Transcript Zarządzanie logistyczne c.d. Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski

Zarządzanie logistyczne
c.d.
Opracował:
prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski
ZAPASY
Zapasy - niezagospodarowane dobra
rzeczowe, utrzymywane przez firmę celem
użycia w przyszłości (dalsze przetwarzanie,
montaż, utrzymanie wyposażenia, sprzedaż)
Znaczenie zapasów
- korzyści ekonomii skali w produkcji
i dostawach,
- doskonalenie obsługi,
- zabezpieczenie przed zmianami cen,
- zabezpieczenie przed niepewnością dostaw
i ryzykiem nieprzewidzianych zdarzeń.
Podział
zapasów
A. Funkcjonalny podział zapasów:
I. Zapasy prawidłowe:
1. Zapasy cykliczne.
2. Zapasy w drodze (w tranzycie).
3. Zapasy bezpieczeństwa.
4. Zapasy sezonowe.
5. Zapasy promocyjne.
II. Zapasy nieprawidłowe (zbędne i nadmierne).
B. Zapasy wg przeznaczenia i faz systemu logistycznego:
I. Zapasy produkcyjne:
- surowce i materiały,
- produkcja niezakończona,
- części i podzespoły,
II. Zapasy nieprodukcyjne:
- wyroby gotowe
- części zamienne do serwisu
Klasyfikacja zapasów wg znaczenia
(metoda ABC)
A - zapasy „cenne”
(5-10% liczebności i 70-80% wartości)
B - zapasy o średnim znaczeniu
(ok. 20% liczebności i wartości)
C - zapasy o małym znaczeniu
(ok. 70-80% liczebności i 5-10% wartości)
%
100%-
C
90% -
B
80% 70% -
C
60% 50% 40% -
A
30% 20% -
B
10% 0% -
A
Liczebność
Wartość
Koszty zapasów
1. Koszty utrzymania zapasów
(kapitałowe, składowania, obsługi i ryzyka)
2. Koszty dostaw
(składowania i realizacji zamówień, koszt przestawiania
produkcji)
3. Koszty wyczerpania zapasów
(koszty straconej sprzedaży, dodatkowe koszty realizacji
zaległych zamówień)
KOSZTY UTRZYMANIA
ZAPASÓW
KOSZTY
DOSTAW
KOSZTY WYCZERPANIA
ZAPASÓW
Koszty
zapasów
Koszty
całkowite
Koszty
utrzymania zapasów
Koszty dostaw
EOQ
Wielkość zamówienia
Ekonomiczna wielkość zamówienia (EOQ):
Wz
x
Kz = Ku + Kd =
Kz
Ku
Kd
Wz
Kj
i
P
P
Wz
s
Kj
2
x
i
s
x
P
Wz
 min
- koszty zapasów (bez kosztów wyczerpania zapasów)
- koszty utrzymania zapasów
- koszty składania zamówień
- wielkość zamwienia
- koszt jadnostki zapasów
- stopa określająca koszty utrzymania zapasów (w %)
- wielkość popytu na dany produkt (szt. / rok)
- liczba zamówień w roku
- koszty stałe złożenia zamówienia (lub przestawienia produkcji,
w zł / zamówienie)
Minimalizacja całkowitych rocznych kosztów zapasów, gdy:
Wz =
2sP
Kj i
Przykład:
P
s
i
Kj
- 200 sztuk / rok
- 4 tys. zł / zamówienie
- 40% rocznie
- 10 zł
2sP
Wz =
2 x 4 x 200
=
Kj i
= 400 = 20 szt.
10 x 0,4
Należy zamawiać 10 razy w roku po 20 szt. (czyli co 36 dni)
Ograniczenia uproszczonej formuły Wz:
- założona stabilność popytu,
- brak rabatów ilościowych za zakup i dostarczenie
większych partii produktów,
- jednorodność zamawianego produktu,
- założenie o jednoczesnym przybyciu całej zamawianej
partii
EOQ w warunkach inflacji
d
i
- stopa rocznej inflacji
- stopa rocznego kosztu utrzymania zapasów
I. Ciągłe zmiany cen
2 Ps
EOQ’ =
1
= EOQ
Kj (i - d)
1-d/i
Przykład:
P = 2400 jednostek
s = 7,50 zł
Kj = 1 zł
i = 0,25
 EOQ = 270 jednostek
Po uwzględnieniu inflacji d = 0,2  EOQ’= 605 jednostek
EOQ w warunkach inflacji (c.d.)
II. Koszty zakupu rosną jednorazowo dla całej zakupionej
partii.
f
- marża w stosunku do kosztów zakupu
1
EOQ” = EOQ
1+fd/i
Przykład:
P = 2400 jednostek
s = 7,50
Kj = 1 zł
i = 0,25
 EOQ = 270 jednostek
d = 0,20
f = 0,20
 EOQ” = 250 jednostek
EOQ i rabaty ilościowe
Jeżeli Kj’ = Kj (1 - u)
Wz graniczne  EOQ 
i
Gdzie:
Kj’ - jednostkowy koszt zakupu z uwzględnieniem rabatu,
Wz graniczne - minimalna wielkość zamówienia dla uzyskania upustu
cenowego
u - upust cenowy
Należy przeprowadzić porównawczy rachunek ekonomiczny rocznych
kosztów zapasów i ich wartości dla obliczenia EOQ i granicznej wielkości
zamówienia:
 Dla EOQ  Wz graniczne
EOQ
KW (EOQ) =
P
Kj i +
2
s + P Kj
EOQ
 Dla EOQ = Wz graniczne
Wzg
KW (Wz graniczne) =
P
Kj (1 - u) i +
2
s + P Kj (1 - u)
Wzg
Mechanizm planowania zapasów
metodą DRP
Jednostki czasu (najczęściej tygodnie lub dni)
Okres
poprzedni
Zapotrzebowanie
Poziom zapasów
50
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
25
20
30
25
20
15
25
35
35
35
45
50
25
5
75
50
30
15
90
55
20
85
40
90
Planowana
dostawa
Planowane
złożenie
zamówienia
100
100
100
100
100
100
100
100
RYTM SKŁADANIA ZAMÓWIEŃ
Z zaprezentowanego schematu wynika, że przy stałej wielkości
zamówień (100) i stałym cyklu realizacji dostaw (2 jednostki czasu) złożenie
zamówienia powinno nastąpić w 1, 5, 8 i 10 tygodniu lub dniu planowanego
okresu.
Wskazanie czasowego rytmu składania zamówień jest możliwe tylko
w oparciu o dokładny plan sprzedaży lub prognozę popytu.
Czynniki determinujące wybór strategii
kształtowania zapasów
Rodzaj strategii
PROAKTYWNA
(podejście planowe)
REAKTYWNA
Niepewność popytu
Mała
Znaczna
Niepewność rytmu
składania zamówień
Mała
Znaczna
Niepewność dostaw
Znaczna
Mała
Wahania sezonowe
Występują
Brak
Ekonomia skali
Występuje
Brak
Grupy zapasów
Grupa A
Grupy B i C
Opłacalność
segmentów rynku
Wysoka
Niska
Ograniczenia produkcji
i magazynowania
W miejscach
pochodzenia zapasów
W miejscach
przeznaczenia
zapasów
Czynniki wyboru
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Bowersox D.J., Closs D.J., Helferich O.K.,
„Logistical Management”, Macmillan Publishing Co, New York 1986,
s. 225-227.
Koszty logistyki, a liczba magazynów
Koszty
logistyki
Koszty całkowite

