niedostateczna dokładność,
nieuwzględnienie ograniczeń, słabe prognozy, brak synchronizacji itd
Ludzkie – pochodzące od złożonych relacji miedzy ludźmi, włączając wymogi pracy,
cele, kulturę, błędy człowieka
Techniczne – nowa technologia w procesach i komunikacji, nowe produkty i
niezawodność
Przestępcze – pochodzące od wszystkich nielegalnych działań takich jak kradzieże,
oszustwa, wandalizm i terroryzm
Bezpieczeństwa – związane z bezpieczeństwem ludzi i urządzeń włączając wypadki,
ryzykowne substancje i pożary
Środowiskowe – zanieczyszczenie, wykorzystanie zasobów surowcowych, ruch
drogowy i regulacje
Lokalne zezwolenia lokalnych władz – planowane pozwolenia, wykorzystanie ziemi,
lokalne polityki, granty itd.
Ryzyka w łańcuchu dostaw
Lista ryzyk w łańcuchu dostaw według Merna & Smith (1999) opracowana dla ryzyk w
projektach:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Strategiczne
Naturalne
Polityczne
Ekonomiczne
Fizyczne
Dostawcze
Rynkowe
Transportowe
Produktowe
Operacyjne
Finansowe
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Informacyjne
Organizacyjne
Menedżerskie
Planistyczne
Ludzkie
Techniczne
Przestępcze
Bezpieczeństwa
Środowiskowe
Lokalne zezwolenia lokalnych
władz
Rejestracja ryzyk
Zestawienie ryzyk
Numer
1
2
3
4
5
Data
rozpoznania
Właściciel
Opis
Opis ryzyka
Opis wpływu
Prawdopodobieństwo
Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw
• Identyfikacja ryzyk
• Analizowanie ryzyk
• Reagowanie na ryzyka
Analizowanie ryzyk
Mierzenie ryzyka
• Celem analizy ryzyk jest ustalenie listy priorytetów ryzyk.
Identyfikacja najbardziej znaczących ryzyk które wymagają uwagi i
mniej znaczące, które mogą zostać zignorowane
• Istnieją dwa podejścia w analizowaniu ryzyka:
– Jakościowe
– Ilościowe
• Wszystkie analizy ryzyka uwzględniają dwa czynniki:
– Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzykownego zdarzenia
– Konsekwencje po wystąpieniu zdarzenia
Mierzenie ryzyka
Podejście jakościowe w analizowaniu ryzyka
Opis cech każdego wejścia w rejestrze ryzyk:
– Natura określonego ryzyka
– Konsekwencje – z jakościowym spojrzeniem na potencjalne straty i korzyści
– Prawdopodobieństwo – subiektywny obraz czy ryzyko zmaterializuje się
– Zakres – obszar dotknięty, taki jak dostawcy, dostawy, koszty, obsługa itd.
– Odpowiedzialność – własność ryzyka i odpowiedzialność za jego kontrolę
– Udziałowcy – ludzie dotknięci przez ryzyko i ich oczekiwania
– Cele – które zarządzanie ryzykiem próbuje osiągnąć
– Powiązania z innymi ryzykami
– Zmiany w działaniach operacyjnych – rozpatrzenie efektów ryzyka
– Aktualne metody zarządzania ryzykami
– Sugestie poprawy zarządzania ryzykiem i nowe polityki.
Takie szczegółowe podejścia są użyteczne w określeniu natury ryzyka i dają lepsze
zrozumienie jego skutków i konsekwencji. Jest to bardzo dobre dla
przedyskutowania specyfiki ryzyka ale nie zawierają żadnych mierników
policzalnych.
Mierzenie ryzyka
Podejście ilościowe w analizowaniu ryzyka
Wszystkie analizy ryzyka uwzględniają dwa czynniki:
• Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzykownego zdarzenia
• Konsekwencje po wystąpieniu zdarzenia
Oczekiwana wartość zdarzenia jest obliczana następująco:
– Oczekiwana wartość zdarzenia = prawdopodobieństwo x konsekwencja
Np. gdy istnieje 20% szans, że dostawa będzie opóźniona i koszt opóźnienia
40PLN:
Oczekiwana wartość zdarzenia = 0,2 x 40PLN = 8PLN
Mierzenie ryzyka
Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzykownego zdarzenia
• Kiedy wartości są bliskie 1, zdarzenia są tak pospolite, że zwykle zdarzają
się i mogą być określone jako normalne operacje. Menedżerowie powinni
traktować te zdarzenia jako część normalnej pracy i podejmować decyzje
zakładając, że wystąpią
• Kiedy prawdopodobieństwo wynosi około 0,5 – wystąpienie lub
niewystąpienie zdarzenia jest tak samo prawdopodobne, więc są
normalnymi odchyleniami w operacjach. Menedżerowie powinni brać je
pod uwagę, ale nie zakładać, że one są nieuniknione
• Prawdopodobieństwo bliskie 0 oznacza że te wydarzenia są na tyle rzadkie
i menedżerowie mogą zakładać, że one nie wydarzą się. Wydarzenia są tak
wyjątkowe, że menedżerowie nie powinni włączać je do rozszerzenia w
normalnych planach
Mierzenie ryzyka
3 podejścia w określaniu prawdopodobieństwa zdarzeń:
1. Użycie wiedzy o sytuacji do obliczenia teoretycznego
prawdopodobieństwa lub przyjęcia jego a priori
2. Użycie historycznych danych dla rozpoznania jak często
faktycznie zdarzenie miało miejsce w przeszłości i
wykorzystania tego do ustalenia eksperymentalnego lub
empirycznego prawdopodobieństwa
3. Oszacowanie prawdopodobieństwa zdarzenia na podstawie
subiektywnej opinii ludzi
Mierzenie ryzyka
Zakresy prawdopodobieństwa
Opis
prawdopodobieństwa
Prawdopodobna wartość
Interpretacja
prawdopodobieństwa
Niemożliwe
0
Nigdy się nie zdarzy
Niskie
0 – 0,25
Małe szanse na wystąpienie
Średnie
0,25 – 0,75
Średnie szanse na wystąpienie
Wysokie
0,75 – 1
Duże szanse, że wystąpi
Pewne
1
Zawsze wystąpi
Kategorie ryzyka
1. Kategoria – mało prawdopodobne, zdarzenie tak rzadkie że większość ludzi nigdy
nie spotka się z nim
2. Kategoria – rzadkie, zdarzenie okazjonalne, ludzie mogą spodziewać się spotkać
się z nim raz lub dwa razy w ich okresie pracy
3. Kategoria – okazjonalne, zdarzenie, które zdarza się czasami a ludzie spotykają
się z nim sporadycznie w okresie pracy
4. Kategoria – częste, zdarzenie, które zdarza się regularnie, a ludzie zwykle stykają
się z nim
5. Kategoria – bardzo prawdopodobne, zdarzenia, które występują często, a ludzie
spotykają się z nim stale i akceptują je jako normalne
Mierzenie ryzyka
Konsekwencje wystąpienia ryzykownego zdarzenia
Przypisanie wartości do konsekwencji wystąpienia ryzykownego zdarzenia
Najczęstszą miarą konsekwencji wystąpienia ryzykownego zdarzenia są koszty lub
korzyści i często istnieją odpowiednie kalkulacje lub historyczne dane dla ustalenia
racjonalnych wartości.
