Transcript 2513_複雜世界的簡單規律

複雜世界的簡單規率
1.柏金森定律(2)
2.彼得定律(5)
3.木桶定律(8)
4.80/20定律(12)
5.手錶定律(15)
6.墨菲定律(19)
7.蘑菇定律(27)
8.奧卡姆剃刀定律(29)
9.華盛頓合作規律(31)10.零和遊戲原理(34)
11.不值得定律(39)
12.酒與污水定律(43)
13.破窗理論(45)
14.路徑依賴(47)
15.青蛙效應(53)
16.刺蝟定律(55)
17.馬太效應(57)
18.蝴蝶效應(61)
19.月暈效應(64)
20.羅森塔爾效應(74)
21.格雷欣法則(77)
22.踢貓效應(82)
23.錢的問題(85)
1.柏金森定律
「柏金森定律」現象：英國學者柏金
森（C. N. Parkinson），於1957年在
新加坡發表鉅著「柏金森定律及其他
行政問題研究」，主要論點一般機關
「用人麻痺症」、「機關組織臃腫」
（每年用人增加率為5.75％），此即
「柏金森定律」。其次則為組織成員
多富於推諉影響行政效率，此即柏金
森「推拖定律」（Law of Delay）。
(開始成長的團體)─人員增加、
辦公室加大、使用設備添設更新
後─也開始降低整體成效。
原來的工作被細分為更多的工作，
需要更多的人員來處理，中間階
級變多了，相關單位變多了，需
要開的會變多了。然而，會議的
結論變多了，團體的目標也模糊
了。
2.彼得定律
美國教育學者羅倫斯．彼得於1968年
發表
In a hierarchy every
employee tends to rise to his
level of incompetence.（在一個組
織體系裡，所有成員都有晉升至超乎
其能勝任職務的傾向）
在各種組織中，由於習慣於對在某個
等級上稱職的人員進行晉陞提拔，因
而僱員總是趨向於晉陞到其不稱職的
地位。
彼得原理有時也被稱為「向上爬」原理。
這種現象在現實生活中無處不在：一名稱
職的教授被提升為大學校長後無法勝任；
一個優秀的運動員被提升為主管體育的官
員，而無所作為。
對一個組織而言，一旦組織中的相當部分
人員被推到了其不稱職的級別，就會造成
組織的人浮於事，發展停滯。因此，這就
要求改變單純的「根據貢獻決定晉陞」的
企業員工晉陞機制，不能因某個人在某一
個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一
定能夠勝任更高一級的職務。
要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀
評價每一位職工的能力和水平，將職工安
排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉陞
當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有
效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方
式作為獎勵手段。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不
停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟
一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位
勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己
能游刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
3.木桶定律
木桶能裝多少水，不取決於最長的木板，
而取決於最短的木板。劣勢決定優勢，劣
勢決定生死，這是管理學上最知名的法則
之一。新發展觀就是全面、協調、可持續
發展。
如果將社會發展喻為一個大木桶，那麼經
濟、文化、環境、政治等就是構成這個木
桶的大木板，任何一塊木板的短缺和延遲
都會影響整個國家的發展。即構成組織的
各個部分往往決定了整個組織的水平。
構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，
而劣質部分往往又決定整個組織的水平。
「水桶定律」與「酒與污水定律」
不同，後者討論的是組織中的破
壞力量，而「最短的木板」卻是
組織中有用的一個部分，只不過
