Transcript poziom obslugi klienta 1894.5 KB

Poziom obsługi klienta(POK)
1
Definicja Poziomu obsługi klienta
Celem działań logistycznych jest dostarczanie:
Właściwemu klientowi
Właściwych produktów
We właściwej ilości
We właściwej kondycji
We właściwym miejscu
We właściwym czasie
„Jaka jest korzyść z posiadania dobrego, potrzebnego,
odpowiednio wycenionego i wypromowanego produktu, jeśli
klienci nie mogą go znaleźć na półce sklepu?”.
: L. W. Stern, A.I.El-Ansary, Marketing Chanels
We właściwych kosztach
Poziom obsługi klienta ...
Definicja logistyki „7W”
„... paliwo, które napędza silnik łańcucha logistycznego”
J. Coyle, E.,J., Bardy, J. Langley, „The Management of Business Logistics
wg, Council of Logistics Management (USA)
2
Koszty łączne w logistyce
M
A
R
K
E
T
I
N
G
Produkt
Cena
Współzależność między
podstawowymi obszarami
działalności marketingu i
logistyki w zakresie alokacji
kapitału
Promocja
Dystrybucja/
poziom obsługi
Koszt utrzymania
magazynów
Koszt transportu
Koszty
zarządzania
zapasami
Koszt
organizacji
zamówień
Koszt
opakowań
Koszt partii
dostaw
L
O
G
I
S
T
Y
K
A
3
Marketingowa struktura produktu
Elementy niemateriałne,
usługowe otoczenie
produktu (związane z
koncepcją logistyki):
•Czas i elastyczność dostawy
•Niezawodność i pewność dostawy
•Łatwość współpracy w organizacji
dostaw
•Serwis posprzedażowy, itp..
4
Orientacja na klienta jako element logistycznej koncepcji
kształtowania poziomu obsługi
Relacje między poziomem obsługi a
kosztami dostarczenia produktu
Percepcja wzrostu poziomu obsługi
Popyt
Poziom obs³ugi
0
100%
5
Logistyczna koncepcja obsługi klienta
Cel logistycznej strategii obsługi klienta:
„Dostarczanie właściwych towarów (ilość, asortyment, jakość) we właściwe miejsce, we
właściwym czasie przy właściwych kosztach”
Przyrost kosztów sprzedaży
Wzrost sprzedaży w wyniku poprawy
poziomu obsługi klienta
Koszt
wprowadzenia
określonego
poziomu obsługi
Poziom obsługi
maksymalizujący
zysk
83%
86%
89%
95 %
Poziom obsługi
6
Czym jest obsługa klienta ?
DEFINICJE
„Wszystkie działania mające na celu
„Zbiór działań podejmowanych we
zaakceptowanie,
realizację,
dostawę
„Stosowność
i
niezawodność
wszystkich sferach aktywności,
i uregulowanie
płatności
przez
dostawy
produktu
do
klienta
zgodnie
mających na celu dostawy
nabywcę
oraz oczekiwaniami”
wyjaśnienie wszelkich
z
jego
produktów firmy, przeprowadzonych
nieścisłości, jakie mogą się pojawić”
w sposób uznany przez nabywcę za
w pełni satysfakcjonujące i
umożliwiających firmie realizację
swoich celów”
7
3 fazy obsługi klienta
•Elementy przed transakcją
•Elementy transakcji
•Elementy po transakcji
8
3 fazy obsługi klienta
1. Elementy przed transakcją –
programy, strategie firmy obejmujące sferę obsługi klienta, czyli
pisemne deklaracje dotyczące standardów, struktury
organizacyjnej i elastyczności systemu:
•
Dostępność – łatwość kontaktu z firmą
•
Struktura organizacyjna – sposób kontroli procesu obsługi
•
Elastyczność systemu – dostosowanie do indywidualnych potrzeb
nabywcy
9
3 fazy obsługi klienta
2. Elementy transakcji –
czynniki
bezpośrednio wpływające na wydolność dystrybucji np;
•
Czas realizacji zamówienia – jaki jest czas od zamówienia do
realizacji? Jaka jest niezawodność dostawy?
•
Dostępność produktu - jaki procent zamówień można
zrealizować przy dostępnych zapasach?
•
Wskaźnik realizacji zamówień – jaki odsetek zamówień
realizowany jest w określonym czasie?
•
Przepływ informacji na temat zamówienia – Ile czasu zajmuje
odpowiedź na zapytania odbiorcy? - Jaka jest dostępność
informacji o stanie realizacji zamówienia?
10
3 fazy obsługi klienta
3. Elementy po transakcji –
czynniki
wspomagania nabywcy/użytkownika w trakcie stosowania produktu
i obejmujące warunki gwarancji, serwis, procedura składania
reklamacji oraz wymiana produktu;
•
Dostępność części zamiennych – jakimi zapasami dysponuje firma
dla części zamiennych?
•
Czas odpowiedzi na wezwanie – Czas oczekiwania na serwis.
Odsetek napraw po pierwszym wezwaniu.
•
Warunki gwarancji – Czy warunki gwarancji odpowiadają nabywcy?
•
znajomość dalszych losów produktu – Czy firma ma dane o na
temat użytkowania zakupionych produktów?
•
Reklamacje i skargi klientów – Jak szybko firma rozpatruje skargi
nabywców, i zwroty wadliwych produktów? Czy odpowiedź ma na
celu zbadanie poziomu zadowolenia klienta z produktu”
11
Cykl korzyści
Oni wrócą ponownie do ciebie
Bądź dobry dla Nich
Będą ciebie bardziej lubili
Będą ciebie lubili
Traktuj Ich lepiej
Będą wydawali więcej pieniędzy
Będą bardziej wartościowi
„Cykl korzyści” (The Royalty Circle) w obsłudze klienta, gdzie
istotnym elementem oceny są KOSZTY
12
Elementy składowe kształtowania poziomu obsługi klientów:
CZYNNIKI LOGISTYCZNE - przepływy fizyczne
•częstość dostaw;
•minimalna wielkość partii dostaw akceptowana przez nabywcę oraz dostawcę;
•długość cyklu realizacji zamówienia (czas od zamówienia do dostarczenia):
•dostępność zapasów w poszczególnych szczeblach dystrybucji (monitoring producenta);
•możliwość reakcji na zamówienia natychmiastowe;
•kompletność wykonania zamówienia (występowanie błędów w realizacji zamówienia);
•elastyczność w realizacji dostaw (możliwość reakcji na zmianę warunków dostawy);
•strategia obsługi transportowej (dodatkowe usługi w realizacji dostaw, spedycja);
•obsługa reklamacji i zwrotów towarowych;
CZYNNIKI LOGISTYCZNE - przepływy informacyjne
•dostępność informacji o stania zapasów:
•dostępność informacji (szybkość) o realizacji zamówienia (opóźnienia dostaw, anulowanie dostaw,
zmiana warunków dostaw);
CZYNNIKI WSPARCIA MARKETINGOWEGO
•
•
•
•
•
•
warunki finansowe (terminy płatności, strategia cenowa, opusty i rabaty);
dostępność informacji o produkcie, cenach, obsłudze (promocja);
szybkość informacji o nowych produktach, cenach, itp;
usługi posprzedażowe;
warunki lokalowe zawierania transakcji;
jakość personelu (kompetencje przedstawicieli handlowych, serwisu technicznego, itp);
13
Budowa strategii obsługi klienta
W kreowaniu poziomu obsługi klienta należy
odpowiedzieć na pytania:
1.
