Transcript Document 7567326

Metody
organizacji i
zarządzania
Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow
agenda:
1. Czym jest metoda a technika organizatorska?
2. Przegląd klasycznych technik organizatorskich
zarządzania
3. Metody i techniki zarządzania zintegrowanego
4. Przegląd technik organizatorskich w SAP R/3
5. Współczesne koncepcje zarządzania
1. Czym jest
metoda a technika
organizatorska?
technika
organizatorska?
METODA to:
 Świadomy i uporządkowany sposób stosowany dla
osiągnięcia określonego celu [Encyklopedia Larousse][1].
 Systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób
postępowania dla osiągnięcia określonego celu [Słownik języka
polskiego][2].
Sposób naukowego badania rzeczy i zjawisk i przedstawiania
wyników tych badań [Słownik języka polskiego][3].
[1] A. Chauvet, Metody zarządzania, Poltext, Warszawa 1997.
[2] Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 1995.
[3] Ibid.
METODA to:
Systematyczny sposób postępowania, przy czym sposób
oznacza umyślny tok jakiegoś działania, a więc skład i układ jego
stadiów [T. Kotarbiński][4].
Powtarzalny sposób działania zwiększający jego sprawność,
sposób, który jest wyznaczany za pomocą spójnego zbioru reguł
(dyrektyw) [S. Kamiński][5].
Odpowiednią do stanu rzeczy najkrótszą drogę do celu działania,
a dokładniej: świadomie i systematycznie stosowany, wzorcowy
dobór i układ elementarnych czynności, który pozwala skuteczniej i
ekonomiczniej (wydajniej i oszczędniej) uzyskać cel tego działania
[T. Kotarbiński].
[4] Z. Matyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996.
[5] S. Kamiński, Nauka i metoda, KUL, Lublin 1998.
Technika to:
 Części składowe metody (parts within a method) [Encyclopedia
od Management]
Metodyka to:
 Poprawny metodologicznie zbiór dyrektyw, wskazujący sposoby
działania, metody prowadzące do danego celu [T. Pszczołowski]
Zasady (reguły) to:
zawierają ogólne wskazówki, wytyczne działań organizatorskich.
Np. Zasada podziału pracy głosi, że jeśli jakąś pracę podzielimy na
cząstki, z których każdą powierzymy do wykonania odrębnemu
stanowisku (pracownikowi, komórce, maszynie itd.), to wydajność
pracy wrośnie.
Metoda a Technika:
Metoda
Poziom refleksji
Technika
X
Model teoretyczny (teoria)
X
Koncepcja, zasada, reguła
X
X
Instrumenty
X
X
Narzędzia
X
X
Metodyka, procedury
X
X
„Best practices”
Instrument – sposób, klasyfikacja , struktura danych, miernik, formuła opracowana na podstawie ogólnej
zasady lub reguły.
Narzędzie – implementacja instrumentu za pomocą środków materialnych.
Wyróżniamy w naukach organizacji i
zarządzania:
 metody analityczne (jak jest?)
 metody diagnostyczne (jest dobrze czy źle?)
metody projektowe / ulepszające /
prognostyczne (co należy robić?)
Istota i treść
analitycznodiagnostycznej
metodyki
badania
i doskonalenia
organizacji i
procesów pracy
Z. Matyniak, Metody organizowania
procesów pracy, PWE, Warszawa 1996.
2. Przegląd klasycznych
technik organizatorskich
zarządzania
Grupy
(rodziny)
metod
szczegółowych
Z. Matyniak, Metody organizowania procesów pracy,
PWE, Warszawa 1996.
Wybrane metody OiZ:
Metody badania pracy
Metody funkcjonalne
Metody zarządzania produkcją
Japońskie metody zarządzania
Współczesne metody zarządzania
Wybrane metody OiZ:
Metody badania pracy
Metody funkcjonalne
Metody zarządzania produkcją
Japońskie metody zarządzania
Współczesne metody zarządzania
Metody OiZ – przegląd:
Metody badania pracy
 Badanie metod pracy (jak najefektywniej realizować
zadania?)
 Mierzenie pracy (jak normować wykonywanie
określonych zadań?)
 Wartościowanie pracy (jak oceniać, wynagradzać
wykonywaną pracę?)
Metody OiZ – przegląd:
Metody wartościowania pracy
CEL główny: opracowanie systemu wynagrodzeń (płace)
Cele pomocnicze (D. Elizur):
1.
Dostarczanie podstawy dla obiektywnej, racjonalnej struktury płac,
2.
Korektę istniejących niesprawiedliwości przy ustalaniu indywidualnych poziomów płac,
3.
Stworzenie możliwości ustalenia kryteriów dla nowych lub zmieniających czynności –
prac,
4.
Zredukowanie dotychczasowego niezadowolenia z istniejącego systemu płac dzięki
wprowadzeniu procedur obiektywnego ich ustalania,
5.
Dostarczania informacji dla celów promocji pewnych rodzajów pracy lub grup
zawodowych,
6.
Dostarczanie podstawowych informacji dla potrzeb ustalania i negocjacji w zakresie płac[1].
[1] Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, WN PWN, Warszawa 1995.
Metody OiZ – przegląd:
Metody wartościowania pracy
W ramach zarządzania zasobami ludzkimi wskazuje się na
następujące funkcje wartościowania pracy (systemy wynagrodzeń):
1. dochodową – źródło utrzymania pracownika i jego rodziny (inflacja),
2. kosztową – wydatki na wynagrodzenia i inne świadczenia stanowią
koszt dla firmy,
3. motywacyjną – jest instrumentem kształtowania pożądanych postaw i
zachowań,
4. społeczną – czynnik determinujący kształtowanie się relacji
interpersonalnych, organizacyjnych, grup nieformalnych itd.[1]
[1] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa, Kraków 1998.
Metody OiZ – przegląd:
Metody wartościowania pracy
Czyja praca ma większą wartość?
Metoda sumaryczna: ocenia subiektywnie (ekspert, kierownik,
przedsiębiorca) określone stanowisko pracy przy pomocy
własnego doświadczenia i intuicji.
Metoda analityczna: ocenia obiektywnie wartość
