Transcript Prezentacja programu PowerPoint

Sesja piąta
SIECI DOSTAW
Zarządzanie łańcuchem dostaw jako koncepcja sieci gospodarczej
Integracja i zarządzanie procesami w łańcuchu dostaw
PRZEPŁYW INFORMACJI
Dostawcy
II stopnia
Dostawcy
I stopnia
PRODUCENT
Odbiorcy
Ostateczni
użytkownicy
LOGISTYKA
ZAOPATRZENIE
MARKETING
PRZEPŁYW PRODUKTÓW
PRODUKCJA
FINANSE
B+R
Branże wiodące w rozwoju sieci logistycznych
Lata 80.:
przemysł
samochodowy
optymalizuje logistykę
wprowadzającą
("JIT")
Dostawa
kooperacyjna
Produkcja
Dystrybucja
Konsument
Lata 90.:
handel
optymalizuje
dystrybucję
("ECR")
Dostawa
kooperacyjna
Produkcja
Dystrybucja
Konsument
Rok 2000 +:
przemysł
elektroniczny
optymalizuje cały
łańcuch zaopatrzenia
Dostawa
kooperacyjna
Produkcja
Dystrybucja
Konsument
Rodzaje konfiguracji sieci logistycznych
SIECI LOGISTYCZNE
Układ
hierarchiczny
Policentryczne
Sieci wirtualne
oparte
na więziach
informacyjnych
Sieci lokalne
oparte
na kontaktach
osobistych
Sieci dostaw
oparte
na więziach
technicznych
Hierarchiczne
Sieci dostaw
oparte
na udziałach
kapitałowych
Koordynowanie
przez
przedsiębiorstwo
produkcyjne
Koordynowane
przez
przedsiębiorstwo
handlowe
Koordynowane
przez
przedsiębiorstwo
logistyczne
Keiretsu
M o d e l s i e c i p r ze m y s ł o w y c h
Koncepcja sieci dostaw
Teoria gron
KEIRETSU
TQM
TQM
TQM
TQM
JIT
JIT
JIT
JIT
KANBAN
KANBAN
KANBAN
KANBAN
DOSTAWCY
PRODUCENT
HURTOWNICY
DETALIŚCI
KAIZEN
Struktura Keiretsu i idea Kaizen jako podstawa rozwoju zarządzania łańcuchami dostaw w Japonii.
Struktura łańcuchów dostaw w przemyśle japońskim
KEIRETSU
A
P
R
O
D
U
K
C
J
A
D
Y
S
T
R
Y
B
U
C
J
A
KEIRETSU
B
Dostawcy
dalszego rzędu
Dostawcy
dalszego rzędu
Dostawcy
pierwszego rzędu
Dostawcy
pierwszego rzędu
PRODUCENT
PRODUCENT
Hurtownicy
Hurtownicy
Detaliści
Detaliści
FIRMY
NIEZALEŻNE
Wieloszczeblowy system kooperacji z dostawcami
Montownie
Produkcja
komponentów
Producenci
samochodów
Dostawcy pierwszego
szczebla
Dostawcy drugiego
szczebla
Dostawcy trzeciego
i czwartego szczebla
Dostawcy z potencjałem
projektowania
Dostawcy bez potencjału
projektowania
Sieć przedsiębiorstw
Model pięciu grup partnerów tworzących sieć przedsiębiorstw
Wybrani konkurenci
Główni
dostawcy
Główni
nabywcy
FLAGOWA
FIRMA
Infrastruktura
Inni partnerzy sieci
Rządy
Kierunek strategicznejkontroli
Kierunek przepływu towarów i usług
Przeniesienie działań tworzących
wartość do partnerów sieci
Źródło: J.R.D´Cruz, A.M.Rugman: Business Network Theory and the Canadian Telecommunications Industry. International Business
Review 1994, nr 3, s. 276, za A.Zaorska, op. cit., s. 97.
