Transcript 11.第十一章评价中心ppt演示文稿

评价中心
教学目标
• 了解评价中心的定义、发展历程、基本形
式
• 掌握评价中心的基本操作方法
• 学会在实际的人力资源管理中应用评价中
心的多种工具
• 学会撰写综合报告
2
内容
1
评价中心概述
2
评价中心主要形式
3
评价报告的撰写
4
应用案例
3
4
心理测验的分类
• 心理测验：通过对
行为样本的测量，
对人的某些方面的
特征加以评估。
• 行为模拟与观察：
通过安排一定的情
境，在其中观察受
测者的特定行为，
从中分析所要考察
的素质或特征。
标准化测验
行为
模拟
测验
形式
投射
测验
评价中心的定义
• 评价中心是人事测评的一种综合性方法，
通过一系列科学测评手段对候选人的心理
和行为特点进行评价，最突出的特点就是
它使用了情境性的测验方法对受测者的特
定行为进行观察和评价。
– 主要是对应聘者进行选拔或对现有人员进行评
估。
– 评价中心中的测评人员是由企业内部人员和部
门外部的心理学家共同组成的。
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评价中心的特点
• 综合性
– 采取了多种测评的手段，综合了各种测评手段的优越
之处，从不同的角度对受测者进行观察
• 动态性
– 对实际行动的观察往往比受测者的自陈更为准确有效
• 真实性
– 测评手段很多是对真实情境的模拟，而且很多情境是
与拟任工作相关的情境
• 复杂性
– 评价的主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标
准比较困难
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评价中心的形式
各种形式的使用频率（1990年 美国资料）
测验的类型
比较复杂的
角色游戏
25％
文件筐
81％
小组任务
小组讨论
比较简单的
在评价中心使用的比例
未调查
分配角色的
44%
未分配角色的
59%
演讲
46%
案例分析
73%
搜寻事实
38%
模拟面谈
47%
7
内容
1
评价中心概述
2
评价中心主要形式
3
评价报告的撰写
4
应用案例
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评价中心常用形式
公文筐
管理游戏
角色扮演
无领导小组讨论
结构化面试
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无领导小组讨论
• 是一种合作式的讨论，一个小组一般4-8人，参与者地位
平等，任务是分析有关信息并提出最终的解决方案。
• 测验目的
– 通过模拟团队环境，考察受测者多方面的素质。
• 功能
– 检测受测者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、处理人
际关系的技巧、非言语沟通等各个方面的能力，以及自信程度、
进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格，
以评价被试之间的优劣。
• 适用对象
– 适用对象是具有领导潜质的人或某些
特殊类型的人群（如营销人员）。
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• 测试时间
– 一般安排30-60分钟。整个讨论可分为三个阶
段
1. 考官宣读试题，受测者了解试题，独立思考，
列出发言提纲，一般规定为5分钟左右；
2. 受测者轮流发言阐述自己的观点；
3. 受测者自由发言，不但阐述自己的观点，而
且对别人的观点提出意见，最后达成一致方
案。
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• 测验的施测过程
– 准备阶段
• 指导语
– 安排场地
• 无领导小组讨论应该用圆桌，而不要用方桌
– 具体实施阶段
• 整个讨论过程用摄像机录像或者单向玻璃观察
– 评价阶段
• 至少要有2个或者2个以上的评价者，以相互检查评
价结果
– 总结阶段
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• 优点
– 综合性：同一时间可以考察受测者的多个特
征：沟通能力、影响能力、团队合作、领导
力等；
– 效率高：可以在同一时间内对多名竞争同一
个岗位的候选者进行测试；
– 自然性：可以让受测者在无意中体现自己各
方面的特征；
– 平等性：受测者在一个相对平等的环境中，
不受考官的影响，可以充分考察出个体真实
的差异。
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• 本身的局限
– 对测试题目的要求比较高，一个良好的题目
设计才能调动各个参与者的积极性；
– 对评价者的评分技术要求很高，评价者在评
分之前应该受到专门的培训；
– 参与者的经验可能会影响其能力的真正表现。
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• 讨论题目的形式
– 开放式问题
• 这类问题的答案可以很广。例如：你认为什么样的
领导是个好领导？
