Transcript بررسی نظریات جدید در ساختارهای پویا و منعطف

‫دانشگاه آزاد اسالمی واحد چالوس‬
‫دانشکده مدیریت‬
‫موضوع‪:‬‬
‫بررسی نظریات جدید در ساختارهای پویا و منعطف‬
‫مربوط به درس‪:‬‬
‫تئوری های مدیریت پیشرفته‬
‫استاد راهنما‪:‬‬
‫آقای دکتر کیا‬
‫گردآورنده‪:‬‬
‫مینا صالحی – قهرمان کریمی‬
‫پاییز‪91‬‬
‫چکیده‬
‫محیط پویا‪ ،‬پیچیده و تحوالت گسترده به خصوص در زمینه تکنولوژی اطالعاتی‪ ،‬تغییــــرات در‬
‫ساختارهای سازمانی را اجتناب ناپذیر ساخته است‪ .‬درجهت پاسخگویی و تطبیق با نیازهای محیطی‪،‬‬
‫شکلهای جدید سازمانی به وجود آمده اند تا ضمن تقویت هماهنگی افقی و ایجاد ساختها و فرایندهای‬
‫سازمانی ساده و روان‪ ،‬موجبات رضایت مشتریان داخلی و خارجی را فراهم کنند‪ .‬یکی از مهمترین‬
‫ویژگیهای مشترک این ساختارها‪ ،‬تامین منابع از خارج سازمان (‪)OUT SOURCING‬‬
‫وارتباط افقی آنهاست‪.‬‬
‫مقدمه‬
‫باتوجه به تغییرات و تحوالت و پیشرفتهای اخیر در محیط رقابتی دیدگاه سازمانها و شرکتها تغییر‬
‫پیدا کرده است و این تغییرات و تحوالت چنان سریع هستند که هیچ شرکتی یا سازمانی نمی تواند به‬
‫تنهایی همه کارها را خود انجام دهد‪ .‬از آنجا که هزینه سرمایه گذاری موردنیاز جهت تحقیق و‬
‫توسعه‪ ،‬طراحی محصول‪ ،‬انتقال فرایند و جایگزینی ابزار جدید بسیار باالست و به سازمانها و‬
‫شرکتهایی که شدیداً از ادغام عمودی بهره می گیرند اجازه نمی دهد که توان رقابتی خود را در تمام‬
‫فعالیتها حفظ کنند‪ .‬سازمانها و شرکتها بهتر است به استراتژی تامین منابع از خارج سازمان روی‬
‫آورند‪ .‬تامین منابع از خارج سازمان یعنی اینکه کاالها و خدماتی که قبالً در داخل سازمان تهیه می‬
‫شد‪ ،‬از دیگران خریداری شود و از خدمات آنها استفاده گردد‪.‬‬
‫جهت پاسخ به نیازهای محیطی شکلهـای جدید ساختار سازمانی به وجود آمده اند‬
‫که مهمترین ویژگیهای مشترک آنها عبارتند از‪:‬‬
‫تامین منابع از خارج سازمان؛‬
‫وجود ارتباطات شبکه ای بین بخشها و واحدها؛‬
‫مرزهای سازمانی منعطف؛‬
‫تکیه بر کارکنان دانشی؛‬
‫ساختار سازمانی را میتوان سیستم روابطی دانست که بهصورت غیر رسمی شکل گرفته و سپس‬
‫رسمیت یافته و حاکم بر فعالیتهای افرادی است که برای کسب اهداف مشترک بههم وابستهاند‪.‬‬
‫سازمانها از جهتی شبیه به اثرات انگشتانند و هر سازمانی‪ ،‬ساختار منحصر به فرد خود را‬
‫داراست؛ با وجود این‪ ،‬هیچ ساختاری نمیتوان یافت که بهطور کامل منحصر به فرد باشد‪.‬‬
‫وظیفه سازماندهی و طراحی سازمان در شمار وظایف بسیار مهم مدیران قرار میگیرد؛ زیرا‬
‫طراحی سازمان‪ ،‬میزان انعطافپذیری سازمان در مقابل تحوالت محیطی را معین میسازد و سایر‬
‫وظایف مدیریت را تحت تأثیر خود قرار میدهد‪.‬‬
‫گاهی در متون علمی مدیریت‪ ،‬سه اصطالح سازمان‪ ،‬سازماندهی و ساخت یا ساختار سازمانی را‬
‫بهجای یکدیگر بهکار میبرند؛ در حالیکه ساختار سازمانی حاصل فراگرد سازماندهی و طراحی‬
‫سازمان است و مشتمل بر مجموعه روابط‪ ،‬مقررات و قوانینی است که حتی اگر بهطور غیر رسمی‬
‫شکل گرفته باشند‪ ،‬بهطور رسمی تصویب میشوند و فعالیتهای افراد برای کسب اهداف مشترک‬
‫سازمانی را شکل میدهند؛ ولی سازماندهی‪ ،‬فرآیندی است که طی آن‪ ،‬با تقسیم کار میان افراد و‬
‫گروههای کاری و ایجاد هماهنگی میان آنها‪ ،‬برای کسب اهداف تالش میشود‪.‬‬
‫جایگاه ساختار ساده در ساختار سازمانی‬
‫بهطور کلی ساختارهای سازمانی را میتوان به دو دسته نظری و عملی تقسیم کرد‪ .‬طرحهای‬
‫نظری‪ ،‬کلّی و انتزاعی بوده و به دوصورت ارگانیک و مکانیک تقسیم میشود‪ .‬ساختارهای عملی را‬
‫نیز میتوان به دو دسته تقسیم کرد که این دو دسته و انواع ساختارهای مرتبط با آن دسته عبارتند‬
