Transcript استراتژی تجاری پایه و اساس انتخاب استراتژیک (ترجمه - نسخه پاورپوینت)

‫درس هفتم‬
‫استراتژی تجاری‬
‫پایه و اساس انتخاب استراتژیک‬
‫شبنم دادبین‬
‫نمونه هفت‬
‫انتظارات سهام داران و اهداف سازمان‬
‫‪‬‬
‫این نمونه به شما جهت شناسایی پایه و اساس انتخاب استراتژیک به وسیله گام های زیرکمک میکند‪:‬‬
‫توضیح این که به چه ترتیب مالکان برانتخاب استراتژیک تاثیرمی گذارند‪.‬‬
‫توضیح اهمیت روشن بودن بیانیه یا مقاصد استراتژیک برانتخاب استراتژیک‬
‫تشریح اهمیت تعاریف مناسب تجارت و صنعت برای هرسازمان‬
‫تشریح عناصرانتخاب استراتژیک و نشان دادن آن که این عناصر چگونه دراندازه گیری استراتژی مورد استفاده قرارمی‬
‫گیرند‪.‬‬
‫تشریح عناصرآماده سازی ماتریس‬
‫واژگان کلیدی و مفاهیم‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫بیانیه ماموریت‬
‫مقصد استراتژیک‬
‫حیطه استراتژیک‬
‫استراتژی رقابتی‬
‫استراتژی حذف زوائد‬
‫استراتژی کاهش قیمت‬
‫گزینه های استراتژی رقابتی باومن‬
‫استراتژی تمایز‬
‫استراتژی ترکیبی‬
‫تمرکزبرتمایز‬
‫منشا سازمانی‬
‫تشریح‬
‫مبنای انتخاب استراتژیک‬
‫•مالکان‬
‫•ماموریت و مقصد استراتژیک‬
‫هدف سازمان‬
‫•تنوع و حیطه عمل‬
‫•ابعاد جهانی‬
‫مبنای استراتژی درسطح واحد‬
‫استراتژی های تمایز‬
‫استراتژی های تمرکز‬
‫استراتژی برمبنای قیمت‬
‫•مدیریت پرتفولیو‬
‫•استراتژی مالی‬
‫•‬
‫•‬
‫بهبود استراتژی واحد‪ :‬شرکت اصلی‬
‫نقش شرکت اصلی‬
‫ماتریس اصلی(کلی)‬
‫دستیابی به مزیت رقابتی‬
‫تشریح‬
‫توسعه استراتژی ها‬
‫دستور العمل چیست‬
‫چگونه؟‬
‫مبنا چیست؟‬
‫روش های گزینه ها‬
‫گزینه های دستور العمل‬
‫مبنای انتخاب‬
‫•توسعه درونی‬
‫•حمایت و ساخت‬
‫•هدف سازمان‬
‫•کسب‬
‫•نفوذ دربازار‬
‫•توسعه مشترک‪/‬همکاری‬
‫•توسعه محصول‬
‫•استراتژی های رقابتی عمومی در‬
‫سطح واحد‬
‫•توسعه بازار‬
‫•نقش سازمان مادر‬
‫•تنوع‬
‫•مرتبط‬
‫•نا مرتبط‬
‫اهداف سازمانی‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫ساختارمالکیت‬
‫ماموریت و مقاصد استراتژیک‬
‫حیطه عمل و تنوع‬
‫‪ -1‬ساختارهای مالکیت‬
‫‪‬‬
‫تغییردرمالکیت‬
‫سازمانهای با مالکیت خصوص ی به سازمان های عمومی‬
‫فروش به سایرسازمان های مادر‬
‫‪Privatization of public bodies.‬‬
‫تغییرمدیریت‬
‫‪ ‬نیازهای استراتژیک جهت شناسایی‬
‫مالک شرکت به طور مستقیم تاثیرمی گذارد براین که چه انتخاب های استراتژیکی دردسترس‬
‫هستند‬
