Transcript استراتژی تجاری

‫درس هفتم‬
‫استراتژی تجاری‬
‫پایه و اساس انتخاب استراتژیک‬
‫شبنم دادبین‬
‫نمونه هفت‬
‫انتظارات سهام داران و اهداف سازمان‬
‫‪‬‬
‫این نمونه به شما جهت شناسایی پایه و اساس انتخاب استراتژیک به وسیله گام های زیرکمک‬
‫میکند‪:‬‬
‫توضیح این که به چه ترتیب مالکان بر انتخاب استراتژیک تاثیر می گذارند‪.‬‬
‫توضیح اهمیت روشن بودن بیانیه یا مقاصد استراتژیک بر انتخاب استراتژیک‬
‫تشریح اهمیت تعاریف مناسب تجارت و صنعت برای هر سازمان‬
‫تشریح عناصر انتخاب استراتژیک و نشان دادن آن که این عناصر چگونه در اندازه گیری استراتژی مورد استفاده‬
‫قرار می گیرند‪.‬‬
‫تشریح عناصر آماده سازی ماتریس‬
‫واژگان کلیدی و مفاهیم‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫بیانیه ماموریت‬
‫مقصد استراتژیک‬
‫حیطه استراتژیک‬
‫استراتژی رقابتی‬
‫استراتژی حذف زوائد‬
‫استراتژی کاهش قیمت‬
‫گزینه های استراتژی رقابتی باومن‬
‫استراتژی تمایز‬
‫استراتژی ترکیبی‬
‫تمرکز بر تمایز‬
‫منشا سازمانی‬
‫تشریح‬
‫مبنای انتخاب استراتژیک‬
‫•مالکان‬
‫•ماموریت و مقصد استراتژیک‬
‫هدف سازمان‬
‫•تنوع و حیطه عمل‬
‫•ابعاد جهانی‬
‫مبنای استراتژی در سطح واحد‬
‫استراتژی های تمایز‬
‫استراتژی های تمرکز‬
‫استراتژی بر مبنای قیمت‬
‫•مدیریت پرتفولیو‬
‫•استراتژی مالی‬
‫•‬
‫•‬
‫بهبود استراتژی واحد‪ :‬شرکت اصلی‬
‫نقش شرکت اصلی‬
‫ماتریس اصلی(کلی)‬
‫دستیابی به مزیت رقابتی‬
‫تشریح‬
‫توسعه استراتژی ها‬
‫دستور العمل چیست‬
‫چگونه؟‬
‫مبنا چیست؟‬
‫روش های گزینه ها‬
‫گزینه های دستور العمل‬
‫مبنای انتخاب‬
‫•توسعه درونی‬
‫•حمایت و ساخت‬
‫•هدف سازمان‬
‫•کسب‬
‫•نفوذ در بازار‬
‫•توسعه مشترک‪/‬همکاری‬
‫•توسعه محصول‬
‫•استراتژی های رقابتی عمومی در‬
‫سطح واحد‬
‫•توسعه بازار‬
‫•نقش سازمان مادر‬
‫•تنوع‬
‫•مرتبط‬
‫•نا مرتبط‬
‫اهداف سازمانی‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫ساختار مالکیت‬
‫ماموریت و مقاصد استراتژیک‬
‫حیطه عمل و تنوع‬
‫‪ -1‬ساختارهای مالکیت‬
‫‪‬‬
‫تغییر در مالکیت‬
‫سازمانهای با مالکیت خصوص ی به سازمان های عمومی‬
‫فروش به سایر سازمان های مادر‬
‫‪Privatization of public bodies.‬‬
‫تغییر مدیریت‬
‫‪ ‬نیاز های استراتژیک جهت شناسایی‬
‫مالک شرکت به طور مستقیم تاثیر می گذارد بر این که چه انتخاب های استراتژیکی در دسترس‬
‫هستند‬
‫تعارضات مورد انتظار از نتیجه تغییرات در ساختار سازمان به این معنی است که شما نمی‬