Zarządzanie łańcuchem dostaw
jako koncepcja sieci gospodarczej
Procesy, struktura i komponenty zarządzania
PROCESY
KOMPONENTY
ZARZĄDZANIA
ustalenie poziomu integracji i sposobów
zarządzania w zakresie objętym
wyróżnionymi procesami
(np. metod planowania)
wykreślenie sieci procesów
(zbiór czynności zaprojektowanych dla
tworzenia wartości dla odbiorców)
STRUKTURA
wyznaczenie kluczowych organizacji w łańcuchu
dostaw i sposobów ich powiązania
(lider, dostawcy pierwszego, drugiego rzędu itd.)
Sieć przemysłowa
Supplier of
equipment
Competitor
Customer 1
Supplier of key
component
Mechanical
engineering
company
Supplier to
supplier
Customer to
customer
Supplier of
component
Customer 2
Supplier of
materials
Complementary
producer
Product exchange
Other exchange
Struktura modelu sieci przemysłowych
(podejście sieciowe )
Podmioty
podmioty wykonują
działania,
mają określoną
podmioty kontrolują zasoby,
mają określoną
znajomość zasobów
Sieć
Zasoby
Działania
działania
prowadzą do łączenia zasobów
zmieniają postać danych zasobów
przy wykorzystaniu innych
Źródło: H.Hakansson, J.Johanson, A Model of Industrial Network, w: Industrial Networks: A New View of
Reality, B.Axelsson, G.Easton (red.), Routledge, London 1992, za: K.Fonfara, Marketing partnerski,
PWE, Warszawa 1999, s.50.
Strategia sieci dostaw
1. Określenie wewnętrznych i
zewnętrznych granic firmy
Ins ourcing and outs ourcing
Kluczowe kompetencje
2. Rozwój relacji z dostawcami
3. Tworzenie sieci dostaw
Liczba dos tawców
Relacje między dos tawcami
Włoskie grono obuwnicze
Urządzenie do
formowania
wtryskowego
Obuwie
narciarskie
Obrabiarki
specjalne
Formy
Buty
"po nartach"
Urządzenia do
obróbki
drewna
Modele
Obuwie
sportowe
Części obuwia
Obuwie
skórzane
Skóra
wyprawiona
Torebki
i rękawiczki
skórzane
Maszyny do
obróbki skóry
Odzież
skórzana
Usługi
wzornictwa
Ocena i rozwój łańcuchów dostaw
business process
reengineering
opis aktualnego atanu
procesu i zarys
najlepszego
pożądanego procesu
benchmarking
zbadaj
funkcjonowanie
procesów podobnych
firm i ustal cele na
podstawie
najlepszych wzorów
strategiczna analiza
porównawcza
opis praktyki
zarządzania
i funkcjonowania firm
Pomiar procesów
referencyjny model procesu
opis aktualnego stanu
procesu i zarys
pożądanego stanu
procesu
zbadanie funkcjonowania
procesów
podobnych firm
i ustalenie celów
w oparciu o najlepsze
wzory
pomiar procesów
opis praktyki
zarządzania
i funkcjonowania
najlepszych firm
PLAN
Zbilansowanie zasobów z zapotrzebowaniem i
sformułowanie planu dla całego łańcucha dostaw
S O U R CE
Harmonogramowanie dostaw i płatności
Kierowanie zapasami, zasobami finansowymi,
sieciami dostawców
Ustalanie zasad współpracy i wskaźników
sprawności i efektywności dostawców
MAKE
Harmonogramowanie produkcji, kontroli,
pakowania, mocy produkcyjnych, transportu
Ustalanie zasad, wskaźników sprawności i
efektywności
D E L I VE R
Obsługa zamówień
Zarządzanie magazynami i zapasami wyrobów
gotowych
Płatności
Ustalanie zasad, wskaźników sprawności i
efektywności
RET URN
Kierowanie ruchem produktów wadliwych,
zbędnych itd.