‫تعارضات مورد انتظارازنتیجه تغییرات در ساختارسازمان به این معنی است که شما نمی توانید هر‬
‫دو راه را داشته باشید‪.‬‬
‫‪ -2‬بیانیه و مقصد استراتژیک‬
‫‪ ‬بیانیه و مقصد استراتژیک به سهامداران جهت فهم اهدافی که سازمان‬
‫دنبال می کند کمک می کند‪.‬‬
‫‪ ‬بیانیه ماموریت یک هدف مهم و برجسته است‪.‬‬
‫‪ ‬مقصد استراتژیک یک عامل انگیزش برای شرکت درارتباط با اهداف کلی و‬
‫مستقیم استراتژیک است‪.‬‬
‫‪ ‬فراهم کننده یک ایستایی برای اهداف آینده مخصوصا زمانی که شرکت‬
‫هدف تغییردرمنابع انسانی را دارد‪.‬‬
‫‪ -2‬بیانیه و مقصد استراتژیک(ادامه)‬
‫‪ ‬این بیانیه ها می تواند کمک به رشد شرکت درتعدادی ازراه ها کند‬
‫تجارت خانوادگی موفق(مالکیت درخانواده)‬
‫شرکت های مهم(سود کوتاه مدت درمقابل رشد بلند مدت‪ ،‬پوشش جهانی در‬
‫مقابل تمرکزبرکشور های انتخاب شده)‬
‫تضمین بنیان گذاران (‪ )IKEA‬یا نتایج ازیک رهبرجدید(‪)Red Earth‬‬
‫حیطه و تنوع‬
‫‪‬‬
‫حیطه استراتژیک‪ -‬درارتباط با مرزی که مدیران ازجغرافیای سازمان‪ ،‬تنوع‬
‫محصول(خدمت) یا راه هایی که ازآن طریق تجارت شکل می گیرد‪ ،‬درک می کنند ‪.‬‬
‫‪Johnson & Scholes 1999, p.266.‬‬
‫‪ ‬تنوع یا عدم ارتباط‬
‫سازمان ها شروع می کنند برتمرکزبرروی محصول یا خدمات ویژه‬
‫عدم ارتباط ازراه های مختلفی می تواند وجود داشته باشد‬
‫– واحد های کسب و کارمتفاوت دریک پرتفولیو‪ -‬جستجو برای ساخت دسته ی‬
‫مشابه ازمحصوالت و خدمات‬
‫– واحدهای کسب و کارمتفاوت‪ -‬مشتریان مشابه‬
‫– واحد های کسب و کارمتفاوت‪ -‬رقابت کلیدی‬
‫– واحد های تجاری و مهارتها و تجربه های شرکت مادر‪.‬‬
‫حیطه و تنوع(ادامه)‬
‫‪ ‬ابعاد جهانی‬
‫نگهداری یک تمرکزداخلی قوی(فهم و درک مجزا ازمناطق)‬
‫استراتژی جهانی ( کاهش هزینه‪ ،‬بهبود کیفیت‪ ،‬اهرم رقابتی)‪.‬‬
‫مبنای استراتژی واحد کسب و کار‬
‫‪ ‬استراتژی رقابتی‪ -‬مبنایی که ازطریق آن یک واحد کسب و کارمی تواند به‬
‫مزیت رقابتی دربازاردست یابد‪.‬‬
‫‪Johnson & Scholes 1999, p.269.‬‬
‫تمرکز‬
‫مبنای قیمت‬
‫میانه(ترکیبی)‬
‫تمایز‬
‫استراتژی بر مبنای قیمت‬
‫‪ ‬استراتژی بدون حاشیه‪ -‬ترکیب کاهش هزینه‪ ،‬کاهش ارزش افزوده درک شده و تمرکز‬
‫برقیمت‪ -‬حساسیت بخش بازار‬
‫‪Johnson & Scholes 1999, p.271.‬‬
‫‪ ‬این استراتژی تنها زمانی موفق است که درآن بخش بازار‪:‬‬
‫کیفیت محصوالت و خدمات کم باشد‬
‫هیچ چیزی موجب خرید محصوالت با کیفیت ترنشود‪.‬‬
‫استراتژی بر مبنای قیمت(ادامه)‬