‫از‪:‬‬
‫الف‪ -‬ساختارهای عملی براساس بخشبندیهای پنجگانه سازمان‪:‬‬
‫‪ .1‬ساختار ساده‬
‫‪ .2‬ساختار دیوانساالری مکانیکی‬
‫‪ .3‬ساختار دیوانساالری حرفهای‬
‫‪ .4‬ساختار مبتنی بر واحدهای مستقل‬
‫‪ .5‬ساختار متخصصساالری‬
‫ب‪ -‬ساختارهای عملی بر اساس گروهبندی فعالیتهای سازمان‪:‬‬
‫‪ .1‬برحسب نوع فعالیت (نوع وظیفه‪ ،‬فرآیند کارها‪ ،‬میزان معلومات‪ ،‬سطح مهارت و رشته علمی)‬
‫‪ .2‬برحسب نوع محصول (نوع محصول‪ ،‬نوع خدمت‪ ،‬طرحهای اجرایی‪ ،‬مرکز سود)‬
‫‪ .3‬برحسب مصرفکننده (منطقه جغرافیایی‪ ،‬مشتری و مصرفکننده‪ ،‬بخشهایی از بازار)‬
‫‪ .4‬سازمانهای دوساختاری (ماتریسی و پیوندی)‪.‬‬
‫ساختار ساده‪،‬‬
‫مجموعه ای از روابط کامال منعطف است که بهعلت تفکیک محدود‪ ،‬دارای پیچیدگی اندکی‬
‫است‪ .‬اعضای چنین سازمانی میتوانند بهراحتی نمودار سازمان را حول رهبران طراحی کنند و در نتیجه نیازی‬
‫به رسمیگرایی نیست‪.‬‬
‫برای تعریف ساختار ساده اغلب از برهان خلف استفاده میکنند یعنی میگویند ساختار ساده دارای چه‬
‫ویژگیهایی نیست‪ .‬یک ساختار ساده نیاز چندانی به تدبیراندیشی ندارد و با وجود حوزه کنترل بسیار گسترده‪،‬‬
‫از نظر گروهبندی کار‪ ،‬در سطحی بسیار پایین است و کارها جنبه رسمی ندارد‪ .‬ساختار ساده در سطح افقی‬
‫سازمان قرار میگیرد و دارای دو یا سه سطح عمودی است‪ ،‬ترکیب منسجمی از کارکنان ندارد و معموال یک‬
‫نفر در رأس این واحد قرار میگیرد که تصمیمات را اتخاذ مینماید و سازمان بسیار متمرکز است‪ .‬معموال در‬
‫شرکتهای کوچک که شخص مالک‪ ،‬رئیس یا مدیر آن واحد هم است‪ ،‬از چنین ساختاری استفاده میشود‪.‬‬
‫نمودار ‪ 1‬و ‪ 2‬نشان دهنده ساختار ساده است‪:‬‬
‫نمودار ‪:1‬ساختار ساده‬
‫نمودار‪ :2‬ساختار ساده‬
‫نقاط قوت و ضعف ساختار ساده‬
‫از جمله نقاط قوت ساختار ساده پایین بودن هزینههاست‪ ،‬کارها بهسرعت انجام میشود‪ ،‬سازمان‬
‫انعطافپذیری دارد‪ ،‬الیههای زائد در آن وجود ندارند‪ ،‬و مسئولیتهای افراد مشخص است؛ چون‬
‫اعضای سازمان قادرند بهراحتی از رسالت سازمان آگاهی حاصل کنند‪ .‬همچنین میتوان بهراحتی‬
‫دید که چگونه فعالیّت تکتک افراد در تحقّق هدفهای سازمان نقش دارند؛ لذا میزان ابهام در هدف‬
‫در چنین ساختاری حداقل است‪.‬‬
‫بهطور کلّی نقاط قوت ساختار ساده را میتوان در موارد زیر خالصه کرد‪:‬‬
‫ روشن بودن هدفها؛‬‫ سادگی؛‬‫ سریعا شکل میگیرد و منعطف است؛‬‫ الیههای زائد در آن نیست؛‬‫‪ -‬پیچیدگی و رسمیت در آنها کم است‪.‬‬
‫یکی از کاستیهای بزرگ ساختار ساده این است که تنها در سازمانهای کوچک کاربرد دارد‪ .‬اگر‬
‫سازمان رو بهرشد باشد‪ ،‬نمیتوان از چنین ساختاری استفاده کرد؛ زیرا ساختار مزبور نیاز به تمرکز‬
‫زیاد دارد و چنانچه تمرکز‪ ،‬شدید شود‪ ،‬میزان اطالعاتی که بر سر مقامات ارشد سازمان هجوم‬
‫میآورد‪ ،‬طاقت فرساست‪ .‬با گسترش و بزرگ شدن سازمان نمیتوان تصمیمات را بهسرعت و به‬
‫هنگام گرفت و در نتیجه کارهای سازمان دچار رکود یا وقفه خواهد شد‪.‬‬
‫مضافاً‪ ،‬اینکه قدرت در دست یک نفر متمرکز است‪ .‬در چنین ساختاری بهندرت اتفاق میافتد که‬
‫قدرت مخالف و همتراز با قدرت مدیر اجرایی ارشد ظهور پیدا کند‪ .‬از اینرو ساختار ساده زمینه‬
‫سوء استفاده از قدرت بهوسیله شخصی که قدرت در او متمرکز است‪ ،‬فراهم است‪ .‬البته‪ ،‬تمرکز‬
‫قدرت میتواند برخالف اثربخشی و بقای سازمان عمل کند‪ .‬در حقیقت ساختار ساده بهعنوان‬
‫ساختاری که بیشترین ریسک را دارا بوده و حول محور خواستهای یک فرد خاص دور میزند‪،‬‬
‫توصیف و تشریح میشود‪.‬‬