wykonywanej pracy poprzez zapoznanie się i opisem warunków
wykonywanej pracy, ich punktowym wartościowaniu ze względu
na cały szereg wybranych kryteriów oceny.
Metoda dynamiczna: Bierze pod uwagę nie tylko
obiektywność wartość wykonywanej pracy na określonym
stanowisku, ale również ocenia indywidualne predyspozycje, etos
pracy, wykształcenie.
Metody OiZ – przegląd:
Metody wartościowania pracy
1.
1.1.
1.2.
Metody sumaryczne:
Metoda sumaryczno-porównawcza
Metoda porównywania parami
2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
Metody analityczne:
System Bedaux
Metoda Stiegersa-Reeda
Metoda szacunku ekspertów
Metoda Hagnera i Wenga
Metoda „Umewap-85P”
3.
3.1.
3.2.
Metody dynamiczne:
Koncepcja szwajcarska Gerwiga (1947)
Metody jugosłowiańskie (FOSOLD, PRADO)
Metoda
Analityczna
System BEDAUX
(1916)
Źródło: Z. Martyniak, Metodologia
wartościowania pracy, Antykwa, Kraków 1998.
Bedaux stał na stanowisku,
że wynagrodzenie powinno
zależeć wyłącznie od
rodzaju pracy, a nie od
wykształcenia czy innych
osobistych walorów
wykonawcy.
Metoda
Analityczna
Dla poszczególnych kryteriów
syntetycznych Ch. Bedaux
przyporządkował następujące oceny
punktowe:
System BEDAUX
Kwalifikacje i umiejętności
(1916)
Źródło: Z. Martyniak, Metodologia
wartościowania pracy, Antykwa, Kraków 1998.
zawodowe: 88 pkt
Odpowiedzialność i wymagania
intelektualne: 43 pkt
Psychofizyczne warunki pracy:
28 pkt
Ryzyko zawodowe: 22 pkt
Metoda
Analityczna
W przedziale od 100 pkt do 271 pkt
system składał się z:
10 grup zaszeregowań –
System BEDAUX
czyli 17 pkt każda grupa
(1916)
Punktem odniesienia do prowadzonej oceny poszczególnej pracy
Bedaux przyjął:
100 pkt – praca prosta o najniższym stopniu trudności
Górna granica oceny wynosiła: 271 pkt – praca najbardziej złożona
Źródło: Z. Martyniak, Metodologia
wartościowania pracy, Antykwa, Kraków 1998.
KRYTERIA OCENY
I. Wykształcenie, doświadczenie, zręczność
Metoda
Analityczna
System BEDAUX
(1916)
1. Czas kształcenia
2. Zręczność manualna
3. Ogólne doświadczenie zawodowe
4. Szczególnie skomplikowana praca
5. Zdolność reagowania
II. Odpowiedzialność i wysiłek umysłowy
1. Wartość przedmiotów i środków pracy
2. Znaczenie funkcji w przebiegu pracy
3. Organizowanie pracy zespołowej
4. Spostrzegawczość i zdolność myślenia
5. Spolegliwość
III. Wysiłek psychofizyczny
1. Monotonia
2. Nienormalna pozycja przy pracy
3. Szczególnie ciężka praca
4. Uciążliwe warunki środowiska pracy
IV. Ryzyko zawodowe
1. Choroby zawodowe
2. Wypadki przy pracy
3. Skutki przeciążenia pracą
V. Właściwości umysłowe
1. Wygląd zewnętrzny i dar wymowy
2. Pamięć
3. Biegłość w liczeniu
4. Pomysłowość
5. Zmysł estetyczny
VI. Właściwości moralne
Źródło: Z. Martyniak, Metodologia
wartościowania pracy, Antykwa, Kraków 1998.
1.
2.
3.
4.
Umiejętność pracy zespołowej
Przedsiębiorczość
Autorytet
Poczucie odpowiedzialności
Maksymalne oceny
punktowe
88
w tym
12
23
28
11
14
43
w tym
16
8
3
4
12
28
w tym
5
5
10
8
22
w tym
6
10
6
57
w tym
12
5
10
20
10
95
w tym
5
25
25
40
Wybrane metody OiZ:
Metody badania pracy
Metody funkcjonalne
Metody zarządzania produkcją
Japońskie metody zarządzania
Współczesne metody zarządzania
Metody OiZ – przegląd:
Metody funkcjonalne
Analiza wartości systemu
Metoda ABC/XYZ
Metody OiZ – przegląd:
Metoda analizy wartości
U podstaw analizy wartości leży pojęcie SYSTEMU!
1. System jest to kompleks elementów wzajemnie
powiązanych ze względu na spełniane funkcje.
2. Każdy system jest podsystemem jakiejś większej całości
i zarazem stanowi nadsystem dla systemów niższego
rzędu. Znajduje się więc w stałej interakcji z systemami
równorzędnymi i nadrzędnymi, które stanowią jego
środowisko zewnętrzne.
3. Każdy system jest tworzony w celu zaspokojenia
określonych potrzeb środowiska zewnętrznego przez
spełnianie funkcji wynikających z tych potrzeb
Z. Martyniak, Organizacja i zarządzanie. 15 efektywnych metod, ANTYKWA, Kraków-Kluczbork 1997.
Metody OiZ – przegląd:
Metoda analizy wartości
Podstawową przesłanką (tezą)
metody analizy wartości
jest poszukiwanie produktu,
usługi o najwyższej jakości
spełnienia potrzeb (FUNKCJI)
przy minimalnych kosztach
Metody OiZ – przegląd:
Metoda analizy wartości
Wartość systemu (organizacji) wyznaczamy poprzez
zestawienie stopnia spełnienia poszczególnych
funkcji (dysharmonia organizacyjna) do kosztów
całkowitych .
Możemy tą zależność definicyjną przedstawić w sposób następujący:
f
k
Ws = f / k
gdzie:
Ws - wartość badanego systemu,
f - stopień spełnienia funkcji (dysharmonia)
k - koszt spełnienia funkcji
Metody OiZ – przegląd:
Metoda analizy wartości
Poprzez wyznaczenie
oczekiwanych potrzeb środowiska
zewnętrznego i wewnętrznego
i porównanie ich ze spełnianymi lub nie
przez daną firmę funkcjami,
możemy określić stopień tzw.
dysharmonii organizacyjnej,
zarówno wewnętrznej jak i zewnętrznej.
Metody OiZ – przegląd:
Metoda analizy wartości
POTRZEBY FUNKCJE
FUNKCJE POTRZEBY
ORGANIZACJA
wewnętrzne wewnętrzne
zewnętrzne zewnętrzne
CELEM
?
?
?
?
?
?
analizy wartości
jest likwidacja
dostrzeżonej
ludzie
kapitał
informacja
zarządzanie
kultura
DYSHARMONII
funkcji i potrzeb.
?
?
?
?
?
?
?
Metody OiZ – przegląd:
Metoda analizy wartości
Koszt realizowanych funkcji
określamy jako koszt łączny,
kosztów wewnętrznych
przedsiębiorstwa jak i kosztów
zewnętrznych (społecznych)
Ws = f / k
