Transcript 金融領導力與企業文化
金融領導力與企業文化 陳 樹 102.11.26 綱 要 前 言 壹、領導力展現組織效能 貳、領導風格類型與運用 参、企業文化之形成與轉型 肆、願景與團隊合作之兼顧 伍、領導力與組織文化舉例 結 語 2 前 言 金融市場變化萬端，金融機構運作之良窳，影響層面 廣，且經營風險高，領導統御與管理技巧格外重要。 領導與管理在觀念上是異中有同、同中有異，在企業 經營上是一體之兩面。 組織和諧與卓越績效之影響因素很多，領導力與企業 文化，尤其領導者扮演極其重要之角色。 金融市場參與者更易受貪婪文化所染，不僅要找回企 業良心，且須卓越領導力與管理技巧。 金融領導統御與管理技巧宜嘗試圓融運用 西方方法與東方心法。 3 壹、領導力展現組織效能 領導(力)之涵義 • 領導力或Leadership，即藉由「引領與教導」之運用，激 發「同舟共濟」，共創組織效能。 • 領導力也著重「說服或示範」的過程，可有效引導成員樂 於共創企業最大價值。 • 強將底下無弱兵，是兵強或將強？是領導或管理之作用？ • 「君子不器」，方能不斷展現領導力。 所謂卓越領導者，係指可善用本身特質、行為與智慧，匯 集菁英、擘劃美好圓滿未來、贏得追隨者尊重與認同，共 同創造超越期待的成果者。 4 領導與管理在觀念上之差異 領導 • 充滿創意、、超越期待 管理 • 落實執行、使命必達 • 做對的事 (do right things） • 將事做對（do things right) • 著重未來發展 • 掌握現在運作 • 決策前瞻宏觀 • 執行既定政策 • 思維著重戰略 • 思維重視戰術 • 重視改革創新 • 維護安定運作 • 越高階領導者領導成分要越多、管理成分要越少。 • 領導與管理雖有不同，但須相輔相成。 5 領導力之簡明概念 領導力的特性 領導力的成效 關鍵要素是「願景」、 方向是「貫徹始終」磐 石是「價值觀」、挑戰 是「調和鼎鼐」、過程 是「管理衝突」、最終 目標是「互利共贏」。 讓成員改變自我價值， 型塑共享價值，讓所有 成員能同心協力、志同 道合，為共同目標全力 以赴、共創企業價值。 6 領導力之形成～三位一體 領導力是觀念、作法及藝術～這一念心 願景 宏觀決策： 前瞻與規劃的藝術 信念 管理行為： 溝通與協調的 藝術 團隊 授權 領 導 力 理智 體恤 個人品格： 悲智均衡的 藝術 7 領導力之平日養成 ＋ 增加磨練機會 － 減少下指導棋 × 創造學習文化 ÷ 去除英雄主義 領導者宜在各業務與職能間輪調，強化專業、 考驗領導能力，並發揮逆增上緣之效果。 上級領導減少下指導棋，培養中階主管練習 下決策的機會。 領導者應透過形塑組織樂於學習、持續學 習的氛圍，強化組織的應變力。 領導者應鼓勵同仁跳脫本位主義，進行跨部門 有效整合，蓄積或發揮組織整體戰力。 領導力重積極態度 • Σ 領導者運用內在與外在之影響力，展現積極態度，有 效導引成員展現大有為、確保組織順暢運行。 領導力= 誠信經營與堅持 富有理想與使命感 恆做果斷而正確決策 擁有共創共享之心胸 用心傾聽與高效溝通 善用其他重要影響力 積極的態度 參考資料：Chapman and O’nell，「發現，燃後培育你的領導力」一書之領導力形成模型，再酌做調整。 9 領導力通常可展現五力 積極主動影響追隨者 的能力 控制組織發展方向、策略與 計畫成效的能力 控制力 領導力 讓追隨者心悅誠服 望風景從能力 對各項問題和突發事件，快速處理和 有效決策的能力 前瞻規劃及把握未來 的能力 10 優秀領導者還要有開放胸襟 領導者必須開放心胸、契合情境，彈性改變想法與作法 全盤瞭解所處內外情 境 正確判斷未來 何去何從？ 