比其它部分差一些，你不能把它
們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相
對而言的，無法消除。問題在於
你容忍這種弱點到什麼程度。如
果它嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，
就不得不有所動作。
如果你在一個組織中，你應該：
1、確保你不是最薄弱的部分；
2、避免或減少這一薄弱環節對你
成功的影響；
3、如果不幸，你正處在這一環節
中，你還可以採取有效的方法改
進，或者轉職去謀另一份工作。
4.80/20定律
義大利經濟學者帕列托所發現
1. 財富在人口中的分配是不平衡的，而這
是可預測的事實
2. 這種不平衡的模式會重複出現，他在不
同時期或不同國度都見到這種現象
典型的模式顯示，百分之八十的產出，
來自於百分之二十的產入；百分之八十
的結果，歸結於百分之二十的原因；百
分之八十的成績，歸功於百分之二十的
努力─也就是大部分的努力，是與成果
無關的。
商業世界裡，出現許多80／20法則的
情況：20％的產品，或20％的客戶，
涵蓋了約80％的營業額。社會中20％
的人集中了80％的財富，市場中20％
的上市公司貢獻了80％的利潤，股市
中20％的投資者賺取了80％的收益，
二八法則幾乎是很多社會、經濟等領
域中常有的基本規律。
引擎更是80／20法則極好的明證：百
分之八十的能源浪費在燃燒上，只有
百分之二十可以傳送到車輪；而這百
分之二十的產入，卻能產生百分百的
產出！
帕列托
5.手錶定律
只有一隻手錶，可以知道時間；擁有兩隻
或兩隻以上的手錶並不能告訴一個人更準
確的時間，反而會讓看表的人失去對準確
時間的信心。
你要做的就是選擇其中較信賴的一隻，盡
力校準它，並以此作為你的標準，聽從它
的指引行事。記住尼采的話：「兄弟，如
果你是幸運的，你只需有一種道德而不要
貪多，這樣，你過橋更容易些。」
對於任何一件事情，不能同時設
置兩個不同的目標，否則將使人
無所適從；對於一個人不能同時
選擇兩種不同的價值觀，否則，
他的行為將陷於混亂。一個人不
能由兩個以上的人來指揮，否則
將使這個人無所適從；而對於一
個企業，更是不能同時採用兩種
不同的管理方法，否則將使這個
企業無法發展。
如果每個人都「選擇你所愛，愛
你所選擇」，無論成敗都心安理
得。然而，困擾很多人的是：他
們被「兩隻表」弄得無所適從，
心身交瘁，不知自己該信仰哪一
個，還有人在環境、他人的壓力
下，違心選擇了自己並不喜歡的
道路，為此而鬱鬱終生，即使取
得了受人矚目的成就，也體會不
到成功的快樂。
6.墨菲定律
墨菲定律:
一、任何事都沒有表面看起來那麼簡單
二、所有的事都會比你預計的時間長
三、會出錯的事總會出錯
四，如果你擔心某種情況發生，那麼
它就更有可能發生。
簡單來說，錯誤是世界的一部份。
自知之明
一、別試圖教豬唱歌，這樣不但不會
有結果，還會惹豬不高興!
二、別跟傻瓜吵架，不然旁人會搞不
清楚，到底誰是傻瓜!
三、別太崇拜別人，因為他跟他老婆
做愛做的事，姿勢跟一般人沒兩樣!
四、不要以為自己很重要，因為沒有
你，太陽明天還是一樣從東方升上來!
開宗明義
莫非定律：凡事只要有可能出
錯，那就一定會出錯。
莫非哲學：笑一笑，明天未必比
今天好。
莫非準則：東西越好，越不中用
開始
好的開始，未必就有好結果。
壞的開始，結果往往會更糟。
人
你若幫助了一個急需用錢的朋友，他一
定會記得你─在他下次急需用錢的時候。
愚人居高位，正如一個人置身山頂，他
會小看每個人。每個人也會小看他。
愛情
你愛上的人，總以為你愛上他是因為；
他使你想起你的老情人。
你最後硬著頭皮寄出的情書；寄達對方
的時間有多長，你反悔的時間就有多長。
智愚之間
有能力的──讓他做。
沒能力的──教他做。
做不來的──管理他。
早到與晚到
你早到了，會議卻取消。
你準時到，卻還要等。
遲到，就是遲了。
品質保證
一種產品保證六十天不會故障，等於保證
第六十一天一定就會壞掉。
東西
東西久久都派不上用場，就可以丟
掉。
東西一丟掉，往往就必須要用它。
尋找失物
你丟掉東西時，最先去找的地方，
往往也是可能找到的最後一個地方。
你往往會找到不是你正想找的東西。
精彩
你出去買爆米花的時候，銀幕上
偏偏就出現了精彩鏡頭。
排隊
另一排總是動的比較快。
你換到另一排，你原來站的那一
排，就開始動的比較快了。
你站的越久，越有可能是站錯了
排。
失事報導