Ustalanie zasad ruchu tych produktów
Model SCOR
Supply Chain Operations Reference
Deliver
Supplier's
Supplier
Source
Make
Deliver
Source
Make
Deliver
Source
Make
Deliver
Your Company
Supplier
Internal or External
Customer
Internal or External
Source
Customer's
Customer
SCOR
1. rozpiętość
*
wszystkie relacje z klientami
(od otrzymania zamówienia do zapłaty faktury)
*
wszystkie transakcje od dostawcy dostawcy do
odbiorcy odbiorcy
*
wszystkie interakcje rynkowe
(od rozpoznania globalnego popytu do realizacji
pojedynczego zamówienia)
2. pomijanie
*
sprzedaż i marketing
(pobudzanie popytu)
*
B+R i rozwój produktu
*
niektóre elementy obsługi posprzedażnej
D
O
S
T
A
W
C
Y
P1 Plan łańcucha
P2 - Source
P3 - Make
P4 - Deliver
P5 - Return
Source
Make
Deliver
Return
O
D
B
I
O
R
C
Y
Source
S1
S2
S3
S1 - surowce składowane
S1
- P2. - Source
- Harmonogram produkcji
- Informacje dotyczące uzupełniania
- Stan zapasów
Harmonogram
dostaw
Odbiór
Kontrola
Przesłanie
(do M)
Zapłata
Ocena ZŁD
 rozwinięcie celów
firmy (finansowych,
biznesowych) na mierzalne wskaźniki oceny
ZŁD
 identyfikacja i
wizualizacja ZŁD
 rozwinięcie wskaźników
oceny ZŁD dla
poszczególnych elementów
Najważniejsze elementy
1.Model łańcucha*
2.Lokalizacja fabryk i magazynów
3.Poziom zapasów i czasy realizacji
*dostawy pierwszego i drugiego poziomu
kanały dystrybucji,
główne grupy klientów,
przepływy towarów, materiałów i produkcji
w toku.
8 elementów oceny ZŁD
CEL
STRATEGICZNY
1.
Konfiguracja łańcucha dostaw
2.
Plan łańcucha dostaw
3.
Plan
zaopatrzenia
4.
Plan
produkcji
6.
7.
8.
R E A L I Z A C J A
5.
Plan
dystrybucji
1) Konfiguracja
A.Liczba i lokalizacja punktów produkcji i dystrybucji
B. Wybór (i lokalizacja) kluczowych dostawców
C.Wdrożenie dostaw bezpośrednich do klienta
Poziom
1.
2./3.
4.
5./6.
Opis
A, B dryfuje, brak C
Podejmowane są pewne działania inspirowane
dążeniem do obniżki kosztów
Konfiguracja wyznaczona przez strategię niskich
kosztów, suboptymalizacja, wyznaczone punkty
przełamania
Optymalizacja dostaw i zamówień, skracanie cykli
7.
ZŁD – główni odbiorcy i dostawcy objęci
optymalizacją, koszty, czas reakcji, elastyczność,
obsługa klienta
8/9.
Konfiguracja z uwzględnieniem kosztów i czasów
reakcji dla głównych partnerów
10.
Dynamiczna, kompleksowa optymalizacja kosztów i
czasów reakcji w firmie i w głównych partnerów
2) Planowanie
Poziom
1.
Opis
Brak planowania
2./3.
Formalne plany związane z planowaniem
finansowym
4.
Kolejno planuje się dostawy, produkcję i
zaopatrzenie
5./6.
Równoważenie podaży z popytem w coraz krótszych
okresach (miesiąc, tydzień)
7.
ZŁD – koordynacja planowania między dostawcami,
producentami i odbiorcami, co najmniej dwa
horyzonty planowania, uzgodnienia zewnętrzne i
wewnętrzne
8/9.
Wdrażanie planowania wymagań i zasobów w całym
łańcuchu
10.
Proces planowania obejmuje wszystkich uczestników
i wszystkie ogniwa. Dostępność planów w czasie
rzeczywistym
3) Planowanie zaopatrzenia
Poziom
Opis
1.
Zamówienia powstają ze zleceń produkcyjnych, brak
planu zaopatrzenia
2./3.