察納雅言、兼容 並蓄、用人唯才、 適才適所、鼓舞 激勵。 須能前瞻宏觀、 擘劃全局、領袖 群倫。 11 卓越領導者要從心出發 卓越領導者應能讓組織走向康莊大道，並永續經營。 卓越領導者須契入中道、悲憫眾生，並圓融運用。 • 卓越領導者應內聖外王，有效融合西方方法與東方心法。 • 現階段領導者尤應強化心法，找回良心、精微開展。 中華文化精隨中格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、 治國、平天下是精微開展之妙道。 中道即中庸之道，亦即天地位焉、萬物育焉之道。 卓越領導者之中道也者，不可須臾離也。 12 子曰：「參乎！吾道一以貫之。」 曾子曰：「唯。」子出。門人問曰：「何謂 也？」 曾子曰：「夫子之道，忠恕而已矣。」 出自《論語‧里仁第四之十五》 子貢問曰：「有一言而可以終身行之者乎？」 子曰：「其恕乎！己所不欲，勿施於人。」 出自《論語・衛靈公第十五》 培養卓越領導力仍需從自我下手: • 「行有不得，反求諸己。」、「己所不欲，勿施於人。」 「道也者，放之彌六合，退之卷藏於密。」 君子喻於義，小人喻於利。 道高龍虎伏，德重鬼神欽。 克念則聖，妄念則枉。 喜怒哀樂之未發，謂之中；發而皆中節，謂之和。致中和 ，天地位焉，萬物育焉。 道不可須臾離也，可離者，非道也。 中道應是卓越領導不變的思想與行為軌則。 • • • • • • 14 貳、領導理論之發展與運用 西方領導理論之發展 • 領導理論之發展大致分為兩個階段： 非科學實證研究階段〈十九世紀以前〉 科學實證研究階段〈二十世紀初期迄今〉 科學實證研究階段又可分為以下四個時期： • • • • • 特質研究時期〈trait period ：1910~1945〉 行為研究時期〈behavior period ： 1945~1960〉 權變研究時期〈contingency period ： 1960~1990〉 權變理論配合情境歸納特質、行為、權力及影響力、象徵等 理論，契合因緣所生法，形成新興領導理論。 15 新興領導〈emerging period ： 1980~迄今〉之主流: • 轉型領導〈transformational leadership〉 • 變革領導〈change leadership〉 • 倫理領導〈ethical leadership〉 • 數位領導〈digital leadership〉 • 魅力領導〈charismatic leadership〉 • 願景領導〈visionary leadership〉 面對激烈競爭及動盪的環境，變革與轉型領導尤受重視。 變格領導強調配套，轉型領導著重技巧。 16 新興與傳統領導理論比較 較不著重者 較為著重者 （管理理論所強調者） （領導理論所強調者） • 計畫/目標 • 願景/任務 • 歸屬明確責任 • 傳達灌輸願景 • 維持正常運作 • 著重激勵鼓舞 • 維持職位權威 • 不斷變革創新 • 明定成員分際 • 賦予成員權力 • 強調履行交易 • 激勵額外努力 • 重視理性與順從 • 重視關懷與領導 • 對環境採回應式 • 對環境採主動式 17 轉型領導之基本架構 魅力-歸因 -行為 ＋ 鼓舞 激勵 潛能 ＋ 激發 轉 中低階主 管及部屬 領 ：垂直 連鎖效果 交易領導 例外管理-主動式 ：功能 擴充效果 體恤 型 導 ＋ 個別化 -被動式 ＋ 權變獎酬 預期 努力 改變組織 文化 達預期績效 使命必達 額外努力 超預期績效 18 多元領導之實證與運用 • • 黑麥博顧問公司(Hay/McBer)從全球超過20,000名經理人 資料庫中，隨機抽出3,871人為樣本，發現六種不同領導 風格 每種領導風格對各個企業、部門及團隊的工作氣氛、財務 績效都會產生直接的效果。 