‫استراتژی کاهش قیمت‪ -‬جستجو برای دستیابی به قیمتی پایین ترازرقبا درحالی که تالش‬
‫برای ایجاد ارزش خدمات و محصوالتی مشابه آنها صورت می گیرد‬
‫‪Johnson & Scholes 1999, p.271.‬‬
‫‪ ‬این استراتژی زمانی موفق است که‪:‬‬
‫سهم بازار قابل توجهی وجود داشته باشد‬
‫مزیت هزینه ازطریق صالحیت های خاص‬
‫زنجیره ارزش‬
‫هزینه کمتر‪ -‬مواد خام‪ ،‬نیروی کار‬
‫استراتژی کیفیت ‪ -‬قیمت‬
‫پایین‬
‫قیمت‬
‫متوسط‬
‫باال‬
‫ارزش خوب‪/‬کاهش قیمت‬
‫ارزش میانی‬
‫‪Overcharging‬‬
‫اقتصاد آزاد(بدون حاشیه)‬
‫اقتصاد غلط‬
‫‪Rip-Off‬‬
‫متوسط‬
‫پایین‬
‫کیفیت محصول‬
‫ارزش بسیار باال‬
‫ارزش باال‬
‫ارزش اولیه‬
‫باال‬
‫استراتژی های تمایز‬
‫‪‬‬
‫استراتژی های تمایز‪-‬به دنبال فراهم کردن محصول یا خدماتی منحصربه فرد یا‬
‫متفاوت ازرقبا درابعاد ارزش ی گسترده توسط خریدارانمی باشند‪.‬‬
‫‪Johnson & Scholes 1999, p.276.‬‬
‫‪‬‬
‫این استراتژی می تواند ازطرق زیرتحقق یابد‬
‫توسعه و یا انحصاردرمحصول(به عنوان مثال ‪)Crystal drinks‬‬
‫رویکرد بر مبنای بازار‬
‫رویکرد بر مبنای رقابت‬
‫استراتژی ترکیبی‬
‫‪ ‬استراتژی ترکیبی‪ -‬به دنبال دستیابی به کاهش هزینه و تمایزنسبت به رقبا به صورت‬
‫همزمان می باشد‬
‫‪Johnson & Scholes 1999, p.281.‬‬
‫‪‬‬
‫این استراتژی موفق است اگر‪:‬‬
‫توانایی فهم و تحویل ارزش بهبود یافته درنیازهای مشتری و وجود سهم بازار کافی برای پشتیبانی از‬
‫آن(‪)IKEA‬‬
‫اعتبارمالی کافی جهت توسعه تمایز‬
‫اگرکارایی به دست آمده قادرباشد رقبای عرضه را خارج کند‪(Woolworths).‬‬
‫ورود به بازاری که نیازهای رضایتبخش مشتری را درنظرنگرفته است)‪(WALMART‬‬
‫تمرکز بر تمایز‬
‫‪‬‬
‫تمرکزبرتمایز‪ -‬این استراتژی به دنبال فراهم آوردن ارزش افزوده درک شده باال‬
‫جهت توجیه قیمت اولیه بالقوه که معموال برای انتخاب بخش ی ازبازاربه کار می رود‪،‬‬
‫می باشد‪.‬‬
‫‪Johnson & Scholes 1999, p.282.‬‬
‫‪ ‬موضوعات کلیدی دراستراتژی تمایز‪:‬‬
‫تمایزگسترده دربازاردرمقابل استراتژی تمرکز‪.‬‬
‫تمایزبا استراتژی تمرکز‬
‫تعریف بخش بازارهدف‪.‬‬
‫تعارض بین استراتژی های تمرکزبا سهامداران‬
‫سرمایه گذاری های جدید معموال دربسیاری ازراه های تمرکزایجاد می شود‪.‬‬
‫نظارت برتغییرات بازار‬
‫استراتژی های شکست‬
‫‪ ‬استراتژی های شکست‪:‬‬
‫افزایش قیمت بدون افزایش ارزش برای مشتری‬
‫کاهش درارزش محصول یا خدمت زمانی که قیمت عوامل مرتبط افزایش یابد‪.‬‬
‫کاهش ارزش زمانی که قیمت ثابت بماند‬