Czy klienci różnią się ze względu na wymagany poziom obsługi?
2.
Czy klienci różnią się ze względu na percepcję poziomu obsługi?
3.
Jakie są różnice wymagań poszczególnych segmentów rynku i wobec
oferowanych produktów?
4.
Czy alternatywne pakiety obsługi dla różnych segmentów i produktów są
korzystne dla firmy?
AUDYT jako
narzędzie
kreowania
strategii POK
14
audyt obsługi ZEWNĘTRZNY
AUDYT ZEWNĘTRZNY CELE:
1. Identyfikacja elementów obsługi i poziomu ich
ważności dla klienta
2. Ustalenie, jak klienci odbierają obsługę oferowaną
przez głównych sprzedawców (konkurentów) na
rynku
AUDYT ZEWNĘTRZNY NARZĘDZIA:
1. Badanie otoczenia rynkowego (źródła wtórne),
2. Badania ankietowe dotyczące: standardów,
atrybutów POK
ELEMENTY (co się
bada?)
15
Audyt obsługi ZEWNĘTRZNY - ELEMENTY
Profil rynku
Charakterystyka
konsumenta
Konkurencja
Audyt
zewnętrzny
Charakterystyka
kanału
Transport
Polityka państwa
Rozmiar rynku; rozwój rynku; zmiany
strukturalne; rynki potencjalne
Liczba konsumentów; obszar dystrybucji;
wzory zachowań nabywców; stabilność;
zabezpieczenie obsługi
Liczba konsumentów; obszar dystrybucji;
Potencjalni konkurenci – relatywna siła,
systemy dystrybucji, standardy obsługi
klienta
Aktualne przedsięwzięcia w kanale;
charakterystyka pośredników; alternatywne
systemy dystrybucji, koszty w kanale;
ograniczenia
Dostępne usługi przewozowe; trendy w
kosztach transportu; regulacje prawne w
transporcie i polityka transportowa
Polityka konkurencji (np.. Prawo
antymonopolowe, uregulowania w handlu)
16
Audyt obsługi WEWNĘTRNY
AUDYT wewnętrzny CELE:
Jak obecnie mierzy się POK
Jakie są jednostki pomiaru
Jakie są standardy przedsięwzięć lub cele
Jaki jest bieżący poziom wobec poziomu docelowego
Wykorzystanie w obsłudze systemu informatycznego
(realizacja zamówień)
6. Jaki jest wewnętrzny system sprawozdawczości w zakresie
POK
7. Jak każdy z pionów, działów funkcjonalnych (logistyka
marketing, finanse, ....) postrzega POK
8. Jakie są relacje między obszarami funkcjonalnymi:
komunikacja i kontrola
ELEMENTY (co się
bada?)
1.
2.
3.
4.
5.
17
Audyt obsługi WEWNĘTRNY - ELEMENTY
Profil sprzedaży
produktu
Organizacja
przepływów
Proces produkcji
Audyt
wewnętrzny
Urządzenia
produkcyjne
System informacji
Wielkość sprzedaży; geograficzny zasięg
dystrybucji;wzorce sprzedaży sezonowej;
wprowadzenie nowego produktu; specjalne
wymagania
Wielkość, koszty – organizacja dostaw do
firmy; firma do firmy; firma do Centrum
Dystrybucji (CD); firma do klienta, CD do
klienta
Zapasy – ogólny poziom; polityka; koszty;
zapasy produkcyjne; zapasy handlowe;
Proces zamówień – wielkość zamówień;
jednostkowy koszt zamówień;
charakterystyka zamówień; udogodnienia;
ujednolicenia polityki zamówień.
Urządzenia produkcyjne – liczba; zdolności;
lpkalizacja;
Centra dystrybucyjne – liczba; zdolności;
lokalizacja;
Inne urządzenia
Dokumentacja operacji; kontrola;
zorientowanie na logistykę; podejmowanie
decyzji; bazy danych
18
Budowa strategii obsługi klienta
4.
Czy alternatywne pakiety obsługi dla różnych segmentów i
produktów są korzystne dla firmy?
WYZNACZENIE
PRIORYTETÓW W BUDOWIE
STRATEGII OBSŁUGI
KLIENTA
19
4.
Czy alternatywne pakiety obsługi dla różnych segmentów i produktów są korzystne
dla firmy?
Wykorzystanie kategoryzacji w polityce POK
Wysokie obroty zapasami, wysokie
zapotrzebowanie przy niskiej
zyskowności – szukaj możliwości redukcji
kosztów
Szukaj
możliwości
redukcji
kosztów
Zapewnij
wysoką
dostępność
Dokonaj
przeglądu
asortymentu
Dostawa na
czas
Niski
Wysoki
Wkład w zysk (dla pojedynczej
pozycji magazynowej
Produkty często sprzedawane i
przynoszące duży zysk. Obsługa klientów
na najwyższym poziomie, wysoka
dostępność zapasów, lokalizacja
magazynów pobliżu odbiorców.
Produkty rzadko sprzedawane i
przynoszące niskie zyski winny być
wycofywane z obrotu (o ile nie odgrywają
strategicznej roli w ofercie np. dobra
komplementarne).
Produkty przynoszące wysoki zysk ale
sprzedawane w małych ilościach (zapasy
utrzymywane centralnie dla ograniczania
inwestycji w zapasy, ekspresowe
dostawy).
Jaki to
robić??
20
Wyznaczanie priorytetów w obsłudze klienta – ANALIZA ABC/ABCD
100%
Powiązanie nabywców i produktów z punktu
widzenia ich „wkładu” w zysk
5%
80
40
60
UWAGA
„B”
„C”
20%
50%
30%
20
„A”
0
Poziom sprzedaży/zysku (%)
15%
Klasyfikacja wg reguły ABC/ABCD
pozwala na zróżnicowanie
poziomu obsługi w zależności od
wartości klienta oraz wartości
produktu który kupuje dany klient
przy zapewnieniu efektywności
kosztowej opracowanej strategii.
0
20
40
60
80
Liczba klientów/ produktów (%)
100%
Definiując podział należy
kierować się NIE wielkością
sprzedaży LECZ zyskami
generowanymi prze klienta
lub produkt.
Należy stosować techniki
Bezpośredniej rentowności
klienta (DPC- Direct Client
Profitability), Bezpośredniej
rentowności produktu (DPPDirect Product Profitability)
21
Wyznaczanie priorytetów w obsłudze klienta – ANALIZA ABC
Strategie obsługi klienta według reguły ABC (80/20)
Kluczowi klienci, kluczowe produkty – DBAJ O NICH
Produkty
A
Rozwijaj
Rozwijaj
B
Rozwijaj
Utrzymuj
C
Utrzymuj
A
Utrzymuj
Często dokonuj analizy/oceny
B
C
KLIENCI
22
Wyznaczanie priorytetów w obsłudze klienta – ANALIZA ABC/ABCD
Wyniki prowadzonej analizy zyskowności klientów
i produktów zestawia się w
macierzy klient – produkt
„A”
„B”
„C”
D.M. Lamert, J.R. Stock, L.M. Ellram (1998)
Macierz klient - produkt
Klasyfikacja
klienta
Klasyfikacja produktu
A
B
C
D
I
1
2
6
10
II
3
4
7
12
III
5
8
13
16
IV
9
14
15
19
V
11
17
18
20
W przykładzie utworzone 4 segmenty
dotyczące poziomów zyskowności
Powyższe wskazuje na konieczność
opracowania 20 strategii obsługi, oferowanie 20
poziomów obsługi, co łączy się z dużymi
kosztami oraz z trudnościami we wdrożeniu.