‫بهطور خالصه از جمله نقاط ضعف ساختار ساده آن است که‪:‬‬
‫ قابلیت کاربرد محدود دارد؛‬‫ با افزایش اندازه سازمان عدم کفایت آن مشخص میشود؛‬‫ قدرت در دست یک نفر متمرکز است؛‬‫‪ -‬پرمخاطرهترین ساختار است‪ ،‬زیرا بهسالمت و گرایشهای یک نفر وابسته است‪.‬‬
‫مواقع استفاده از ساختار ساده‬
‫اگر اندازه سازمان کوچک بوده و در مرحله شکلگیری باشد‪ ،‬یا محیط‪ ،‬ساده و پویا باشد و همچنین وقتی‬
‫سازمان با تهدیدات محیطی یا نوعی بحران مواجه باشد‪ ،‬استفاده از ساختار ساده توصیه میشود‪ .‬همچنین‬
‫وقتی مدیر ارشد مالک سازمان یا خواهان تمرکز قدرت باشد‪ ،‬استفاده از این ساختار مناسبتر است‪.‬‬
‫هنگامی که تعداد کارکنان کم باشد‪ ،‬ساختار ساده اثربخش است؛ زیرا کارهای تکراری کم است‪،‬‬
‫استانداردسازی جذابیتی ندارد و ارتباطات غیر رسمی به سهولت انجام میشود‪.‬‬
‫محیطهای پویا و ساده با سازمانهای تخت دارای ساختار ساده‪ ،‬همراه با تمرکز تصمیمگیری و داشتن‬
‫هسته عملیاتی ارگانیک سازگاری دارند؛ زیرا محیط ساده بهراحتی قابل درک بهوسیله افراد است و آنها‬
‫را قادر به کنترل تصمیمگیری بهطور اثربخش میکند‪.‬‬
‫فارغ از اندازه‪ ،‬وقتی سازمانی بهناگهان با نوعی تهدید محیطی مواجه میشود‪ ،‬مدیریت از ساختار ساده‬
‫استفاده میکند؛ تا برای بقا‪ ،‬تمرکز قدرت حاکم باشد‪.‬‬
‫بهطور مشابه‪ ،‬بدون توجه به اندازه سازمان‪ ،‬موقعی که مدیران ارشد اجرایی‪ ،‬قدرت را متمرکز ساخته و‬
‫عمدا از رسمیسازی زیاد اجتناب میکنند‪ ،‬تا تأثیر صالحدید خود را حداکثر سازند‪ ،‬عمال آنها نوعی‬
‫ساختار ساده برای سازمان خود طراحی میکنند‪ .‬قدرت و ساختار ساده‪ ،‬موقعی که اعضای سازمانی به‬
‫تمرکز قدرت در دست مدیر ارشد اجرایی تن در داده‪ ،‬به هم مرتبط میشوند‪ .‬یعنی اگر حتی مدیران ارشد‬
‫اجرایی آرزوی تمرکز قدرت نداشته و زیردستان نیز نخواهند خود را درگیر تصمیمگیری کنند‪ ،‬آنها عمال‬
‫قدرت را به مدیران ارشد اجرایی واگذار میکنند‪ .‬نتیجه‪ ،‬همان چیزی است که گویی مدیران ارشد اجرایی‬
‫در جستجوی قدرتند؛ یعنی تصمیمگیری در دست شخص عالی سازمان متمرکز شده و کارها بر طبق‬
‫ویژگیهای ساختار ساده انجام میگیرد‪.‬‬
‫مطالعه شــاین(‪ )1988،1971‬در زمینه شناسایي ابعاد سه گانه‪ :‬بعد سلسله مراتبي‪،‬‬
‫بعد كارویژه اي و بعد فراگیري و مركزیت نوعي مطالعه استثنایي منحصر به فردي محسوب مي‬
‫شود‪ .‬سه بعد مطالعه وي به شرح زیر است‪:‬‬
‫ بعد سلسله مراتبي‪ :‬رتبه هاي نسبي واحدهاي سازماني را به طریقي مشابه نمودار سازماني نشان‬‫مي دهد‪.‬‬
‫ بعد كارویژه اي‪ :‬انواع مختلف كارهایي را نشان مي دهد كه در سازمان باید انجام شود‪.‬‬‫ بعد شمولیت و مركزیت‪ :‬میزان دوري یا نزدیكي هر فردي در سازمان به هسته مركزي سازمان را‬‫نشان مي دهد‪.‬‬
‫تركیب صحیح ابعاد پیش گفته‪ ،‬صرفا ً ساختار رسمي را نشان مي دهد كه عمدتا ً در نمودار سازماني‬
‫متجلي مي شود‪ .‬درعین حال‪ ،‬واقعیت آن است كه تعداد متعددي از شكلهاي سازماني وجود دارند كه‬
‫نمي توان آنها را به سادگي ازطریق نمودار سازماني تشریح كرد‪.‬‬
‫شاهد این ادعا ظهور شبكه ها (‪ ،)DOWELL, 1990,JARILLO, 1988‬سازمان مبتني بر دانش‬
‫(‪ ،)PEREZ-BUSTAMANTE,1999‬سازمان مجازي (‪)DAVIDOW AND MALONE 1992‬‬
‫وغیره است‪ .‬محور اصلي همه این شكلهاي جدید سازمانها و فعالیتهاي سازماني ظهور «ساختار‬
‫غیررسمي» است كه اشاره به رابطه غیررسمي دارد كه مبتني بر قضاوت افراد درون سازماني‬
‫است (‪ .)VICKERS, 1990‬برداشت افراد درون سازماني از نحوه كار ساختار سازماني‪ ،‬نقش مهمي‬
‫در ساختاردهي سازماني و اثربخشي ساختار ایفا مي كند(‪. )HARRINGTON, 1991‬‬
