Transcript 培训体系建设课件
1 2 3 4 2015/4/9 2 使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合， 减少协调成本，提高培训工作运行效率。 有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理， 提高培训质量，增强培训效果。 有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培 养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和 主动性，促进培训的长期可持续发展。 2015/4/9 3 e-Business Perspective 制度层面 培训管理系统 内部讲师队 伍 2015/4/9 培训课程体 系 培训资料库 员工培训档 案 培训的制度与 流程 培训需求 培训计划与 预算 培训组织与 实施 培训考核与 评估 4 以要求代替制度，培训管 理制度陈旧，培训管理缺乏有 效的刚性约束，培训工作缺乏 权威性，导致问题得不到很好 解决，要求得不到贯彻。 缺乏来自横向的其他部门的有效 配合，培训工作成了人力资源一个部 门的事，使培训与业务相对脱节，培 训的作用难以得到有效的发挥。 培训体系的建设是一个循序渐进的过程， 不能一蹴而就，不能流于形式。 没有按照培训的流程进行运 作，尤其是缺乏有效的培训需求 调查和培训效果评估，把培训的 实施简化基本服务工作，使培训 缺乏针对性，效果难以保证。 没有对培训课程进行梳理和打 造，缺乏可供企业内部选择的固定的 精品课程，造成大量的重复劳动。 2015/4/9 没有固定的教师队伍，而兼职教师也多 是从企业内部临时抽来的业务人员，或是 从外部临时聘用的，使得其教学水平和教 学质量具有很大的不确定性，而这个不确 定性则意味着企业培训方面存在一定的成 本风险。 5 2015/4/9 6 培训管理系统建立的目的： 念。 筹建企业的培训管理机构，并有效分工，贯彻企业全员培训的理 • 从高层领导的角度来看，企业负责人对培训体系的理解和重 视程度，是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。 • 从企业中层及基层领导的角度来看，要明确培训并非万能， 有很多问题光依靠培训是没办法完成的。培训是帮助作用而不是 决定作用。 • 从员工的角度来看，要让员工感受到不培训对工作的压力， 员工将培训作为员工本人的需求。 2015/4/9 7 •提出企业未来的愿景与方向 •提出经营目标，策略，组织要求 •提出对人才之期待与要求 •给与行动支持 •给与预算支持 公司领导 人力资源部门 培训负责人 部门培训负责人 内部讲师队伍 •主动提出培训需求与建议 •激发部属参与培训的兴趣 •追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 •经常实施OJT 在岗训练 2015/4/9 •确立培训工作整体战略及目标 •加强人力资源其他模块与与培训的有效结合 •制定培训的制度与流程 •整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作 •经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言 •在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 •推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效 •根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管 理培训课程及技术培训课程 •根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作 •协助培训考核及评估工作 •协助人力资源部门完善内部培训体系建设。 8 培训的资源层面去阐述。 培训的运作层面去阐述。 确立培训小组的权责 确立内部讲师选拔和激励制度 确立员工课程体系建设的方法 明确员工培训档案的管理 相应的培训考核\激励和奖惩制度 考虑培训的风险 2015/4/9 9 •高层管理者 •中层管理者 •技术骨干 •具有一技之长的员工 2015/4/9 10 等级课酬 2015/4/9 机会优先 淘汰机制 11 课酬设计的关键： •对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平； •对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。 课酬设计的方法： 1.确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情 况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。 2.设计加权系数。 •依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数 •依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。 •设置授课效果考核系数。 •设置与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数 等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。 综上所述，课酬计算公式如下： 培训课酬＝基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×职位系数×级别系数 2015/4/9 12 可优先参加外派学习 可报销相关教材、资料、培训用具 同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪 为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。 2015/4/9 13 建立一套不同级别的内 依据任职标准，建立一 制定内部讲师的级别升降 部讲师的任职能力标准。专 套操作性较强的初级讲师试 和资格取消办法。培训管理部 业水平、教案编撰、课件制 讲及论证程序。必要时，培 门要在定期评议内部讲师的基 作、授课技巧等方面加以区 训管理部门还应在教案撰写、 础上，适时组织观摩活动，切 分讲师的素质能力，使他们 授课技巧等方面实施指导、 实落实内部讲师级别的升降机 追有目标，赶有方向。 帮助和培训。 制，真正达到“鼓励冒尖，拒 绝平庸”的激励目的。 2015/4/9 14 按照职能类型整合课程。如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、 采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财 务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。 人力资源类 2015/4/9 销售类 生产技术类 财务类 。。。。。。 15 从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工引导 培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长 培训课程。. 员工个人 成长培训 课程 岗位技能 提升课程 基础岗位 技能培训 新员工引 导培训 • 企业简介 • 企业发展历史 • 企业文化 • 企业相关制度 • 工作流程 2015/4/9 根据岗位胜任能 力确定的基础性培训 课程，从事各类各级 岗位需掌握的应知应 会知识和技能。岗位 调动、职位晋升、绩 效考核反应知识技能 有欠缺者，都需要根 据任职资格及个人能 力，进行岗位技能课 程培训。 根据科技、 管理等发展动态， 结合企业发展目 标和竞争战略做 出培训分析后确 立的动态培训课 程 根据员工的 职业生涯规划， 当员工需要提升 的时候进行的培 训课程。 16 建立知识沉淀。 经验传承。 内部分享。 