Koszty
utrzymania
zapasów

Koszty transportu

Koszty straconej 
sprzedaży
Liczba magazynów
Liczba magazynów
(prawo pierwiastka kwadratowego)
Eliminacja liczby magazynów umożliwia zredukowanie zapasów przy
utrzymaniu dotychczasowego poziomu obsługi klienta, co można obliczyć:
LMz
RZ = 1 -
, gdzie:
LMp
RZ
- wielkość zredukowanych zapasów
LMz - liczba zredukowanych magazynów
LMp - pierwotna liczba magazynów
Przykład:
O ile zmniejszy się wielkość zapasów jeżeli liczbę magazynów w systemie
logistycznym zredukujemy z czterech do dwóch ?
2
RZ = 1 -
= 1 - 0,7071 = 0,293
4
Należy oczekiwać zmniejszenia zapasów o 29,3 %
Uwaga:
Oszczędności związane z redukcją poziomu zapasów należy porównać z
wyższymi kosztami transportu na dalsze odległości
Rola Logistyków
w podejmowaniu decyzji lokalizacyjnych
-
zebranie informacji o obecnych i przewidywanych wielkościach i
kierunkach przepływu produktów,
-
określenie logistycznych kryteriów lokalizacji (np. dostępność do
surowców, rynków zbytu, spedytorów, kooperantów, rozwój
infrastruktury transportowej, ............ ),
-
ograniczenie dopuszczalnego „pola wyboru” poprzez eliminację
obszarów lub miejsc, które nie spełniają logistycznych kryteriów
lokalizacji,
-
wskazanie na dopuszczalne warianty lokalizacji wraz z określeniem
ich wpływu na przyszłe koszty i obsługę klientów.
Technika „Centrum Grawitacji”
X
S3(x3’; y3’)
S1(x1’; y1’)