‫توانید هر دو راه را داشته باشید‪.‬‬
‫‪ -2‬بیانیه و مقصد استراتژیک‬
‫‪ ‬بیانیه و مقصد استراتژیک به سهامداران جهت فهم اهدافی که سازمان‬
‫دنبال می کند کمک می کند‪.‬‬
‫‪ ‬بیانیه ماموریت یک هدف مهم و برجسته است‪.‬‬
‫‪ ‬مقصد استراتژیک یک عامل انگیزش برای شرکت در ارتباط با اهداف کلی‬
‫و مستقیم استراتژیک است‪.‬‬
‫‪ ‬فراهم کننده یک ایستایی برای اهداف آینده مخصوصا زمانی که شرکت‬
‫هدف تغییر در منابع انسانی را دارد‪.‬‬
‫‪ -2‬بیانیه و مقصد استراتژیک(ادامه)‬
‫‪ ‬این بیانیه ها می تواند کمک به رشد شرکت در تعدادی از راه ها کند‬
‫تجارت خانوادگی موفق(مالکیت در خانواده)‬
‫شرکت های مهم(سود کوتاه مدت در مقابل رشد بلند مدت‪ ،‬پوشش جهانی در‬
‫مقابل تمرکز بر کشور های انتخاب شده)‬
‫تضمین بنیان گذاران (‪ )IKEA‬یا نتایج از یک رهبر جدید(‪)Red Earth‬‬
‫حیطه و تنوع‬
‫‪‬‬
‫حیطه استراتژیک‪ -‬در ارتباط با مرزی که مدیران از جغرافیای سازمان‪ ،‬تنوع‬
‫محصول(خدمت) یا راه هایی که از آن طریق تجارت شکل می گیرد‪ ،‬درک می کنند ‪.‬‬
‫‪Johnson & Scholes 1999, p.266.‬‬
‫‪ ‬تنوع یا عدم ارتباط‬
‫سازمان ها شروع می کنند بر تمرکز بر روی محصول یا خدمات ویژه‬
‫عدم ارتباط از راه های مختلفی می تواند وجود داشته باشد‬
‫– واحد های کسب و کار متفاوت در یک پرتفولیو‪ -‬جستجو برای ساخت دسته‬
‫ی مشابه از محصوالت و خدمات‬
‫– واحدهای کسب و کار متفاوت‪ -‬مشتریان مشابه‬
‫– واحد های کسب و کار متفاوت‪ -‬رقابت کلیدی‬
‫– واحد های تجاری و مهارتها و تجربه های شرکت مادر‪.‬‬
‫حیطه و تنوع(ادامه)‬
‫‪ ‬ابعاد جهانی‬
‫نگهداری یک تمرکز داخلی قوی(فهم و درک مجزا از مناطق)‬
‫استراتژی جهانی ( کاهش هزینه‪ ،‬بهبود کیفیت‪ ،‬اهرم رقابتی)‪.‬‬
‫مبنای استراتژی واحد کسب و کار‬
‫‪ ‬استراتژی رقابتی‪ -‬مبنایی که از طریق آن یک واحد کسب و کار می تواند‬
‫به مزیت رقابتی در بازار دست یابد‪.‬‬
‫‪Johnson & Scholes 1999, p.269.‬‬
‫تمرکز‬
‫مبنای قیمت‬
‫میانه(ترکیبی)‬
‫تمایز‬
‫استراتژی بر مبنای قیمت‬
‫‪ ‬استراتژی بدون حاشیه‪ -‬ترکیب کاهش هزینه‪ ،‬کاهش ارزش افزوده درک شده و‬
‫تمرکز بر قیمت‪ -‬حساسیت بخش بازار‬
‫‪Johnson & Scholes 1999, p.271.‬‬
‫‪ ‬این استراتژی تنها زمانی موفق است که در آن بخش بازار‪:‬‬
‫کیفیت محصوالت و خدمات کم باشد‬
‫هیچ چیزی موجب خرید محصوالت با کیفیت تر نشود‪.‬‬
‫استراتژی بر مبنای قیمت(ادامه)‬
‫استراتژی کاهش قیمت‪ -‬جستجو برای دستیابی به قیمتی پایین تر از رقبا در حالی که‬
