Transcript 370 KB Globalne i lokalne zakupy

Globalne i lokalne zakupy
Marek Ciesielski
Katedra Logistyki i Transportu
1
The Mexican Maquila Program
2
The Mexican Maquila Program
(maquillar = składać)
4.000 maquiladoras
1 mln robotników
3
DOMINACJA / ALTERGLOBALIŚCI
Sieci lokujące produkcję za granicą:
Nike,
Gap,
IBM
....
Naomi Klein
Rosario na Filipinach
(No logo)
4
Maquiladora – korporacja meksykańska działająca w
ramach
„Zarządzania
w
sprawie
rozwoju
i działania systemu Maquiladora”
Dopuszczalne lokalizacje: cały obszar Meksyku
z wyjątkiem 50–100 km pasa wzdłuż granic
i wybrzeży (tu nie można kupować nieruchomości)
i zatłoczonych aglomeracji (Mexico City, Guadalajara i
Monterrey – tu nie można zakładać firm).
5
Produkcja
produkcja, montaż, pakowanie .....
Import
bez ograniczeń
DUTY FREE
 dla wszystkich rzeczy, które nie pozostaną
w Meksyku na stałe
6
Główne wymagania
rejestracja w Narodowym Rejestrze Maquiladora
Rejestrze Inwestycji Zagranicznych
Federalnym Rejestrze Podatkowym
Urzędzie Ubezpieczeń Społecznych
licencja Ministerstwa Rozwoju Miast i Ekologii
Ministerstwa Zdrowia
Ministerstwa Transportu
Produkcja jest eksportowana,
(pośrednio lub bezpośrednio – także do innego „maquiladora”)
a tylko określona część może pozostać w Meksyku
7
Pracownicy
 Pisemne kontrakty
 Tydzień pracy 48 h
 Płace tygodniowe
 Ubezpieczenia społeczne
 Gwarancje dla kobiet w ciąży
 Ochrona przed zwolnieniami
8
RODZAJE GLOBALNYCH
ŁAŃCUCHÓW DOSTAW
9
,,One size does not fit all’’
10
ŁAŃCUCH DOSTAW MUSI BYĆ
DOSTOSOWANY DO CZYNNIKÓW
DETERMINUJĄCYCH
11
Od lat 80 gwałtowny rozwój
zaopatrzenia:
Low cost off-shore sourcing
12
2000
Stwierdzono, iż tanie strategie
zaopatrzenia ( off-schore) prowadza
do nieefektywności w całym łańcuchu
dostaw...
13
Z uwagi na:

wyższe koszty transportu

wyższe zapasy na rynku zbytu
14
Niekiedy okazuje się, że produkty
innowacyjne lepiej wytwarzać na
(w pobliżu) rynku zbytu, a standardowe
według strategii off-schore
[Sony, kamery produkowane w Japonii i
w Chinach]
15
ISTOTNA JEST MOŻLIWOŚĆ
PRZEWIDYWANIA POPYTU
16
ODZIEŻ (PODLEGAJĄCA MODZIE)
BŁĄD PROGNOZY
POCZĄTEK SEZONU ± 10 %
 16 TYGODNI WCZEŚNIEJ ± 20%
 26 TYGODNI WCZEŚNIEJ ± 40%

17
ELEKTRONIKA
BŁĄD PROGNOZY
ZA MIESIĄC ± 5%
 ZA DWA MIESIĄCE v20%
 ZA TRZY MIESIĄCE ± 50%

18
OFF-SHORE SOURCING
L2
19
Teoria góry lodowej
20
Często porównuje się tylko koszty zakupu
i koszty dostarczania do magazynu odbiorcy.
Czynnik decydujący: cena pracy
Np.: UK
6 £/h
Maroko
2 £/h
Indie
1 £/h
21
Oszczędność
UK
Indie
Cena pracy, koszty transportu
22
Oszczędność
UK
Indie
Koszty
Niewidoczne
23
Koszty niewidoczne
1. Bezpośrednie koszty zakupów
(wyjazdy, komunikacja)
2. Koszty zarządzania (monitoringu)
transakcjami i koszty pomocy udzielonej
dostawcy
24
3. Koszty utraconej sprzedaży
 dłuższy czas dostawy i mniejszy poziom
wizualizacji prowadzą do:
– wyższych zapasów,
– strat z tytułu sprzedaży po niższych
cenach
 opóźnienia w produkcji przenoszą się na
opóźnienia w dostawie tym częściej, im
bardziej odległy jest dostawca.
25
Różne strategie zakupów
A. - strategia nastawiona na elastyczność
B. - strategia hybrydowa
C. - strategia niskiego kosztu
26
Branża odzieżowa (Lowson)
A
B
C
7,2
5,3
1,7
Średni poziom zapasów w stosunku do A
1
1,9
3,9
Poziom obsługi (% realizacji zamówień –
OTIF)
96
81
71
Procent sprzedaży po początkowej cenie
91,4
80,8
71,8
0,9
7,8
17,00
Obroty zapasów w ciągu sezonu
Procent „soldów”
27
LEAN AND AGILE
SUPPLY CHAINS
28
WYMIARY ŁAŃCUCHA DOSTAW
PRODUKT (STANDARDOWY...)
 POPYT (PRZEWIDYWALNY...)
 L ( KRÓTKI...)

29
L
długie
L
krótkie
1
LEAN
2
3
LEANGILE
4
LEAN
AGILE
przewidywalny
nieprzewidywalny
30
1. LEAN – planuj i realizuj
(Woolworths – choinki z Chin)
2. LEAN – ciągłe uzupełnianie
(Procter&Gample i Wal Mart)
3. LEANGILE – reguła opóźnienia
4. AGILE - QR
31
Dopasowanie do „falowania” popytu
Rozwiązanie problemu „albo niski koszt, albo elastyczność”
popyt falujący
ilość
bazowy poziom popytu
czas
32
Koncepcja ostatniego ogniwa
d1
d22
p
s
klienci
kompresja czasu
ścisła integracja
d21
niski poziom integracji
33
Wracając do Zary ......
Jest to przedsiębiorstwo, które zdobyło przewagę
konkurencyjną odrzucając kanony zarządzania
łańcuchem dostaw.
34
outsourcing
Zara jest właścicielem wielu elementów swego
łańcucha dostaw.
Integracja pionowa jest uważana za najlepsze
warunki kontroli łańcucha
35
replenishment
Zara nie angażuje się zbytnio w projektowanie.
Odczytuje trendy w modzie i szybko na nie reaguje
(dzięki doskonałemu łańcuchowi dostaw). Nie
stosuje się zasady ciągłego uzupełniania – starając
się zakończyć dostawy tuż przed spadkiem popytu.
Nie ma więc wielu zbędnych zapasów i wyprzedaży,
a klienci wiedzą, że w czasie następnej wizyty w
sklepie mogą już nie zastać towaru, który im się
podoba.
36