Praktycy wskazują na konieczność segmentacji
klientów.
Preferuje się w praktyce około 6 segmentów
Operacyjna macierz klient produkt
Segment wg
priorytetów
Dostępność
produktu
Czas
dostawy
Kompletność
przesyłki
1–5
100%
48 godz
99%
6 – 10
97,5%
72 godz
97%
11 – 15
95%
96 godz
95%
15 - 20
90%
120godz
93%23
Wyznaczanie priorytetów w obsłudze klienta – ANALIZA ABC/ABCD
(przykład)
Macierz klient - produkt
Klasyfikacja
klienta
Klasyfikacja produktu
Operacyjna macierz klient produkt
A
B
C
D
Segment wg
priorytetów
Dostępność
produktu
Czas
dostawy
Kompletność
przesyłki
I
1
2
6
10
1–5
100%
48 godz
99%
II
3
4
7
12
6 – 10
97,5%
72 godz
97%
III
5
8
13
16
11 – 15
95%
96 godz
95%
IV
9
14
15
19
15 - 20
90%
120godz
93%
V
11
17
18
20
UWAGA!
Przy realizacji strategii zróżnicowania obsługi istotnym jest analiza
reakcji klientów na brak dostępności towaru.
1.
sięmarkę
poczekać
na dostawę,
3. Klient
Klientgodzi
zmieni
na konkurencyjną
2.
z substytutu
(inne
opakowanie, rozmiar produktu) tej samej
4. Klient
Klientskorzysta
dokona
zmiany
lokalizacji
zakupu
Możliwe
sytuacje
przy
braku dostępności
marki
24
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA
Etapy budowy polityki obsługi klienta
Krok 1
"gdzie jesteśmy"
 Rozpoznanie indywidualnych wymogów obsługi dla każdego
produktu, kanału dystrybucji, segmentu rynku (segmentacja rynku
według wymogów serwisu obsługi).
 Określenie głównych konkurentów - (z którymi porównuje
nas klient, z którymi chcemy konkurować).
 Określenie kluczowych składników "pakietu obsługi
klienta"- czynników „ważnych” dla klienta - (jak czynniki obsługi
wpływają na decyzje zakupu).
 Ustalenie ważności składników obsługi z punktu widzenia
klienta
(ocena siły wzajemnej zależności między różnymi składnikami obsługi).
Stosowane
metody
 Określenie poziomu „pakietu obsługi” w stosunku do konkurentów.
Techniki wykorzystywane w badaniach rynku:
- badania ankietowe, wywiady, analiza czynnikowa
"klienci nie zawsze przypisują to
samo znaczenia aspektom
obsługi co sprzedawca"
"nie wszyscy klienci są w jednakowym
stopniu zainteresowani poszczególnymi
składnikami serwisu obsługi"
25
JAK TO ROBI SIĘ
W LOGISTYCE ?
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (ankiety)
Krok
1
Jak określić kierunek pożądanych zmian w zakresie poprawy
poziomu obsługi klienta?
Określenie pozycji Firmy w stosunku do konkurenta dla
poszczególnych elementów pakietu obsługi
„Jak klienci oceniają atrybuty naszej obsługi na tle konkurencji?”
METODA .....badania ankietowe dotyczące wyspecyfikowanych
segmentów odbiorców, regionów.
Proszę ocenić firmę „X” ze względu na wyszczególnione cechy realizacji zamówień?
Proszę zakreślić wybraną odpowiedź.
(ocena w skali 1 do 5, gdzie 1 -ocena zdecydowanie negatywna, 3 - neutralna, 5doskonała)
Czas realizacji zamówienia
Dostępność zapasów
Ograniczenia w wielkości zamówień
Procedura składania zamówień
Dokładność, niezawodność dostawy
Stan produktów w momencie odbioru
Procedura składania reklamacji
Usługi dodatkowe (pomoc techniczna)
Informacja o stanie realizacji zamówienia
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
26
PRZYKŁADOWE KRYTERIA/OCENY ATRYBUTÓW OBSŁUGI
5 Punktów
(bardzo dobra)
4 Punkty
(dobry)
3 Punkty
(neutralny)
2 Punkty
(umiarkowany)
1 Punkt (negatywna)
W każdej chwili
Krótkie terminy
(poniżej średniego)
Średni czas
Powyżej średniego
terminu (określonego
w granicach np. 10%)
Długie terminy, znacznie
powyżej średniego
(przekracza określone
granice np. 10%)
Dostępność
zapasów
Dostępność bliska
100%
Wyższa dostępność od
średniej w określonych
granicach np. 10%
Średni %
dostępności w
branży
Niższa dostępność od
średniej w
określonych granicach
np. 10%
Dostępność znacznie
odbiegająca od średniej
dokładność
Ilościowo asortymentowa
Dokładnie według
umowy
Nieznaczne
przekroczenia ilościowe
(np. do +5%)
Wahania ilościowe
dodatnie i/lub
ujemne
(np + - 5%)
Wahania ilościowe
powyżej przyjętej
granicy
(np. 10%)
Znaczne odchylenia
ilościowo asortymentowe powyżej
przyjętej granicy
Dostawa przewyższa
postulaty zawarte w
umowie
Dostawa przewyższa
niektóre postulaty
zawarte w umowie
Dostawa zgodna z
postulatami umowy
Nieznaczne
odchylenia od
postulatów umowy
(niewymagające
reklamacji)
Dostawy niezgodne z
umową
(dostawa wymaga
sortowania i reklamacji)
Dokładnie we
właściwym czasie
Dostawy wcześniejsze
(np. do 1 tygodnia)
w terminie do przyjęcie
Dostawy
opóźnione w
granicach
bezpieczeństwa lub
przedterminowe
Dostawy opóźnione,
przekraczające
przyjęte przez
odbiorcę "granice
bezpieczeństwa)
Znaczne odchylenia od
umownego terminu
dostawy
(znaczne opóźnienia)
„Gorąca linia” - pełna
informacja
„Gorąca linia” tylko w wybranych
zagadnieniach
Informacja
opóźniona w
określonych
granicach
Informacja opóźniona
ponad przyjęte
granice
Brak informacji
Czas realizacji
zleceń
Jakość
Terminowość
dostaw
Informacje
związane ze
stanem realizacji
dostawy
27
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (ankiety)
JAK TO ROBI SIĘ
W LOGISTYCE ?
Określenie pozycji Firmy w stosunku do konkurenta
dla poszczególnych elementów pakietu obsługi
Prowadzone badania ankietowe pozwalają na zbudowanie
profili obsługi dotyczące:
ocenę ważności składników obsługi dla klienta
ocenę realizacji składników obsługi z punktu widzenia klienta
ocenę realizacji składników obsługi przez głównych konkurentów z punktu
widzenia klienta
Profile obsługi klienta opracowane na podstawie badań ankietowych
stanowią podstawę dalszych analiz w celu ustalenia priorytetowych kierunków
kształtowania poziomu obsługi
28
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA
(profil obsługi klienta)
Znaczenie dla
klienta
Składnik obsługi
JAK TO ROBI SIĘ
W LOGISTYCE ?