Metody OiZ – przegląd:
Metoda analizy wartości
Ws = f / k
Wartość wdrożenia systemu ERP
jest równa:
stopień spełnienia funkcji
do
kosztów wdrożenia i utrzymania
Analiza
wartości
Metodologia pracy
DANE:
liczba pracowników:
25
Liczba godzin/1 etat [mieś.]: 160
liczba funkcji:
22
Cel główny:
P0
Metoda
analizy
wartości
Liczba godzin [mieś.]
Lp
Cele uzupełniające:
1. F1
2. F2
3. F3
4. F3
Lp
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
Funkcje/zadania:
wymagana realizowana
f1a
f1b
f1c
f1d
f1e
f2a
f2b
f2c
f2d
f3a
f3b
f3c
f3d
f3f
f3g
f3h
f4a
f4b
f4c
f4d
f4e
f4f
RAZEM:
OBLICZENIA:
Średni stopień spełnienia funkcji:
Koszt funkcji - realizowany:
Koszt funkcji - wymagany:
Liczba etatów - stan obecny:
Liczba etatów - stan oczekiwany:
Różnica:
70,8 %
2 240 godzin
2 960 godzin
14,0
18,5
4,5
160
80
40
160
240
240
160
80
80
80
40
40
40
160
240
160
160
160
40
40
240
320
2 960
160
40
40
80
80
160
240
80
40
40
40
0
0
160
80
160
160
160
0
40
240
240
2 240
Stopień
spełnienia
funkcji
100,0%
50,0%
100,0%
50,0%
33,3%
66,7%
150,0%
100,0%
50,0%
50,0%
100,0%
0,0%
0,0%
100,0%
33,3%
100,0%
100,0%
100,0%
0,0%
100,0%
100,0%
75,0%
godzin
!
Metodyka - analiza wartości
1.
Wykonaj schemat organizacyjny firmy
2. Sporządź drzewo funkcji realizowanych
3. (Funkcje główne, uzupełniające)
4. Sporządź drzewo funkcji wymaganych
5. (Funkcje główne, uzupełniające)
6. Dokonaj oceny dysharmonii funkcji
7. Dokonaj oceny stopnia spełnienia poszczególnych funkcji
8. Oblicz wartość systemu w oparciu o wzór: Ws=F/k
9. Przedstaw DIAGNOZĘ analizowanego systemu
10. Przedstaw PROJEKT zmian
11. Oblicz nową wartość systemu i porównaj ją do wartości obecnej
12. Przedstaw zrealizowane badania w formie RAPORTU.
Pytania?
ANALIZA WARTOŚCI
praca projektowa
Metody OiZ – przegląd:
Metody funkcjonalne
Analiza wartości systemu
Metoda ABC/XYZ
Metody OiZ – przegląd:
Metod ABC
Genezę metody ABC możemy odnaleźć w
badaniach statystycznych prowadzonych przez
Vilfredo Pareto (1848-1923), które dotyczyły
zagadnienia osób posiadających dochody równe
lub wyższe od przyjętych w szeregu wielkości.
V. Pareto w oparciu o przeprowadzone badania
przedstawił tezę, która wskazywała na
następującą zależność:
20% populacji danego kraju
dysponuje 80% jego dochodami.
Metody OiZ – przegląd:
Metod ABC
20% produktów firmy daje jej 80% zysków
20% klientów przynosi 80% wartości sprzedaży
20% kryminalistów popełnia 80% przestępstw
20% kierowców powoduje 80% wypadków
20% powierzchni dywanu przypada na 80% jego zużycia
20% ubrań nosimy przez 80% czasu
20% naszej pracy daje 80% efektów
20% naszego życia daje nam 80% szczęścia
R. Koch, Zasada 80/20, Medium, Warszawa 1998.
Metody OiZ – przegląd:
Metod ABC
20% wyrobów danej produkcji przedsiębiorstwa
tworzy 80% ogólnej jej wartości
20% maszyn i urządzeń
stanowi 80% wartości majątku trwałego
20% operacji produkcyjnych
warunkuje 80% kosztów wytwarzania
w urzędzie administracji państwowej 20% formularzy
stanowi 80% łącznego zużycia druków
R. Koch, Zasada 80/20, Medium, Warszawa 1998.
Metody OiZ – przegląd:
Metod ABC
Szukać dróg na skróty, zamiast przebiegać całą trasę.
Możliwie najmniejszym wysiłkiem sprawować kontrolę nad całością.
Zabiegać o doskonałość w nielicznych obszarach,
zamiast o dobre wyniki w wielu.
W codziennym życiu zlecać innym jak najwięcej zadań.
Robić wyłącznie to, co robimy najlepiej
i co sprawia nam największą radość.
W odniesieniu do każdej ważnej sfery życia ustalać,
które 20 procent wysiłków może doprowadzić do 80 procent efektów.
Pracować mniej i nie podejmować próby
wykorzystania każdej pojawiającej się szansy.
R. Koch, Zasada 80/20, Medium, Warszawa 1998.
Metody OiZ – przegląd:
Metod ABC
Wyznaczanie
stref ABC
?
Metody OiZ – przegląd:
Metod ABC
Strefy A, B i C możemy wyznaczyć za pomocą:
 metody analitycznej – zasada 20/80
 graficznej – krzywa Paret, wykres
słupkowy
 mieszanej
Metody OiZ – przegląd:
Metod ABC
Zasadę 20/80 możemy zastosować w analizie struktury danej
zbiorowości poprzez podział na 3 strefy strategiczne
Strefa A
20%
80%
Strefa B
30%
10%
Strefa C
50%
10%
Metody OiZ – przegląd:
Metod ABC
Analizując rozkład wartości skumulowanych zauważono zależność
określaną prawem 20-80, zaś ich wykres przyjął postać krzywej
Pareto.
Wartość kumulowana
100%
90%
80%
70%
60%
Wartość kumulowana
50%
40%
A
30%
B
C
20%
10%
0%
5%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Metody OiZ – przegląd:
Metod ABC
Miesięczna wartość dostawy [zł]
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
Miesięczna w artość dostaw y [zł]
2 000
A
B
C
0
#8
#5
#4
#2
#16
#15
#1
#3
#19
#13
#20
#14
#18
#22
#21
#23
#12
#24
#17
#6
#7
#25
#11
#9
#10
Metody OiZ – przegląd:
Metod ABC
Znaczenie strategiczne poszczególnych stref możemy zinterpretować
następująco:
Strefa A
Obszar o najbardziej strategicznym znaczeniu. Obejmuje on +/- 20%
podmiotów całej zbiorowości, aczkolwiek generuje +/- 80% wszystkich
efektów.
Maksymalizuj swoje relacje z podmiotami ze strefy A!
Niebezpieczeństwo promowania 20% liderów jest takie, że utrata kilku
podmiotów (elementów) zmienia całkowitą strukturę całej zbiorowości.
Obszar o umiarkowanym znaczeniu strategicznym.
Strefa B
Utrata kilku podmiotów nie generuje istotnych zmian w strukturze całej
zbiorowości. Mogą jednak te firmy stanowić rdzeń prowadzonej działalności.