Rangi konsekwencji
Rangi konsekwencji pozwalają ustalenie priorytetu konsekwencji.
Wpływ zdarzenia można określić jako:
• Znikomy – nieznaczny efekt na działanie łańcucha dostaw
• Słaby – powodujący pewne niedogodności ze słabymi zakłóceniami,
opóźnieniami, i słabym wzrostem kosztów w pewnych częściach łańcucha ale
większość funkcji nie jest dotknięta tym zdarzeniem
• Średni - powodujący pewne zakłócenia w częściach łańcucha dostaw ale przy
kontynuacji głównych funkcji dla zaspokojenia potrzeb
• Poważny – duże zakłócenia w podstawowych operacjach łańcucha dostaw,
powodujące poważne opóźnienia i wysokie koszty odzyskania sprawności
• Krytyczny – zniszczenie całego łańcucha dostaw na dłuższy okres czasu wraz
z wysokimi kosztami i wysoką pracochłonnością odzyskania sprawności
• Katastroficzny – powodujący kompletne i nieodwracalne zniszczenie łańcucha
dostaw z możliwością upadku całych organizacji
Narzędzia do analizy przeszłych zdarzeń
•
•
•
•
5 pytań dlaczego
Diagram przyczyn i skutków
Analiza Pareto
Listy porównawcze ryzyk z innych łańcuchów
Narzędzia zbierania opinii
• Spotkania w grupach
• Metoda delficka
Narzędzia analizy operacji
• Karty procesu
• Kontrola procesu (karta kontroli procesu)
• Zarządzanie zdarzeniami w łańcuchu dostaw
Proces analizy ryzyk
Narzędzia i formalne
procedury
Wejścia
Analiza
Wyjścia
Rejestrowanie ryzyka,
prawdopodobieństwo
ryzyk i ich potencjalne
oddziaływanie
Ocena znaczenia ryzyk i
przypisanie ich do
kategorii
Uporządkowana lista
ryzyk według ich
ważności i wymaganej
uwagi
Macierz: prawdopodobieństwo – wpływ
Potencjalne konsekwencje
Prawdopodo
bieństwo
Nieznaczne
Słabe
Średnie
Poważne
Krytyczne
Katastroficzne
Bardzo
wysokie
B
B
A
A
A
A
Wysokie
B
B
B
B
A
A
Średnie
C
B
B
B
A
A
Niskie
C
C
B
B
A
A
Bardzo
niskie
C
C
C
B
B
A
Narzędzia analizy ryzyka
•
•
•
•
FMEA
Analiza scenariusza
Symulacja
Modele sieciowe
FMEA łańcucha dostaw
•
•
FMEA – systematycznie rozpoznaje możliwe wady oraz problemy i ustala skutek każdego
problemu. Rozpoczyna się od ustalenia listy działań w łańcuchu dostaw i systematycznego
rozpoznania sposobów w jaki każdy działanie może zawieść, czyli efektywnego użycia analizy
procesu do wygenerowania rejestru ryzyk. Ryzyka są zwykle rozpatrywane w znaczeniu
hardware’ u (problemy w pojazdach, maszynach i wyposażeniu) lub działań (problemy
pojawiające się gdy pewne działania nie mogą zostać wykonane).
Dla każdej potencjalnej wady czy problemu rozpatruje się:
–
–
–
•
Prawdopodobieństwo wystąpienia
Znaczenie konsekwencji
Szanse, na to że działanie naprawcze może zostać powzięte przed tym jak problem stanie się
krytycznym.
Każdy z tych trzech czynników otrzymuje subiektywną ocenę od 1 do 10 i po pomnożeniu
otrzymuje się liczbę priorytetu ryzyka lub 1000 w przypadku krytycznego ryzyka. Liczba ta
pokazuje gdzie menedżerowie powinni zacząć szukać działań zaradczych.
Przebieg FMEA
Zadanie 1.
Określenie potencjalnych wad, czy błędów, których wystąpienie w procesie jest
prawdopodobne. Przyczyną wady jest niezgodne z założeniami działanie podsystemu
niższego rzędu, zaś jej skutkiem zakłócenie działania systemu wyższego rzędu.
Przyczyny danej wady można odnaleźć w wyrobie i w procesie technologicznym, w
którym produkt powstaje. W tym etapie istotne jest określenie związków przyczynowo
skutkowych, w których wada jest elementem.
Zadanie 2.
Ocena zdefiniowanych w pierwszym kroku relacji przyczyna - wada - skutek. Ocena dokonywana
jest w skali 10 punktowej (liczby całkowite z przedziału 1-10) ze względu na trzy kryteria:
Ryzyko (częstość) wystąpienia wady/przyczyny - liczba R.
Możliwość wykrycia przyczyny zanim spowoduje wystąpienie wady - liczba W.