• 这类试题容易出题，但是不容易评价，而且不易引
起小组内各位成员之间的争议。
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– 两难问题
• 让受测者在各有利弊的答案中选择一种，主要考察
其分析能力、语言表达能力以及说服力。
• 例如：你认为是以工作为取向的领导是好领导，还
是以人为取向的领导是好领导？
• 这类题目互动效果比较好。但是在两种备选答案一
定要有相同程度的利弊，不能是其中一个答案比另
外一个答案有很明显的选择性优势。
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– 多项选择的问题
• 这类问题是让受测者从多种备选答案中选择其中有效的几种或
对备选的答案的重要性进行排序。主要考察受测者分析问题实
质、抓住问题本质方面的能力。这类问题出题比较困难。
– 操作性问题
• 给受测者一些材料、工具，让他们设计出指定的物体。主要考
察受测者的主动性、团队合作能力、以及在团队中的角色。
• 例如：让受测者搭建一个房子的模型。
• 这类题目能够考察受测者的动手能力，但是对言语表达能力的
考察比较少。
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 资源争夺问题
• 这类问题用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同等地位的
受测者就有限的资源进行分配，从而考察受测者的言语表达能力、
分析能力、谈判能力、发言的积极性和反应的灵敏性。
• 例如，每个受测者都是某公司不同部门的经理，现在公司有一笔
奖金，各个部门要争取自己部门的奖金额。
• 这类问题会引起激烈的争论，但是出题的难度较高。
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结构化面试
• 面试作为人员测评的一种方法，是在特定条件下，经过精
心设计，以面谈和观察为主要手段，对受测者的相关素质
进行测评的过程。在面试中，面试官通过和受测者面对面
的交流，能对受测者的学识、能力和性格等多方面素质有
所了解。
– 结构化面试
• 具备严谨的结构，使面试结果更为客观、可靠，可比性强。
– 半结构面试
– 非结构面试
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结构化面试的设计
职位分析
侧重于该职位
面试问题
评价标准
面试题型
面试方案
考官
是整个面试过
考官的素质要
的主要职责，
导入性问题
程的计划书，
求，对考官的
对任职者各方
行为性问题
包括面试的时
培训
面的要求，及
智能性问题
间、地点、人
工作中的其他
……
员、流程等
因素
面试评价表
评价指标
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•
面试的技术
1. 面试的氛围
• 和谐的沟通氛围
2. 观察应聘者
• 注意非语言信息，有目的性地观察，关注典型行为
3.
“问”的技巧
• STAR追问法，二八原则
4.
“听”的技巧
5. 记录
6. 防范面试中的误区
•
刻板印象，晕轮效应，第一印象，趋中倾向，相似效应
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• 面试的程序
1. 面试前的准备阶段
2. 引入阶段
• 尽力创造和谐友好的面试气氛
3. 正式面试阶段
• 控制场面并引导主题
4. 结束阶段
5. 评估阶段
• 面试官打分，给出评语，如果面试官之间评价有较大
差异，需要通过讨论进行评分
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角色扮演
• 角色扮演是一种行为模拟技术，向被试描述一种假
想的工作情境，让受测者想象它真的发生了，并按
要求做出行为反应，评价者对受测者的言语和非言
语行为及行为的有效性进行评定。
• 优点：能够比其他的形式更好的再现组织中的真实
情况。
• 缺点：对被评价者的观察和评价是比较困难的，需
要对评价者进行系统的培训。
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• 对受测者的评估一般从总体行为有效性和具体行
为表现两方面入手。
• 前者从总体水平上加以评定，给出一个大体的印
象分。
• 具体的行为表现可选择的指标很多，有角色把握、
口头表达、思维敏捷度、应变性、化解矛盾技巧、
行为策略、目标导向、情绪控制等。
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• 角色扮演中评价方的主要任务有：
– 在开始之前，向受测者做介绍与简单的说明，
以确保受测者了解整个活动的过程。
– 为受测者分配角色，描述一种具体工作情境。
– 在整个活动的过程中，必须随时处于警觉状态，
处理各种意外的情况。
– 对受测者的各种行为保持足够的敏感性，进行
系统的观察与评价。
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其他常用形式
• 公文筐
– 假定受测者接替或顶替某个管理人员的工作，