‫مشخص نبودن استراتژی کلی شرکت‪.‬‬
‫چالش های مدیریتی در استراتژی های رقابتی‬
‫‪ ‬جهت تحقق اهداف واقعی انجام کارهای زیرضروری است‪:‬‬
‫تعیین این که کدامیک از مشتریان هدف استراتژی هستند که دنبال می کنیم‪.‬‬
‫مشخص نمودن نیازهای مشتری و مبنای ارزش افزوده دربازار‪.‬‬
‫شناسایی رقبا(ساختارقیمت‪،‬شایستگی)‪.‬‬
‫توسعه استراتژی مناسب برمبنای اهداف سازمان‪.‬‬
‫تمایزبین رقبا با شایستگی های سازمانی ‪.‬‬
‫اطمینان ازاینکه روش ها و خطوط استراتژیک درراستای اهداف کلی استراتژیک باشد‪.‬‬
‫بهبود استراتژی ‪SBU‬‬
‫‪ ‬مدیریت پورتفولیو‬
‫‪ ‬استراتژی مالی شرکت‬
‫‪ ‬شرکت مادر‬
‫‪ ‬ماتریس شرکت مادر‬
‫‪ ‬چالش شرکت مادر‬
‫مدیریت پورتفولیو‬
‫‪ ‬موضوعات کلیدی درمدیریت پورتفولیو‪-‬تجارت که شامل پورتفولیو و‬
‫تعامالت بین این تجارت هاست‪.‬‬
‫ماتریس سیاست هدایت داریا جذابیت (طبقه بندی تعامالت برمبنای مشتری‬
‫مداری)‪.‬‬
‫ماتریس سهم‪/‬رشد(تعادل و توسعه پرتفولیو)‬
‫ماتریس دوره عمرمحصول( ارزیابی میزان جذابیت مناسب با بازار)‬
‫استراتژی مالی شرکت‬
‫منابع مالی‬
‫عالمت های سوال‬
‫ستاره ها‬
‫فاز شروع‬
‫فاز رشد‬
‫ریسک تجاری خیلی باال‬
‫ریسک تجاری باال و ریسک مالی کم‬
‫حقوق صاحبان سهام‬
‫)سرمایه گذاری مشترک(‬
‫حقوق صاحبان سهام‬
‫)رشد سهامداران(‬
‫سگ ها‬
‫گاوهای شیرده‬
‫فاز نابودی‬
‫فاز بلوغ‬
‫ریسک مالی باال‬
‫ریسک تجاری و مالی در حد متوسط‬
‫بدهی‬
‫بدهی و حقوق صاحبان سهام‬
‫)بازگشت درآمد(‬
‫سازمان مادر‬
‫‪ ‬سازمان مادر‪ -‬در جستجوی تناسب بین مهارت های سازمان مرکزی و‬
‫استراتژی های واحد های کسب و کار جهت ایجاد ارزش افزوده برای‬
‫واحد های کسب و کاراست‬
‫‪Johnson & Scholes 1999, p.290.‬‬
‫سازمان مادر(ادامه)‬
‫‪ ‬رویکردهای متفاوت‪:‬‬
‫سبک مدیریت پرتفولیو(سرمایه گذاری متوازن درتجارت‪ ،‬بررس ی بازارهای‬
‫کسب شده‪،‬خرید عاقالنه‪ ،‬ممنوع کردن عملکرد ضعیف)‪.‬‬
‫تجدید ساختار(تغییرتجربه موجود درسازمان)‬
‫مدیریت هم افزایی(تغییرشایستگی ها و مهارت ها ازیک واحد کسب و کار به‬
‫دیگری)‪.‬‬
‫به اشتراک گذاشتن فعالیت ها‬
‫ماتریس مادر‬
‫‪ ‬تناسب نقش سازمان مادرو ترکیب با واحد های کسب و کار را که بسیار‬
‫برای سازمان مادرمناسب است اندازه گیری می کند‪.‬‬
‫‪ ‬دو بعد ارزیابی تناسب به صورت زیرمی باشد‪:‬‬
‫تناسب بین فاکتورهای کلیدی واحد های کسب و کارو مهارت ها‪ ،‬منابع و ویژگی‬
‫های سازمان مادر‪.‬‬
‫تناسب بین فرصت های واحد های کسب و کارو مهارت ها‪ ،‬منابع و ویژگی های‬