失事的地點越遠，傷亡的人數就得越
多，否則寫不成一則故事。
攜伴出遊
你攜伴出遊，越不想讓人看見，越會
遇見熟人。
相對論
一分鐘有多長？
這要看你是蹲在廁所裡面，還是等在
廁所外面。
7.蘑菇定律
蘑菇管理是許多組織對待初出茅
廬者的一種管理方法，初學者被
置於陰暗的角落（不受重視的部
門，或打雜跑腿的工作），澆上
一頭大糞（無端的批評、指責、
代人受過），任其自生自滅（得
不到必要的指導和提攜）。
當上幾天蘑菇，能夠消除我們很
多不切實際的幻想，讓我們更接
近現實，看問題也更加實際。
無論你是多麼優秀的人才，在剛
開始的時候都只能從最簡單的事
情做起，「蘑菇」的經歷對於成
長中的年輕人來說，就像蠶繭，
是羽化前必須經歷的一步。
所以，如何高效率地走過生命中
的這一段，從中盡可能吸取經驗，
成熟起來，並樹立良好值得信賴
的個人形象，是每個剛入社會的
年輕人必須面對的課題。
8.奧卡姆剃刀定律
奧卡姆剃刀：如無必要，勿增實體
事情總是朝著複雜的方向發展，複雜會
造成浪費，而效能則來自於單純。在你
做過的事情中可能絕大部分是毫無意義
的，真正有效的活動只是其中一小部分，
它們通常隱含於繁雜的事物中。找到關
鍵部分，去掉多餘的活動，成功並不那
麼複雜。
如果你認為只有焦頭爛額、忙忙碌碌工
作才可能取得成功，那麼你錯了。
12世紀，英國奧卡姆的威廉對無休無止的
關於「共相」、「本質」之類的爭吵感到
厭倦，主張唯名論，只承認確實存在的東
西，認為那些空洞無物的普遍性要領都是
無用的累贅，應當被無情地「剃除」。
奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步深
化為簡單與複雜定律：把事情變複雜很簡
單，把事情變簡單很複雜。這個定律要求，
我們在處理事情時，要把握事情的主要實
質，把握主流，解決最根本的問題。尤其
要順應自然，不要把事情人為地複雜化，
這樣才能把事情處理好。
9.華盛頓合作規律
一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，
三個人則永無成事之日。
人不是靜止的動物，而更像方向各異
的能量，相推動時自然事半功倍，相
互牴觸時則一事無成。目前的大多數
管理制度和行業都是致力於減少人力
的無謂消耗，而非利用組織提高人的
效能。換言之，不妨說管理的主要目
的不是讓每個人做到最好，而是避免
內耗過多。
多少有點類似於我們「三個和尚」的故事。
人與人的合作不是人力的簡單相加，而是
要複雜和微妙得多。在人與人的合作中，
假定每個人的能力都為 1，那麼10個人的
合作結果，有時比10大得多，有時甚至比
1還要小。
21世紀將是一個合作的時代，值得慶幸的
是，越來越多的人已經認識到真誠合作的
重要性，正在努力學習合作。
邦尼人力定律：一個人一分鐘可以挖一個
洞，六十個人一秒種卻挖不了一個洞。
合作是一個問題，如何合作也是一個問題
10.零和遊戲原理
遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一
方所輸，遊戲的總成績永遠是零
當你看到兩位對弈者時，你就可以說
他們正在玩「零和遊戲」。多數情況
下，總會有一個贏，一個輸，如果我
們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1
分，那麼，這兩人得分之和就是：
1+（-1）=0。
人們發現在社會的各方面面都能
發現與「零和遊戲」類似的局面，
勝利者的光榮後面往往隱藏著失
敗者的辛酸和苦澀。從個人到國
家，從政治到經濟，似乎無不驗
證了世界正是一個巨大的「零和
遊戲」場。
這種理論認為，世界是一個封閉的系統，
財富、資源、機遇都是有限的，個別人、
個別地區和個別國家財富的增加必然意味
著對其他人、其他地區和國家的掠奪，這
是一個「邪惡進化論」式的弱肉強食的世
界。
但20世紀人類在經歷了兩次世界大戰，經
濟的高速增長、科技進步、全球化以及日
益嚴重的環境污染之後，「零和遊戲」觀
念正逐漸被「雙贏」觀念所取代。人們開
始認識到「利己」不一定要建立在「損人」
的基礎上。
通過有效合作，皆大歡喜的結局
是可能出現的。但從「零和遊戲」
走向「雙贏」，要求各方要有真
誠合作的精神和勇氣，在合作中
不要耍小聰明，不要總想佔別人
的小便宜，要遵守遊戲規則，否
則「雙贏」的局面就不可能出現，
最終吃虧的還是自己。
11.不值得定律
最直觀的表述：不值得做的事情，
就不值得做好。
定律反映出人們的一種心理，一