‫ساختار غیررسمي اشاره به تعامل میان فردي‪ ،‬میان وظیفه اي و بین سازماني دارد كه به نحوي‬
‫مشخص در نمودار سازماني نشان داده نمي شود‪ .‬بنابراین‪ ،‬میزان توسعه ساختار غیررسمي نشان‬
‫دهنده میزان غني بودن عنصر نرم ساختار سازمان است‪ .‬روابط غیررسمي جنبه مهمي از‬
‫ساختاردهي واقعي سازماننــــد و درك عناصر ساختاري را غنا مي بخشند‪.‬‬
‫این نكته نیز پذیرفته شده است كه روابط غیررسمي ضرورتا ً آن روي سكه روابط سازماني رسمي‬
‫نیست (‪ .)LINCOLN, 1982, TICKY ET AL. 1979‬نفوذي كه ازطریق روابط غیررسمي یا‬
‫شخصي اعمال مي شود همیشه معادل نفوذ مبتني بر روابط رسمي نیست ( ‪STEVENSON AND‬‬
‫‪ .)1996 ,BARTUNEK‬شناخت واضح تر این جنبه تكامل ساختاري یعني حركت از حالت ماشیني به‬
‫ارگانیك‪ ،‬افزودن «روابط غیررسمي» به عنوان بعد چهارم به ابعاد سه گانـــه ساختاري «شاین» را‬
‫میسر مي سازد‪.‬‬
‫تكامل ساختاري‬
‫موضوع محوري مطالعات ساختاري آن است كه آیا تبعیت ساختار‪ ،‬از استراتژي به عملكرد بهتر‬
‫سازماني منجر مي شود یا خیر؟ رابطه اقتضایي بین محیطها‪ ،‬كارویژه ها و شكل سازمان‪ ،‬محور‬
‫توجه مطالعات كالسیك ساختار ‪ -‬عملكرد بوده است (‪ .)CHANDLER, 1962‬این مطالعات بر‬
‫شرایط متغیر خارجي و ضرورت شكل دهي شكلهاي ساختاري مناسب به جاي ساختار وظیفه اي‬
‫سلسله مراتبي كه بازنماي تفكر ساختاري ماشیني است‪ ،‬متمركز بود‪.‬‬
‫ساختارهاي ماشیني براي دستیابي به باالترین سطح كارایي در محیطهاي ثابت طراحي شدند و بر‬
‫این باور استوار بودند كه سازمانها پدیده هایي عقالیي اند و طراحي سازمانها نوعي علم بوده و افراد‬
‫درون سازمان موجوداتي اقتصادي تصور مي شوند (‪.)BURNES, 2000‬‬
‫سازمانهاي ماشیني داراي مشخصه هاي زیر هستند‪:‬‬
‫‪ -‬الیه هاي مشخص سلسله مراتب‪ :‬چشم انداز سازماني‪ ،‬توسط عالي ترین مقام سازمان ابالغ مي شود ( ‪WRIGHT‬‬
‫‪)AND MC MAHAN, 1992‬؛‬
‫ كارویژه گرایي‪ :‬واحدهاي سازماني به نحوي دقیق مشخص وتخصصي گرایي كار رعایت مي شود ( ‪AHMED,‬‬‫‪)1998‬؛‬
‫‪ -‬كنترل قوي مدیریت و تمركز قدرت‪ :‬حلقه هاي ارتباط عمودي براي هماهنگ كردن فعالیتهاي سازمان بین رأس و‬
‫قاعده هرم سازماني استفاده مي شود؛‬
‫ سطح باالیي رسمیت‪ :‬قواعد بوروكراتیك و خشك متعددي وجود دارد و رویه ها حاكمند و آزادي فردي اندكي درعمل‬‫وجود دارد (‪.)AHMED, 1998‬‬
‫درعین حال‪ ،‬ساختار كارویژه اي سلسله مراتبي‪ ،‬اثرات جانبي ناخواسته اي را درپي دارد؛ بوروكراسي خشك‪ ،‬جریان‬
‫اطالعات بین كارویژه هــــا و سلسله مراتب را كند مي سازد‪ ،‬درحالي كه تخصصي كردن افراطي فرایندهاي كاري‪،‬‬
‫یكپارچگي دانش تخصصي و سرعت واكنش نسبت بـــه محیط رقابتي را مخدوش مي سازد (‪.)CROSS, 2000‬‬
‫سیرتكاملي ساختار سازمان نشان مي دهد‪ ،‬ساختار سلسله مراتبي به نفع ساختارهاي مسطح تر و منعطف تر درجهان‬
‫پست مدرن كسب و كار كنار رفته و نوعي ساختار ارگانیك جایگزین آن مي شود ( ‪PIERCY AND CRAVENS,‬‬
‫‪.)1994‬‬
‫به گفته هدبرگ (‪ )HEDBERG‬سازمانهای جدید واژه هایی هستنـــد که برای تشریح جنبه های جدید‬
‫سازمانها مورداستفاده قرار گرفته اند‪ )GUMMESSON, 1996, PP.35-36( .‬قدرت سازمانهای‬
‫جدید در توانایی ترکیب منابع خود با منابع سازمانهای دیگر است و دیگر توانائیهایی که این سازمانها‬
‫را از سازمانهای دیگر متمایز می سازد‪ ،‬رشد و تغییر بسیار سریع است‪ .‬برای اینکه اینگونه‬
‫سازمانها عمر طوالنی و موجودیت بلندمدت داشته باشند بایستی یک قلب و هسته یا شایستگی‬
‫محوری‬
‫داشته باشند که در مرکز اصلی اینگونه سازمانها قرار می گیرد‪ .‬این هسته محوری معموالً ممکن‬