Z2(x2 ; y2)
c (x,y)
Z1(x1 ; y1)
S2(x2’; y2’)
0
Y
Technika „Centrum Grawitacji” (c.d.)
Przy założeniu, że koszty transportu są jedynie funkcją odległości przewozu,
masy przewożonych produktów i liniowych stawek taryfowych, współrzędne
„Centrum Grawitacji” można obliczyć według następujących wzorów:
n

m
ti xi zi +
i=1
 Tj
xj sj
j=1
x=
n

m
ti zi +
i=1
 Tj
j=1
n

sj
m
ti yi zi +
i=1
 Tj
yj sj
j=1
y=
n

i=1
m
ti zi +
 Tj
sj
j=1
gdzie:
x, y - nieznane współrzędne punktu ciążenia
xi, yi, xj, yj - współrzędne istniejących punktów zaopatrzenia i zbytu
n, m - liczba punktów zaopatrzenia (n) i zbytu (m)
zi - wolumeny wagowe produktów pochodzących z punktów zaopatrzenia dla i = 1 ... n
sj - wolumeny wagowe produktów wysyłanych do punktów zbytu dla j = 1 ... m
ti - stawki taryfowe za przewóz produktów z punktów zaopatrzenia dla i = 1 ... n
Tj - stawki taryfowe za przewóz wysyłanych produktów do punktów zbytu dla j = 1 ... m
SYSTEMY
INFORMATYCZNE W
LOGISTYCE
Systemy informatyczne w logistyce
Przyczyny rozwoju:
 wzrost natężenia konkurencji
 postęp technologiczny
 obniżenie kosztów w stosunku do kosztów pracy
ludzkiej
 upowszechnienie automatycznej identyfikacji
produktów i technologii internetowej
Systemy informatyczne w logistyce (c.d.)
Istota SI w logistyce firmy
Monitorowanie
i kontrola
Decyzje
logistyczne
Koordynacja
wewnętrzna
Transmisja i przetwarzanie zamówień (EDI)
D
EDI - wymiana standardowo sformatowanych danych między
systemami informatycznymi partnerów handlowych
Stosowanie EDI wymaga:
- komputera wraz z modemem
- konwentera, czyli specjalnego programu, który tłumaczy
dokumenty na standardowe komunikaty EDI
- dostępu do sieci telekomunikacyjnej
O
Podstawowe kierunki zastosowania
komputerów w logistyce (USA)
- transmisja i przetwarzanie informacji zawartych w
zamówieniach
- kontrola i planowanie zapasów
- wybór środka transportu i drogi przewozu
- rozliczenia finansowe ze spedytorami
- harmonogramowanie produkcji i przewozów
- decyzje lokalizacyjne
- sterowanie pracą zautomatyzowanych magazynów
Kierunki ewolucji SI w logistyce firm
1. Integracja
2. Wspomaganie podejmowania decyzji
strategicznych
3. Systemy standardowe
4. Systemy eksperckie (wykorzystują
oprogramowanie pozwalające na rozwiązywanie
problemów w oparciu o rejestrację wiedzy
ekspertów z danej dziedziny)
5. Technologia internetowa
TRANSPORT
Względna ocena jakościowych właściwości poszczególnych gałęzi
transportu w ruchu towarowym
Gałąź transportu
Kryterium
oceny
P
r
z
e
d
m
i
o
t
Podatność
przewozowa
Samochodowy
Kolejowy
Dowolna
Dowolna
Morski
Dowolna
Masowość
-
+
+
Bezpieczeństwo
0
0
-
O Odległości
d
l Dostępność
e
g Bezpośredniość
ł
o
ś
ć
Krótkie i
średnie
+
C
z
a
s
Prędkość
Niezawodność
Częstotliwość
Regularność
i punktualność
Degresja
odległościowa
kosztów
jednostkowych
Średnie i
długie
0
Śródlądowy
Lotniczy
Przesyłowy
Produkty
masowe o