Obszar o znikomym strategicznym znaczeniu.
Strefa C
Minimalizuj swoje relacje z podmiotami ze strefy C!
Metody OiZ – przegląd: SAP R/3
Metod ABC
Metody OiZ – przegląd: SAP R/3
Metod ABC
Metody OiZ – przegląd:
Metod ABC
Wyznaczanie
macierzy
ABC/XYZ
?
Metoda ABC
Metodologia pracy
przykład
ABC:
Metododologia
Etap. I Porządkujemy np. dostawców od wartości największej do
najmniejszej.
Etap. II Obliczamy wartość kumulowaną dostaw.
Etap. III Dla wartości kumulowanej dostaw obliczamy jej udział proc.
względem wartości całkowitej dostaw.
Etap. IV Kolejnym krokiem jest obliczanie kumulowanego proc. udziału
dostawców.
ABC:
Metododologia
Etap. V Zestawiamy w jednej tabeli kumulowany proc. udział np. dostaw
i kumulowany proc. udział dostawców.
Etap. VI Przedstawiamy na rysunku (wykres słupkowy) miesięczną
wartość dostawy oraz przedstawiamy uzyskane wyniki za pomocą
krzywej Pareto.
Etap. VII Dokonujemy podziały wartości dla całej zbiorowości według
ogólnej zasady 20/80 – Strefa A; 50/10 Strefa B i 30/10 Strefa C.
Zestawienie przedstawiamy w tabeli.
Etap. VIII Na podstawie uzyskanych wyników przedstaw wnioski w
formie raportu co do ewentualnych decyzji strategicznych mających na
celu zwiększenie efektywności działu zakupów.
ABC:
Kumulowany
Miesięczna
udział
wartość
DOSTAWCÓW
dostawy [zł]
[%]
Wartość
kumulowana
dostaw [zł]
Kumulowany
udział dostaw
[%]
LP
Nazwa dostawcy
1
Dostawca #8
4,00%
9 700
9 700
24,56%
2
Dostawca #5
8,00%
6 200
15 900
40,26%
3
Dostawca #4
12,00%
5 894
21 794
55,19%
4
Dostawca #2
16,00%
2 230
24 024
60,83%
5
Dostawca #16
20,00%
1 300
25 324
64,12%
6
Dostawca #15
24,00%
1 200
26 524
67,16%
7
Dostawca #1
28,00%
1 150
27 674
70,07%
8
Dostawca #3
32,00%
1 110
28 784
72,89%
9
Dostawca #19
36,00%
980
29 764
75,37%
10
Dostawca #13
40,00%
980
30 744
77,85%
11
Dostawca #20
44,00%
950
31 694
80,25%
12
Dostawca #14
48,00%
920
32 614
82,58%
13
Dostawca #18
52,00%
800
33 414
84,61%
14
Dostawca #22
56,00%
680
34 094
86,33%
15
Dostawca #21
60,00%
620
34 714
87,90%
16
Dostawca #23
64,00%
565
35 279
89,33%
17
Dostawca #12
68,00%
560
35 839
90,75%
18
Dostawca #24
72,00%
542
36 381
92,12%
19
Dostawca #17
76,00%
530
36 911
93,46%
20
Dostawca #6
80,00%
500
37 411
94,73%
21
Dostawca #7
84,00%
480
37 891
95,95%
22
Dostawca #25
88,00%
451
38 342
97,09%
23
Dostawca #11
92,00%
450
38 792
98,23%
24
Dostawca #9
96,00%
350
39 142
99,11%
25
Dostawca #10
100,00%
350
39 492
100,00%
Strefa A
Strefa B
Strefa C
Metody OiZ – przegląd:
Metod ABC
Analiza XYZ jest uzupełnieniem metody ABC. Polega ona na dodaniu
drugiego parametru klasyfikacyjnego. Po nałożeniu obszarów ABC oraz
XYZ otrzymujemy ostatecznie macierz 9 pól.
Strefa X
Strefa Y
Strefa Z
Strefa A
AX
AY
AZ
Strefa B
BX
BY
AZ
Strefa C
CX
CY
CZ
Kolor zielony oznacza obszar najbardziej strategiczny.
Kolor żółty oznacza obszar o umiarkowanej wadze strategicznej.
Kolor czerwony oznacza obszar o najmniejszej wartości strategicznej.
Pytania?
Wybrane metody OiZ:
Metody badania pracy
Metody funkcjonalne
Metody zarządzania produkcją
Japońskie metody zarządzania
Współczesne metody zarządzania
Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją
1. Badanie metod pracy (analiza procesów pracy)
2. Techniki przestrzennego organizowania procesów pracy:
-
Metoda Gavetta i Plytera
Hilliera – Conorsa
MAT (Modular Allocarion Technique)
CORELAP (Computerized Relative Allocation of
Facilities Technique)
- CRAFT (Computerized Relative Allocation of
Facilities Technique)
Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją
3. Japońskie metody zarządzania produkcją (logistyką)
- SMED
- System SHIGEO SHINGO
- JIT (Just-In-Time)
- KANBAN
4. Metody sieciowe (optymalizacja projektowa, zadaniowa)
- CPM
- PERT
- Harmonogramy Gantt’a (Gantt’s Charts)
- Metoda LOB
5. Systemy informatyczne klasy MRP/ERPII
- SAP
- Oracle
- JD Edwards
Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją
Harmonogramy (wykresy) Gantt’a są graficznym
narzędziem planowania projektu (produkcji) łączącym
poszczególne zadania w ramach jednego
harmonogramu jego realizacji.
Harmonogram Gannt’a: zawiera plan przebiegu
czynności i ich podział na określone stanowiska pracy
w danym przedziale czasowym.
Wykres Gantt’a: wprowadzają do harmonogramów
element kontroli – w efekcie możliwość korekty planu.
Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją
Dni:
Stanowisko/Osoba:
1 M. Kowalski
1
2
1
3
4
5
6
7
8
9
10
11
3
2 J. Nowak
2
12
13
78
4
15
16
17
18
19
20
21
22
23
11
9
3 A. Leszcz
14
12
5
4 F. Karp
6
5 Z. Szczupak
10
Uwagi:
Zdarzenie:
Stopień realizacji projektu [%]:
1
2,3
4,3
8,7
4
5
13,0 17,4 21,7 26,1 30,4 34,8 39,1 43,5 47,8 52,2 56,5 60,9 65,2 69,6 73,9 78,3 82,6 87,0 91,3 95,7 100
LEGENDA:
plany
realizacja
zgłaszane problemy
Harmonogramy (wykresy) Gantt’a
Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją
Metoda LOB – narzędzie planowania oraz koordynacji działań
operacyjnych na etapie kontroli, tj. ustalenie faktycznego
zaawansowania działalności oraz przewidywanie dalszego jej przebiegu.
80
LOB
70
60
ilość
50
40
Plan
30
Realizacja
20
10
czas
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Wybrane metody OiZ:
Metody badania pracy
Metody funkcjonalne
Metody zarządzania produkcją
Japońskie metody zarządzania
Współczesne metody zarządzania
Metoda Wilsona –
optymalizacja dostaw