Ocena realizacji
Niskie średnie wysokie
Niskie średnie wysokie
Czas realizacji zamówienia
Dostępność zapasów
Ograniczenia w wielkości zamówień
Procedura składania zamówień
Dokładność, niezawodność dostawy
Stan produktów w momencie
odbioru
Procedura składania reklamacji
Usługi dodatkowe (pomoc
techniczna)
Informacja o stanie realizacji
zamówienia
FIRMA
KONKURENT
29
JAK TO ROBI SIĘ
W LOGISTYCE ?
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (benchmarking)
Jak określić kierunek pożądanych zmian w zakresie
poprawy poziomu obsługi klienta?
BENCHMARKING - poszukiwanie punktów odniesienia na drodze analizy potrzeb
nabywców oraz standardów oferowanych przez konkurentów, które przyjmuje się jako
wzorcowe (wyznaczające kierunek pożądanych zmian)
PRZYKŁAD
Hipotetyczne znaczenie oraz ocena działalności Firmy i konkurenta w
zakresie wybranych standardów (atrybutów) obsługi klienta
Standard obsługi
1. Punktualność dostaw
2. Czas realizacji dostaw
3. Kompletność dostaw
4. Częstotliwość dostaw
5. Elastyczność dostaw
Ocena znaczenia
dla klienta
(oczekiwania)
0cena
standardów
firmy
Wzorcowy
konkurent
Różnice w
ocenie
6,4
5,9
5,3
3,8
2,8
5,7
4,5
5,2
5,3
4,1
6,2
5,4
5,9
4,5
3,9
-,05
-0,9
-0,7
0,8
0,2
Uwaga:
W przypadku wyraźnie zróżnicowanych ocen dotyczących atrybutów obsługi czy też
uzależnienia ocen od rodzaju nabywanych produktów należy, po pierwsze przeprowadzić
segmentację rynku.
Następnym krokiem powinna być dopiero analiza atrybutów obsługi klienta
30
JAK TO ROBI SIĘ
W LOGISTYCE ?
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (benchmarking)
Krok
2
Jak określić kierunek pożądanych zmian w zakresie poprawy
poziomu obsługi klienta?
Procedura zaproponowana przez D.M.
Lamberta, A.Sharmana
1. Budowa macierzy POZYCJI KONKURENCYJNEJ
2. Budowa macierzy POZIOMU OBSŁUGI
PRZYKŁAD
Standard obsługi
1. Punktualność dostaw
2. Czas realizacji dostaw
3. Kompletność dostaw
4. Częstotliwość dostaw
5. Elastyczność dostaw
Ocena znaczenia
dla klienta
(oczekiwania)
0cena
standardów
firmy
Wzorcowy
standardów
konkurenta
Różnice w
ocenie
6,4
5,9
5,3
3,8
2,8
5,7
4,5
5,2
5,3
4,1
6,2
5,4
5,9
4,5
3,9
-,05
-0,9
-0,7
0,8
0,2
31
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA
(benchmarking)
Krok Budowa macierzy
POZYCJI
2
KONKURENCYJNEJ
Standard obsługi
1. Punktualność dostaw
2. Czas realizacji dostaw
3. Kompletność dostaw
4. Częstotliwość dostaw
5. Elastyczność dostaw
Ocena
znaczenia
dla klienta
0cena
firmy
Wzorcowy
konkurent
Różnice
w ocenie
6,4
5,9
5,3
3,8
2,8
5,7
4,5
5,2
5,3
4,1
6,2
5,4
5,9
4,5
3,9
-,05
-0,9
-0,7
0,8
0,2
Różnice poziomu obsługi wobec punktu
odniesienia (wzorca, konkurenta)
Budujemy macierz pozycji
konkurencyjnej o 9 polach prezentujących zróżnicowane
znaczenie i stopień
podobieństwa w stosunku do
wzorca dla poszczególnych,
wyróżnionych atrybutów
obsługi klienta.
-3
Wysokie 7
6
-2
–1
0
+1 +2 +3
3
1
2
5
Znaczenie
dla klienta
4
4
3
5
Jakie decyzje można
podjąć w oparciu o pozycje
atrybutów obsługi w macierzy
konkurencji ????
2
Niskie 1
32
JAK TO ROBI SIĘ
W LOGISTYCE ?
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA
Jak określić kierunek pożądanych zmian w zakresie poprawy
poziomu obsługi klienta?
Dziewięć (9) obszarów sugerujących kierunek zmian polityki/strategii obsługi
klienta.
do wymiarów
Różnice poziomu obsługi wobec punktu
macierzy POZYCJI
odniesienia (wzorca, konkurenta)
KONKURENCYJNEJ
Przewaga
konkurencji
należą:
różnice poziomu
obsługi wobec punktu
odniesienia (wzorca,
konkurenta);
znaczenie
standardów obsługi
dla klienta wg
wybranej skali;
Względna
równowaga
Przewaga
nad
konkurencją
Wysokie
Podstawowa
słabość
Podstawowe
atuty
Drugorzędna
słabość
Drugorzędne
atuty
Znaczenie
dla klienta
Niskie
33
KONCEPCJA OBSŁUGI
KLIENTA
Macierz
poziomu obsługi
budujemy macierz
poziomu obsługi
o 9 polach prezentujących
zróżnicowane znaczenie
dla klientów oraz
postrzegany poziom
realizacja standardów
obsługi.
PRZYKŁAD
Standard obsługi
1. Punktualność dostaw
2. Czas realizacji dostaw
3. Kompletność dostaw
4. Częstotliwość dostaw
5. Elastyczność dostaw
0cena
firmy
Wzorcowy
konkurent
Różnice
w ocenie
6,4
5,9
5,3
3,8
2,8
5,7
4,5
5,2
5,3
4,1
6,2
5,4
5,9
4,5
3,9
-,05
-0,9
-0,7
0,8
0,2
Postrzegany poziom realizacji
1
Wysokie 7
6
2
3
4
5
6
7
1
2
3
5
Znaczenia
dla klienta
4
3
Jakie decyzje
można podjąć w oparciu o
pozycje atrybutów obsługi
w macierzy poziomu
obsługi??????
Ocena
znaczenia
dla klienta
4
5
2
Niskie 1
34
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA -Macierz poziomu obsługi
Dziewięć (9) obszarów sugerujących kierunek zmian
polityki/strategii obsługi klienta.


Do wymiarów
macierzy
poziomu obsługi
należą:
znaczenie
standardów obsługi
dla klienta wg
wybranej skali;
postrzegany
poziom - ocena
standardów
oferowanych przez
Firmę wg. wybranej
skali;
Postrzegany poziom realizacji
Wysoki
Niski
Wysokie
Braki
w
realizacji
 

Znaczenia
dla klienta



Marnotra
- wstwo
środków
Niskie
35
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA
Jakie decyzje można podjąć w oparciu o pozycje atrybutów
obsługi w macierzy pozycji konkurencyjnej ????
oraz macierzy oceny obsługi ????
Macierz oceny poziomu usług
Macierz pozycji konkurencyjnej
-3
Wysokie 7
6
Znaczenia
dla klienta
-2
–1
Podstawo
- wa
słabość
0
+1 +2 +3
3
1
Podstawowe
atuty
2
5
4
2
Niskie
1
3
4
5
6
7
1
Zdecydow
- anie
poprawić
Poprawić
3
5
2
2
Poprawić
Utrzymać
3
Obniżyć
Utrzymać
4
Drugorzęd
-na
słabność
1
Drugorzęd
- ne
Atuty
Utrzymać
4
5
Utrzymać
Obniżyć
Utrzymać
Obniżyć
Utrzymać
36
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA
Macierz pozycji konkurencyjnej
Nabywcy nie
dostrzegają istotnych różnic
między standardami obsługi
Firmy oraz jej konkurenta.