‫تالش برای ایجاد ارزش خدمات و محصوالتی مشابه آنها صورت می گیرد‬
‫‪Johnson & Scholes 1999, p.271.‬‬
‫‪ ‬این استراتژی زمانی موفق است که‪:‬‬
‫سهم بازار قابل توجهی وجود داشته باشد‬
‫مزیت هزینه از طریق صالحیت های خاص‬
‫زنجیره ارزش‬
‫هزینه کمتر‪ -‬مواد خام‪ ،‬نیروی کار‬
‫استراتژی کیفیت ‪ -‬قیمت‬
‫پایین‬
‫قیمت‬
‫متوسط‬
‫باال‬
‫ارزش خوب‪/‬کاهش قیمت‬
‫ارزش میانی‬
‫‪Overcharging‬‬
‫اقتصاد آزاد(بدون حاشیه)‬
‫اقتصاد غلط‬
‫‪Rip-Off‬‬
‫متوسط‬
‫پایین‬
‫کیفیت محصول‬
‫ارزش بسیار باال‬
‫ارزش باال‬
‫ارزش اولیه‬
‫باال‬
‫استراتژی های تمایز‬
‫‪‬‬
‫استراتژی های تمایز‪-‬به دنبال فراهم کردن محصول یا خدماتی منحصر به فرد یا‬
‫متفاوت از رقبا در ابعاد ارزش ی گسترده توسط خریدارانمی باشند‪.‬‬
‫‪Johnson & Scholes 1999, p.276.‬‬
‫‪‬‬
‫این استراتژی می تواند از طرق زیر تحقق یابد‬
‫توسعه و یا انحصار درمحصول(به عنوان مثال ‪)Crystal drinks‬‬
‫رویکرد بر مبنای بازار‬
‫رویکرد بر مبنای رقابت‬
‫استراتژی ترکیبی‬
‫‪ ‬استراتژی ترکیبی‪ -‬به دنبال دستیابی به کاهش هزینه و تمایزنسبت به رقبا به‬
‫صورت همزمان می باشد‬
‫‪Johnson & Scholes 1999, p.281.‬‬
‫‪‬‬
‫این استراتژی موفق است اگر‪:‬‬
‫توانایی فهم و تحویل ارزش بهبود یافته در نیازهای مشتری و وجود سهم بازار کافی برای‬
‫پشتیبانی از آن(‪)IKEA‬‬
‫اعتبار مالی کافی جهت توسعه تمایز‬
‫اگر کارایی به دست آمده قادر باشد رقبای عرضه را خارج کند‪(Woolworths).‬‬
‫ورود به بازاری که نیازهای رضایتبخش مشتری را در نظر نگرفته است)‪(WALMART‬‬
‫تمرکز بر تمایز‬
‫‪‬‬
‫تمرکز بر تمایز‪ -‬این استراتژی به دنبال فراهم آوردن ارزش افزوده درک شده باال‬
‫جهت توجیه قیمت اولیه بالقوه که معموال برای انتخاب بخش ی از بازار به کار می‬
‫رود‪ ،‬می باشد‪.‬‬
‫‪Johnson & Scholes 1999, p.282.‬‬
‫‪ ‬موضوعات کلیدی در استراتژی تمایز‪:‬‬
‫تمایز گسترده در بازار در مقابل استراتژی تمرکز‪.‬‬
‫تمایز با استراتژی تمرکز‬
‫تعریف بخش بازار هدف‪.‬‬
‫تعارض بین استراتژی های تمرکز با سهامداران‬
‫سرمایه گذاری های جدید معموال در بسیاری از راه های تمرکز ایجاد می شود‪.‬‬
‫نظارت بر تغییرات بازار‬
‫استراتژی های شکست‬
‫‪ ‬استراتژی های شکست‪:‬‬
‫افزایش قیمت بدون افزایش ارزش برای مشتری‬
‫کاهش در ارزش محصول یا خدمت زمانی که قیمت عوامل مرتبط افزایش‬
‫یابد‪.‬‬
‫کاهش ارزش زمانی که قیمت ثابت بماند‬