dr Marian Krupa
Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Problem określenia właściwego poziomu zapasów jest zagadnieniem
kluczowym z punktu widzenia zabezpieczenia ciągłości produkcji, czyli
minimalnego kosztu magazynowania.
Wielkość partii
(dostawy)
Zapas
początkowy
Wielkość partii
(dostawy)
Okres realizacji
zamówienia
Zapas zamawiania
ZAPAS
BEZPIECZEŃŚTWA
Punkt
zamawiania
[System R/3. Gospodarka materiałowa, SAP Polska Sp. z o.o., Warszawa 1999].
Termin
dostawy
Czas
Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Możemy przyjąć trzy strategie:
1) utrzymywanie dużych stanów magazynowych,
2) rezygnacja z magazynowania zapasów na rzecz
metody „Just-in-Time” (JIT),
3) rozwiązania optymalizujące poziom zapasów
(rozwiązanie pośrednie) – tzw. zapasy buforowe.
[Cz. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, W-wa 1995].
Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Kluczowe czynniki analizy:
1) przewidywalność sprzedaży (prognoza),
2) częstotliwość i skala wahań sezonowych sprzedaży,
3) wymagania odbiorców w zakresie poziomu obsługi dostaw
(pakietu serwisowego),
4) koszty zamawiania i realizacji dostaw (koszty stałe),
5) wartość zapasów (koszt ubezpieczenia, kapitału obrotowego),
6) sprawność dostaw (w tym ich szybkość i niezawodność),
7) koszty utrzymania zapasów na magazynie (w tym koszty
kredytu obrotowego).
[K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]
Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Ustalenie właściwego poziomu zapasów :
1) Poziom zapasów przeciętnych w przedsiębiorstwie
ma zapewnić płynność sprzedaży (produkcji) w
zakresie prognozowanego zapotrzebowania;
2) Przy spełnieniu poprzedniego kryterium, suma
kosztów zakupu i kosztów utrzymania zapasów ma
być NAJNIŻSZA!
[K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]
Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Ustalenie właściwego poziomu zapasów :
Główny wysiłek optymalizacji koncentruje
się zatem na ustaleniu zapasu,
minimalizującego łączny koszt zakupu
oraz koszt utrzymania stanów
magazynowych.
Niemal wszyscy autorzy opracowań z logistyki
proponują zastosować formułę WILSONA.
[K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]
Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Punktem wyjścia jest zdefiniowanie kryterium łącznej
minimalizacji kosztów dostawy i magazynowania:
Kz + Km + W
min
Kz – koszty zakupu,
Km – koszty magazynowania,
W – wartość sprzedanych towarów (w cenie zakupu).
[D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w:
K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]
Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Kolejny etap stanowi identyfikacja składowych kosztów
zakupu i magazynowania.
Koszty zakupu wyliczamy następująco:
Kz = kz x D / Q
kz – koszty pojedynczego zamówienia,
D – wielkość zapotrzebowania (rocznego),
Q – wielkość jednej dostawy.
[D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w:
K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]
Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Kolejny etap stanowi identyfikacja składowych kosztów
zakupu i magazynowania.
Koszty magazynowania można ustalić za pomocą
iloczynu:
Km = km x Q / 2
km – koszty składowania jednostki jednego zapasu
(materiału),
Q – wielkość jednej dostawy.
[D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w:
K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]
Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Wartość sprzedanych towarów (w cenie zakupu)
zapiszemy według następującej formuły:
W=cxD
c – cena zakupu jednostki,
D – wielkość sprzedaży - POPYTU.
[D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w:
K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]
Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Aby znaleźć minimum kosztów łącznych zakupów,
należy przyrównać do zera pierwszą pochodną ich sumy
ze względu na wielkość dostawy:
( kz x D / Q + km x Q / 2 + c x D ) = 0
Ostateczna postać formuły Wilsona:
Q = kz x 2D / km
Q
2k z  D
km
[D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w:
K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]
Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
WNIOSKI – analiza relacji wartości kz do km:
1) Koszt jednej dostawy towaru jest mniejszy od jego
magazynowania (kz / km > 1), należy zwiększyć wielkość
zamówienia - wielkość przeciętnego zapasu (Q / 2).
2) Koszt dostawy towaru jest znacznie wyższy od jego
magazynowania (kz / km << 1), należy zmniejszyć ilość
dostaw – wzrost poziomu zapasów.
3) Wynik kz / km < 1 preferuje obniżenie pojedynczych dostaw i
przeciętnych zapasów na rzecz wzrostu liczby dostaw w
ciągu roku.
[K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]
Logistyka zaopatrzenia – strategie zakupu
Siła nabywców
wysoka
dyktowanie warunków
(dominacja)
średnia
selekcja (optymalizacja
zapasów)
niska
dywersyfikacja źródeł
zakupu
niska
średnia
wysoka
Siła dostawców
Metoda KANBAN –
minimalizacja zapasów
produkcyjnych
dr Marian Krupa
KANBAN – minimalizacja zapasów
japońska metoda zarządzania zapasami w produkcji
System KANBAN jest narzędziem
systemu "Just in Time",
który zarządza dostawami
w zależności kiedy i ile materiałów ma być dostarczone.
KANBAN – minimalizacja zapasów
japońska metoda zarządzania zapasami w produkcji