Znaczenie wady dla użytkownika wyrobu - liczba Z.
Obliczenie liczby priorytetu RPN, LPR (Risk Priority Number) - liczba P:
RPN = R x W x Z
Może ona przyjmować wartości w zakresie 1 –1000. Wzrost liczby P oznacza wzrost
ryzyka wystąpienia wady. Najczęściej ustala się tzw. poziom krytyczności, czyli wartość
liczby P, powyżej której analizuje się wszystkie wady. Pozwala to na podjęcie działań
zapobiegawczych, np. poprzez zmiany konstrukcyjne lub korektę procesu.
Karta FMEA
Potencjalna
wada
1. ………
2………
………..
N. ………
Potencjalny
skutek
Potencjalna
przyczyna
Aktualny
sposób
kontroli
Ryzyko
wystąpienia
Możliwość
wykrycia
Znaczenie
wady
P = RWZ
1 - 10
1- 10
1 - 10
1 - 1000
Przebieg FMEA
Na koniec pojawiają się propozycje wprowadzenia działań zapobiegawczych i korygujących w
celu zmniejszenia lub eliminacji ryzyka wystąpienia wad określonych jako krytyczne. Propozycje
te powstają na podstawie wyników przeprowadzonych wcześniej analiz. Jeśli całkowite
wyeliminowanie wady jest niemożliwe, należy zaproponować działania zmierzające do
zwiększenia wykrywalności lub zmniejszenia negatywnych skutków ich występowania. Należy
ciągle monitorować realizację działań zapobiegawczych i korygujących, a ich wyniki poddawać
weryfikacji metodą FMEA.
Analiza scenariusza zdarzeń
Analiza scenariusza zdarzeń analizuje możliwe skutki decyzji. Zbiera się
małą grupę ekspertów, którzy konstruują prawdopodobne serie decyzji a
następnie budują zbiór możliwych przyszłych warunków, które mogą
wynikać z tych decyzji. Poprzez analizę przyszłych warunków i
odpowiadających decyzji, mogą oni ustalać racjonalne decyzje które
prawdopodobnie prowadzą do pożądanych rezultatów. Jest to podejście
przypominające analizę „co by było gdyby”, z tym, że raczej koncentruje się
na większych problemach i dłuższych okresach. Analiza ta jest przede
wszystkim jakościowa, gdzie przy tworzeniu scenariusza stosuje się
konglomerat ekspertyzy, osadów, burzy mózgów, analiz i przypuszczeń i
jest mało prawdopodobnym, że eksperci mogą podawać
prawdopodobieństwa swoich scenariuszy, ale raczej identyfikują kluczowe
cechy i ułatwiają zrozumienie i wgląd w opcje i zdarzenia które mogą
wystąpić w przyszłości. Jeżeli pewna strategia logistyczna dopuszcza
scenariusz katastroficznej awarii a podobna alternatywa zapobiega temu, to
menedżerowie będą preferowali druga strategię.
Symulacja
• Symulacja posuwa się dalej niż analiza scenariusza i umożliwia
szczegółowe analizy liczbowe zdarzeń, które mogą się zdarzyć.
Symulacja wykorzystuje dynamiczną reprezentację sytuacji z
komputerowym modelem imitującym rzeczywiste działania w
przyjętym okresie. Zamiast gromadzić ograniczoną liczbę
aktualnych pomiarów, wykorzystuje się komputer do symulacji dużej
liczby typowych rezultatów a następnie analizuje się wyniki, określa
wariancje i porównuje rezultaty. Zaletami takiego podejścia są
łatwość badania różnych opcji dla działań operacyjnych bez
przerywania rzeczywistych działań operacyjnych. Problemem jest
natomiast zaprojektowanie i zbudowanie modelu symulacyjnego, co
może okazać się pracochłonne.
Modele sieciowe
•
•
Łańcuchy dostaw zwykle są przedstawiane w postaci sieci połączonych węzłów,
z ryzykami przypisanymi węzłom lub powiązaniom. W analizach przepływów przez
sieć wykorzystuje się „teorię grafów”. Na przykład, typowa analiza rozpatruje
maksymalną ilość materiałów jaka może przepłynąć przez sieć. Menedżerowie mogą
wykorzystać ją do określenia maksymalnego przepływu przez funkcjonujący w
pełnym zakresie łańcuch dostaw oraz powtórzyć tą analizę, gdy różne części
łańcucha zostaną usunięte i określić różnicę w przepływie. Menedżerowie mogą
wykorzystać sieć do określenia najkrótszej drogi przez pełną sieć i powtórzyć analizę
dla określenia skutków braku dostępności pewnych węzłów i powiązań.
W modelach sieciowych łańcucha dostaw każdy węzeł i link ma ustaloną zdolność
– wydajność i pewien czas przejścia. Zdolność całego łańcucha dostaw jest
determinowana przez zdolność każdego z połączeń i sposobem skonfigurowania tych
powiązań. Część łańcucha dostaw zawsze stanowi wąskie gardło, które limituje
całościową zdolność łańcucha, podczas gdy inne części łańcucha mają dodatkową
zdolność. To oznacza, że zdolność łańcucha może zostać zwiększona jedynie przez
zwiększenie zdolności wąskiego gardła a zwiększenie zdolności w innym punkcie nie
daje żadnego efektu oprócz większej zapasowej zdolności. Redukcja zdolności
wąskiego gardła, zmniejsza zdolność całego łańcucha, ale redukcja zdolności poza
wąskim gardłem może nie spowodować żadnego efektu. Tak więc analizy te
identyfikują obszary które są szczególnie wrażliwe na ryzyka. Pokazują one które
części łańcucha dostaw są najważniejsze dla utrzymania przepływu i gdzie
menedżerowie powinni zwracać więcej uwagi na zapobieganiu problemom.