Stan względnej równowagi
sugeruje jedynie
konieczność doskonalenia
atrybutów 1,2,3.
Brak rostrzygnięcia na który
z nich należy kłaść
szczególny nacisk???
JAK TO ROBI SIĘ
W LOGISTYCE ?
Macierz oceny poziomu usług
...wśród trzech
najważniejszych atrybutów obsługi
Firmy (1,2,3) jedynie "2" (czas
realizacji dostaw) wymaga
usprawnienia.
Zauważmy, że dla dwóch atrybutów
"4" (częstotliwość dostaw) oraz "5"
elastyczność dostaw Firma oferuje
wyższe niż oczekiwane przez
klientów standardy. Stąd możliwość
ich redukcji przy zachowaniu stanu
równowagi z konkurentem. daje to
także możliwość redukcji kosztów
poziomu obsługi
37
Przykład
W Firmie „Z” przeprowadzono badania ankietowe związane z realizacją
polityki kształtowania wizerunku, marki produktu.
W tabeli podano odpowiedzi dotyczące oceny oczekiwań klientów co do
ważności wybranych elementów obsługi klienta oraz „konsumencką” ocenę
realizacji tych elementów przez wydziały odpowiedzialne za współpracę z
klientem.
Wobec niskiego postrzegania poziomu obsługi przez klientów, należy
podjąć decyzje związane ze zmianą polityki obsługi klientów dla objętego
badaniami segmentu odbiorców.
Pytanie 1.
Jaka jest ocena poziomu obsługi w
firmie „Z” oraz dla głównego
konkurenta?
38
Przykład (dane)
P. Realizacji x ocena znaczenia/100 =
=0,86x30/100 = 0,257
Ocena realizacji/ocena maksymalna (7) =
= 6/7 = 0,86
Kryteria (atrybuty)
Znaczenia dla klienta
Ocena realizacji Konkurent
Ocena
Poziom
realizacji
%
Wynik
Ocena
Poziom
realizacji
%
Wynik
(oczekiwania)
Ocena
znaczenia
%
Czas realizacji
6,7
30
6
0,86
0,257
6,7
0,96
,287
Dostępność zapasu
6,5
25
5,1
0,73
0,182
6,5
0,93
,232
Ograniczenia w
wielkości zamówienia
6
15
6,7
0,96
0,144
6
0,86
,129
Procedura składania
zamówień
5,5
10
4,2
0,60
0,060
6,5
0,93
,093
Dokładność dostawy
5,5
10
3,5
0,50
0,050
6,5
0,93
,0,93
Uszkodzenia dostawy
5
5
3,7
0,53
0,026
5
0,71
,036
Procedura reklamacji
4,9
3
3
0,43
0,013
5
0,71
,021
Usługi dodatkowe
2,8
1
4,5
0,64
0,006
3,4
0,49
,005
Informacja o realizacji
dostawy
1,9
1
5,1
0,73
0,007
2,9
0,41
,004
Poziomu obsługi
Średnie
oceny
Ocena realizacji Firma
39
Obliczenie wskaźnika POK
Znaczenia dla klienta
Ocena realizacji Firma
Ocena realizacji Konkurent
Kryteria (atrybuty)
Średnie
oceny
Ocena
znaczenia %
Ocena
Poziom
realizacji %
Wynik
Ocena
Poziom
realizacji %
Wynik
Czas realizacji
6,7
30
6
0,86
0,257
6,7
0,96
,287
Dostępność zapasu
6,5
25
5,1
0,73
0,182
6,5
0,93
,232
6
15
6,7
0,96
0,144
6
0,86
,129
Procedura składania zamówień
5,5
10
4,2
0,60
0,060
6,5
0,93
,093
Dokładność dostawy
5,5
10
3,5
0,50
0,050
6,5
0,93
,0,93
Uszkodzenia dostawy
5
5
3,7
0,53
0,026
5
0,71
,036
Procedura reklamacji
4,9
3
3
0,43
0,013
5
0,71
,021
Usługi dodatkowe
2,8
1
4,5
0,64
0,006
3,4
0,49
,005
Informacja o realizacji dostawy
1,9
1
5,1
0,73
0,007
2,9
0,41
,004
Poziomu obsługi
Ograniczenia w wielkości zamówienia
Wskaźnik poziomu obsługi
...jakość obsługi klienta zależy
w dużej mierze od właściwego
opracowania systemu
logistycznego
0,746
0,794 obecnie
realizowany
poziom obsługi
0,900
Cel być
lepszym od
konkurenta
40
Rozwiązanie
Jak określić kierunek pożądanych zmian w
zakresie poprawy poziomu obsługi klienta?
Ocena oczekiwań i realizacji
ważności dla
KLIENTA
6,7
realizacji
w Firmie
6
realizacji
konkurenta
6,7
Różni
ca
-0,7
6,5
5,1
6,5
-1,4
6
6,7
6
0,7
4 Procedura składania zamówień
5,5
4,2
6,5
-2,3
5 Dokładność, niezawodność dostawy
5,5
3,5
6,5
-3
5
3,7
5
-1,3
7 Procedura składania reklamacji
4,9
3
5
-2
8 Usługi dodatkowe (pomoc techniczna)
2,8
4,5
3,4
1,1
9 Informacja o stanie realizacji zamówienia
1,9
5,1
2,9
2,2
Kryteria obsługi
1 Czas realizacji zamówienia
2 Dostępność zapasów
3 Ograniczenia w wielkości zamówień
6 Stan produktów w momencie odbioru
1. Budowa macierzy POZYCJI KONKURENCYJNEJ
2. Budowa macierzy POZIOMU OBSŁUGI
3. DECYZJE
41
Macierz pozycji konkurencyjnej
7
7
2
6
1
6
3
5
4
5
7
1
2
Znaczenie dla klienta
Znaczenie dla klienta
Macierz poziomu obsługi
6
4
3
8
2
3
5
5
7
4
6
4
3
8
2
9
1
9
1
-3
-2
-1
0
1
2
3
1
2
Różnice w stosunku do konkurenta
Podstawowa
słabość
Podstawowe
atuty
Drugorzędne
atuty
4
5
6
7
Ocena realizacji
Zdecydowanie
poprawić
Poprawić
Utrzymać

Poprawić
Drugorzędna
słabość
3

Utrzymać
Utrzymać
Obniżyć
Utrzymać
Obniżyć
Utrzymać
Obniżyć
Utrzymać
42
SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi
(Identyfikacja elementów
Analiza Trade-OFF (coś za coś)
Znaczenie czynników poziomu obsługi (np. dla detalisty dokonującego wyboru
źródeł dostaw) zależy od dodatkowych ocen, które można przedstawić w
formie następujących pytań:
·
Czy rozpatrzenie wszystkich czynników
jest konieczne dla wyboru dostawcy?
Czy oferta dostawcy zawiera wszystkie
istotne elementy, według których dane
źródło dostaw jest oceniane?
Jak wysoki jest stopień realizacji
oczekiwań w stosunku do wyróżnionych
kryteriów elementarnych?