研究指出，績效最佳的領導人，不會只採取一種領導風格， 可能在一週內視不同的商業環境作彈性運用。 領導風格就如職業高爾夫球選手袋中的球桿一樣，比賽過 程中，選手會根據每一球的狀況選球桿。 19 風 格 高壓式 權威式 協調式 民主式 前導式 教練式 領導人的 表現方式 要求立即 服從 將大家帶 向同一個 願景 創造情感 上的連結 與和諧 在參與的 過程中產 生共識 建立高績 效標準 為未來培 育人才 以一句話 說明領導 風格 「照我的 話作」 「追隨我」 「以人為 優先」 「你認為 呢?」 「現在跟 著我作」 「試試看 這個」 EQ能力 主動精神、 自信、變 自我控制、 革催化者 成就動機 同理心、 溝通、建 立關係 合作、團 隊領導、 溝通 主動精神、 培育人才、 成就動機 同理心 何時運用 在危機時 可開始進 行反敗為 勝計畫， 或是處理 問題員工 當改革需 要一個新 的願景， 或是需要 明確的方 向 需要排解 團隊不和， 或是在面 臨壓力的 情況下激 勵大家 爭取支持 或共識， 或是徵詢 重要員工 的想法 透過工作 動機強大、 有能力的 團隊，迅 速獲得成 效 協助員工 改善績效， 或是發展 長期優勢 對風氣的 整體影響 負面 非常正面 正面 正面 負面 正面 資料來源:哈佛商業評論, September 2011 20 風 格 高壓式 權威式 協調式 民主式 前導式 教練式 彈性 -0.28 0.32 0.27 0.28 -0.07 0.17 責任感 -0.37 0.21 0.16 0.23 0.04 0.08 標準 0.02 0.38 0.31 0.22 -0.27 0.39 獎勵 -0.18 0.54 0.48 0.42 -0.29 0.43 理解程度 -0.11 0.44 0.37 0.35 -0.28 0.38 工作投入 程度 -0.13 0.35 0.34 0.26 -0.20 0.27 對風氣的 整體影響 -0.26 0.54 0.46 0.43 -0.25 0.42 資料來源:哈佛商業評論, September 2011 • 領導風格與其形成要素間之相關係數，如彈性與高壓領導風格相關係數是0.28，但與民主風格卻有+0.28的相關係數，強度相同，但方向相反。 權威式對組織氣候造成最大正面效果，而協調式、民主式、教 練式等次之。 研究也顯示，領導者不該拘泥於特定領導風格。 21 領導風格之妙用～從心出發 《孫子兵法始計篇》 「將者，智、信、仁、勇、嚴也。」 金融領導與管理之情境與特性 金融業所處之情境 • 金融自由化與國際化 資訊與交通傳輸科技 金融整合與創新頻繁 金融市場文化異質性 金融人才之優越性 金融監理之嚴謹性 金融領導統御之主要原則 • • • • • • • • 堅守誠信及強化社會責任 推動及型塑公司治理文化 宏觀及前瞻擘畫未來善道 23 • • • • • • • • 金融管理技巧與原則: 建立完善制度 培養優秀人才 落實法規遵循 確立努力方向 做好風險管理 達成組織目標 力行合理獎懲 不斷檢討改進 24 參、組織文化之形成與轉型 • • 組織文化之涵義 組織文化係組織成員相沿成習的習性、自動自發的行為與 做事方法，也是凝聚組織的黏著劑。 Peter & Waterman在「追求卓越」一書中提到:「任何設 備、技術，甚至是周詳的計劃與策略，都比不上組織文化 的影響力。」 施振榮認為:「組織文化是組織上下一致、共同遵循的價 值體系；倘若缺乏組織文化的配合或轉型，企業即使擁有 雄厚的實體資產，都無法發揮應有的戰鬥力，更無法成就 可長可久的事業。」 