‫مشخص نبودن استراتژی کلی شرکت‪.‬‬
‫چالش های مدیریتی در استراتژی های رقابتی‬
‫‪ ‬جهت تحقق اهداف واقعی انجام کار های زیر ضروری است‪:‬‬
‫تعیین این که کدامیک از مشتریان هدف استراتژی هستند که دنبال می کنیم‪.‬‬
‫مشخص نمودن نیازهای مشتری و مبنای ارزش افزوده در بازار‪.‬‬
‫شناسایی رقبا(ساختار قیمت‪،‬شایستگی)‪.‬‬
‫توسعه استراتژی مناسب بر مبنای اهداف سازمان‪.‬‬
‫تمایز بین رقبا با شایستگی های سازمانی ‪.‬‬
‫اطمینان از اینکه روش ها و خطوط استراتژیک در راستای اهداف کلی استراتژیک باشد‪.‬‬
‫بهبود استراتژی ‪SBU‬‬
‫‪ ‬مدیریت پورتفولیو‬
‫‪ ‬استراتژی مالی شرکت‬
‫‪ ‬شرکت مادر‬
‫‪ ‬ماتریس شرکت مادر‬
‫‪ ‬چالش شرکت مادر‬
‫مدیریت پورتفولیو‬
‫‪ ‬موضوعات کلیدی در مدیریت پورتفولیو‪-‬تجارت که شامل پورتفولیو و‬
‫تعامالت بین این تجارت هاست‪.‬‬
‫ماتریس سیاست هدایت دار یا جذابیت (طبقه بندی تعامالت بر مبنای‬
‫مشتری مداری)‪.‬‬
‫ماتریس سهم‪/‬رشد(تعادل و توسعه پرتفولیو)‬
‫ماتریس دوره عمر محصول( ارزیابی میزان جذابیت مناسب با بازار)‬
‫استراتژی مالی شرکت‬
‫منابع مالی‬
‫عالمت های سوال‬
‫ستاره ها‬
‫فاز شروع‬
‫فاز رشد‬
‫ریسک تجاری خیلی باال‬
‫ریسک تجاری باال و ریسک مالی کم‬
‫حقوق صاحبان سهام‬
‫)سرمایه گذاری مشترک(‬
‫حقوق صاحبان سهام‬
‫)رشد سهامداران(‬
‫سگ ها‬
‫گاوهای شیر ده‬
‫فاز نابودی‬
‫فاز بلوغ‬
‫ریسک مالی باال‬
‫ریسک تجاری و مالی در حد متوسط‬
‫بدهی‬
‫بدهی و حقوق صاحبان سهام‬
‫)بازگشت درآمد(‬
‫سازمان مادر‬
‫‪ ‬سازمان مادر‪ -‬در جستجوی تناسب بین مهارت های سازمان مرکزی و‬
‫استراتژی های واحد های کسب و کار جهت ایجاد ارزش افزوده برای‬
‫واحد های کسب و کار است‬
‫‪Johnson & Scholes 1999, p.290.‬‬
‫سازمان مادر(ادامه)‬
‫‪ ‬رویکردهای متفاوت‪:‬‬
‫سبک مدیریت پرتفولیو(سرمایه گذاری متوازن در تجارت‪ ،‬بررس ی بازارهای‬
‫کسب شده‪،‬خرید عاقالنه‪ ،‬ممنوع کردن عملکرد ضعیف)‪.‬‬
‫تجدید ساختار(تغییر تجربه موجود در سازمان)‬
‫مدیریت هم افزایی(تغییر شایستگی ها و مهارت ها از یک واحد کسب و کار به‬
‫دیگری)‪.‬‬
‫به اشتراک گذاشتن فعالیت ها‬
‫ماتریس مادر‬
‫‪ ‬تناسب نقش سازمان مادر و ترکیب با واحد های کسب و کار را که‬
‫بسیار برای سازمان مادر مناسب است اندازه گیری می کند‪.‬‬
‫‪ ‬دو بعد ارزیابی تناسب به صورت زیر می باشد‪:‬‬
‫تناسب بین فاکتورهای کلیدی واحد های کسب و کار و مهارت ها‪ ،‬منابع و‬
‫ویژگی های سازمان مادر‪.‬‬