niskiej
wartości
0
Produkty
o
wysokiej
wartości
-
Produkty
płynne i
gazowe
-
+
Długie
-
Długie i
średnie
-
Długie
+
+
Dowolne
-
-
+
0
-
-
-
+
0
0
+
0
+
+
-
-
+
0
+
0
+
-
-
0
Słaba
Średnia
Silna
Silna
Silna
Słaba
Rodzaje usług wykonywanych przez firmy logistyczne
w krajach Unii Europejskiej
(Wyniki badań Mercer Management Consulting, listopad 1997)
Rodzaj usług
%
Konsolidacja przesyłek
67
Zarządzanie magazynami
60
Zarządzanie środkami transportu
47
Wybór przewoźnika
47
Oznakowanie i pakowanie
47
Zwroty dostaw
39
Logistyczne systemy informatyczne
30
Montowanie i instalacja produktów
23
Opracowywanie zamówień
21
Negocjacje opłat
21
Transmisja zamówień
19
Obsługa serwisowa
16
Zarządzanie zapasami
12
Testowanie produktów
4
Inne
7
Współdziałanie firm produkcyjnych i logistycznych
w krajach Unii Europejskiej
(Wyniki badań Mercer Management Consulting, listopad 1997)
Efekty współdziałania
Negatywny
Brak wpływu
Pozytywny
Bardzo
pozytywny
Koszty logistyki
4%
13%
77%
7%
Podejmowanie decyzji
11%
31%
52%
6%
Satysfakcja klientów
2%
34%
50%
14%
Innowacyjne usługi
11%
35%
47%
7%
Funkcjonowanie systemu
4%
42%
45%
9%
Rozwój systemu
9%
43%
42%
6%
Morale pracowników
37%
48%
13%
2%
Procedura wyboru spedytora
I. Rozpoznanie rynku usług spedycyjnych.
Wstępna selekcja spedytorów ze względu na:
- asortyment,
- przestrzenny zakres działalności,
- tabor przewozowy i jego strukturę,
- zaplecze magazynowe (lokalizacja, wyposażenie, itd.),
- najważniejsze kontrakty i opinie klientów.
II. Sprecyzowanie wymagań i zaproszenie do złożenia ofert.
Określić:
- zadania przewozowo-materiałowe (tj. średnie tygodniowe wielkości przewozów, rodzaj
towarów, stosowane jednostki ładunkowe, średni tonaż i częstotliwość dostaw),
- wymagania jakościowe (tj. czas realizacji zamówień, itd.),
- zadania administracyjne i inne usługi towarzyszące (np. konfekcjonowanie, konsolidowanie,
dokumentacja celna, transmisja zamówień),
- proponowane ceny usług i metodyka ustalania ich zmian.
III. Analiza ofert i dokonanie wyboru (np. metodą punktową za pomocą wag
przypisanych dla każdego czynnika wyboru).
Porównanie reguł Incoterms
2000 i 2010
Incoterms
Liczba formuł
Rodzaj formuł
2000
2010
13
11
Grupa E (EXW)
Grupa F (FCA, FAS,
FOB)
Grupa C (CIF, CPT,
CIP, CFR)
Grupa D (DAP, DEQ,
DAF, DES, DDP)
Uniwersalne (EXW,
FCA, CPT, CIP, DAT,
DAP, DDP)
Transport morski
(FAS, FOB, CFR,
CIF)
Reguły INCOTERMS 2010
CIF (opłacony transport i ubezpieczenie)
CFR (opłacony transport)
FOB
FAS
DAT
Transport morski
Zakład
produkcyjny
dowóz
dowóz
FCA
EXW
magazyn
kupującego
Transport lądowy
CPT (opłacony transport)
CIP (opłacony transport i ubezpieczenie)
DDU
DDP
Koszty
Planowany koszt
planowanych prac
Rzeczywisty koszt
wykonanych prac
Odchylenie
kosztu
Odchylenie od
harmonogramu
Planowany koszt
wykonanych prac
Stan obecny
Planowany termin
zakończenia