‫سازمان مادر‪.‬‬
‫چالش های سازمان مادر‬
‫‪ ‬تفاوت نقش ها دربدنه سازمان های مادر‪.‬‬
‫تعهد به ایجادیک نقش کارا و موثر(افزایش ارزش به واحد تجاری)‬
‫ارزیابی واحدهای کسب و کاریک پرتفولیو‬
‫بهبود استراتژی های واحد کسب و کار(درنظرگرفتن تناسب بین واحدهای کسب‬
‫و کارو شرکت مادر)‬
‫درس ‪ ، 7‬دوره‬
‫‪‬‬
‫هدف سازمان‬
‫ساختارسازمان هدف نیست‪،‬اما برانتخاب استراتژیک به عنوان کمک برای تعیین اهداف‬
‫سازمان‪،‬تاثیرمی گذارد‪.‬‬
‫ساختارخوب تضمین موفقیت نیست و سازمان ها نیازبه آگاهی در مورد سازمان دارند تا‬
‫استراتژی های واحد کسب و کار‬
‫‪‬‬
‫اساس استراتژی واحد کسب و کار‬
‫نیازبه تعیین استراتژی واحد کسب و کارکه توسط واحد کسب و کاریا سازمان مادرتعریف می‬
‫شود‬
‫راه های مختلفی وجود دارد که یک سازمان بتواند به مزیت رقابتی دست یابد‪.‬‬
‫سازمان مادرباید ارزش به استراتژی های واحد کسب و کاراضافه کند‪.‬‬
‫درس ‪ ، 7‬دوره‬
‫‪ ‬بهبود استراتژی واحد کسب و کار‬
‫مدیریت پورتفولیو‬
‫استراتژی مالی شرکت‬
‫مادری شرکت‬
‫ماتریس شرکت مادر‪.‬‬
‫این اطالعات خوب است اما باید دریک ترتیب مفهومی قرارگیرد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫کاربرد این تئوری در فهم این مطلب است که جایگاه رقابتی که شما در بازار دارید چگونه‬
‫است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ممکن است شما با توجه به شناسایی و تجزیه و تحلیل فاکتورهای کلیدی سازمان‬
‫استراتژی تمرکز را به عنوان بهترین استراتژی سازمان پیشنهاد دهید ‪ ،‬اما اگر شما رهبر‬
‫بازار باشید نیز استراتژی تمرکز بهترین استراتژی برای شما خواهد بود؟‬
‫‪‬‬
‫مجددا شما با تجزیه و تحلیل و در نظر گرفتن محیط کنونی و بالقوه بازار‪ ،‬استراتژی‬
‫رهبری هزینه را به عنوان بهترین استراتژی در نظر می گیرید اما اگر شما حفره یاب بازار‬
‫باشید آیا شما قادر خواهید بود از این استراتژی پیروی کرده و آیا باز هم این استراتژی‬
‫بهترین استراتژی خواهد بود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫بنابراین ما نیاز داریم که نگاهی به جایگاه های مختلف رقابتی و این که چه استراتژی در‬
‫هر جایگاه وجود دارد داشته باشیم‪ ،‬ما می توانیم از این تئوری برای دستیابی به این دید‬
‫استفاده کنیم‪.‬‬
‫موقعیت های رقابتی‬
‫‪ ‬رهبری بازار‬
‫‪ ‬حریف بازار‬
‫‪%40‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪ ‬دنباله رو بازار‬