Modele sieciowe
Określone typy modelu sieciowego pozwalają wyznaczyć:
•
•
•
•
•
•
Maksymalny przepływ – dla określenia maksymalnej ilości materiałów,
które mogą przepłynąć miedzy dwoma punktami w sieci
Najkrótszą trasę – dla ustalenia najkrótszego czasu przejazdu lub
minimalnej odległości między punktami sieci
Problemów transportowych – dla przydziału klientów do obiektów, takich
jak magazyny, aby osiągnąć najszybsze dostawy lub dostawy o
najniższych kosztach
Ustalić pokrycie – dla określenia lokalizacji obiektów niezbędnej dla
zapewnienia, że każdy klient jest w określonej maksymalnej odległości od
obiektu
Zlokalizować obiekty – dla wskazania lokalizacji obiektów, które
charakteryzuje się najmniejszą średnią odległością do klientów
Metoda ścieżki krytycznej (CPM) - reprezentuje także modelowanie
sieciowe które może z powodzeniem być stosowane w planowaniu
przepływu materiału w łańcuchu dostaw.
Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw
• Identyfikacja ryzyk
• Analizowanie ryzyk
• Reagowanie na ryzyka
Reagowanie na ryzyka
• Najlepszą reakcją jest taka, która utrzymuje przepływ materiału
skutecznie w całym łańcuchu dostaw przy najniższych kosztach lub
zapewnia kilka ekwiwalentnych celów.
• Nie ma sposobów ustalenia, która reakcja przynosi dany efekt i zależy to
w dużym stopniu od przyszłych warunków.
• W pewnych warunkach najlepszym sposobem dla przedsiębiorstwa jest
nie reagowanie na ryzyko, w innych przypadkach najlepiej będzie
dokonać małych regulacji w przepływie materiału, a jeszcze w innych
najlepszym będzie dokonanie zasadniczych zmian w łańcuchu a nawet
zamkniecie całego łańcucha.
Reagowanie na ryzyka
Możliwe reakcje:
1. Ignorowanie lub akceptowanie ryzyka
2. Redukcja prawdopodobieństwa ryzyka
3. Redukcja lub ograniczanie konsekwencji
4. Przesunięcie, dzielenie lub odchylenie ryzyka
5. Przygotowanie planów na wszelki wypadek
6. Przystosowanie się do ryzyka
7. Przeciwstawienie się ryzyku
8. Przejście do innego środowiska
Reagowanie na ryzyka
Rodzaje reakcji na przykładzie przejścia przez ruchliwą ulicę:
•
•
•
•
•
•
•
•
Ignorowanie ryzyka – zamkniecie oczu i przejście ulicy
Redukcja prawdopodobieństwa uderzenia przez pojazd – przejście do
spokojniejszej części ulicy lub przekroczenie w czasie mniejszego ruchu
Redukcja konsekwencji – noszenie odzieży ochronnej
Transfer ryzyka – przekazanie przekroczenia ulicy komuś innemu
Przygotowanie planów – powiadomienie ambulansu, żeby był gotowy w
razie zderzenia
Adaptacja do ryzyka – zaakceptowanie, że zwykle mógłbyś być uderzony,
więc stań się bardziej zwinny dla uniknięcia samochodów
Przeciwstawienie – kampania przeciwko poruszaniu się pojazdów tą ulicą
Przejście do innego środowiska – zmiana środowiska, tak aby nie było
potrzeby przekraczania drogi
Metody reagowania na ryzyko
Metody zarządzania przepływem i zapasami w warunkach
ryzyka w łańcuchu dostaw
Dostosowanie projektu łańcucha dostaw
Redukcja zmienności
Utrzymywanie większych zapasów
Dodawanie rezerwowych zdolności
Zwiększanie elastyczności i zwinności (agility)
Poprawa prognozowania i planowania
Zwiększenie współpracy
Ocena dostawców/sprzedawców
Wytwarzanie na zamówienie. Istnieją cztery podstawowe typy środowiska operacyjnego
różniące się typami ryzyka. Organizacja może reagować na ryzyka poprzez ewoluowanie
w kierunku właściwego typu środowiska operacyjnego. Środowiska operacyjne według
wzrastającej kastomizacji zamówienia:
–
Produkcja na magazyn
–
Wykańczanie na zamówienie
–
Produkcja na zamówienie
–
Projektowanie na zamówienie
10. Decyzja wytwarzać czy kupować
11. Racjonalizacja asortymentu produktów. Unikanie produktów z dużym ryzykiem
12. Zobowiązujące kontrakty. Podpisywanie kontraktów, które specyfikują obowiązki każdej
ze stron. Jeżeli coś idzie źle, kontrakt mówi kto jest odpowiedzialny.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Reagowanie na ryzyka
Utrzymywanie większych zapasów
Zapasy stanowią bufor między niepewną i zmienną podażą a niepewnym i
zmiennym popytem. Gdy występują ryzyka u dostawców organizacja może
utrzymywać zapasy surowców, gdy są ryzyka zmieniającego się popytu,
organizacja może utrzymywać zapasy wyrobów gotowych, a gdy są ryzyka w
operacjach, organizacja może utrzymywać zapasy produkcji w toku.
Typy zapasów:
1. Cykliczny zapas (pracujący zapas)
2. Zapas bezpieczeństwa, który jest dodatkową ilością na pokrycie
niepewności i ryzyk.
Zapas bezpieczeństwa jest zużywany jedynie gdy wystąpi ryzykowne
zdarzenie (dostawa ma opóźnienie, produkcja jest kontynuowana przy
użyciu zapasów bezpieczeństwa surowców). Ponieważ zapas
bezpieczeństwa jest wprowadzany dla pokrycia ryzyka więc utrzymywana
wielkość powinna być związana z wielkością ryzyka. Głównym problemem
z zapasami bezpieczeństwa jest koszt i w warunkach rozwijania strategii
Lean dąży się do obniżania poziomu zapasów to z kolei prowadzi
organizację do wrażliwości na nieprzewidziane zdarzenia.
Trendy w SCM
Aktualne zmiany w otoczeniu i trendy w SCM mają tendencję do zwiększania
poziomu ryzyka
Agility/elastyczność, robustness/odporność,
resilience/sprężystość
Przepływ materiałów w łańcuchu dostaw
Elastyczność lub agility,
odporność i sprężystość
łańcucha dostaw są różnymi stronami tej samej monety.