‫است محصول منحصر به فرد‪ ،‬خدمت خاص‪ ،‬توانایی خالقیت‪ ،‬روش بازاریابی ویژه و قدرت مالی‬
‫باال باشد‪.‬‬
‫از آن هسته مرکزی و محوری یک تاروپودی از ائتالفهــــا‪ ،‬اتحادها و قراردادها به وجود می آید و‬
‫باعث گسترش مرزهای سازمانی گشته و با ســـــایر سازمانها ادغام می گردد‪.‬‬
‫باتوجه به بیان و توصیف تفاوت ساختارهای جدید با سنتی و ویژگی مشترک سازمانهای جدید در ذیل‬
‫این ساختارها یا سازمانها جدید به طور جداگانه بیان شده و تشریح می گردند‪.‬‬
‫سازمانهای شبکه ای‬
‫تالش سازمانهای شبکه ای بر پیشگیری از مشکالت و خالقیت در مزیتهای رقابتی بازار‪ ،‬متمرکز‬
‫است‪ .‬ساختارهای شبکه ای حداقل شامل سه شکل مختلف است‪)WEISS, 2001, P.333(.‬‬
‫‪ - 1‬داخلی؛‬
‫‪ - 2‬باثبات؛‬
‫‪ - 3‬پویا؛‬
‫شبکه داخلی‪ :‬برای دستیابی به منابع بازار و کارآفرینی و خالقیت بدون استفاده از منابع خارج از‬
‫سازمان طراحی می شود و مدیران این ساختارها درجهت تنظیم قیمت و نوآوری و خالقیت تشویق‬
‫می گردند‪ .‬شبکه های داخلی به وسیله جنرال موتورز از دهه ‪ 1980‬به کار گرفته می شوند‪.‬‬
‫شبکه باثبات‪ :‬انعطاف پذیری را در زنجیره ارزشی یک شرکت یا سازمان باال می برد و در این‬
‫گونه ساختارها و شبکه ها دارائیها معموالً متعلق به بیش از یک شرکت است‪ ،‬اما به یک کسب و‬
‫کار خاص تخصیص می گردند‪ .‬اغلب یک گروهی از فروشندگان و عرضه کنندگان در اطراف‬
‫شرکتها و سازمانها هستند که ورودی شرکت را تامین و خروجی اش را توزیع و به فروش می‬
‫رسانند‪ .‬برای مثال شرکت بی‪.‬ام‪.‬و بین ‪ 55‬و ‪ 75‬درصد از هزینه های تولیدی را به بیرون از‬
‫سازمان واگذار کرده است و از خدمات دیگران استفاده می کند‪.‬‬
‫ساختارهای شبکه ای پویا‪ :‬در محیط های رقابتی متغیـــــر و متحول به کار گرفته می شوند و این‬
‫گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذیری را توسعه می دهند‪ .‬مثالً شرکتهای اسباب بازی‪ ،‬مستلزم‬
‫استفاده از منابع خارج از سازمان هستند‪.‬‬
‫ساختـــارهای شبکه ای چهار ویژگی عمده ای دارند‪:‬‬
‫ سازمانهای مستقلی هستند که هریک وظایفی چون تولید‪ ،‬بازاریابی و طراحی محصول را به عهده‬‫دارند؛‬
‫ کارگزار (‪ )BROKER‬یا یک مرکز هماهنگی وجود دارد که این گروهها را با یکدیگر منطبق‬‫ســاخته و درجهت اهداف تعیین شده بسیج می کند؛‬
‫ مکانیسم های بازار اجزای شبکه ها را با یکدیگر منطبق می سازند؛‬‫ سیستم های اطالعاتی با اطالعات شفاف اجـــــزای شبکه را همـــــاهنگ می سازند‪IBID, ( .‬‬‫‪)P.333‬‬
‫سازمانهای ستاره ای شکل یا خوشه ستاره ای‬
‫سازمانهایی که ساختار ستاره ای شکل دارند‪ ،‬دائما ً هسته خود را مهندسی مجدد و منسجم می سازند‬
‫و بدین وسیله سرمایه ها و ظرفیتهای معنوی مهم خود را حفظ می کنند‪ .‬این ساختارها متناسب با‬
‫شرکتها و سازمانهایی هستند که شایستگیها و قابلیتهای محوری بسیار گرانبها و پیچیده دارند و دارای‬
‫محصوالت متنوع و بازارهای ندگانه مستقل هستند‪ .‬در این سازمانها‪ ،‬موسسه مرکزی با گره ها‬
‫(‪ )NODE‬یا مراکز کوچک پایین دستی پیمانهایی شکل می دهد تا بدین وسیله از مراکز کوچک با‬
‫دانش‪ ،‬مهارتها و منابع محوری خود حمایت کرده تا هریک از این مراکز در بازارهای خود نوآوری‬
‫و کارآفرینی داشته باشند و ممکن است این مرکز کوچک نیز به نوبه خود ضمن دستیابی به‬
‫شایستگی محوری پاره ای از امور را به دیگران واگذار کنند‪)QUINN, 2000, P.26(.‬‬
‫به عنوان مثال‪ ،‬شرکت ترموالکترون باتوجه به قابلیتهای محوری خود اگر در بازار با فرصتهایی‬
‫روبرو گردد برای بهره برداری از آنها شرکت جدیدی تاسیس و بخشی از سهام آن را مالک می‬