25 組織文化之特性~多數成員之共同習性 高階主管的經營哲 學及員工認定價值 經營理念 開啟組織成 員的對話， 縮短互動的 隔閡，激發 組織成員對 企業的熱忱， 引領企業生 生不息 一隻無形 的手 臭規矩 組織文化 特性 最佳溝通 媒介 形象 認同/ 默契 推著企業轉輪， 可循既定方向， 不停運轉，影響 企業內外形象與 命運 26 組織文化之形成～以領導為中心 高階 管理者 創辦人或 經營者 理念 篩選 準則 組織文化 社會化 歷程 27 組織文化之形成～因緣和合概念 環境因素 •大環境 •產業環境 組 織 文 化 組織資源 •歷史 •成功經驗 •核心競爭力 •凝聚組織的力量 經營者 •領導風格 •價值觀、信念 •經營哲學 •管理哲學 •多元、專精 多數員工的認知 •成功的定義 •公司如何對待員工 •危機意識、急迫感 •利益共同體 •組織遠景 ☆台積電-誠信正直/承諾/創新… ☆台塑集團-勤勞樸實/止於至善… 28 常用型塑組織文化之捷徑 故事 • 組織常用故事描述創始人發跡、卓越創業及發展歷程。 • 可讓員工效法及學習，重視組織價值，形成優質文化。 儀式或典禮 • 善用組織重複出現的活動，搭配莊嚴的儀式或典禮，彰顯 組織重要的價值觀、努力目標、學習典範…等。 實質象徵 • 組織實體(如顏色、空間設計等)及成員穿著、態度（開放 或封閉、創新或保守等）的展現等。 語言文字 • 組織規章制度之表述及屬於組織的慣用術語、獨特用詞等。 組織文化之類型舉例 ☆重視蝴蝶效應、燙水煮 青蛙、危機型、不滿現狀、 竭心盡力、同心協力、志 同道合、建設性、創業型、 開創型… ☆得過且過、大過不犯、 小錯不斷、溫水煮青蛙、 船到船頭自然直、三人沒 水喝、保守型、螃蟹型、 四隻猴子、消極推諉、阻 礙變革… 積極開創的文化 消極阻礙的文化 30 組織文化之妙用 可以增進團隊合作與組織活化 透過願景的塑造，讓員工清楚了解努力的方向。 讓全員共同參與，增加對企業的認同感與忠誠度。 激發員工工作的意願與熱忱，增加團隊精神。 使企業經得起環境的考驗，讓企業永續生存。 啟動的關鍵在於經營層及高階主管 必須經營者及高階管理者提出承諾及以 身作則。 有助於推動組織變革與企業轉型 • 較易爭取員工的認同，也較易讓員工接受 新的思維，降低改革時的阻力。 • 加速公司經營的轉型與突破，也是企業走 向活化的關鍵。 31 組織文化之形成與妙用～從心出發 • 「人法地，地法天，天法道，道法自然。」 出自《道德經第二十五章》 • 「故失道而後德，失德而後仁，失仁而 後義，失義而後禮，失禮者忠信之薄， 而亂之首。 」 出自《道德經第三十八章》 企業經營良窳，主要取決於領導力與企業文化。 領導者也是領導力與企業文化之主要影響者。 儒家：「上行下效，存乎中形於外」。 道家:「故失道而後德，失德而後仁，失仁而後義，失義而後 禮，失禮者忠信之薄，而亂之首。 」出自《道德經第三十八章》 成功分享 比爾蓋茲、巴菲特、張 忠謀、王永慶、高清愿、 郭台銘、尹衍樑…等 危害社會 毒奶粉、瘦肉精、塑化 劑、混雜油、胖達人.. 等產品 33 組織文化轉型之道 組織文化轉型，學理上稱為組織變革 • 個人習性都不易改變，組織變革談何容易？ 組織變革變革首要在領導力或組織文化？ 有因有緣事易成，有因無緣果不生？ 時勢造英雄或英雄造時勢？ 工欲善其事，必先利其器，如何善用？ 學理上的組織變革之道，如: • • • • • • • 轉型領導(transformational leadership )與交易領 導(transactional leadership)之別 Levin的解凍、變革與再凍 藉助組織文化型塑機制 34 組織文化之轉型～從心出發 孫中山先生說︰ • 「國者，人之積；人者，心之器」； • 「吾心信其可行，則移山填海之難，終有成功之日；無心 信其不可行，則反掌折枝之易，亦無收效之期」。 