個人如果從事的是一份自認為不
值得做的事情，往往會保持冷嘲
熱諷，敷衍了事的態度。不僅成
功率小，而且即使成功，也不會
覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言取決於三
個因素：
1、價值觀
只有符合我們價值觀的事，我們才會
滿懷熱情去做。
2、個性和氣質
一個人如果做一份與他的個性氣質完
全背離的工作，是很難做好的，如一
個好交往的人成了檔案員，或一個害
羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現實的處境
同樣一份工作，在不同的處境下去
做，給我們的感受也是不同的。例
如，在一家大公司，如果你最初做
的是打雜跑腿的工作，你很可能認
為是不值得的，可是，一旦你被提
升為領班或部門經理，你就不會這
樣認為了。
對一個企業或組織來說，要慎重地分
析員工的性格特性，合理分配工作，
如讓成就欲較強的職工單獨或帶頭來
完成具有一定風險和難度的工作，並
在其完成時給予及時的肯定和讚揚；
讓依附慾較強的職工更多地參加某個
團體中共同工作；讓權力慾較強的職
工擔任一個與之能力相適應的主管。
同時要加強員工對企業目標的認同感，
讓員工感覺到自己所做的工作是值得
的，這樣才能激發職工的熱情。
12.酒與污水定律
如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是
一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，
你得到的還是一桶污水。
組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、
妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、
被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因
在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花
費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘
就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也
不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織
裏有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除
掉；如果你無力這樣做，你就應該把它拴起
來。
幾乎在任何組織裡，都存在幾個難弄
的人物，他們存在的目的似乎就是為
了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，
傳播流言、破壞組織內部的和諧。最
糟糕的是，他們像果箱裡的爛蘋果，
如果你不及時處理，它會迅速傳染，
把果箱裡其它蘋果也弄爛，「爛蘋果」
的可怕之處在於它那驚人的破壞力。
一個正直能幹的人進入一個混亂的部
門可能會被吞沒，而一個人無德無才
者能很快將一個高效的部門變成一盤
散沙。
13.破窗理論
威爾森（James Q. Wilson）和凱林
（George L. Kelling）兩個研究犯罪學
家依循這項試驗，於1982年提出了「破
窗理論」（Broken Windows Theory）。
如果有人打壞一個建築物的窗戶玻璃，
而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人
就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更
多的窗戶玻璃。
心理學家研究的就是這個「引爆點」，
地上究竟要有多髒，人們才會覺得反正
這麼髒，再髒一點無所謂，情況究竟要
壞到什麼程度，人們才會自暴自棄，讓
它爛到底。
美國Stanford大學心理學家辛巴杜
（Philip Zimbardo）曾在1969年在美國
加州做過這樣一項試驗：他找來兩輛一模
一樣的汽車，一輛停在比較雜亂的街區，
一輛停在中產階級社區。他把停在雜亂街
區的那一輛的車牌摘掉，頂棚打開，結果
一天之內就被人偷走了。而擺在中產階級
社區的那一輛過了一個星期也安然無恙。
後來，辛巴杜用鐵錘把擺在中產階級社區