‫شود‪ .‬پس سازمانهای ستاره ای شکل بهترین عملکرد و اثربخشی را با استفاده از استـــــــراتژی‬
‫تامین منابع از خارج سازمان می توانند داشته باشند البته مرکزیت این گونه سازمانها دارای‬
‫شایستگیهای محوری بوده و گره ها یا مراکز کوچکتر کسب و کارهای موقتی در بازارهای مختلف‬
‫هستند‪.‬‬
‫سازمانهای تارعنکبوتی‬
‫بهترین راه برای حصول اطمینان از جریان یافتن اطالعات و دانش استفاده از خدمات دیگران یا‬
‫تامین منابع از خارج سازمان است‪ .‬مثالً شرکت آرتوراندرسن دفاتری در تمام نقاط دنیا دارد که‬
‫گروهی از متخصصان گردآوری کرده یا به عبارتی نیروی انسانی این شرکت مبتنی بر کامپیوتر‬
‫بوده که اگر مشکلی برای مشتریانش به وجود آید‪ .‬شرکت متخصصان مختلف را از نــواحی مختلف‬
‫به محل اعزام می کند‪ .‬درضمن کارشناسان مختلف با استفاده از شبکه داخلی مطمئن شرکت می‬
‫توانند همزمان از نقاط مختلف دوردست به بررسی موضوع بپردازند‪.‬‬
‫سازمانهای تارعنکبوتی می توانند یک پشتیبانی تخصصی بر مناطق چندگانه جغرافیایی بدهند‪،‬‬
‫ریسک سرمایه گذاری را کاهش داده و خالقیت و نوآوری افراد را باال برده و احتمال اختراعات‬
‫انقالبی را افزایش دهند‪ .‬شرط اولیه ایجاد و توسعه این مناسبات این است که اهداف و تعهدات جنبه‬
‫مشترک و یکنواخت پیدا کنند تا بدین وسیله سازگاری واحدها افزایش یافته و روحیه تفاهم بیشتر‬
‫گردد‪.)QUINN, 2000, P.27( .‬‬
‫سازمانهای پارندی‬
‫بعضی ها‪ ،‬این سازمانها را به عناوین دیگر مثل ســازمانهای سه وجهی و شبدری بیان کرده اند‪ .‬در‬
‫واقع این سازمان را برای اولین بار «چارلزهندی» در سال ‪ 1989‬معرفی کرد‪ .‬سازمانهای پارندی‬
‫فعالیتهای غیراستراتژیک را در زنجیره ارزش مشخص و آنها را به واحدهای خارجی محول می‬
‫کنند‪ .‬با این شیوه عمل‪ ،‬هزینه های سازمان کاهش می یابد و نیروی مدیریت صرف فعالیتهای اصلی‬
‫و اساسی می شود‪ .‬سازمان پارندی (‪ )ODULAR ORGANIZATION‬به مدیریت قدرت می دهد تا‬
‫نیرو و توان خود را بر زمینه هایی متمرکز کند که سازمان دارای مزیتهای رقابتی است و به عالوه‬
‫از امور جزئی و کم اهمیت خود را رها می سازد‪( .‬الوانی‪ ،1377 ،‬ص ‪)2‬‬
‫ساختار این نوع سازمانها‪ ،‬شبیه برگهای نوعی شبدر است که شکل سه وجهی دارد‪ .‬نخستین برگ‬
‫نمایانگر کارکنان کلیدی سازمان و دومین برگ نمایانگر مقاطعه کاران خارجی و سومین برگ‬
‫نشانگر نماینده کارکنان منعطف است‪.‬‬
‫کارکنان کلیدی شامل حرفه ای های باهوش و پراستعداد است که ساعتهایی طوالنی کار می کنند و‬
‫دستمزد آنها نیز زیاد است‪ .‬این افراد صاحب دانش سازمانی هستند و همین بخش این سازمان را از‬
‫سازمانهای دیگر جدا و متمایز می سازد‪ .‬به دلیل آنکه این بخش بسیار پرهزینه است‪ ،‬سازمان پیوسته‬
‫درصدد کوچک کردن این قسمت و در عوض گسترش دادن قسمتهای دیگری است‪.‬‬
‫مقاطعه کاران‪ ،‬متخصصانی هستند که کارهایشان را کارکنان کلیدی غیراساسی تلقی می کنند‪ .‬این‬
‫نوع کارها را خود سازمان نیز ترجیح می دهد که افراد دیگری انجام دهند‪.‬‬
‫نیـــــروی کار منعطف شامل کارگران پاره وقت یا موقت است که کارهای متفرقه سازمان را در‬
‫مواقعی که حجم کار سازمان در اوج خود قرار دارد انجام می دهنـــد‪( .‬منوریان‪ ،1378 ،‬ص ‪)36‬‬
‫سازمان مجازی‬
‫واژه مجازی از مباحث کامپیوتر به عاریت گرفته شده است‪ .‬در کامپیوتر به حافظه ای که بیشتر در‬
‫ظرفیت حافظه واقعی است‪ ،‬حافظه مجازی می گویند‪ .‬در سازمان نیز باتوجه به اینکه از منابع‬
‫بیرونی که واقعا ً به سازمان متعلق نیست‪ ،‬سازمانی به وجود آمده است به همین خاطر آن را سازمان‬
‫مجازی می گویند‪.‬‬