在其办公桌上堆积了一大堆待解决的文件，这
些文件包括信件、电话记录、报告、备忘录，
它们分别是来自上级和下级、组织内部和组织
外部的各种典型问题和指示、日常琐事和重要
时间。这些文件要求在2-3个小时之内完成。
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其他常用形式
• 管理游戏
– 在这种活动中，面试官给小组成员分配一定的任务，
必须合作才能较好完成。面试官让受测者置身于一个
模拟的环境中，面临一些管理中常常会遇到的各种现
实问题，要求他们想方设法解决。例如以总经理的身
份去处理经营中的难题，进行人事安排，或者作为谈
判代表与别人进行商业谈判。
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内容
1
评价中心概述
2
评价中心主要形式
3
评价报告的撰写
4
应用案例
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评价中心报告的撰写
评价中心报告
总体表现
结论性评
语，如推
荐度
各项素质
的评价及
解释
发展建议
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（摘自北森人力资源测评教学系统评价中心报告）
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内容
1
评价中心概述
2
评价中心主要形式
3
评价报告的撰写
4
应用案例
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应用案例
“天达软件股份有限公司”成立于1998年，
长期致力于提供具有自主知识产权的企业管
理/ERP软件、服务与解决方案。2004年
“天达”商标被认定为“中国驰名商标”。
2005年公司被评为国家“重点软件企业”。
在中国ERP软件市场，“天达软件”占有的
市场份额最高。天达软件自成立以来，一直
保持全面快速成长……
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天达公司招聘职位
• 销售代表
– 负责客户的开发工作，和目标客户建立良好关系，拜访客户，挖
掘客户对公司产品和服务的需求，针对客户需求提出解决方案，
高效、灵活地完成销售任务
– 及时与客户沟通、联系和跟进，和客户保持良好的关系，进行科
学的客户关系管理，及时有效地为客户提供高品质服务以保证客
户满意度
– 根据公司的相关规章制度进行谈判和签约
– 与公司相关部门联系沟通，确保产品与服务的有效送达，并收集
问题反馈
– 负责客户的应收款项的及时回笼
– 协同团队成员完成销售业绩的实现
– 具体执行市场销售任务,并不断开拓市场
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• 根据对销售代表岗位的工作说明、员工BEI
访谈等资料进行分析，总结出销售代表岗
位所需的各项素质如下：
– 影响愿望
– 成功愿望
– 目标意识
– ……
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• 在评价中心环节对候选者进行深入考察。
评价中心包括无领导小组讨论、角色扮
演、结构化面试三个部分，对候选者的
上述素质进行交叉的、全面的评估。
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• 在无领导小组讨论中，候选者进入一种
假设情景，每名参加者分别担任企业中
的一个部门主管，如销售部门主管、生
产部门主管等，共同对年终奖金分配做
出决策，在为本部门争取最大利益的同
时，还要保证一致性方案的达成。
• 在这个过程中，对参与者的目标导向、
情绪稳定性、影响愿望、分析能力等加
以考察。
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• 在角色扮演环节，候选者扮演“吉利来
食品有限责任公司”的销售人员。在中
秋节来临之前，给“畅想通信有限责任
公司”的行政部主管张小姐（由招聘工
作人员扮演）打电话推销月饼。根据提
供的资料，进行电话销售。
• 对候选者的成就动机、沟通能力、以客
户为中心、处理突发事件的能力进行评
估。
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• 在结构化面试部分，对候选者提出以下
问题并加以追问，了解其多方面的素质。
– 请你先用2分钟左右的时间介绍一下自己吧，
重点讲述自己的教育经历以及工作经历。
– 那你为什么离开上家公司，重新开始求职?
– 销售这份工作最吸引你的是什么?
– ……
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• 在对候选者的评估阶段，由专家小组分
别针对候选者在无领导小组讨论、角色
扮演、结构化面试中各项素质上的表现
打分并记录行为指标，最后综合专家小
组的意见给出各位候选者的综合报告和
推荐程度指标。
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