儒家: • 「君子務本，本立而道生。」、「既得本，何愁末。」 • 君子無終食之間違仁，造次必於是，顛沛必於是。 • 禮義廉恥，國之四維，四維不彰，國乃滅亡。 • 「叟不遠千里而來，必有利於吾國乎？」「王者何必曰利， 仁義而已矣。」 35 佛家:信為道源功德母，長養一切諸善根。 • 萬法由識生，一切唯心造。 • 菩提自性，本來清淨，但用此心，直了成佛。 • 佛性本具，人皆可頓、當下即是，個個成佛。 • 世間無常、因緣果報是世間不變的鐵則。 • 諸法因緣生、諸法因緣滅、此生則彼生、此滅則彼滅。 阿基米得:只要找對槓桿，可以轉動地球。 36 領導力應善於企業文化轉型 化價值觀為具體行動 領導者 化願景為事實 化阻礙為創新 化散沙為團結 企業文化 化暴戾為祥和 37 肆、願景與團隊合作之兼顧 願景是什麼 ? 願景是可實現的夢想 願景是描述企 業的價值和方 所有人都為之興奮 向，用來激發 熱情和希望， 值得且應長期追求 激起變革的動 機，催化員工 不是短期目標，但也不 能遙遙無期 產生行動力。 38 願景對領導力與企業文化影響大 個人有願景，人生即有理想、有價值。 企業有願景，才能凝聚共識、聚焦於未來，才值得員工為 其犧牲奉獻。 • 願景能培養所有人都願意為之努力的使命 • 願景使得所有投資都用於同一方向 • 願景可以累積長期的努力 • 願景可以比競爭對手領先一步 「領導力攸關企業的未來走向！如果企業經營者都不 知道公司未來將何去何從，那麼領導者將變得可有可 無。」 願景在學理上的簡明概念 • 運用80/20原理 訂定願景需與組織核心相關聯，將資源集 中在關鍵的20%，如此才能事半功倍。 麻省理工學院梭羅教授說：這是一個「時 • 注意「時間扭曲」 間扭曲」的時代，一切講求速度，慢便會 被社會淘汰；雖然時間扭曲會產生壓力， 會有危機，但也是轉機！ • 懂得拋棄，懂得學習 懂得拋棄 學習該學習的 專心去做 找標竿學習。 願景之完整體系～MOST之流程 願 景 企業外部 環境分析 文化 價值觀 任務/使命 總體環境評估 Mission (如產業結構/區隔分 析/成長機會…) 目標 Objective 競爭環境分析 企業策略 Strategy 企業內部 環境分析 本身條件 (如獨特的核心能 力…) 資源分析 (如有形資產/無形資 產/人力資源…) 各部門功能性策略 戰術 Tactic 42 團隊合作成就領導力與組織轉型 組織文化成效具體展現於團隊合作 •組織團隊合作，才能締造卓越績效並持續運作。 •決定企業成功的關鍵因素，並非靠激烈的競爭，而是 靠合作的能力。 •領導者仍扮演關鍵之角色。培養團隊合作精神，領導 者須善於： 創造互信 氛圍 培養同舟 共濟感 鼓勵面對 面溝通 43 團隊合作的淺釋 一個和尚挑水喝， 兩個和尚抬水喝， 三個和尚沒水喝。 一只螞蟻來搬米，搬來搬去搬不起， 兩只螞蟻來搬米，身體晃來又晃去， 三只螞蟻來搬米，輕輕抬著進洞裏。 ~團結就是力量~ 領導力依賴團隊之簡例 • 不要以為你最棒，什麼事情都可以一手包辦；想要有 最好的成果，唯有靠團隊合作。 ~瑞士資訊管理集團 Hans-Ulrich Schaer • 因為一切萬事萬物均善變，卓越領導需要有更圓滿技 巧和別人合作。 ~伊剛詹德國際公司 Claudio Fernandez-Araoz 45 團隊合作之基本觀念~從心出發 中道文化對團隊合作之導引 對上以敬、對下以慈、 集思廣益 眾志成城 對人以和、對事以真 上下同心 點石成金 國和萬事興 家和萬事成 利他就是最好的利己 捨得就是能捨才能得 46 伍、領導力與組織文化舉例 趨勢科技董事長張明正 成長過程 • • • • ，自認從小就是不循常規、不愛受拘束，卻也因此 使他不容易患得患失，能夠應付挫折。 