‫پس سازمان مجازی عبارت است از شبکه موقت از شرکتها شامل عرضه کنندگان‪ ،‬مشتریان و حتی‬
‫رقبا که در نقاط مختلف دنیا پراکنده بوده و با سرعت با همدیگر همکاری و ارتباط برقرار کرده تا از‬
‫فرصتها استفاده کنند و در یک تالش جمعی هریک از شرکاء شایستگیهای محوری خود را ارائه می‬
‫کنند تا عملیات به نحو احسن انجام شود آن چنان که به هیچ وجه یک شرکت به تنهایی از عهده آن‬
‫برنیاید‪)FATEHI, 1996, P.402(.‬‬
‫از دیدگاه دیگر‪ ،‬سازمان مجازی نمونه ای از سازمانهای آینده ای هستند که در آنها پیچیدگی‪ ،‬وسعت‬
‫و حجم عملیات به گونه ای است که دیگر نمی توان آنها را به صورت سازمانی متمرکز و واحد اداره‬
‫کرد‪ ،‬بلکه برای ادامه کار آنها نیاز به سازمانهای دیگر است‪ .‬درمجموع سازمانهایی که با همه‬
‫سازمان مجازی را تشکیل می دهند‪ ،‬هر سازمان اثربخشی خود را در ارتباط با سازمان دیگر به‬
‫دست می آورد‪ .‬آنچه به آنها معنی می بخشد نوعی اتفاق و اتحاد موقت است‪ .‬سازمان مجازی بسیاری‬
‫از فعالیتهای خود را از منابع خارجی تامین می کند و ساختاری را به وجود می آورد که در آن به‬
‫جای انجام وظایف سنتی در هر واحــــد داخلی واحدهای خارجی عهده دار انجام آن وظایف می‬
‫گردند‪( .‬الوانی‪ ،1377 ،‬ص ‪)2‬‬
‫سازمانهای تخیلی‬
‫طبق نظر هدبرگ سازمان تخیلی سیستمی است که در آنجا منابع و فرایندهای ایجاد شده در خارج از محدوده مرز‬
‫قانونی هدایت و اداره می گردند‪)P.35 ,GUMMESSON, 1996(.‬‬
‫سازمان تخیلی دارای یک بنیه اساسی است که متشکل است از‪:‬‬
‫ یک شرکت هدایت کننده مرکزی؛‬‫ یک خیال پرداز و نقش استراتژیک وی (که این خیال پردازی می تواند یک کارآفرین یا یک رهبر باشد)؛‬‫ یک بینش کسب و کار تا شبکه را منسجم نگه دارد؛‬‫ یک فرهنگ تخیلی منحصر به فرد؛‬‫ یک مشتری پایه ای که ازطریق محصول و سیستم تحویل و سفارش با شرکت اصلی ارتباط دارد؛‬‫ سیستم بازاریابی و سیستم پرداخت؛‬‫‪ -‬شرکا(‪ )IBID, P.35‬؛‬
‫ویژگیهای سازمانهای تخیلی عبارت است از‪:‬‬
‫بسیار بزرگتر از آن هستند که در چارت سازمانی نمایان هستند؛‬
‫بسیار پرمایه تر از آن هستند که ترازنامه شان نشان می دهد؛‬
‫سازمانهایی هستند که در آن همراه با مشتری ایجاد ارزش می گردد و با مشتریان به عنوان اعضای‬
‫معمولی سازمان رفتار می شود؛‬
‫افراد و کارکنانی که به استخدام این گونه سازمانها درمی آیند خیلی کمتر از افرادی هستند که‬
‫درگیرند‪)IBID, P.36(.‬‬
‫سازمانهای خوشه ای‬
‫سازمانهای خوشه ای (‪ )CLUSTER ORGANIZATIONS‬سازمانهایی هستند که در آن گروهی از‬
‫افراد با هم کار می کنند تا مشکالت کسب و کاری را برطرف کرده یا یک فرایند جدیدی را تعریف‬
‫و تدوین کنند و بعد از اینکه کارشان انجام شد‪ ،‬از هم جدا می شوند‪ .‬پس سازمانهای خوشه ای مبتنی‬
‫بر تیمها و گروهها هستند که اعضای این تیمها ممکن است ازمناطق جغرافیایی مختلف باشند و از‬
‫طریق سیستم ارتباطات و اطالعات با هم ارتباط برقرار کرده و با هم کار کنند‪& APPLEGATE(.‬‬
‫‪ )MILLS, 1988, P.130 & CASH‬در سازمانهای خوشه ای خوشه ها یا تیمها طراحی و ایجاد شده‬
‫تا‪:‬‬
‫ جریان اطالعات را سرعت بخشند؛‬‫ زمان چرخه محصول را کوتاهتر سازند؛‬‫ شرکتها را به مشتریانشان نزدیک کنند؛‬‫ کارایی و اثربخشی را افزایش دهند‪)IBID, P.131(.‬‬‫اساس این خوشه ها‪ ،‬سیستمهای کاری با مهارتهای چندگانه و منعطف هستند که باتوجه به بینش و‬
‫فلسفه وجودی شرکت یا سازمان تشکیل شده و وظایفی را عهده دار می شوند‪ .‬تعداد اعضای آنها از‬
‫‪ 5‬تا ‪ 7‬نفر یا از ‪ 30‬تا ‪ 50‬نفر هستند که این به طبیعت کار بستگی دارد(‪PP.333- ,WEISS, 2001‬‬
‫‪.)336‬‬
‫سازمانهای جدید به دلیل ضرورتهای تجاری بروز کرده اند و رکن اساسی آنها پیشرفت تکنولوژی‬