的這輛車的玻璃敲了個大洞。結果，僅僅
過了幾個小時，它就不見了。
14.路徑依賴
路徑依賴，類似於物理學中的「慣性」，
一旦選擇進入某一路徑（無論是「好」的
還是「壞」的）就可能對這種路徑產生依
賴。某一路徑的既定方向會在以後的發展
中得到自我強化。人們過去做出的選擇決
定了他們現在及未來可能的選擇。好的路
徑會起到正回饋的作用，通過慣性和衝力，
產生飛輪效應而進入良性迴圈；不好的路
徑會起到負反饋的作用，就如厄運迴圈，
可能會被鎖定在某種低層次狀態下。
美國鐵路兩條鐵軌之間的標準距
離是4英尺8.5英寸，這是一個很
奇怪的標準，究竟從何而來呢？
原來這是英國的鐵路標準，而美
國的鐵路原先是由英國人所建造
的。那麼為什麼英國人用這個標
準呢？原來英國的鐵路是由建造
電車軌道的人所設計的，而這個
正是電車所用的標準。
電車的鐵軌標準又是從哪里來的呢？
原來最先造電車的人以前是造馬車
的，而他們是沿用馬車的輪寬標準。
好了，那麼馬車為什麼要用這個一
定的輪距標準呢？因為如果那時候
的馬車用任何其他輪距的話，馬車
的輪子很快會在英國的老路凹陷的
路轍上撞壞的。為什麼？因為這些
路上的轍跡的寬度是4英尺8.5英寸。
這些轍跡又是從何而來的呢？答案
是古羅馬人所定的，因為在歐洲，
包括英國的長途老路都是由羅馬人
為他們的軍隊所鋪的，4英尺8.5英
寸正是羅馬戰車的寬度。如果任何
人用不同的輪寬在這些路上行車的
話，他的輪子的壽命都不會長。那
麼，羅馬人為什麼以4英尺8.5英寸
為戰車的輪距寬度呢？原因很簡單，
這是戰車的兩匹馬屁股的寬度。
故事到此還沒有完結，下次你在電視上看
到美國太空梭立在發射臺上的雄姿時，你
留意看看在它的燃料箱兩旁有兩個火箭推
進器，這些推進器是由一家公司設在猶他
州的工廠所提供的。如果可能的話，這家
公司的工程師希望把這些推進器造得胖一
點，這樣容量就可以大一些，但是他們不
可以，為什麼？因為這些推進器造好之後
是要用火車從工廠運送到發射點，路上要
通過一些隧道，而這些隧道的寬度只是比
火車軌寬了一點，然而我們不要忘記火車
軌道的寬度是由馬的屁股的寬度所決定的。
因此，我們可以斷言：可能今天世界
上最先進的運輸系統的設計，是兩千
年前便由兩匹馬的屁股寬度決定了。
這就是路徑依賴，看起來有幾許悖謬
與幽默，但卻是事實。
職業生涯無法擺脫這種路徑依賴，一
旦我們選擇了「馬屁股」，我們的人
生軌道可能就只有4英尺8.5英寸寬。
雖然我們並不滿意這個寬度，但是卻
已經很難從慣性中抽身而出。
15.青蛙效應
美國康乃爾大學的研究人員將一隻青蛙從
涼水中取出，猛地放進沸水鍋裏，生死關
頭，青蛙因突然受到“熱”的強烈刺激，
會本能地從水中奮力跳出來，擺脫死神，
安然逃生。接著，研究人員再將這只青蛙
放進另一口裝滿冷水的鍋內，在鍋下慢慢
燒火加溫。就這樣，冷水變成溫水，青蛙
竟毫無察覺地在鍋內悠然自得地遊弋。等
到水溫燙手，它無法再忍受，想躍出鐵鍋
自救時，卻無能為力，枉送了性命。
反應敏捷、警惕性很高的青蛙能夠自
救於沸水卻葬身溫水的現象很是耐人
尋味。沸水鍋內的青蛙能夠成功逃生，
是因爲它感覺到這是危險，務必要盡
其本能及時進行抗爭自救。溫水鍋內
喪命，是因爲它的不自覺，它對危險
的警惕和防範意識放鬆所致。實際上，
青蛙是在麻木中死去。
青蛙效應告訴我們：人應該要生於憂
患、死於安樂，過於安逸的環境，會
讓我們死到臨頭都還不自知。
16.刺蝟定律
兩隻困倦的刺蝟，由於寒冷而擁在一起，
可因為各自身上都長著刺，刺得對方怎麼
也睡不舒服。於是，它們離開了一段距離，
但又冷得受不了，於是又湊到一起。幾經
折騰，兩隻刺蝟終於找到了一個合適的距
離，既能互相獲得對方的體溫又不至於被
紮。
「刺蝟」法則就是人際交往中的「心理距
離效應」。領導者要學會運用「刺蝟」法
則，保持與下屬適當的關係，既不能高高
在上，也不能把自己混同於下屬，彼此不
分。
17.馬太效應
《新約?馬太福音》一個國王遠行前，交給三
個僕人每人一錠銀子，吩咐他們：「你們去
做生意，等我回來時，再來見我。」 國王回
來時，第一個僕人說：「主人，你交給我們
的一錠銀子，我已賺了10錠。」於是國王獎
勵他10座城邑。第二個僕人報告說：「主人，
你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。」於是國
王例獎勵了他5座城邑。第三個僕人報告說：
「主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手