Zdolność do przetrwania (sprężystość) jest ważniejsza
w biznesie niż zdolność do szybkiego odzyskania
stabilności (odporność) lub zdolności do zmiany kursu
(agility). Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw musi
obejmować wszystkie te cechy łańcucha dostaw.
Flexibility or agility, robustness and resilience are different
sides of the same coin, yet at the same time distinctively
different animals. The difference between robustness,
flexibility, agility and resilience is illustrated in the figure
below, taken from Husdal (2009. Note that there is a distinct
notion of different severity in each of these definitions.
The ability to survive (resilience) is likely to be more
important in a business setting than the ability to quickly
regain stability (robustness) or the ability to change course
(flexibility or agility). Supply chain risk management must
include all.
Agility/elastyczność, robustness/odporność,
resilience/sprężystość
Przepływ materiałów w łańcuchu dostaw
Odporny ł.d.
Elastyczność lub agility,
odporność i sprężystość łańcucha
dostaw są różnymi stronami tej
samej monety.
Zdolność do przetrwania
(sprężystość) jest ważniejsza w
biznesie niż zdolność do szybkiego
odzyskania stabilności
(odporność) lub zdolności do
zmiany kursu (agility). Zarządzanie
ryzykiem w łańcuchu dostaw musi
obejmować wszystkie te cechy
łańcucha dostaw.
Teraz
Przyszłość
Elastyczny/Zwinny ł.d.
Teraz
Przyszłość
Sprężysty ł.d.
Teraz
Przyszłość
Kreowanie odpornych łańcuchów dostaw
Rozwijanie odpornego łańcucha dostaw – takiego, który jest odporny na ryzyka – jest
generalnie osiągane przez normalne praktyki dobrego zarządzania logistycznego
Aktualne trendy w SCM mają tendencję do zwiększania poziomu ryzyka. Przykładem
może być odchudzanie operacji (Lean Operations), które pozbawia łańcuch rezerw,
które mogą zabsorbować mniejsze odchylenia. Z jednej strony odchudzanie
procesów przynosi znaczące korzyści ale pojawia się punkt gdzie rezerwa w
łańcuchu jest usuwana dla jej usunięcia, nawet gdy ogólne wyniki spadają. Wiele
firm ślepo kontynuuje eliminację zapasów , ale ich kalkulacje nie obejmują rosnące
zagrożenie przerwaniem przepływu. W rezultacie powstają bardziej wrażliwe
łańcuchy dostaw. Dobre zarządzanie logistyczne obejmuje w swoich analizach
zarówno efektywność jak i odporność na ryzyko
Zasady projektowania odpornego łańcucha dostaw
• Rozpoczynaj od swojej macierzystej organizacji
• Posiadanie wizji strategicznej
• Zrozumienie koncepcji ryzyka w łańcuchu dostaw (ryzyka łańcucha
dostaw)
• Uwzględnienie ryzyka w projektowaniu
• Łańcuch dostaw jest tylko na tyle wytrzymały na ile odporne jest jego
najsłabsze ogniwo
• Rozwijanie współpracy
• Prewencja jest lepsza od naprawiania
• Kreowanie zwinności (agility)
• Posiadanie zapasowych (wypadkowych ) procedur
Cechy odpornego łańcucha dostaw
•
•
•
•
•
•
•
•
Projekt łańcucha dostaw jest skorelowany z popytem
Równoległe ścieżki (multiple sourcing)
Krótsze łańcuchy dostaw
Kształt łańcucha dostaw
Wyższe zapasy
Rezerwowa zdolność
Zwinność (agility)
Przesuwanie punktu rozdziału (ODP) w dół strumienia
Odraczanie w czasie
Postponement
Odraczanie w czasie niektórych etapów procesu produkcji, alternatywą
dla masowej indywidualizacji i kastomizacji
Procedura zapewnia różnorodność, przy zachowaniu efektywności
produkcji masowej. Odkładany jest w czasie moment w którym
produkcja w toku powinna stać się określonym wariantem
standardowego gotowego produktu
Procedura odraczania redukuje ryzyko prognozowania przez
utrzymywanie zapasów w formie nieprzetworzonej lub
nieukończonej, opóźniając końcową konfigurację produktu do
momentu oszacowania rzeczywistego zapotrzebowania
Konfiguracja końcowa – montaż finalny, wykańczanie, farbowanie lub
pakowanie produktów.
Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich nadmiaru
lub niedoboru, zwiększenie różnorodności, poprawa poziomu obsługi
Odraczanie w czasie
Postponement
Łańcuch dostaw bez odraczania
Łańcuch dostaw z odraczaniem (postponement)
Konfiguracja końcowa – montaż finalny, wykańczanie, farbowanie lub
pakowanie produktów.
Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich nadmiaru
lub niedoboru, zwiększenie różnorodności, poprawa poziomu obsługi
Odraczanie w czasie
Postponement
Łańcuch dostaw bez odraczania
Zindywidualizowany popyt
Łańcuch dostaw z odraczaniem (postponement)
Zagregowany popyt
Plan: pchanie
Wykonanie:
ssanie
Ssanie
Punkt
rozdziału
Popyt w górę strumienia od punktu
rozdziału
Popyt w dół strumienia od punktu
rozdziału
Poziom zapasów w punkcie rozdziału
Prognozy popytu
Kanban
Dostawcy II
Zagregowany popyt
Kanban
Dostawcy I
Zamówienia
Kanban
ODP
Produkcja
Producent
Klienci
Strategia Agile
Strategia Agile, czyli inaczej zwinne wytwarzanie stanowi integrację i
koordynację trzech zasobów: organizacji, ludzi, a także technologii, tak
aby móc osiągnąć poziom współpracy i innowacyjności, odpowiadający
potrzebom klientów, poprzez dostarczenie na rynek skastomizowanego
produktu masowego
Skastomizowany produkt masowy
• Zindywidualizowany
• Odpowiada potrzebom klientów
• Produkowany na skalę masową
Strategia Agile
•
•
•
Strategia Agile pozwala łańcuchowi dostaw reagować na wszystkie rodzaje
nieprzewidzianych warunków, zarówno wewnętrznych jak i w otoczeniu, takie jak
krótkie opóźnienia w dostawach, zmiany w popycie klienta, czy naturalne
katastrofy
Zwinność (agility) staje się szczególnie ważna, gdy cykle życia produktów ulegają
skróceniu, potrzeby rynku zmieniają się szybko, a popyt staje się bardziej
nieprzewidywalny.