‫اطالعات و شبکه هاست‪ .‬درحال حاضر‪ ،‬این سازمانها مناسب ترین انواع سازماندهی برای توسعه‬
‫کسب و کارها هستند و این گونه سازمانها بهترین ابزار برای موفقیت کشورهایی محسوب می شود‬
‫که بخواهند از ساختارهای سلسله مراتبی به سمت اقتصاد باز حرکت کنند و مهمترین ویژگی مشترک‬
‫سازمانهای جدید استفاده از استراتژی تامین منابع از خارج سازمان است‪.‬‬
‫ازطرفی دیگر‪ ،‬برای اینکه سازمانها در این محیط متغیر‪ ،‬متحول‪ ،‬پویا و رقابتی بتوانند رشد بکنند و‬
‫بقای خود را حفظ کنند از استراتژی تامین منابع از خارج سازمان استفاده می کنند‪ .‬به این ترتیب‪،‬‬
‫سازمانها یا شرکتها فعالیت خود را بر روی شایستگی محوری متمرکز می کنند و بقیه فعالیتها را به‬
‫سایر سازمانها یا شرکتها واگذار می کنند‪.‬‬
‫هرچند‪ ،‬سازمانها و روشهای سازماندهی جدید باتوجه به محیط پیچیده و متغیر در این دوره‬
‫متنـــاسب هستند اما هنگام استفاده از این گونه ساختارها و روشهای سازماندهی جدید بایستی دقت‬
‫کرد که آن ساختار هماهنگ با سایر اجزای سازمان باشد‪.‬‬
‫نتیجه گیري‬
‫با ورود به عصر دانش‪ ،‬سازمانها باید منعطف و انطباق پذیرتر شوند تا فرصتها را در محیط پویا‬
‫شكار كنند‪ .‬درك سنتي از ساختار سازماني در تحقق توسعه سازماني در مواجه با چالشها و‬
‫تقاضاهاي جدید شكست مي خورد‪ .‬ابعاد ساختاري اقتباسي از مدل «شاین» یعني ابعاد سلسله مراتبي‪،‬‬
‫كارویژه اي و شمولیت و مركزیت در ترسیم ساختارهاي متعارف مكفي هستند‪ .‬درعین حال‪ ،‬براي‬
‫شكل دهي و ترسیم شكلهاي جدید ساختار كه باید به خواسته هاي محیطهاي دانش محور پاسخ دهند‬
‫مستلزم ابعاد دیگري است‪ .‬این ابعاد كلیدي تر عبارتند از‪ :‬روابط غیررسمي‪ ،‬روابط مبتني بر اعتماد‪،‬‬
‫روابط فراگیر برون سازماني و روابط فراگیر عاطفي‪ .‬در این سطوح‪ ،‬روابط غیررسمي نقش مهمي‬
‫در تعریف و درك ماهیت ماهوي فعالیتهاي ساختاري درون سازمان ایفا مي كنند‪ .‬این ابعاد چهارگانه‬
‫زیربناي انرژي واقعي سازمانها در رقابت بر سر قابلیت پویایي در اقتصاد دانش محــــور است‪ .‬سیر‬
‫تكامل ساختاري نشان مي دهد كه در محیط پویا‪ ،‬ساختار سازماني باید باز نه خشك‪ ،‬عاطفه محور نه‬
‫عقالنیت محور‪ ،‬تعامل محور نه انسجام محور‪ ،‬منعطف‪ ،‬موقتي و اعتماد محور و نه رسمیت محور‬
‫باشد‪.‬‬
‫منابع و ماخذ‬
‫ سیدجوادین‪ ،‬سیدرضا؛ مروری جامع بر مفاهیم اساسی نظریههای مدیریت و سازمان‪ ،‬تهران‪ ،‬نگاه‬‫دانش‪ ،1386 ،‬چاپ اول‪ ،‬ص‪.698‬‬
‫ رابینز‪ ،‬استیفن؛ تئوری سازمان (ساختار‪ ،‬طراحی و کاربردها)‪ ،‬سیدمهدی الوانی و حسن‬‫دانائیفرد‪ ،‬تهران‪ ،‬صفار‪،1385 ،‬‬
‫ رضائیان‪ ،‬علی؛ مبانی سازمان و مدیریت‪ ،‬تهران‪ ،‬سمت‪ ،1382 ،‬چاپ پنجم‪ ،‬ص‪.302‬‬‫همان‪ ،‬ص‪.274‬‬
‫ اعرابی‪ ،‬سیدمحمد؛ طراحی ساختار سازمانی‪ ،‬تهران‪ ،‬دفتر پژوهشهای فرهنگی‪ ،1382 ،‬چاپ‬‫چهارم‪ ،‬ص‪.15-26‬‬
‫ هچ‪ ،‬ماری جو؛ تئوری سازمان‪ :‬مدرن‪ ،‬نمادین‪ -‬تفسیری و پست مدرن‪ ،‬حسن دانائیفرد‪ ،‬تهران‪،‬‬‫افکار‪ ،1387 ،‬چاپ سوم‪ ،‬ص‪.290‬‬
‫ رابینز‪ ،‬استیفن؛ رفتار سازمانی مفاهیم‪ ،‬نظریهها و کاربردها‪ ،‬علی پارساییان و سیدمحمد اعرابی‪،‬‬‫تهران‪ ،‬نگاه دانش‪ ،1384 ،‬چاپ چهارم‪ ،‬جلد سوم‪ ،‬ص‪.872‬‬
‫ منوریان‪ ،‬عباس؛ طراحی ساختار سازمانی‪ ،‬تهران‪ ،‬مرکز آموزش مدیریت دولتی‪ ،1378 ،‬چاپ‬‫اول‪ ،‬ص‪.59‬‬
‫ عباس منوریان‪ ،‬سازمانهای متناسب با عصر اطالعات‪ ،‬مدیریت دولتی و شماره ‪ 45‬و ‪.1378 ،46‬‬‫ الوانی‪ ،‬سازمان مجازی‪ ،‬مدیریت دولتی‪ ،‬فصلنامه علمی ‪ -‬کاربردی‪ ،‬شماره ‪ 41‬و ‪ ،42‬سال‬‫‪.1377‬‬