z jęz. japońskiego:
KAN => karta
BAN => sygnał

metoda opracowana w 1947 r. w Japonii przez Toyotę

decentralna koncepcja zarządzania produkcją
system planowania i sterowania przepływem
produkcji, wspomagający funkcjonowanie JIT


odwrotny przepływ towarów i informacji

produkcja na zlecenie
KANBAN – karta

klasyczne karty KANBAN; krążące kontenery (pojemniki) z
doczepionymi do nich kartami;

etykietowane pojemniki: krążące kontenery i karty; trwałe karty
utożsamiane z przymocowanymi na stałe etykietami;

droga przepływu: nie stosujemy oznakowanych pojemników - zamiast
tego precyzyjnie określona droga przepływu, bez konieczności
stosowania kart;

kolorowe piłki, żetony itp.: zużycie (zmniejszenie zapasu)
przekraczające określony limit jest sygnalizowane za pomocą kolorowych
„wskazówek”;

elektroniczne lub ustne sygnały: zawiadomienie o zużyciu
przekraczającym określony limit następuje przez system elektronicznej
lub ustnej komunikacji;

automatyczny regulator „kolejek” i czasu oczekiwania na obsługę:
zawiadomienie o zużyciu (zmniejszeniu zapasu) przekraczającym
wyznaczony limit następuje automatycznie (systemy klasy
MRP/ERPII);

sygnały świetlne lub dźwiękowe: ograniczenie czasu oczekiwania w
miejsce ograniczenia ilości .
KANBAN – karta
1.
2.
3.
4.
5.
numer i nazwa części, rysunek
rodzaj pojemnika
liczność partii
miejsce zaopatrzenia
miejsce dostawy
2
4
1
3
5
KANBAN – Idea techniki Kanban
„7 x żadnych”