Zwinność jest najlepszym sposobem usatysfakcjonowania bardziej wymagających
klientów, którzy szukają większego wyboru, lepszych produktów, krótszych czasów
realizacji i lepszej wartości a ponadto potrfią korzystać ze stron web aby dotrzeć do
dostawców obojętnie jakiej części świata, otrzymując przejrzysty rynek gdzie mogą
porównywać produkty, umowy i warunki
Relacje w odpornym łańcuchu dostaw
•
•
•
•
•
Współpraca
Zaufanie wśród partnerów
Przejrzystość
Zgodność (zbieżność operacji)
Duża szybkość przepływu od źródeł dostaw do klienta
finalnego
• Zarządzanie relacjami z klientem
Kształt łańcucha dostaw
•
•
•
Złożony łańcuch dostaw ma większe szanse na przerwanie przepływu niż prosty łańcuch dostaw. Złożone
łańcuchy mają więcej uczestników i więcej powiązań i tym samym więcej miejsc w których mogą wystąpić
zakłócenia. Jednak wrażliwość łańcucha dostaw nie zależy jedynie od liczby uczestników ale także od
zlokalizowania względem siebie tych uczestników.
Niezawodność każdego elementu oraz ukształtowanie łańcucha dostaw stanowi podstawę do obliczenia
niezawodności całego łańcucha dostaw.
Jeżeli firma wykorzystuje dwóch podobnych operatorów transportowych, to oznacza dwie równoległe
ścieżki, każda z niezawodnością np. 0,9 (prawdopodobieństwo zakłócenia dostawy 0,1). Zakładając, że
drugi operator może zostać wykorzystany gdy są problemy z pierwszym, łańcuch dostaw zawiedzie gdy
obydwu operatorów zawiedzie a prawdopodobieństwo tego wynosi 0,1x0,1=0,01. Szansa na to aby
przynajmniej jeden z operatorów pracował wynoszą 0,99, co pokazuje, że równoległe ścieżki w łańcuchu
dostaw redukują ryzyko. Przy N operatorach gdy jest równolegle N ścieżek i prawdopodobieństwo, że
wszystkie zawodzą wynosi 0,1 N.
R
R
R
R
R
Niezawodność = 1 – (1 – R2)
Niezawodność = 1 – (1 – RN)
Kształt łańcucha dostaw
Zakładając elementy łańcucha dostaw są usytuowane w szeregu i niezawodność każdego
elementu wynosi 0,9, wtedy prawdopodobieństwo, że dwa elementy w szeregu będą poprawnie
działać wynosi 0,9 x 0,9 = 0,81. Szeregowe usytuowanie elementów redukuje niezawodność łańcucha
dostaw i zwiększa ryzyko.
R
R
Niezawodność = R2
R
R
R
R
Niezawodność = RN
Gdy długie łańcuchy dostaw są mniej niezawodne a szerokie łańcuchy są bardziej
niezawodne, to najbardziej niezawodne łańcuchy dostaw to oczywiście krótkie i szerokie.
Obliczanie niezawodności
1)R = 0,95
2)R = 0,95
3) R = 0,9
1.
2.
Weź dwa górne elementy 1 i 2, które są w sekwencji i oblicz łączna
niezawodność 0,95 x 0,95 = 0,9025. Jest to ekwiwalent pojedynczego elementu
z niezawodnością 0,9025
(i prawdopodobieństwem błędu 1 0,9025 = 0,0975)
Prawdopodobieństwo błędu dwóch równoległych elementów wynosi 0,1 x
0,0975 = 0,00975. Stąd łączna niezawodność tych dwóch elementów wynosi 1 –
0,00975 = 0,99025
STRATEGIE ZAKUPOWE
Kryterium
Liczba
dostawców
Przedmiot
zakupów
Geograficzny
obszar zakupów
Zasada
sterowania
Lokalizacja
dostawcy
Podmiot zakupów
Strategia
Sole
sourcing
Single
sourcing
Dual
sourcing
Unit sourcing
Multiple
sourcing
Modular sourcing
Zakupy lokalne
Zakupy krajowe
Zakupy globalne
Zakupy
do magazynu
Zakupy oparte
na zasadzie pull
JIT
Zakupy z zewnątrz
Zakupy z wewnątrz
Samodzielne zakupy
Zakupu wspólne (kooperacja)
Zakupy pojedynczych elementów
Zakupy modułów
>Wiele komponentów i detali
> Niewiele modułów
> Nieliczni dostawcy modułów
> Struktury piramidowe
>Liczni dostawcy komponentów i detali
>Poziome struktury dostawców
>Duże nakłady środków związanych z
koniecznością koordynacji dostaw
>Duży udział odbiorcy w realizacji
dostaw
> Mniejsze nakłady na
koordynacje dostaw
> Odpowiedzialność dostawców
za dostawy (ilość, jakość i termin)
STRATEGIE ZAKUPOWE
(wybór wg pozycji dobra w portfelu zakupów przedsiębiorstwa)
Macierz Kraljica – klasyfikacja dóbr wg wartości zakupów (wg wpływu na
wynik przedsiębiorstwa) oraz wg ryzyka zakupowego
duży
Wpływ na
wynik firmy
Dobra
Dobra
kluczowe
strategiczne
Dobra
Dobra
zwykłe
„wąskie gardła”
mały
małe
Strategiczne grupy
zakupowe
Ryzyko zakupowe
-dobra strategiczne
-dobra kluczowe
-dobra zwykłe
-„wąskie gardła”
duże
Strategie zakupowe
Dobra strategiczne
(duży wpływ na wynik przedsiębiorstwa, duże ryzyko zakupowe)
Koncentracja: współpraca
1. Ciągły przegląd – cele cenowe
2. Buforowe zapasy
3. Kompleksowa jakość – ocena i wybór dostawcy ze względu na
jakość
4. Szczegółowa analiza rynku obejmująca rynki międzynarodowe
5. Średnio lub długookresowe kontrakty
6. Analiza kosztów lub wartości
7. Kupować lub wytwarzać – joint venture, nabycie dostawcy
przez przejecie
8. Analiza scenariusza ryzyka i planowanie przypadków
losowych
9. Partnerstwo
10. Wysoka ranga negocjacyjne
Strategie zakupowe
Dobra kluczowe
(duży wpływ na wynik przedsiębiorstwa, małe ryzyko zakupowe)
Koncentracja: Wykorzystanie zalet potencjału rynku
1.