Rys. Krzywe kosztów planowanych i rzeczywistych w metodzie Earned Value
Źródło: M. Wąsowicz, Narzędzia efektywnego zarządzania projektami logistycznymi, w:
Zarządzanie projektami logistycznymi, pod red. A. Skowrońskiej i J. Witkowskiego, Prace
Naukowe UE we Wrocławiu, Wrocław 2008, s. 82
Czas
logistyka
Klient
finanse
3 godz
Akceptacja
30 min
Sugestia
zakupu
10 min
zakupy
10 min
Wystawienie
Wysyłka
zamównienia
zamównienia
sprzedaz
15 min
Odrzucone
zamówienia
Odbiór
10 min
Rejestracja
zamówienia
zamównienia
Dostawca
20 min
finanse
Sprawdzenie
statusu klienta
30 min
Analiza
opłacalności
zamówienia
5 min
Akceptacja
zamówienia
Rys. Mapa procesu wystawienia i przyjęcia zamówienia
Źródło: opracowanie własne
Odchylenia
jakościowe
w
%
30
20
10
Dostawca
Dostawca
Montownia
dostawcy
Defekty produktów
RYS. MAPA FILTROWANIA JAKOŚCI ŁAŃCUCHA DOSTAW
ŹRÓDŁO: OPRACOWANIE WŁASNE
Dystrybutor
Klient
Zapasy
(w dniach
roboczych)
5
Detalista
Dystrybutor
22
Producent
8,5
10,5
Dostawca
15
2
2
1
czas przepływu (w
dniach roboczych)
RYS. MACIERZ REAKCJI ŁAŃCUCHA DOSTAW
ŹRÓDŁO: OPRACOWANIE WŁASNE
Ścieżka czasu i zróżnicowania procesu
Sektor motoryzacyjny
i akcesoriów
części
Montaż dodatków
materiały,
Dystrybucja
Montaż samochodu
Surowce,
Produkcja
Montaż podzespołów
Dostawy
Sektor spirytusowy
Dostawy
Płody rolne
Produkcja
Fermentacja
destylacja
i
Dystrybucja
Rektyfikacja
lub
leżakowanie
Butelkowanie
i
etykietowanie
RYS. PRZYKŁADY KOMINÓW ZRÓŻNICOWANIA W ŁAŃCUCHACH DOSTAW TYPU „A” I „V”
ŹRÓDŁO: OPRACOWANIE WŁASNE
Ujęcie ilościowe
Ujęcie wartościowe
Dostawcy
surowców
Dostawcy
części
Dostawcy
podzespołów
Montownia
MAPA FIZYCZNEJ STRUKTURY ŁAŃCUCHA
ŹRÓDŁO: OPRACOWANIE WŁASNE
Wolumen
produktów
(np. w tys.
m2)
5
4
3
1/02 2/02 3/02 4/02 5/02 6/02 7/02 8/02 9/02 Czas (w tygodniach
lub dniach)
krzywa popytu
2
krzywa zamówień
RYS.
MAPA WZMACNIANIA POPYTU
ŹRÓDŁO: OPRACOWANIE WŁASNE
Tabela Modele, metody i techniki analizowania wartości tworzonej w łańcuchach dostaw
Modele, metody i techniki
Podstawowe
Uzupełniające
Poziom analizy
Ogni
wa łańcucha
Model łańcucha i systemu wartości
M.Portera
Macierz Suringa i Goldbacha
Projekty, procesy i czynności
Model SCOR
Model GSCF
Mapa procesu
Źródło: opracowanie własne
Mapa filtrowania jakości
Macierz reakcji łańcucha
Mapa fizycznej struktury łańcucha
Analiza punktu granicznego
Metoda Earned Value
Zbilansowana karta wyników
Komin różnorodności produkcji
Mapa wzmacniania popytu
CPM , PERT, CCPM
Six Sigma, diagram Ishikawy i inne
RYS. FUNKCJONALNY A PROCESOWY SPOSÓB POMIARU ŁAŃCUCHÓW DOSTAW
ŹRÓDŁO: OPRACOWANIE WŁASNE
Koszty bezpośrednie
Koszty działań
Koszty transakcji
Obszar decyzyjny
I Konfiguracja produktu i sieci
II Projektowanie wyrobów
III Formowanie sieci produkcyjnych
IV Optymalizacja procesów
RYS. TYPY KOSZTÓW W OBSZARACH DECYZYJNYCH ŁAŃCUCHA DOSTAW
ŹRÓDŁO: SEURING S. COST MANAGEMENT … OP. CIT…, S. 27
Przychody ze
sprzedaży
Zysk