żadnych braków;
żadnych opóźnień;
żadnych zapasów;
żadnych kolejek – gdziekolwiek i po cokolwiek;
żadnych bezczynności;
żadnych zbędnych operacji technologicznych i
kontrolnych;
żadnych przemieszczeń.
KANBAN – reguły
• Adresat materiału nie może:
- wymagać więcej materiału niż potrzebuje
- przedwcześnie zamawiać materiał
• Nadawca materiału nie może:
- produkować więcej części niż zostało zamówionych
- produkować części przed otrzymaniem zamówienia
- dostarczać wadliwych części
• Centrala:
- powinna dbać o równorzędną wydajność produkcji
poszczególnych stopni produkcji
- nie może wydawać więcej kart KANBAN niż to konieczne
 Karty KANBAN; krążące kontenery z
doczepionymi do nich kartami:
A
B
Strefa
Stanowisko
Strefa
przyjęć
(gniazdo)
wydań
C
 Karty KANBAN; krążące kontenery z
doczepionymi do nich kartami:
A
B
Strefa
Stanowisko
Strefa
przyjęć
(gniazdo)
wydań
C
 Karty KANBAN; krążące kontenery z
doczepionymi do nich kartami:
A
B
Strefa
Stanowisko
Strefa
przyjęć
(gniazdo)
wydań
C
 Karty KANBAN; krążące kontenery z
doczepionymi do nich kartami:
A
B
Strefa
Stanowisko
Strefa
przyjęć
(gniazdo)
wydań
C
KANBAN – Podstawowe obliczenia
• N = P x T (1 + r)
C
• N – liczba pojemników
P – średnie zapotrzebowanie na dany produkt
T – średni czas pełnego obiegu pojemnika
r – ewentualny zapas bezpieczeństwa
C – pojemność pojemnika
KANBAN – Wady i zalety
–
• Pierwotna wersja Kanban
oparta jest o papierowe
formularze
• Metoda zakłada produkcję
w partiach o stałej
wielkości
• Kanban nie zezwala na
braki i wymaga pełnego
zaangażowania wszystkich
pracowników
•
+
Wprowadzenie techniki w
Toyocie doprowadziło do:
– 30% wzrostu produkcji
– 60% redukcji zapasów
– 90% redukcji braków
– 15% redukcji przestrzeni
produkcyjnej
– 15% redukcji liczby operatorów i
personelu administracyjnotechnicznego
J. Witkowski„Logistyka firm japońskich”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 1998
www.logistyka.net.pl
Wybrane metody OiZ:
Metody badania pracy
Metody funkcjonalne
Metody zarządzania produkcją
Japońskie metody zarządzania
Współczesne metody zarządzania
Metody OiZ – przegląd:
Japońskie metody zarządzania
Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) znany jest jako Ojciec Kół Jakości
dzięki roli, jaką odegrał w japońskim ruchu poprawy jakości w
latach 60.
W serii artykułów napisanych w latach 60 dla znanego
japońskiego czasopisma dowodził, że amerykański styl
zarządzania, w którym „kierownictwo kieruje, a ludzie pracują” nie
może zostać przeniesiony na grunt japoński.
Proponował połączenie najlepszych wzorców amerykańskich,
takich jak techniki produkcji taśmowej, z wzorcami japońskimi
oraz europejską tradycją rzemieślniczą.
Ishikawa wpadł też na pomysł, by za jakość odpowiedzialne były
całe grupy, a nie poszczególni pracownicy.
Metody OiZ – przegląd:
Japońskie metody zarządzania
Kluczowe przesłanki
Diagram Ishikawy jest wykorzystywany w celu:
 Identyfikacji problemu
Przyczyn wywołujących określony problem
Charakterystyk jakościowych
 Analizy przyczyn i ich wzajemnych relacji
Powiązania
Hierarchia
 Graficznej prezentacji prowadzonej analizy
Metody OiZ – przegląd:
 5M
Japońskie metody zarządzania
Kategorie przyczyn
 Człowiek (Man)
 Metoda (Method)
 Maszyna (Machine)
 Materiał (Material)
 Zarządzanie (Menagement)
Przyczyna 1
 4P
 Miejsce (Place)
 Zasady (Procedure)
 Pracownicy (People)
 Polityka (Policy)
SKUTEK
 4S
 Otoczenie (Surroundings)
 Dostawcy ( Suppliers)
 System (System)
 Umiejętności (Skills)
Przyczyna 3
Przyczyna 2
Metody OiZ – przegląd:
Japońskie metody zarządzania
Konstrukcja diagramu wg 5M
Surowce
substytuty
Procedury
Know-how
Metoda
Materiał
Struktura
organizacyjna
Logistyka
Zarządzanie
SKUTEK
Człowiek
Kwalifikacje,
motywacja
Maszyna
Trwałość,
nowoczesność
Metody OiZ – przegląd:
Japońskie metody zarządzania
Procedura tworzenia diagramu
1. Definiujemy problem, który zapisujemy na końcu osi
2. Określamy główne kategorie przyczyn

Można skorzystać z 5M, 4P, 4S

Co powoduje błąd/uszkodzenie?