Częsty przegląd sytuacji
2.
Poszukiwanie szans zwiększenia współzawodnictwa między
dostawcami
3.
Niskie zapasy
4.
Kontrakty krótkoterminowe
5.
Elastyczność źródeł – jeden dostawca lub wielu dostawców
dla maksymalizowania zysku
6.
Analiza kosztów lub wartości
7.
Wysoka ranga negocjacyjna
Strategie zakupowe
Dobra zwykłe
(mały wpływ na wynik przedsiębiorstwa, małe ryzyko zakupowe)
Koncentracja: Efektywność
1.
Proces nabywania uproszczony, zautomatyzowany
2.
Minimalizacja kosztów administracyjnych
3.
Odpowiedzialność przesunięta do niższych poziomów
4.
Składowanie u dostawcy lub zasada uzupełniania
5.
Kontrakty mogą być odwoływane
6.
Stała cena z pewną indeksacją inflacyjną
7.
Jedno źródło dostaw – może być kombinowane z podobnymi
pozycjami
8.
Niska ranga negocjacyjna
Strategie zakupowe
Dobra „wąskie gardła”
(mały wpływ na wynik przedsiębiorstwa, duże ryzyko zakupowe)
Koncentracja: Zwiększenie pewności dostaw
1. Silne powiązanie z dostawcą, partnerstwo
2. Uzgadnianie zapasów buforowych (umowy)
3. Częste przeglądy sytuacji
4. TQM i ciągła ocena dostawcy
5. Dwa lub więcej źródeł dostaw
6. Analiza produktu dla wykrycia alternatywnych rozwiązań pozycji
wąskiego gardła
7. Długo terminowe kontrakty
8. Prognozowanie popytu
9. Indeksacja ceny
10. Wysoka ranga negocjacyjna
Strategie zakupowe
(dobór strategii wg klasyfikacji macierzą Kraljica)
Dobra
strategiczne
Dobra
kluczowe
Dobra
zwykłe
Single/
dual sourcing
Partnerstwo
Global sourcing Outsourcing/
Single sourcing
Multiple sourcing integrated
Modular sourcing Wspólne zakupy suplier
Inne
Inne
Wspólne
zakupu
Inne
Dobra
„wąskie
gardła”
Multiple sourcing
Inne
Wyższe zapasy
•
Zapasy stanowią rezerwę w łańcuchu dostaw i redukują poziom ryzyka
•
Wyższe zapasy surowców redukują ryzyka od dostawców, zapasy produkcji w
toku redukują ryzyka operacyjne, zapasy wyrobów gotowych redukują ryzyka
popytu. Firma zawsze potrzebuje dla normalnej działalności podstawowe
pracujące zapasy i uwzględniając ryzyka potrzebuje dodatkowe zapasy
bezpieczeństwa. Zapasy bezpieczeństwa są powyżej potrzeb przedsiębiorstwa,
ale utrzymuje się je ze względu na nieprzewidywalne zdarzenia. Takie zapasy nie
stanowią długookresowego rozwiązania, ale pozwalają przezwyciężyć
natychmiast problemy i umożliwiają firmie zaplanować naprawę po zakłóceniu.
Niestety zapasy te wnoszą własne ryzyka zamrożenia kapitału, zniszczenia,
starzenia itd. oraz mają główną wadę w postaci ukrywania problemów w
operacjach
•
Na przykład zawodność dostawcy może być skrywana przez zapasy
bezpieczeństwa i menedżerowie mogą tego nie zauważyć i mieć mało inicjatywy
w usprawnianiu
Zintegrowane zarządzanie ryzykiem w łańcuchu
dostaw
• Najlepszym podejściem w zarządzaniu ryzykiem w łańcuchu dostaw
jest skoordynowana wspólna praca nad redukcją całościowej
wrażliwości całego łańcucha dostaw zamiast pracy każdego
uczestnika łańcucha w izolacji
•
Skoordynowane zarządzanie ryzykiem będzie jednocześnie
zintegrowanym zarządzaniem ryzykiem w łańcuchu dostaw - w
skrócie ZRŁD
Osiąganie zintegrowanego podejścia
Podstawowymi wymogami integracji zarządzania ryzykiem są:
– Rozpatrywanie przez menedżerów ryzyk trzech przepływów:
materialnego, informacyjnego i finansowego
– Rozszerzenie spojrzenia poza ich własną organizację i objęcie
zainteresowaniem całego łańcucha dostaw
– Rozpatrywanie nie tylko szerokich zasad ryzyka strategicznego ale
także szczegółów operacyjnego ryzyka
– Rozszerzenie zarządzania ryzykiem ze statutowej funkcji
raportowania na funkcję planowania.