‫تناسب بین فرصت های واحد های کسب و کار و مهارت ها‪ ،‬منابع و ویژگی‬
‫های سازمان مادر‪.‬‬
‫چالش های سازمان مادر‬
‫‪ ‬تفاوت نقش ها در بدنه سازمان های مادر‪.‬‬
‫تعهد به ایجادیک نقش کارا و موثر(افزایش ارزش به واحد تجاری)‬
‫ارزیابی واحدهای کسب و کار یک پرتفولیو‬
‫بهبود استراتژی های واحد کسب و کار(در نظر گرفتن تناسب بین واحدهای‬
‫کسب و کار و شرکت مادر)‬
‫درس ‪ ، 7‬دوره‬
‫‪‬‬
‫هدف سازمان‬
‫ساختار سازمان هدف نیست‪،‬اما بر انتخاب استراتژیک به عنوان کمک برای تعیین اهداف‬
‫سازمان‪،‬تاثیر می گذارد‪.‬‬
‫ساختار خوب تضمین موفقیت نیست و سازمان ها نیاز به آگاهی در مورد سازمان دارند تا‬
‫استراتژی های واحد کسب و کار‬
‫‪‬‬
‫اساس استراتژی واحد کسب و کار‬
‫نیاز به تعیین استراتژی واحد کسب و کار که توسط واحد کسب و کار یا سازمان مادر تعریف‬
‫می شود‬
‫راه های مختلفی وجود دارد که یک سازمان بتواند به مزیت رقابتی دست یابد‪.‬‬
‫سازمان مادر باید ارزش به استراتژی های واحد کسب و کار اضافه کند‪.‬‬
‫درس ‪ ، 7‬دوره‬
‫‪ ‬بهبود استراتژی واحد کسب و کار‬
‫مدیریت پورتفولیو‬
‫استراتژی مالی شرکت‬
‫مادری شرکت‬
‫ماتریس شرکت مادر‪.‬‬
‫این اطالعات خوب است اما باید در یک ترتیب مفهومی قرار گیرد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫کاربرد این تئوری در فهم این مطلب است که جایگاه رقابتی که شما در بازار دارید‬
‫چگونه است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ممکن است شما با توجه به شناسایی و تجزیه و تحلیل فاکتورهای کلیدی سازمان‬
‫استراتژی تمرکز را به عنوان بهترین استراتژی سازمان پیشنهاد دهید ‪ ،‬اما اگر شما رهبر‬
‫بازار باشید نیز استراتژی تمرکز بهترین استراتژی برای شما خواهد بود؟‬
‫‪‬‬
‫مجددا شما با تجزیه و تحلیل و در نظر گرفتن محیط کنونی و بالقوه بازار‪ ،‬استراتژی‬
‫رهبری هزینه را به عنوان بهترین استراتژی در نظر می گیرید اما اگر شما حفره یاب بازار‬
‫باشید آیا شما قادر خواهید بود از این استراتژی پیروی کرده و آیا باز هم این استراتژی‬
‫بهترین استراتژی خواهد بود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫بنابراین ما نیاز داریم که نگاهی به جایگاه های مختلف رقابتی و این که چه استراتژی در‬
‫هر جایگاه وجود دارد داشته باشیم‪ ،‬ما می توانیم از این تئوری برای دستیابی به این‬
‫دید استفاده کنیم‪.‬‬
‫موقعیت های رقابتی‬
‫‪ ‬رهبری بازار‬
‫‪ ‬حریف بازار‬
‫‪%40‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪ ‬دنباله رو بازار‬