43
SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (1)
Przykład ideowy Analizy Trade-OFF
przykład zaczerpnięty z M.Christopfer, H. Peck, :Logistyka marketingowa”
Zastanawiając się, powiedzmy, nad zakupem nowego samochodu, możemy
rozważyć jego konkretne atrybuty, np. osiągi w kategoriach prędkości i
przyspieszenia, oszczędność w kategoriach paliwa, wielkość w kategoriach
przestrzeni dla pasażerów i ładowność oraz, oczywiście, niską cenę. Jest jednak
mało prawdopodobne, że jakikolwiek samochód spełni wszystkie te wymagania
jednocześnie, jesteśmy zatem zmuszeni rezygnować z jednego lub więcej atrybutów
na korzyść innych.
Podobnie się dzieje, gdy klient powinien wybrać określoną opcję obsługi
logistycznej u dostawcy. Nabywca może się np. zgodzić na wydłużenie czasu
realizacji zamówienia o 1 lub 2 dni, w zamian za niezawodność dostawy, albo
poświęcić kompletność zamówienia, aby uzyskać lepsze warunki płatności. Analiza
trade-off polega w zasadzie na przedstawieniu klientowi możliwej do zrealizowania
kombinacji elementów obsługi i uzyskaniu od niego opinii dotyczącej stopnia ich
ważności.
Przeanalizujmy prosty przykład
44
SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (2)
Analiza Trade-oof - przykład
Zilustrujemy ją prostym przykładem w którym respondent
proszony jest o dokonanie wyboru między różnymi poziomami
dostępności zapasów, cyklem realizacji zamówienia a
niezawodnością dostaw i o ułożenie tych kombinacji w
preferowanej kolejności.



Dostępność zapasów
Cykl realizacji zamówienia
Niezawodność dostaw
75%, 85%, 95%
2dni, 3dni, 4dni
±1dzień,±3dni
Różne warianty analizy trade-off można przedstawić za
pomocą macierzy (rysunek).
45
SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (3)
Przeciwstawne układy zaprezentowane zostały
respondentowi w postaci serii macierzy:
Przykładowe warianty
analizy TRADE_OFF
opcje obsługi klienta
(coś za coś)
Zasada polega na tym, że
klienci powinni wypełnić
każdą macierz, aby
zilustrować swoje preferencje
co do opcji obsługi. Tak więc,
w pierwszym przypadku
(rysunek) przyjmuje się, że
najlepszą kombinacją jest
95procentowa dostępność
zapasów i cykl realizacji
dostaw = 2 dni, itd.
Dostępność
zapasów
Cykl realizacji zamówienia
2dni 3dni 4dni
75%
9
85%
95% 1
Niezawodność
dostaw
Niezawodność
dostaw
Cykl realizacji zamówienia
2dni 3dni 4dni
±1 dzień 1
±3dni
6
Dostępność zapasów
75% 85% 95%
±1dzień
1
±3dni 6
46
SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (4)
Cykl realizacji zamówienia
„Badania ankietowe”
Typowe przykłady
macierzy preferencji
opcje obsługi klienta
(coś za coś)
Wykorzystując analizę
komputerową danych,
można stworzyć
ranking preferencji
klientów w obsłudze
(tablica - ranking).
Dostępność
zapasów
75%
85%
95%
2dni
6
3
1
3dni
8
5
2
4dni
9
7
4
Niezawodność
dostaw
Cykl realizacji zamówienia
2dni
3dni
4dni
±1 dzień 1
3
5
±3dni
2
4
6
Niezawodność
dostaw
Dostępność zapasów
75%
85%
95%
±1dzień 4
2
1
±3dni
5
3
6
47
SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (5)
Ranking preferencji klientów w obsłudze
Element serwisu
Dostępność zapasów
Czas dostawy
Niezawodność dostawy
75%
85%
95%
2dni
3dni
4dni
±1dzień
±3dni
Waga ważności
-0,480
0
+0,480
+0,456
0
-0,456
+0,239
-0,239
Jak widać dla respondenta dostępność ma nieco większe znaczenie niż czas dostawy , natomiast
obydwu tym elementom przypisano dwukrotnie większą ważność niż niezawodności dostaw.
Tego typu informacje mogą okazać się wielce przydatne gdyż możemy się z nich dowiedzieć na
przykład że w danym , hipotetycznym przypadku 85% dostępność zapasów zestawiona z
dostawami co 2 dni oraz niezawodnością ±1dzień byłaby akceptowana w tym samym stopniu , co
kombinacja 95% dostępności z dostawami co 2dni oraz niezawodnością określaną na ±3dni
(wynika to z zestawienia wag ważności 0,695 i 0,697). Sugeruje to że można poprawić
niezawodność dostaw i osiągnąć w ten sposób redukcję zapasów, ciągle zachowując przy tym
poziom serwisu, który jest akceptowany przez klienta.”
48
Krok IV Czy osiągnięto cel AUDYT OBSŁUGI
Krok I
Gdzie jesteśmy?
Określenie stanu aktualnego w zakresie obsługi.
Określenie, ocena znaczenia, pomiary głównych komponentów (czynników) składających się na "pakiet usług".
Ustalenie ważności elementów obsługi z punktu widzenia klienta
Określenie stanu w stosunku do standardów obsługi oferowanych przez konkurentów.
Prezentowane techniki wspomagają kroki I, II, III
Krok II
Co chcemy osiągnąć?
Maksymalizacja zysku - osiągnięcie "punktu równowagi" pomiędzy kosztami a korzyściami wynikającymi z
oferowanego poziomu obsługi, czyli zapewnienie pożądanego przez klientów poziomu obsługi przy możliwych do
akceptacji kosztach
Lub w przypadku nadrzędnego celu strategii marketingowego firmy - zwiększenie udziału w rynku - zapewnienie
maksymalnego (powyżej standardów) poziomu obsługi przy założeniu przekroczenia "punktu równowagi".
KROK IV
Krok III
Jak osiągnąć cel?
Zaprojektowanie konkurencyjnej oferty poziomu obsługi.
Test pilotażowy, ustalenie realnej oferty usług oraz promocja.
Krok IV
Czy osiągnięto cel?
Kontrola, ocena funkcjonowania (monitoring).
Rewizja oferowanego poziomu usług.
49
Szacowanie konsumenckiej użyteczności usługi handlowej –
wyniki badań czynników wyboru obiektu handlowego jako miejsca zakupów*
Celem badania jest poznanie preferencji klientów hipermarketów w oparciu o kryterium
użyteczności usługi handlowej, wykorzystując pomiar łączny cech (kryteriów szczegółowych)
dotyczących oceny poziomu obsługi jako kryterium wyboru placówki handlowej (ogniwa
dystrybucji). Przy czym przyjęto, że poziom cen nie jest czynnikiem różnicującym, promocje
cenowe są jednym z kryteriów wyboru miejsca dokonywania zakupów.
Dla zweryfikowania hipotez roboczych zastosowano metodę conjoint analysis*. Na podstawie
badań wstępnych (pilotażowych) ustalono listę cech oraz ich poziomów, które posłużyły do
stworzenia profili ocenianych w dalszym etapie przez respondentów w badaniach ankietowych
Cechy i ich poziomy przyjęte do stworzenia profili badawczych.