Sformalizowane procedury kontroli zapasów i
zakupów, istnieje plan produkcji (np. 2-4 miesięczny)
opracowany na podstawie prognozy sprzedaży
4.
MRP, zarządzanie zapasami na podstawie bieżącego
stanu i „zapasów w drodze”, sytuacja dostawcy
nieznana, plany dostaw są przekazywane dostawcom
5./6.
7.
Uzgodnienia na poziomie operacyjnym
ZŁD – plany potrzeb materiałowych ściśle powiązane
z planami produkcji i planami wysyłek, co najmniej
dwa horyzonty planowania (np. tydzień, miesiąc)
8/9.
Postępująca integracja planów dostaw z planami
wysyłek dostawcy
10.
Planowanie materiałowe w pełni zintegrowane z
planami wysyłek dostawców, zamówienia na
materiały są generowane przy użyciu pełnej wiedzy
odnośnie do popytu, dostęp do planów w czasie
rzeczywistym
4) Zamawianie
Poziom
1.
2./3.
4.
5./6.
7.
Opis
Brak zasad i procedur
Opracowanie zasad i procedur, wprowadzanie
harmonogramów
Stosuje się wybrane metody uzupełniania zapasów
lub dostawy na czas
Różnicowanie (m. in. w oparciu o ABC)
ZŁD – konsygnacja, kontrola jakości oparta na
certyfikatach, Just In Time
8/9.
Wspólne harmonogramowanie z dostawcami, VMI
10.
Rozszerzone przedsiębiorstwo, upowszechnienie
VMI, pełna kooperacja z dostawcami
5) Planowanie produkcji
Poziom
1.
2./3.
4.
Opis
Brak planów i prognoz
Formalizacja planowania, prognozy sprzedaży,
bilansowanie planów sprzedaży i produkcji
Miesięczne plany produkcji, określanie zdolności i
zasobów produkcji
5./6.
Bilansowanie planów sprzedaży i produkcji w
krótkich okresach, koordynacja decyzji odnośnie do
zapasów
7.
ZŁD – plany produkcji ściśle zintegrowane z planami
dostaw i wysyłek, co najmniej dwa horyzonty
planowania
8/9.
Wspólne planowanie w łańcuchu
10.
Rozszerzone przedsiębiorstwo, pełna koordynacja
zdolności dostawców, planów produkcji z popytem,
planowanie w czasie rzeczywistym
6) Wytwarzanie
Poziom
1.
2./3.
4.
5./6.
7.
Opis
Brak planu
Planowanie sformalizowane
Tworzy się plany produkcji uzgadniane z planami
dostaw
Optymalizacja produkcji
ZŁD – planowanie produkcji oparte na zasadzie
„pull”
8/9.
Dostawcy angażują się w plany produkcji
10.
Przedsiębiorstwo rozszerzone, plany produkcji w
pełni zgodne z planami wysyłek, VIM, JIT
7) Planowanie wysyłek
Poziom
1.
Opis
Brak planu
2./3.
Prognozy zaopatrzenia, formalne plany wysyłek
4.
Sekwencyjne planowanie: wysyłki, wytwarzania,
zaopatrzenia
5./6.
7.
Równoważenie popytu i podaży
ZŁD – pełna koordynacja planów wysyłek, produkcji
i zaopatrzenia, standardy logistycznej obsługi klienta
8/9.
Wspólne planowanie z partnerami z sieci
10.
Rozszerzone przedsiębiorstwo, pełna integracja
planów w sieci, częste aktualizacje
8) Dostarczanie
Poziom
1.
2./3.
4.
5./6.
7.
Opis
Obsługa „tradycyjna”
Wprowadzanie procedur
Zintegrowany system obsługi klienta
Różnicowanie logistycznej obsługi klientów,
uzgodnienia z dużymi klientami
ZŁD – automatyzacja procesów, automatyczna
identyfikacja, komunikacja z klientem
8/9.
Współpraca „dostawca – przewoźnik – odbiorca”
10.
Przedsiębiorstwo rozszerzone, system zamawiania
dostosowany do potrzeb klientów