Zwrot nakładów inwestycyjnych ROI
Marża
zysku
Koszty
Przychody ze
sprzedaży
x
Redukcja
jako efekt
partnerstwa
synergii i
skali
Zapasy
+
Obrót
kapitału
Wzrost
dzięki
wysokiej
jakości
obsługi
klientów
Przychody ze
sprzedaży

Kapitał
zaangażowany
Bieżące
należności
+
Gotówka
Redukcja i
lepsze
wykorzystanie
wzdłuż
całego
łańcucha
dostaw
+
Środki trwałe
Rys. 43 Wpływ współpracy łańcucha dostaw na wyniki finansowe
Źródło: modyfikacja na podstawie: Christopher M. Strategia zarządzania dystrybucją, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1996, s. 163
planowanie akcji
promocyjnych
Jakość obsługi
Zyski
strategiczneplan
owanie sieci
Koszty zapasów
planowanie
popytu
Koszty

Koszty
transportu
Aktywa
Zwrot aktywów ogółem ROA
Przychody
Koszty produkcji
Aktywa
Wykorzystywanie potencjału
produkcyjno logistycznego
skoordynowanep
lanowanie
zakupów,
produkcji
i
dystrybucji
operatywne
planowanie
i
harmonogramowanie
organizowanie
produkcji
planowanie
transportu
operatywneplan
owanie
sprzedaży
RYS. WZROST STOPY WZROSTU AKTYWÓW OGÓŁEM (ROA) JAKO EFEKT WSPÓLNEGO PLANOWANIA I PROGNOZOWANIA W
ŁAŃCUCHU DOSTAW
ŹRÓDŁO: OPRACOWANIE WŁASNE
Przychody
Zysk operacyjny po
opodatkowaniu
EVA
Ekonomiczna
Wartość
Dodana
Koszt operacyjne
Kapitał trwały
Koszt kapitału
x
+
+
Kapitał obrotowy
RYS. ŁAŃCUCH DOSTAW W TWORZENIU EKONOMICZNEJ WARTOŚCI DODANEJ
ŹRÓDŁO: LAMBERT D. M. , BURDUROGLU R.: MEASURING..., OP.CIT.,..., S.13
Tabela 19 Przykładowy zestaw wskaźników i mierników do monitorowania i kontroli łańcuchów dostaw
Przykładowe
mierniki lub wskaźniki
Wartość dodana i
Wartość dodana dla klientów CVA
satysfakcja klientów
Wartość oczekiwana przez klientów ECV
Minimalna wielkość dostawy,
Średni czas realizacji dostaw,
Odchylenie standardowe o średniego czasu realizacji dostaw,
Liczba i wartość zamówień obsługiwanych w jednostce czasu,
Wskaźniki punktualności dostaw,
Wskaźniki zgodności dostaw z zamówieniem
Koszty działań
Udziały kosztów transakcji, przepływu i utrzymania zapasów w
stosunku do całkowitych kosztów procesów,
Koszty straconej sprzedaży
Wyniki finansowe
Zwrot nakładów inwestycyjnych ROI
Zwrot kapitału akcyjnego ROE
Zwrot aktywów ogółem ROA
Wartość dodana łańcucha Wartość dodana udziałów SVA
Ekonomiczna wartość dodana EVA
Zmienna kontrolna
Źródło: opracowanie własne
Źródła informacji
Badania benchmarkinowe i oceny ekspertów
Ewidencja zamówień i dostaw
Ewidencja kosztów metodą ABC
Ewidencja zamówień
Dane księgowe
Dane księgowe, ocena ekspertów na
podstawie przepływów gotówkowych DCF
Struktura KEIRETSU i idea KAIZEN
jako źródła rozwoju koncepcji logistycznych
w ramach łańcucha zaopatrzeniowo-dystrybucyjnego
KEIRETSU
TQM
J-in-T
Kanban
TQM
J-in-T
Kanban
TQM
J-in-T
Kanban
TQM
J-in-T
Kanban
Relacje z dostawcami Relacje z dostawcami Relacje z dostawcami Relacje z dostawcami
Koła produktywności Koła produktywności Koła produktywności Koła produktywności
Systemy sugestii
Systemy sugestii
Systemy sugestii
Systemy sugestii
etc.
etc.
etc.
etc.
DOSTAWCA
PRODUCENT
HURTOWNIK
DETALISTA
KAIZEN
przepływ produktów
przepływ informacji
Japoński Kaizen na tle zachodniego stylu zarządzania
Japoński Kaizen
Kierownictwo
Naczelne
Innowacje
Kierownictwo
Liniowe
Innowacje
Kaizen
Przestrzeganie
norm
Pozostali
pracownicy
Charakterystyka
zmian
Zachodni styl
zarządzania
Przestrzeganie norm
Stopniowe i ciągłe usprawnienia
oparte na dotychczasowych
rozwiązaniach technicznoorganizacyjnych, które nie wymagają
znacznych nakładów finansowych
Kryteria oceny
Orientacja na procesy
Orientacja na efekty
proces
A
B
C
wynik
D
Wspomaganie
i stymulowanie
Kryteria
Gwałtowne i jednorazowe
zmiany oparte na nowych
rozwiązaniach technicznoorganizacyjnych, które
zwykle wymagają znacznych
nakładów
W
W
Kontrola
i motywowanie
Kryteria
Struktura systemów metalogistycznych w przemyśle japońskim
P
R
O
D
U
K
C
J
A
D
Y
S
T
R
Y
B
U
C
J
A
KEIRETSU A
KEIRETSU B
Dostawcy dalszego rzędu
Dostawcy dalszego rzędu