Opisać osie kategorii
3. Uszczegółowiamy każdą z zaproponowanych kategorii

Dlaczego tak się dzieje?
4. Uszczegółowianie każdej z podkategorii


Dlaczego tak się dzieje?
Prowadzić identyfikację do chwili, gdy nie można już znaleźć
użytecznych informacji
5. Weryfikacja i analiza diagramu – WNIOSKI!
Metody OiZ – przegląd:
Japońskie metody zarządzania
Jednostka realizująca
zakup
Brak bieżącego zainteresowania
kierownictwa zgłaszanym
problemami
PrzykładOrganizacja
Brak kompetentnego
tłumacza
Niewystarczająca ilość
zasobów
teleinformatycznych
Zasoby
Utrudniona komunikacja z
jednostką zamawiającą
Zbyt duże przeciążenie
pracą
Personel
Brak specjalistycznej
wiedzy
w zakresie obiektu
zakupu
Brak znajomości
oferty rynkowej
Późne przekazanie
do realizacji
Brak osoby
odpowiedzialnej
za monitorowanie
zakupu
Niewłaściwy
transport
Brak oferty spełniających
wymagania
Jakość dostawcy
Przerwy
świąteczne
Inne
Jednostka zlecająca
zakup
Niesolidny
dostawca
Opóźnienia dostaw
przez dostawców
zagranicznych
Rynek
Przyczyny
wad procesu
ZAKUPU ?
3. Metody i techniki
zarządzania
zintegrowanego
Metody OiZ – przegląd:

Metody zintegrowane
Normy ISO
Balanced Scorecard (Kaplan, Norton)
 Platformy informatyczne (mySAP.com)
- SEM – Strategic Enterprise Management;
- BI – Business Intelligence
Metody OiZ – przegląd:
Łańcuch
związków
przyczynowoskutkowych w
kształtowaniu
ROCE – stopa
zwrotu
zaangażowane
go kapitału.
Źródło: R.S. Kaplan, D.P. Norton,
Strategiczna karta wyników,
Warszawa 2001, s. 46.
Metody zintegrowane
4. Przegląd technik
organizatorskich w
SAP R/3
Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją
5. Współczesne
koncepcje
zarządzania
Metody OiZ – przegląd: Współczesne metody zarządzania
 Reengineering
 Benchmarking
 Lean Management
 Otsourcing/Biznesing
 Spin-off
 Time Based Management (TBM)
Metody OiZ – przegląd: Współczesne metody zarządzania
Outsourcing – koncepcja doskonalenia
efektywności funkcjonowania organizacji
poprzez przekazywanie określonych zadań na
zewnątrz.
Podejmujemy typowe decyzje typu „make or
buy” koncentrując się równocześnie na
rdzeniu działalności firmy.
Metody OiZ – przegląd: Współczesne metody zarządzania
Outsourcing wewnętrzny – rozproszenie
określonych funkcji w ramach jednej
organizacji, holdingu, np. z centrali w kierunku
spółki córki, która jednak pozostaje w sferze
wpływu spółki matki
Outsourcing zewnętrzny – usługi są
kupowane od firm trzecich, które znajdują się
poza koncernem.
Metody OiZ – przegląd: Współczesne metody zarządzania
Typowe usługi outsourcingowe:
 usługi agencji reklamowych (badanie rynku, strategie promocyjne,
materiały reklamowe itd.)
 organizacja dystrybucji – usługi logistyczne,
 usługi typu „Public Relations”,
 doradztwo prawne, podatkowe,
 serwis ochrony mienia,
 konsulting (nowoczesne technologie, systemy zarządzania, systemy
informatyczne),
 zarządzanie obiegiem dokumentów,
 funkcje kadrowe (rekrutacja i derekrutacja),
 szkolenia pracownicze,
 systemy informatyczne (SAP, Oracle, JDE Edwards itd.)
Metody OiZ – przegląd: Współczesne metody zarządzania
+/- ZALETY
 możliwość ulepszania kluczowej oferty, produktów, przy
równoczesnym rozszerzaniu wachlarza asortymentowego
 unowocześnienie stosowanych technologii
 doskonalenie jakości obsługi klienta
 rozszerzenie obszaru działania i pozyskiwanie nowych rynków
 szansa eliminacji wadliwych ogniw, komórek, filii, które tworzą
tzw. „gąbki czasu, kosztów i przestrzeni”.
Metody OiZ – przegląd: Współczesne metody zarządzania
+/- WADY
 zależność od innych przedsiębiorstw
 brak wpływu na styl i jakość zarządzania firmy outsourcingowej,
 brak wpływu na zmianę cen usług outsourcingowych,
 obniżenie motywacji własnych pracowników
 problemy natury prawnej – patrz kodeks pracy.
Metody OiZ – przegląd: Współczesne metody zarządzania
 Wartość usług wykonywanych przez tzw.
firmy outsourcingowe w zakresie
przetwarzania informacji szacowano w 1992 r.
na 20 mld USD, a w roku 1994 na 64 mld.
Metody OiZ – przegląd: Współczesne metody zarządzania
Biznesing – proces usamodzielniania w
sensie organizacyjnym i częściowo także
finansowym stanowisk pracy, gdzie
podejmowana jest próba przekształcania
dominujących stosunków w środowisku pracy
typu “pracownik-pracodawca” na układ czysto
biznesowy typu “dostawca-odbiorca”.
PYTANIA?