Cecha
Poziomy
A. Jakość obsługi
1. wysoka, 2. średnia, 3. niska
B. Różnorodność towarów
1. duża, 2. mała
C. Sklepy w pasażu handlowym
1. dużo, 2. mało
D. Promocje
1. dużo, 2. co jakiś czas, 3. niewiele
E. Jakość towarów
1. wysoka, 2. średnia, 3. niska
F. Odległość od domu
1. do 15 min., 2. do 30 min., 3. do 60 min
*Program badawczy 39/KHiIR/2/2003/S, wykonany pod kierunkiem J. Szumilaka, AE Kraków 2002 (maszynopis).
*M. Rószkiewicz, Narzędzia statystyczne w analizach marketingowych, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002 - zasady oraz
przykłady wykorzystania metodologii conjoint analysis.
50
Szacowanie konsumenckiej użyteczności usługi handlowej –
wyniki badań czynników wyboru obiektu handlowego jako miejsca zakupów.
Odległość od domu
28,93
Jakość towarów
24,17
12,82
Prom ocje
Sklepy w pasażu handlowym
4,35
Różnorodność towarów
15,13
Jakość obsługi
14,59
0
5
10
15
20
25
30
35
Najwyższą użyteczność posiada czynnik związany z lokalizacją oraz jakością oferowanych
towarów. Ważnym spostrzeżeniem jest również fakt, że promocje (głównie cenowe) nie
odgrywają tak dużego znaczenia, jak można by było sądzić na podstawie intensywności tych
działań oraz znaczeniu przypisywanemu temu sposobowi aktywizacji sprzedaży. W badaniach
założono, że wizerunek cenowy hipermarketów jest podobny, co nie może być czynnikiem
różnicującym opnie respondentów. Mierzenie użyteczności nie kończy możliwości interpretacji
i wykorzystania wyników. Dalsze analizy mogą dotyczyć segmentacji, oceny wartości
poszczególnych segmentów konsumentów
51
POK = SATYSFAKCJA KLIENTÓW - ZNACZENIE I POMIAR
W przypadku organizacji łańcucha dostaw (i innych organizacji nonprofit) satysfakcja klienta stanowi wartość samą w sobie i jeden z
głównych celów działania.
Satysfakcja klienta def.
„Poziom satysfakcji klienta jest odzwierciedleniem tego, w jakim stopniu
produkt oferowany przez daną organizację zaspakaja zbiór wymagań
klienta”.
Proces pomiaru satysfakcji klienta można podzielić na trzy etapy:
1.
Określenie wymagań klienta.
2.
Opracowanie i ocena ankiety.
3.
Wykonanie badań.
52
Badanie POK
W strategii kształtowania obsługi odpowiadając na pytanie - Gdzie jesteśmy? należy dokonać analizy porównawczej pakietu usługowego firmy w stosunku do
standardów uznawanych za „oczekiwania klientów. Przy czym analiza ta powinna
obejmować ocenę wszystkich elementów składowych decydujących o jakości
usług.
Algorytm postępowania przy analizie porównawczej standardów obsługi może
mieć postać:
1.Identyfikacja elementów składowych (atrybutów) obsługi oraz ustalenie ich
znaczenia (rang) z punktu widzenia realizacji celów marketingowych firmy;
2.Identyfikacja elementów składowych poziomu obsługi konkurentów oraz
określenie różnic w obu standardach (firmy i konkurenta);
3.Ocena różnic między standardami firmy a standardami konkurenta lub
.
standardem uznanym za wzorcowy (zgodny z oczekiwaniami klientów)
4.
Określenie różnic bezwzględnych w przypadku wskaźników wymiernych i/lub w
1
2
3
4
5
postaci skali np.
Zdecydowanie
niski
niższy
Taki sam
wyższy
Zdecydowanie
wyższy
4. Oszacowanie kosztów podniesienia standardu do poziomu oferowanego przez
konkurentów lub poziomu wzorcowego, np. w skali: niski, średni, wysoki.
5.Propozycje alternatywnych rozwiązań w zakresie podniesienia poziomu obsługi
dla danego elementu składowego.
53
POK = satysfakcja klienta = LOJALNOŚĆ KLIENTÓW
Termin lojalność klienta wiąże się z:
Wielokrotnymi zakupami u jednego dostawcy,
Dobrą opinią u dostawcy.
Wg. A.Hilla termin lojalność należy utożsamiać z terminem „wierność”,
obejmującego nie tylko zachowania zakupowe, ale również stosunek do
dostawcy i przekonanie o tym, że dostarcza on produkt o odpowiedniej
jakości. Wyróżniamy dwie skladowe:
1. Emocjonalną - związaną z uczuciami klienta.
2. Racjonalną – wynikającą z analizy cech oferty.
„Zdobycie wierności klienta daje gwarancję jego lojalności”
54
SATYSFAKCJA, LOJALNOŚĆ KLIENTÓW, UTRZYMANIE KLIENTA
Zadowolenie klienta jest silnie związane z lojalnością. Jednak nie zawsze
zadowolony klient na pewno będzie klientem lojalnym (wiernym).
Na lojalność klienta może mieć wpływ np. postrzeganie marki (czy jest
prestiżowy?) lub wartość produktu.
1.
Klienci mogą pozostawać lojalni pomimo tego, że wcale nie są zadowoleni
(jawne czynniki zewnętrzne utrzymania klienta –tu: patrz poprzedni slajd).
2.
Obszar marki
Model przyczynowy zadowolenia klienta.
Lojalność emocjonalna
Jakość procesu
Satysfakcja klienta
Utrzymanie klient
Jakość produktu
Lojalność racjonalna
Wartość produktu
Czynniki zewnętrzne
Źródło: D.R.Allen, T.R. Rao, Analysis of causomer satysfaciton data, ASQ Quality Press, 2000.
55
KATEGORIE (WYMIARY) JAKOŚCI USŁUGI
JAKOŚĆ PROCESU
JAKOŚĆ REZULTATU
Konkretność (tangibles)
Szybkość reakcji (responsiveness),
Solidność i niezawodność
Pewność i fachowość (assurance),
(reliability)
Empatia (empathy),
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, Understanding
customer expectation of service, Sloan Management Review, 1991, t. 32, wyd. 3, s. 41.
56
Analiza „luk” w procesie budowy strategii zarządzania obsługą klienta
Źródło: Na podstawie: L.W. Stern, A.I.El-Ansary, Marketing Chanels, jw. s. 224.
System częściowo
dopasowany
System całkowicie
dopasowany
„Klasyczna”
ukierunkowana
na cela zarządu
„Klasyczna”
ukierunkowana
na cela zarządu
„Istniejący”
realizowany
system
„Idealny” system
orientacja na
klienta
„Idealny” system
orientacja na
klienta
Ewentualne braki w poziomie
obsługi wynikają z błędów
w zarządzaniu
LUKA
„Istniejący”
realizowany
system
Analiza celów zarządu
oraz wymagań i oczekiwań klientów
Brak dopasowania systemu
„Klasyczna”
ukierunkowana
na cela zarządu
LUKA
„Idealny” system
orientacja na
klienta
LUKA
„Istniejący”
realizowany
system
Wszystkie trzy systemy różnią się. Można likwidować luki poprzez zbliżenie do ideału,
czyli uzyskanie satysfakcji klienta poprzez zmiany kryteriów sterowania poziomem obsługi.
Ukierunkowanie na zarządzanie jakością TQM
57
Rys. 3.20. Model kształtowania poziomu obsługi - analiza GAP
Źródło: W. Zeithaml, A. Parasuraman, L. Berry, Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, New
York: The Free Press, 1990, s. 10-20.