巾裏存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。」
於是國王命令將第三個僕人的一錠銀子也賞
給第一個僕人，並且說：「凡是少的，就連
他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，
叫他多多益善。」
看看我們周圍，就可以發現許多
馬太效應的例子。朋友多的人會
借助頻繁的交往得到更多的朋友；
缺少朋友的人會一直孤獨下去。
金錢方面更是如此，即使投資回
報率相同，一個比別人投資多10
倍的人，收益也多10倍。
這是個贏家通吃的社會，善用馬
太效應，贏家就是你。
對企業經營發展而言，馬太效應
則告訴我們，要想在某一個領域
保持優勢，就必須在此領域迅速
做大。當你成為某個領域的領頭
羊的時候，即使投資回報率相同，
你也能更輕易的獲得比弱小的同
行更大的收益。而若沒有實力迅
速在某個領域做大，就要不停地
尋找新的發展領域，才能保證獲
得較好的回報。
18.蝴蝶效應
1979年12月，氣象學家洛倫茲在華盛頓的
美國科學促進會的一次講演中提出：在南
美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中，一隻蝴蝶
漫不經心地扇動了幾下翅膀，可能在兩周
後引起美國德克薩斯一場災難性的風暴。
其原因在於：蝴蝶翅膀的運動，導致其身
邊的空氣系統發生變化，並引起微弱氣流
的產生，而微弱氣流的產生又會引起它四
周空氣或其他系統產生相應的變化，由此
引起連鎖反應，最終導致其他系統的極大
變化。
洛倫茲用電腦求解仿真地球大氣的13個方
程式。為了更細緻地考察結果，在一次科
學計算時，洛倫茲對初始輸入資料的小數
點後第四位元進行了四捨五入(他輸入的數
據差了0.000127 )。當他喝了杯咖啡以後，
回來再看時大吃一驚：本來很小的差異，
前後計算結果卻偏離了十萬八千里！前後
結果的兩條曲線相似性完全消失了。後來，
洛倫茲在一次演講中提出了這一問題，他
認為，在大氣運動過程中，即使各種誤差
和不確定性很小，也有可能在過程中將結
果積累起來，經過逐級放大，形成巨大的
大氣運動，所以長期的準確預測天氣是不
可能的。
一件表面上看來毫無關係、非常微小的事
情，可能帶來巨大的改變。
從科學的角度來看，「蝴蝶效應」反映了
混沌運動的一個重要特徵：系統的長期行
為對初始條件的敏感依賴性。經典動力學
的傳統觀點認為：系統的長期行為對初始
條件是不敏感的，即初始條件的微小變化
對未來狀態所造成的差別也是很微小的。
可混沌理論向傳統觀點提出了挑戰。混沌
理論認為在混沌系統中，初始條件的十分
微小的變化經過不斷放大，對其未來狀態
會造成極其巨大的差別。
19.月暈效應
社會心理學中有一個理論叫做「月暈效
應」。就是一個人表現好時，大家對他
的評價遠遠高於他實際的表現，就像我
們看月亮的大小，不是實際月亮的大小，
而是包含月亮的暈光。反之，一個人表
現不好的時候，別人眼中所認為的差勁
程度，也會遠大於他真正差勁的表現。
即對一個人進行評價時，往往會因對他
的某一品質特徵的強烈、清晰的感知，
而掩蓋了其他方面的品質。
月暈效應(Hallo Effect)又稱暈輪效應，
指上司在考核員工時，只根據某些工作表
現(好的或壞的)來類推做為全面評核的依
據。在這種效應下，主管者常會陷入對自
己寵愛的部屬較高的績效評鑑，對不喜歡
的部屬則給予較差的績效等第，特別是在
團隊裡，職位較低者的考核結果，常常被
打折扣，職位較高者的績效成績，又常被
高估的現象。
如果在順境風光時，瞭解你其實並沒有哪
麼好，還有很多改進的空間；如果在逆境
時，也要有信心，別人以成敗來論就你，
並不能代表你的實力，只是需要時間，正
向地調整與努力，困境終能渡過。
和別人相處時，我們都慣於戴上一副「先入為
主」的眼睛，他是好人、他是壞人、她很愛佔
小便宜...把想法投射到對方身上，以致經常
偏離事實真相。
有兩個女人，坐在同一張桌子喝飲料。
其中一個，把雨傘靠在桌邊，另一個在喝完飲
料時，迷迷糊糊的，順手拿起雨傘就走。雨傘
的主人大聲叫說：「喂！妳拿了我的雨傘。」
前面那個女人一臉尷尬，紅著臉向對方道歉，
說是忘了自已沒帶傘，一時誤拿。
這件事，讓她想起需要買把雨傘，順便也買一
把給孩子，於是她便去買了兩把。
回家的路上，她正巧又跟那位之前被她誤拿雨
傘的女人坐在同一輛公車上。
那女人注視著那兩把雨傘，說：「我看妳今天