Osiąganie zintegrowanego podejścia
Dla osiągnięcia podstawowego poziomu integracji potrzebne
jest spełnienie trzech wymogów:
– Identyfikacja potrzeb dla integracji ZRŁD – wiedza i świadomość, że
zintegrowane ZRŁD może przynieść korzyści
– Inicjatywa w kooperacji – powód podjęcia rozwijania zintegrowanego
ZRŁD
– Tworzenie systemów, które umożliwiają kooperację – środki za
pomocą których integracja jest osiągana
Problemy z zintegrowanym zarządzaniem ryzykiem
w łańcuchu dostaw
• Wiedza o ryzykach w całym
łańcuchu dostaw
• Niejasna odpowiedzialność
• Inicjatywy
• Nierówne korzyści
• Zaufanie
• Zasoby
• Komunikacja
•
•
•
•
•
•
•
•
Dzielenie się informacjami
Terminologia
Różne warunki pracy
Operacyjna niekompatybilność
Złożoność decyzji
Ekspansja ryzyka
Inercja
Szkolenie
Poziomy integracji zarządzania ryzykiem w łańcuchu
dostaw
• Brak zarządzania ryzykiem
• Zarządzanie ryzykiem przez indywidualne przedsiębiorstwa
pracujące w izolacji
• Wspólne zarządzanie ryzykiem z bezpośrednimi partnerami
• Zintegrowane zarządzanie ryzykiem w większej części
łańcucha
• Integracja w całym łańcuchu dostaw
Zasady zintegrowanego ZRŁD
Generalne zasady zintegrowanego ZRŁD są w podstawowym zakresie takie same jak zasady
zarządzania ryzykiem w organizacji:
•
Głównym celem zintegrowanego ZRŁD jest unikniecie przerwania w łańcuchu dostaw i
utrzymanie przepływu materiału
•
Zintegrowane ZRŁD zarządza wszystkimi ryzykami w łańcuchu dostaw. Jego celem jest
zredukowanie skutków uciążliwych ryzyk a nie przesuwanie ich w łańcuchu dostaw.
•
Racjonalne podejście w zintegrowanym ZRŁD startuje w izolowanych miejscach i rozszerza
wzdłuż łańcucha dostaw. Wydaje się realistycznie, ograniczone do zakresu integracji, który jest
osiągalny.
•
Zintegrowane ZRŁD potrzebuje przejrzystości, aktywnego zrozumienia, kooperacji, komunikacji
i systemów wspomagających u uczestników łańcucha dostaw.
•
Właściwa praca powinna być kulturą zarządzania ryzykiem w całym łańcuchu dostaw
•
Zintegrowane ZRŁD ma kluczowe działania: identyfikacja ryzyka, analiza i reakcja.
•
Rezultatem zintegrowanego ZRŁD jest łańcuch dostaw, który nie jest wrażliwy na ryzyka i jest
wystarczająco odporny i zwinny aby szybko wyjść z nieoczekiwanych zdarzeń.
Projekt
Charakterystyka wybranego łańcucha dostaw
1.
–
Określenie łańcucha dostaw (wewnętrzny, zewnętrzny; efektywny, reaktywny; pchający,
ssący; lean, agile)
Rozpoznanie uczestników łańcucha dostaw, leadera, właściciela
Rozpoznanie segmentu klientów ł.d. i zrozumienie jego potrzeb
Podział procesu łańcucha dostaw na sekwencje określonych operacji
Identyfikacja głębokości oddziaływania zamówienia - ODP (punktu rozdziału zamówienia)
Rozpoznanie strategii łańcucha dostaw
–
–
–
–
–
2.
3.
Identyfikacja ryzyk w łańcuchu dostaw
–
Ustalenie ryzyk w łańcuchu dostaw i ich pogrupowanie
–
Rejestracja ryzyk (opis ryzyka, opis wpływu, prawdopodobieństwo)
Opracowanie tablicy rejestracji ryzyk
Analiza ryzyk w łańcuchu dostaw
–
Mierzenie ryzyka. Oczekiwana wartość zdarzenia
–
Kategorie ryzyka
–
Macierz prawdopodobieństwo – wpływ
–
Analiza operacji procesu łańcucha dostaw metodami:
•
•
•
•
•
4.
Burza mózgów
5 pytań dlaczego
Diagram przyczyn i skutków
Analiza Pareto
FMEA łańcucha dostaw
Reagowanie na ryzyka. Opracowanie odpornego łańcucha dostaw
Identyfikacja ryzyk
Tablica rejestracji ryzyk w operacjach procesu łańcucha dostaw
Zestawienie ryzyk
Numer
1
2
3
4
5
Data
rozpoznania
Właściciel
Opis
Opis ryzyka
Opis wpływu
Prawdopodobieństwo
Analiza ryzyk
Tablica analizy ryzyk
Ryzyko
Numer
1
2
3
4
5
Analiza ryzyk
Szacowane prawdopodobieństwo
wystąpienia
Szacowany wpływ
Szacowany priorytet
Reagowanie na ryzyka
Tablica rejestracji reakcji na ryzyka
Ryzyko
Numer
1
2
3
4
5
Reakcja
Redukcja ryzyka
Redukcja wpływu
Zmniejszenie znaczenia ryzyka
Analiza ryzyk w łańcuchu dostaw
Klasyfikacja ryzyk: Macierz: prawdopodobieństwo – wpływ
Potencjalne konsekwencje
Prawdopodo
bieństwo
Nieznaczne
Słabe
Średnie
Poważne
Krytyczne
Katastroficzne
Bardzo
wysokie
B
B
A
A
A
A
Wysokie
B
B
B
B
A
A
Średnie
C
B
B
B
A
A
Niskie
C
C
B
B
A
A
Bardzo
niskie
C
C
C
B
B
A
Kategoria A – niezbędna szczególna uwaga i zastosowanie specjalnych środków i zasobów
Kategoria B – uwaga i rozważenie przydziału odpowiednich dodatkowych środków i zasobów
Kategoria C – ryzyko mało znaczące, dodatkowe zasoby nie są konieczne
Analiza ryzyk w łańcuchu dostaw
Klasyfikacja ryzyk: Macierz: prawdopodobieństwo – wpływ
Wpływ
Prawdopodobieństwo
Bardzo
słaby
Słaby
Średni
Wysoki
Bardzo wysoki
1
2
3
4
5
Bardzo niskie
0-10%
1
1
2
3
4
5
Niskie
10-35%
2
2
4
6
8
10
Średnie
35-65%
3
3
6
9
12
15
Wysokie
65-90%
4
4
8
12
16
20
Bardzo wysokie
więcej niż 90%
5
5
10
15
20
25