‫‪%20‬‬
‫‪ ‬حفره یاب بازار‬
‫‪%10‬‬
‫‪ ‬اطالعات فوق بر مبنای میانگین گرفته شده عنوان شده است‪.‬‬
‫‪ ‬ممکن است بیشتر از یک شرکت در طبقه بندی فوق وجود داشته باشد(مثال ‪2‬‬
‫حریف بازار در ایستگاه تلوزیونی)‬
‫‪ ‬برخی سازمانها به صورت قطعه قطعه و ریز هستند به گونه ای که این موارد‬
‫برای آن ها کاربردی ندارد(‪ shoe shiners‬در نیو یورک)‬
‫‪ ‬بعض ی صنایع حاکم بازار هستند (نزدیک به ‪ %60‬یا بیشتر)‬
‫استراتژی های رهبر بازار‬
‫‪ -1‬توسعه تقاضای کلی‬
‫‪ -2‬حفاظت از سهم بازار‬
‫‪ -3‬توسعه سهم بازار‬
‫استراتژی های رهبر بازار‘‬
‫حفظ و حمایت از سهم بازار‬
‫الف‪ -‬موقعیت‬
‫ب‪ -‬در کنار واقع شدن‬
‫ج‪ -‬انحصاری‬
‫بازاریابی گسترده برای ایجاد بازار‪-‬تاکتیک ضعیف‬
‫حفظ نقاط ضعف – مثل ‪Woolworths express‬‬
‫حمله قبل از این که دشمن عملی انجام دهد ‪ -‬مثل‬
‫د‪ -‬حمله متقابل‬
‫ه‪ -‬متحرک(تغییر پذیر)‬
‫ز‪ -‬همگرایی‬
‫وسعت یا تنوع بازار‬
‫صرف نظر از بازارهای ضعیف‬
‫‪McDonalds‬‬
‫حریف بازار‬
‫حریفان به رهبر بازار یا سازمان های در اندازه‬
‫خود یا کوچک تر حمله خواهند کرد‪.‬‬
‫استراتژی های حریف بازار‬
‫رو به جلو‬
‫تبلیغ‪ ،‬قیمت و ‪...‬تناسب بین محصوالت رهبران‪, ،‬‬
‫(طرفی که منابع بزرگتری دارد پیروز خواهد شد)‬
‫در کنار واقع شدن‪:‬‬
‫حفاظت از ضعف ها و نیاز های بازار دیده نشده‬
‫احاطه کردن‪:‬‬
‫حمله برق آسا به بازارمثل ‪Microsoft‬‬
‫مسیر فرعی‪:‬‬
‫محصوالت غیر مربوط)‪،(Mitsubishi Electric air-conditioners‬‬
‫بازارهای جغرافیایی جدید)‪،(Wal-Mart, Lion Nathan‬تکنولوژی جدید‬
‫)‪(Sega’s virtual-reality entertainment‬‬
‫حمله غیر نظامی‪:‬حمله کوچک متناوب جهت دلسرد کردن رقیب‪ .‬کاهش قیمت‪ ،‬نفوذ تبلیغاتی و فعالیتهای‬
‫غیر عادی اجتماعی‪.‬‬
‫استراتژی های پیرو بازار‬
‫پیروان در تالش هستند جهت جلوگیری از مقابله رقابتی‬
‫‪ ‬مهر ساز‬
‫ساعتهای ‪ relox‬از آسیا‬
‫‪ ‬کپی‬
‫‪Sanitarium’s Corn Flakes‬‬
‫‪ ‬مقلد‬
‫کپی برخی چیزها‬
‫‪ ‬تطبیق یابنده‬
‫تطابق یافتن با ایده ای توسعه یافته‬
‫استراتژی های حفره یاب بازار‬
‫بخش های هدف حفره یاب ها درون بخش ها است‬
‫‪ ‬استفاده کننده نهایی متخصص‬
‫‪ ‬متخصص در اندازه مشتری‬
‫‪ ‬متخصص مشتری خاص‬
‫‪ ‬متخصص جغرافیایی‬
‫‪ ‬متخصص محصول یا ویژگی ها‬
‫‪ ‬متخصص قیمت‪-‬کیفیت‬
‫‪ ‬متخصص خدمت‬
‫‪…...and more‬‬
‫هفته آینده‬
‫بخش ‪ -8‬گزینه های استراتژیک‪ -‬دستورالعمل و‬
‫روشهای توسعه‬