2015/4/9 17 建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。 •多种渠道、方式收集。 •归类管理。分类归档，并按照使用频率分级。 •权限控制。 培训资料库 案例库 内部 2015/4/9 课件库 外部 内部 素材库 外部 18 建立员工培训培训学分制 1. 按照课程的重要性拟定课程的得分系数。 2. 按照岗位，拟定培训积分要求。 建立详细的员工档案，作为员工管理的依据。 2015/4/9 19 组织层面 2015/4/9 20 根据公司的长期、中期和短期目标，分析公司目前的人力资源状况，获取公司对于人才的需 求。除了从公司外部招聘之外，更重要的是对公司内部人才的培训、提高、开发和使用。 企 业 发 展 战 略 2015/4/9 人 力 资 源 管 理 战 略 职位匹配分析 组织架构调整 需 要 调 整 的 岗 位 招 聘 培 训 21 某员工的胜任能力图 产品知识 预算控制 满分 销售技巧 岗位要求 通过岗位胜任素质要求确定 员工管理 活动策划 现有能力 通过绩效考评结果来确定 跨部门合作 客户关系 市场策略 ● 根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态 度。 ● 确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。 ● 根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求。 2015/4/9 22 满意的工作绩效 为工作异动做准备 工作内容变化 为晋升做准备 预期的工作技能要求 不充分的员工技能 培训解决方案 2015/4/9 充分的员工技能 非培训解决方案 23 背景分析与需求调查结果分析 培训目标设定 培训的内容及课程安排 培训的组织与实施方式 培训的考核与评估 2015/4/9 24 由企业目标分解出 具体的培训目标，包 括改善管理效率、提 高经营业绩、提升客 户满意度、人力资源 开发等内容。 2015/4/9 制订培训学习的 具体目标，如增加知 识、培养理解力、发 展技能、形成态度、 提高兴趣、形成价值 观等。 培训目标的确定必 须结合企业的长期发 展需要、员工的个人 发展需要和员工目前 的素质水平，实事求 是地订立。 25 培训预算作为培训计划的前提条件。在新建培训体系的企业，重点要做到预 算的节省，避免无谓的开销。 •公司的目标？ •培训要达到的目标？ •各项培训课题能获得什么收益？ •这项培训是不是必要的？ •可选择的培训方案有那些？ •有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？ •各项培训课题的的重要次序是什么？ •从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？ 培训预算的切分方式： •按照职级切分：高层、中层和基层员工按照不同比例切分，重点关注中层员工。 •按照岗位切分：是根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程 计划。 2015/4/9 26 培训需求 培训内容 知识 2015/4/9 技能 态度 企业行为 模式 27 需求 分析 关注问题点 和期望点 2015/4/9 目标 确定 目标明确具体 目标点不宜过多 内容 设计 内容源于 学员可接受的 范围，并且具 有严密的逻辑 和清晰的层次 ，观点与论据 匹配。 方式 选择 选取适合的 培训方式 评估 优化 不断完善和改进 28 2015/4/9 29 为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多 样的培训方式。 2015/4/9 30 1. 2. 3. 4. 2015/4/9 准备阶段： • 经费预算、物资保障预算； • 确定培训活动举行地点；培训活动场地的联系及布置； • 明确培训活动开始和持续时间 • 外地参加培训活动人员住宿、就餐地点预定； • 准备好活动需要分发的学习材料或教材； • 制定培训活动程序册； • 通知需要参加活动的单位(人员)及注意事项。 培训活动举行前。 • 检查各项准备工作任务的落实情况； • 组织签到，发放培训学员教材、用具，分发培训活动程序册。 培训活动举行阶段。 • 清点培训人数，宣布会场纪律、议程； • 组织教学、讨论、交流或参观，协调处理培训的有关事项； • 后勤服务保障(住宿、就餐)； • 培训人员成绩评定 • 归档 活动收尾阶段。 • 进行培训评估工作 • 进行培训总结 31 附件： 培训结束后向培训学员发放调查问卷 （如一次培训人员比较多可以给部分学员 发放），内容包括：培训内容是否合理、 培训时间安排是否得当、培训是否给自己 一些启示、是否学到了新的知识以及对培 训讲师进行评价等。 此项工作由培训组织部门负责，并及 时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培 训工作进行有效调整。 2015/4/9 32 培训结束后对学员进行考核。这一评 估方式主要为了检查学员通过培训是否掌 握了应会的知识和技能或态度是否有改观， 对于没有掌握或无改观者应再进行培训。 此项工作由各公司各部门和人力资源 部门共同负责，培训讲师需负责培训考核 的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录 存档，并作为培训改进的依据。 2015/4/9 33 这一评估主要是为了检查通过培训员工是 否有行为的改变或是否提高了工作绩效。 应于培训结束后开始的一到三个月内对其 进行总体评估，并做出具体分析（共性分析）， 及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应 调整。可结合绩效考核完成，亦可采用访谈法， 访谈员工及部门负责人。 此项工作由各公司各部门和人力资源部门 共同负责，培训讲师需参与。 2015/4/9 34 面向管理人员的访谈内容设定 面向员工的访谈内容设定 • 针对您的行动计划，您有哪些具 • 您的员工在培训结束后有哪些具体应用? 体实施? • 比较您参加培训前后的技能差 • 助? • 度的帮助? • 您有哪些成功的应用案例? 2015/4/9 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对 他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮 别， 在您实施的过程中，您感觉 课程中所学的东西对您有多大程 您希望此门培训有哪些可改进的地方?您觉得 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分 享的? • 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导？ • 您希望此门培训有哪些可改进的地方? 35 这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影 响。 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上 扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均 产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益 于培训。 4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如 客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关 关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考 核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。 2015/4/9 36 培训需求的 准确获取 2015/4/9 通过培训评估 最大化地促进 培训效果 培训模块与人力资源其他 模块（招聘、绩效、职业 生涯规划）的对接 37