趨勢科技董事長暨創辦人 初中與高中階段，念的都是「後段班」。大學聯考 - 張明正 第一年失利，補習一年後，才考上輔大應用數學系。 1979年在美國拿到學位後，短暫在美當過軟體工程 師，後來回到台灣，在惠普做了兩年的電腦業務員。 因為始終不習慣寄人籬下、受人管束，張明正最後 決定自己創業。1988年，在美國成立趨勢科技。 資料來源:載於1997年天下雜誌 47 領導風格 • 樂觀不怕輸、不喜歡被人管，加上喜歡冒險嘗新、不 怕失敗，是典型「創業家」的性格。 • 外號Mr. Change的張明正，一旦察覺環境改變，就馬 上跟著調整策略，而且說做就做，決不遲疑。 • 人生哲學是 Let it go（隨他去） 沒有什麼事情是一定要怎麼樣的，心中沒有什麼所求的 話，一切都水到渠成。 資料來源:載於1997年天下雜誌 48 張明正認為，決策只要有八成的把握就做，等到做完 百分之百的研究再下決定會太慢。 •1999年3月梅莉莎病毒事件，在兩個鐘頭內，他們即能夠動員 全球各地的研發及公關人員，而且在12個小時內發展出解決方 案。 •等CNN大肆報導此梅莉莎病毒時，趨勢科技早已完全準備好， 也因而一下子聲名大躁。 •公司擁有創新文化、創意作法、容易溝通的環境與彈性的管 理方式，否則它又如何能夠在這樣的環境中，迅速抓住機會， 並取得領先的地位。 資料來源:2000.12電子時報,「@趨勢」幫您掌握未來 49 張明正認為，企業最大的危險莫過於讓員工失去失敗 的勇氣。事實上，網路經濟的進化完全是失敗所賜。 • 隨著趨勢科技的逐步完善壯大，張明正推廣敢於失敗組 織文化。 • 趨勢科技在培養人才的做法中有所謂深海游泳訓練，把 人才丟到深海裡，置之死地而後生；岸上救生圈由同仁 適時拋出，養成公司團隊合作及允許犯錯、不伯失敗的 文化。 資料來源:2011.9月鳳凰財經網訪臺灣趨勢科技創始人兼董事長：張明正 50 鴻海董事長-郭台銘 以身作則 • 站在第一線，在最困難的時候員工看到領導人一起工作，是對員 工的鼓舞、也贏得員工對你的信任。 • 做一個主帥，用行動表現，勝過講一百篇演講。美麗的詞藻，倒 不如以身作則。我認為員工對經營層的信任都是從這方面開始的。 賞罰分明 • 「我不是兇,而是保持企業中分辨是非對錯的工作價值觀，每個幹 部都要有負責任的做事態度」 • 賞罰分明,是為了防止公司內產生和稀泥的攪和文化. 51 管理與學習 • 改變是一種風險，但鴻海每隔兩三年就做一次改變，每 一次改變都是賭注。 • 轉變經過每一次的風險，讓鴻海每位主管被迫學習新的 東西。 負責任文化 • 鴻海的管理要課予責任，讓員工背著責任做事 情，只要肯負責就不用管。 腳踏實地的文化 • • 走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律。 即使擁有博士學位的研發人員，也得站上生產線。 52 郭台銘談成功之道 • 一個創業家的養成過程，必須不斷學習錯誤，「其實我的背後，滿 身都是傷痕」，大家要研究我的成功，應該先「來看我如何失敗」！ • 鴻海很有執行力是因為從上到下整體呈現一致性的企業文化，集團 領導人的個性思想是像輻射狀的發散出去，越來越廣。 • • • 創立於1974年，鴻海董事長郭台銘以前瞻性的眼光， 自創顛覆電子代工服務領域的機光電垂直整合模式。 提供客戶從共同設計(JDSM)、共同開發(JDVM) 到全 球運籌及售後服務等等之全球最具競爭力的一次購足 整體解決方案。 集團旗下公司囊括當前臺灣最大的企業、捷克前三大 出口商、大中華地區最大出口商、富比士及財富全球 五百大企業，及全球3C代工服務領域龍頭等頭銜。 