的成績還不錯嘛！」
「就是大人也難以抵擋一百塊錢的誘惑，何況
這一位穿著破爛的小男孩呢？」
警官正思考著剛剛發生的事件。
「我雖然沒有親眼看見這一個小男孩偷東西，
但是我把一百元放在桌子上沒到一會兒，錢就
到這一個小小偷手上了！」
商店老闆娘大聲的向警官抱怨著。
這時警官看見有一位小女孩，正用她的大眼睛
注視著整件事的發展。
警官問小男孩：「錢是你拿的嗎？」小男孩點
點頭，沈默不語。
「告訴我你幾歲了！」「六歲。」「你妹妹
呢？」「四歲。」
警官不由同情這兩個孩子。
「讓我們來看看現場吧！」
警官注意到在商店櫃臺後有一台大的電風
扇，在這炎熱的天氣裡使顧客涼快不少。
「錢本來放在哪兒呢？」警官問。
「就在這兒！」老闆娘將錢放在櫃臺上。
後來警官在錢上放著一棵糖果，然後叫小
女孩來拿。小女孩怎樣也拿不到，因為她
年紀實在太小了！摸不到櫃臺上的東西。
「你看著辦吧！對付這種小偷，一定要好
好懲罰一番。」老闆又吼著，一副得理不
饒人的樣子！
忽然！放在櫃臺上的鈔票，被櫃臺上的那
台電風扇的強風吹到地上了。
小女孩看見馬上彎著腰將錢撿起來，交到
哥哥的手上，然後只見男孩馬上將錢交給
警官。
「哦！原來錢是你妹妹拿給你的？」警官
這麼說。
男孩眼裡馬上湧出委屈的淚水，點了點頭。
「那麼你剛才為什麼要說是你偷的呢？」
男孩因害怕妹妹被抓走就哭得更大聲了。
「她是我妹妹，她從來都不會偷東西的」
警官轉頭望向老闆娘，只見她低著頭不敢
再說什麼。
看完了這一個故事你想到什麼呢？在老闆
娘的心裡只有到底是誰偷了我的錢，偷錢
的人需要付出相對的代價。
在老闆娘的眼裡這個穿著破爛的小男孩，
一定是一個壞胚子！小偷一定是他。
但是，透過這一位警官的細心詢問下，不
僅知道事實真相，根本不是如老闆娘所形
容的，～男孩根本沒偷錢。
他只不過是不曉得怎樣處理或來不
及處理妹妹所撿到了一百元而已。
反而，這一個似乎因著身世背景而
已經被定型的小男孩，他對妹妹的
保護和愛恐怕是我們很多大人和有
財富的人辦不到的。
有多少人的身上可以被發現一份讓
人動容的愛呢？
「成見」能有多荒謬？
有一名年輕猶太人和老猶太人坐在同一列火車
上。年輕猶太人問老猶太人說：「先生，請問
現在幾點了？」老猶太人卻默不作聲。
「對不起！先生，請問現在幾點了？」老猶太
人還是不答。
「先生很抱歉打擾您了！但是我真的想要知道
現在是幾點鐘。你為什麼不回答我呢？」
老猶太人答道：「孩子，下一站就是最後一站
了。而我一點都不認識你這個陌生人。如果我
現在回答你，依照猶太人的傳統，我就必須邀
請你到我家坐。你長得很英俊，而我有一個很
漂亮的女兒。你們倆一定會愛上對方，然後你
就會把我的女兒娶走。你告訴我，我為什麼要
一個連手錶都買不起的女婿呢？」
有一位先生初到美國不久，某個早上到公園散
步，看到一些白人坐在草坪上聊天、曬太陽，
他心想：「美國人生活真是悠閒，有錢又懂得
享受生活。」
走了不久，又看到有幾個黑人也悠閒地坐在草
坪的另一邊，這位先生不禁想到，「唉！黑人
失業的問題還真是嚴重，這些人大概都在領社
會救濟金過生活。」
艾斯曾有這麼一段妙喻，當你暗夜走在街上，
看見某扇窗亮了一盞燈。也許有人會說：「這
一定是母親為還沒有回家的子女在禱告」
也有人會說：「老天，一定有人在偷情。」
20.羅森塔爾效應
羅森塔爾（Robert Rosenthal）在1966年提
出一個問題：研究變態心理學的人，可能為研
究者自身存在的一些問題，把研究結果「污染」
了。
他設計了一些實驗，試圖證明實驗者的偏見會
影響研究結果。其中有一項實驗是這樣安排的：
他讓大學生用兩組大白鼠做實驗，主持實驗的
人告訴大學生們，這兩種大白鼠品種不一樣，
一組是十分聰明的，另一組特別笨。事實上這
兩組大白鼠沒有什麽差別，而大學生們都相信，
實驗結果肯定是不一樣的。學生們讓這兩組大
白鼠學習走迷宮，看看哪一組學得快。結果他
們發現，“聰明”的那一組大白鼠比“笨”的
那一組學得快。
新學年開始時，羅森塔爾讓校長把三位教師
叫進辦公室，對他們說：「你們是本校最優
秀的老師，因此，我們特意挑選了一百名全
校最聰明的學生組成三個班讓你們教，希望
能讓他們取得更好的成績。」校長又叮囑他
們，不要讓孩子或孩子的家長知道他們是特
意挑選出來的。
一年之後，這三個班的學生成績果然排在整
個學區的前面。這時，校長告訴老師們真相：
這些學生只不過是隨機抽調最普通的學生，
而他們也不過是隨機抽調的普通教師罷了。
這個結果正是博士所預料的：這三位教師都
認為自己是最優秀的，並且學生也都是高智