‫‪%20‬‬
‫‪ ‬حفره یاب بازار‬
‫‪%10‬‬
‫‪ ‬اطالعات فوق بر مبنای میانگین گرفته شده عنوان شده است‪.‬‬
‫‪ ‬ممکن است بیشتر از یک شرکت در طبقه بندی فوق وجود داشته باشد(مثال ‪2‬‬
‫حریف بازار در ایستگاه تلوزیونی)‬
‫‪ ‬برخی سازمانها به صورت قطعه قطعه و ریز هستند به گونه ای که این موارد برای‬
‫آن ها کاربردی ندارد(‪ shoe shiners‬در نیو یورک)‬
‫‪ ‬بعض ی صنایع حاکم بازار هستند (نزدیک به ‪ %60‬یا بیشتر)‬
‫استراتژی های رهبربازار‬
‫‪ -1‬توسعه تقاضای کلی‬
‫‪ -2‬حفاظت از سهم بازار‬
‫‪ -3‬توسعه سهم بازار‬
‫استراتژی های رهبربازار‘‬
‫حفظ و حمایت از سهم بازار‬
‫الف‪ -‬موقعیت‬
‫بازاریابی گسترده برای ایجاد بازار‪-‬تاکتیک ضعیف‬
‫ب‪ -‬درکنارواقع شدن‬
‫ج‪ -‬انحصاری‬
‫حفظ نقاط ضعف – مثل ‪Woolworths express‬‬
‫حمله قبل از این که دشمن عملی انجام دهد ‪ -‬مثل‬
‫د‪ -‬حمله متقابل‬
‫ه‪ -‬متحرک(تغییرپذیر)‬
‫ز‪ -‬همگرایی‬
‫وسعت یا تنوع بازار‬
‫صرف نظر از بازارهای ضعیف‬
‫‪McDonalds‬‬
‫حریف بازار‬
‫حریفان به رهبر بازار یا سازمان های در اندازه‬
‫خود یا کوچک تر حمله خواهند کرد‪.‬‬
‫استراتژی های حریف بازار‬
‫رو به جلو تبلیغ‪ ،‬قیمت و ‪...‬تناسب بین محصوالت رهبران‪, ،‬‬
‫(طرفی که منابع بزرگتری دارد پیروز خواهد شد)‬
‫در کنار واقع شدن‪:‬‬
‫حفاظت از ضعف ها و نیاز های بازار دیده نشده‬
‫احاطه کردن‪:‬‬
‫حمله برق آسا به بازارمثل ‪Microsoft‬‬
‫مسیر فرعی‪:‬‬
‫محصوالت غیر مربوط)‪،(Mitsubishi Electric air-conditioners‬‬
‫بازارهای جغرافیایی جدید)‪،(Wal-Mart, Lion Nathan‬تکنولوژی جدید‬
‫)‪(Sega’s virtual-reality entertainment‬‬
‫حمله غیر نظامی‪:‬حمله کوچک متناوب جهت دلسرد کردن رقیب‪ .‬کاهش قیمت‪ ،‬نفوذ تبلیغاتی و فعالیتهای‬
‫غیر عادی اجتماعی‪.‬‬
‫استراتژی های پیرو بازار‬
‫پیروان در تالش هستند جهت جلوگیری از مقابله رقابتی‬
‫‪ ‬مهر ساز‬
‫ساعتهای ‪ relox‬از آسیا‬
‫‪ ‬کپی‬
‫‪Sanitarium’s Corn Flakes‬‬
‫‪ ‬مقلد‬
‫کپی برخی چیزها‬
‫‪ ‬تطبیق یابنده‬
‫تطابق یافتن با ایده ای توسعه یافته‬
‫استراتژی های حفره یاب بازار‬
‫بخش های هدف حفره یاب ها درون بخش ها است‬
‫‪ ‬استفاده کننده نهایی متخصص‬
‫‪ ‬متخصص در اندازه مشتری‬
‫‪ ‬متخصص مشتری خاص‬
‫‪ ‬متخصص جغرافیایی‬
‫‪ ‬متخصص محصول یا ویژگی ها‬
‫‪ ‬متخصص قیمت‪-‬کیفیت‬
‫‪ ‬متخصص خدمت‬
‫‪…...and more‬‬
‫هفته آینده‬
‫بخش ‪ -8‬گزینه های استراتژیک‪ -‬دستورالعمل و‬
‫روشهای توسعه‬