Dostawcy
pierwszego
rzędu
Dostawcy
pierwszego
rzędu


PRODUCENT
PRODUCENT


Hurtownicy
Hurtownicy


Detaliści
Detaliści
FIRMY NIEZALEŻNE



Cechy wspólne „filozofii” Just-in-time
-
szkolenie i współuczestnictwo załogi (autonomizacja, minimalizacja zapasów na
każdym stanowisku pracy);
ograniczanie (eliminacja) liczby i pojemności magazynów;
działania na rzecz poprawy jakości;
redukcja liczby dostawców i preferowanie dostawców zlokalizowanych w
pobliżu firmy;
dostosowanie wykorzystania zdolności produkcyjnych do realnego popytu na
wyroby firmy;
zwiększanie elastyczności i standaryzacja
produkcji;
doskonalenie przepływu informacji;
zmiana organizacji ze struktury
funkcjonalnej na ukierunkowaną
na poszczególne produkty.
Istota i efekty koncepcji JIT
Badania rynku
i kosztów konkurentów
Wyjściowa cena sprzedaży
Redukcja kosztów
Wzrost zysków
Eliminacja marnotrawstwa czasu,
przestrzeni, pracy i kapitału
Ciągłość i elastyczność przepływu
w zintegrowanym łańcuchu dostaw
Krótkie serie produkcyjne
Technologia
i organizacja
przemieszczania
Standaryzacja
Krótki czas przezbrajania
Współpraca z dostawcami
Udział załogi
w zarządzaniu
(np. autonomizacja)
Reaktywne
kształtowanie
zapasów
(np. Kanban)
Lokalizacja zakładów,
maszyn i urządzeń
Kontrola jakości
np. koła jakości)
Gniazda
produkcyjne
Zasady techniki KANBAN
1. NIE MA PRZEPŁYWU PRODUKTÓW BEZ KART KANBAN
a) nie ma produkcji bez kart produkcji,
b) nie ma transportu bez kart transportu.
2. LICZBA PRODUKTÓW REPREZENTOWANYCH PRZEZ JEDNĄ
KARTĘ (wielkość pojemnika transportowego) ZALEŻY OD:
 dziennego zapotrzebowania (odpowiednio niska wielkość w stosunku do
dziennego zapotrzebowania),
 technicznych możliwości systemu logistycznego,
kosztów transportu i manipulacji.
3. LICZBĘ KART KANBAN W OBIEGU (n) MOŻNA WSTĘPNIE
OBLICZYĆ:
D L (1 + X)
n
=
C
D - dzienne zapotrzebowanie (sztuk / dzień)
L - średni czas przepływu kart Kanban
C - pojemność jednostki ładunkowej (sztuk)
X - bufor bezpieczeństwa
Przepływy produktów
przy wykorzystaniu techniki KANBAN
ETAP N-1
ETAP N
P - Kanban
Skrzynka
P - Kanban
Punkt T - Kanban
zdawczy
Skrzynka
T - Kanban
Punkt P - Kanban Produkcja Punkt
przyjęć
zdawczy
Skrzynka
T - Kanban
P - Kanban wraz z materiałami
T - Kanban wraz z materiałami
P - Kanban bez materiałów
T - Kanban bez materiałów
Skrzynka
T - Kanban