商的，因此對教學工作充滿了信心，工作自
然非常賣力，結果也非同一般。
顯然，羅森塔爾的「權威性謊言」發生了
作用，因為這個謊言對老師產生了暗示，
左右了老師對名單上學生的能力的評價；
而老師又將自己的這一心理活動通過自己
的情感、語言和行為傳染給學生，使他們
強烈地感受到來自老師的熱愛和期望，變
得更加自尊、自愛、自信、自強，從而使
各方面得到了異乎尋常的進步。
森塔爾對這種果怎樣解釋呢？他推測說，
這有可能是由於實驗者對“聰明”的動物
和藹友好，對待“笨”的動物粗暴而造成
的。
21.格雷欣法則
格雷欣法則是一條經濟法則，也稱劣
幣驅逐良幣法則，意為在雙本位貨幣
制度的情況下，兩種貨幣同時流通時，
如果其中之一發生貶值，其實際價值
相對低於另一種貨幣的價值，實際價
值高於法定價值的「良幣」將被普遍
收藏起來，逐步從市場上消失，最終
被驅逐出流通領域，實際價值低於法
定價值的「劣幣」將在市場上被廣泛
使用。
如果有這樣兩位麵包師傅：一位賣的麵包
鬆軟香甜，餡料可口，童叟無欺；另一位
賣的麵包則乾癟粗糙，缺斤少兩，搞不好
還是過期產品，但是價錢卻比第一位低一
半，你認為哪一位師傅的麵包會熱賣？答
案並不一定如大家所想像的，一定是第一
位。為什麼？這就要引出格雷欣法則。
大多數人都有過這樣的經歷，當錢包裏既
有新錢又有舊錢的時候，大家都願意把舊
錢花出去買東西，留下“新票”。道理很
簡單，出於對新錢的偏好。從這種偏好中，
就出現了格雷欣法則的萌芽。
追溯到古羅馬時代，人們就習慣從金銀錢
幣上切下一角，這就意味著在貨幣充當買
賣媒介時，貨幣的價值含量就減小了。古
羅馬人不是傻瓜，他們很快就覺察到貨幣
越變越輕。當他們知道貨幣減輕的真相時，
就把足值的金銀貨幣積存起來，專門用那
些不足值的貨幣。這個例子說明：壞錢把
好錢從流通領域中排擠出去了。為控制這
一現象的蔓延，政府發行了帶鋸齒貨幣，
足值貨幣的邊緣都有細小的溝槽。如果貨
幣邊緣的溝槽被挫平，人們就知道這枚貨
幣被動過手腳。
劣幣驅逐良幣規律是這樣表現的﹕當金銀市場
比價與法定比價發生偏差時﹐法定價值過低的
金屬鑄幣就會退出流通﹐而法定價值過高的貨
幣則會充斥市場。如金銀貨幣的法定比價為1：
15﹐而市場金銀商品比價為1：16﹐這時把金
幣熔化成金塊按市價換成白銀﹐把白銀鑄成銀
幣再按法定比價換回金幣﹐如此循環一周就可
獲得 1份白銀的收益﹐不斷循環反覆的結果是
金幣不斷地退出流通﹐而銀幣則充斥市場﹐反
之亦同。因此儘管法律上規定兩種鑄幣可按法
定比價流通﹐但實際上只有一種鑄幣在市場上
流通﹐金賤則金充斥市場﹐銀賤則銀充斥市場。
一位從國外學成歸來的醫生，標準的“海龜”，
就職於某市某家大醫院。該醫生醫療技術高超，
醫德高尚，工作兢兢業業，盡職盡責。只是此
醫生有一“怪癖”，就是從來不“笑納”病人
私下主動遞上來的“紅包”，這個做法，馬上
激起大多數醫生們一致的憤怒。
最後由院方出面，將這個醫生解除了聘用
合同。當然，根據中國大陸多年來的豐富鬥爭
經驗，不是簡單的讓他一走了事，還扣了幾頂
不大不小的帽子，言明這個醫生工作一向不稱
職，不能勝任醫生的神聖崗位，弄得這位醫生
下崗後四處求職不得，只好又被迫遠走他鄉，
重新出國另謀他路。
22.踢貓效應
踢貓定律〈效應〉：受到壓力或挫折時，
一種對於弱勢者的洩忿反應；而這個被洩
忿弱勢者又將壓力或挫折，施加於比他更
弱勢者的身上，如此連鎖反應下去。
程序是這樣的：
經理闖紅燈被交警處罰導致心情不愉快─
─打字員因打錯一個字被經理訓斥─ ─
打字員的老婆因為打破一個碗而與打字員
吵了一架─ ─打字員的兒子因踢足球回
家晚了一些被媽媽責嘌罵─ ─一隻可愛
的小貓僅因「喵」的叫了一聲就被兒子踢
了一腳。
23.錢的問題
當某人告訴你：「不是錢，而是原則
問題」時，十有八九就是錢的問題。
照一般的說法，金錢是價值的尺度，
交換的媒介，財富的貯藏。但是這種
說法忽略了它的另一面，它令人陶醉、
令人瘋狂、令人激動的一面，也撇開
了愛錢的心理不談。馬克思說，金錢
是「人情的離心力」，就是指這一方
面而言。
金錢對世界的秩序以及我們的生活產
生的影響是巨大的、廣泛的，它完全
是人類自己創造的。致富的驅動力並
不是起源於生物學上的需要，動物生
活中也找不到任何相同的現象。它不
能順應基本的目標，不能滿足根本的
需求---的確，「致富」的定義就是
獲得超過自己需要的東西。然而這個
看起來漫無目標的驅動力卻是人類最
強大的力量，人類為金錢而互相傷害，
遠超過其他原因。