KLIENT
W relacjach między
ogniwami łańcucha
powstają rozbieżności
„luki”, których analiza
(analiza przyczyn),
umożliwia ich
likwidację celem
dopasowania
istniejącego systemu
do oczekiwań klientów.
Opinie
zewnętrzne
Preferencje,
potrzeby
Dawne
doświadczenia
Oczekiwany
poziom obsługi
Gap 5
Postrzegany poziomu obsługi
USŁUGODAWCA
Obsługę rynku można
zdefiniować jako
zdolność systemu
logistycznego firmy do
zaspokajania potrzeb
klientów pod
względem: czasu,
niezawodności,
komunikacji i wygody
Wykonanie
usługi
Gap 1
Gap 4
System
komunikacji
z klientem
Gap 3
Określenie standardu
usługi
obsługi
Gap 2
Postrzeganie
oczekiwań klientów
przez Firmę
58
Metoda SERVQUAL
Metoda SERVQUAL odnosi się w zasadzie do ostatniego
rodzaju rozbieżności, tj. luki 5 – pomiędzy oczekiwaniami
konsumenta a postrzeganiem produktu-usługi.
Zakłada się, że konsumenci mają określone oczekiwania
dotyczące produktu- usługi, wynikające z ich wiedzy i
dotychczasowego doświadczenia, struktury potrzeb i
komunikacji interpersonalnej. Percepcja produktu wynika
natomiast z rzeczywistego jego odbioru w kontekście jego
reklamy i promocji.
59
Metoda SERVQUAL
Model tej luki można wyrazić za pomocą następującej relacji:
S=wi(Pi-Oi);
S - subiektywne zadowolenie z produktu,
wi - waga przypisana przez konsumenta danemu wymiarowi,
Pi – ocena postrzegania produktu względem danego wymiaru i,
Oi – oczekiwania konsumenta co do danego wymiaru produktu.
,
60
Metoda SERVQUAL
Wymiary jakości usługi wyróżnione przez PZB:
1. Rzetelność /solidność/ obsługi – umiejętność wykonania obiecanej usługi
staranie i dokładnie (pozycja 1-5).
2. Konkretność – fizyczne parametry, sprzęt oraz wygląd personelu (pozycja
od 5-9).
3. Chęć współpracy – chęć pomocy odbiorcom oraz zapewnienia im
punktualnej obsługi pozycja 10-13).
4. Pewność i fachowość – wiedza i uprzejmość pracowników oraz ich
umiejętność budzenia zaufania (pozycja 14-17),
5. Empatia – troskliwa, zindywidualizowana obsługa, jaką organizacja
zapewnia swoim klientom (pozycja 18-22).
61
Skala SERVQUAL
Ze względu na:
1. Dotrzymywanie
określonych terminów
/rzetelność – solidność obsługi/
Pożądany przeze mnie
stopień satysfakcji z
jakości usługi X jest:
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Moja aktualna
satysfakcja z jakości
usługi X w firmie X jest:
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Zainteresowanie
rozwiązaniem zaistniałego
problemu
3. Wykonywanie usługi
właściwie już za
pierwszym razem
4. Wykonywanie usługi w
przyrzeczonym terminie
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Posiadanie
dokumentacji wolnej od
błędów
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
62
Skala SERVQUAL
/konkretność/
Pożądany przeze mnie
stopień satysfakcji z
jakości usługi X jest:
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Moja aktualna
satysfakcja z jakości
usługi X w firmie X jest:
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Atrakcyjność
wizualna obiektów
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Schludny wygląd
pracowników firmy
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Atrakcyjność
wizualna materiałów
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Ze względu na:
6. Nowoczesny wygląd
sprzętu
63
Skala SERVQUAL
/chęć współpracy - szybkość reakcji/
Pożądany przeze mnie
stopień satysfakcji z
jakości usługi X jest:
Moja aktualna
satysfakcja z jakości
usługi X w firmie X jest:
10. Informowanie kiedy
usługi zostaną wykonane
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Terminowość usługi
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Skłonność
pracowników do
udzielenia pomocy
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Reagowanie
pracowników na prośby
klientów
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Ze względu na:
64
Skala SERVQUAL
/pewność/
Pożądany przeze
mnie stopień
Ze względu na:
satysfakcji z jakości
usługi X jest:
14.Wzbudzenie zaufania przez
Niski………Wysoki
pracowników
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Moja aktualna
satysfakcja z jakości
usługi X w firmie X
jest:
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Poczucie bezpieczeństwa w
transakcjach z pracownikami
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
16. Uprzejmość pracowników
wobec klienta
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
17. Wiedza pracowników
umożliwiająca im udzielenie
wyczerpującej odpowiedzi
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
65
Skala SERVQUAL
/empatia/
Pożądany przeze
mnie stopień
satysfakcji z jakości
usługi X jest:
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Moja aktualna
satysfakcja z jakości
usługi X w firmie X
jest:
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
19. Dogodność godzin otwarcia
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
20. Poświęcenie specjalnej
uwagi klientowi przez
pracowników
21. Odczucie, że interes klienta
leży na sercu pracownikom
firmy
22. Rozumienie szczególnych
potrzeb klienta przez
pracowników
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niski………Wysoki
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka
12 3 4 5 6 7 8 9 10
Ze względu na:
18.Poświęcenie indywidualnej
uwagi klientowi
66
Skala SERVQUAL
/ocena względnej ważności 5 wymiarów jakości/
CZYNNIK
PUNKTY
Rzetelność/solidność - rezultat
Konkretność – proces
Szybkość reakcji - proces
Pewność i fachowość - proces
Empatia - proces
Suma punktów:
100
67
SERVQUAL – metoda badania jakości usług
5 determinant jakości usług :
(ocena w skali 100 punktowej)
L.p.
Wymiary jakości usług
Ilość
punktów
1.
Niezawodność- zdolność do niezawodnej i
dokładnej realizacji obiecanej usługi
32
2.
Szybkość reakcji – chęć pomocy klientom i
zapewnienia szybkiej obsługi
22
3.
Pewność – fachowość i uprzejmość pracowników i
ich zdolność do wzbudzenia zaufania klienta
19
4.
Empatia – wykazanie troski i indywidualne
podejście i zainteresowanie każdym klientem,
znajomość i zrozumienie jego potrzeb
16
5.
Konkretność – zapewnienie cech realności w
postaci sprzętu, personelu i materialnych środków
komunikacji
11
68
SERVQUAL – metoda badania jakości usług
SERVQUAL – metoda badania jakości
usług
Metoda servqual została opracowana przez PARASURAMANA ,
ZEITHAMLA ,i BERREGO w latach 1983-1985 i jest jedną z
bardziej popularnych metod do mierzenia poziomu jakości usług.
Za pomocą tej metody usługodawcy mogą przewidywać
oczekiwania klientów oraz identyfikować poziom oceny swoich
usług przez usługobiorców. Jest to metoda do weryfikowania
oceny jakości.
Servqual traktuje jakość jako różnicę pomiędzy oczekiwaniami
klientów a ich faktycznymi doznaniami w czasie procesu
świadczenia usługi.
S = w (P – O)
S- wynik Servqual, w – wagi, P - postrzeganie usługi przez
klientów, O – oczekiwania klientów względem usługi
69
UFF!!!!! Koniec
70