53 台積電董事長-張忠謀 成長過程 • 1948年因國共內戰，隨家人到香港，次年轉赴美國波士頓就讀哈佛， 隔年轉學到麻省理工學院機械工程系，獲學士及碩士學位，並在 1964年獲史丹福大學電機工程學系博士。 • 張忠謀從小努力求知，養成刻苦自律習慣及嶄新思想，做事嚴謹專 心，重視獨立思考能力，講究對事徹底了解，並負有責任心。 • 因出生在戰火動盪的1930年代，除了對國家懷有建國使命感，對個 人自我期許有所成就，也造就其終生學習的動力。 54 張忠謀董事長認為： • 領導者最重要的功能是要能知道公司經營方向、找出發展重點及 對問題能深入瞭解，擬定正確策略加以解決 • 高層應將大部分時間用在思索公司的未來 • 公司遇到危急狀況，高層應直接下達命令作為應變 • 要求公司內部管理是明確的，領導者要主動制定出企業文化，當 成主動出擊的準則 • 主張流體型組織，鼓勵一般員工勇於和高層對話，隨時溝通，透 過彼此間的凝聚與鼓勵，達成上下一體的團隊合作精神 設立價值觀與願景+強勢領導+明確管理 堅定的組織文化使企業堅毅 55 重視正確 價值觀 • 價值觀即經營理念是企業之所以與眾不同的精髓，也是決策者對於 目標、策略、經營模式取捨的依據，更是貫穿組織營運的血脈與 DNA。 • 一旦確定企業的核心價值觀，就會影響員工的行為，改變員工的意 識形態，形塑出組織文化。 • 組織文化是融合共同的使命、願景、價值觀所營造出的組織氣氛， 在追求永續經營的歷程中，持續精鍊與強化企業文化，配合創新與 變革，企業才能持續開創新局。 台積電卓越表現 民國101年，面對既有競爭者及新進競爭 者的挑戰，台積電在全球半導體業之 積體電路製造服務領域，仍以45%的 市場佔有率持續保持領先地位。 56 金融業領導與文化之運用 • • • • • • • 金融業主要亦屬公司組織之一環 金融業不同種類領導與管理有無不同 金融業所處環境之特殊性 政府高度監理 法規管制嚴謹 新興國家國營居多 國際化與自由化衝擊 科技與資訊帶動創新 業務開發均屬知識密集 併購為壯大之主要選項 57 金融領導、管理與非金融業有無絕然不同 金融業領導統御與管理技能主要有哪些 • 願景、價值與策略之擘劃與凝聚共識 宣導與跟催、考核與修正宜適時進行 宜建立配套之明確及完善運作機制 傾聽、尊重與關懷同仁屬重要選項 宜不斷掌握潮流配套變革與創新 適時、適切之肯定、獎懲與升遷應貫徹 領導傳承力求延續策略方向及貫徹始終 東方心法在金融領導與管理尤須善用 • • • • • • 58 在公職工作上之體會 • • • • • 海內外募資、募債及上市、櫃制度之變革 財政部證管會配合亞太金融中心之建構 兩岸危機對股市衝擊之處置 外匯短期內大量匯出 股市短期內巨幅下跌 股市安定基金首次設置 避免內線交易與市場操縱 藉機加速促成股市國際化 行政院公文電子化之順利推動 行政院立委質詢系統之建置 財政部大量訴願積案之處置 金管會建構亞太金融中心之架構 國際金融大海嘯對金融市場衝擊之處置 59 陸、結 語 金融與產業同為一國經濟發展關鍵，要持續成長壯大，均 應善用領導力與企業文化。 金融業變化及影響大，政府監理嚴謹，運作機制之規範較 完善，領導力之發揮較受限制，但善用仍可有所作為。 善用願景MOST整體機制、領導統御與管理技巧，如能再融 合東方新法，為催化組織轉型、匯聚力量，為成就組織效 能之良方。 金融市場相關業界之領導者更應有送張載所述:「為天地 立心，為生民立命，為往聖繼絕學，為萬世開太平。」氣 概，打造與延續永續經營的根基。 中華文化在領導統御與管理至為巧妙，精隨在中道，在現 階段有其重要著力點，善用則功宏，共勉之。 60 感謝聆聽 敬請指教 61