Transcript استراتژی های رقابتی ژنریک (عمومی)

‫موضوع تحقیق‪:‬استراتژی های رقابتی ژنریک(عمومی)‬
‫‪Competitive Generic Strategy‬‬
‫استاد‪:‬‬
‫جناب آقاي دكترحجاريان‬
‫دانشجو‪:‬‬
‫امیرحسین اکبرزاده شوقی‬
‫ترم دوم سال تحصیلی‪:‬‬
‫‪1391-92‬‬
‫مقدمه‬
‫در این تحقیق ابتدا درباره تحلیل ساختاری صنایع بحث شده است‪ .‬و مرتبط‬
‫کردن یک شرکت به محیط اطراف آن و نیروهایی که به پنج نیروی مایکل پورتر‬
‫معروف هستند پرداخته شده و راه های مقابله با این نیروها را بیان می کند‪.‬‬
‫در قسمت بعدی به سه استراتژی عمومی در مواجه با پنج نیروی رقابتی اشاره و‬
‫جزئیات آن مورد تحلیل قرار گرفته است‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫مقدمه‬
‫فرايند جهاني شدن‪ ،‬به وجود آمدن سازمان تجارت جهاني و يکپارچگي بازارهاي‬
‫جهاني‪ ،‬پيشرفتهاي سريع و بنيادين تكنولوژيك‪ ،‬پيشرفت هاي جديد در زمينه‬
‫فناوري اطالعات‪ ،‬افزايش تغيیرات سريع در الگوهاي مصرف و تقاضا‪ ،‬تبيین‬
‫كنترل هاي آلودگي محيط زيست و حفظ منابع انرژي‪ ،‬کمبود منابع و هزينههاي‬
‫باالي آنها‪ ،‬چالشهايي هستند که بنگاهها و صنايع مختلف در عرصة تجارت و‬
‫فعاليتهاي اقتصادي با آن روبرو هستند و ادامة حيات آنها‪ ،‬منوط به تصميم‬
‫گیري درست و به موقع در برابر اين تغيیرات است‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫مقدمه‬
‫در اين ميان‪ ،‬فرايند جهاني شدن و گسترش بازارهاي مصرف و نیز افزايش تعداد‬
‫رقبا و شدت رقابت‪ ،‬باعث اهميت بخشيدن به مفاهيمي مانند رقابتپذيري شده‬
‫است‪.‬اين امر موجب گرديده تا بنگاهها‪ ،‬صنايع و کشورهاي مختلف در جهت ارتقاي‬
‫رقابتپذيري خود به شناسايي عوامل مؤثر بر رقابتپذيري و تقويت آنها تالش كنند‪.‬‬
‫بسياري از محققان جهت توجيه و تفسیر رقابتپذيري و عوامل مؤثر بر آن‪ ،‬نظريه و‬
‫مدلهايي را عرضه داشتهاند و عوامل مؤثر بر رقابتپذيري را دسته بندي كرده و در‬
‫قالب مدلهايي ارائه کرده اند‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫مقدمه‬
‫به دلیل اینکه در این تحقیق از کتاب استراتژی رقابتی آقای مایکل پورتر به عنوان‬
‫منبع اصلی مورد استفاده قرار گرفته است در ابتدا یک بیوگرافی مختصری از زندگی‬
‫ایشان بیان می کنم‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫مایکل پورتر‬
‫مایکل پورتردرسال ‪ 1947‬درآمریکا بدنیا آمد‪ .‬مدرک کارشناس ی‬
‫مهندس ی مکانیک را ازدانشگاه پرینستون و کارشناس ی‬
‫ارشد مدیریت ام بی ای )‪ (MBA‬و دکترای اقتصاد کسب و کاررا از‬
‫دانشگاه هاروارد اخذ کرد‪ .‬او درتمام مراحل تحصیلی شاگرد نمونه و‬
‫برجسته بود‪ .‬درسال ‪ 1981‬در‪ 34‬سالگی به درجه استادی دردانشگاه‬
‫هاروارد نائل شد‪ .‬او یکی ازچهاراستاد دانشگاه با این عنوان درسابقه‬
‫‪ 100‬ساله هاروارد بود‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫مایکل پورتر‬
‫‪8‬‬
‫پورتردرزمینه مفاهیم و موضوع هایی همچون راهبرد‪ ،‬راهبرد‬
‫رقابتی‪ ،‬مزیت رقابتی‪ ،‬زنجیره ارزش‪ ،‬و مزایای رقابتی ملل شهره آفاق‬
‫است و یک متفکربا نفوذ محسوب می شود‪ .‬او دراین حوزه ها برای‬
‫کسب و کارها و حکومت های متعددی درسراسر جهان سخن گفته و‬
‫مشاوره داده است‪.‬‬
‫او تاکنون ‪ 16‬کتاب و بیش از‪ 100‬مقاله منتشرکرده است‪ .‬اولین کتاب‬
‫او «راهبرد رقابتی»‪ ،‬درسال ‪ 1980‬چاپ شد که با استقبال کم نظیر‬
‫دانشگاهیان و مدیران صنایع مواجه شد‪ .‬بگونه ای که تاکنون بیش از‬
‫‪ 60‬باراین کتاب به چاپ رسید ه است و به ‪ 20‬زبان دنیا ترجمه شده‬
‫است‪ .‬کتاب های «مزیت رقابتی» و «مزیت رقابتی ملل» او نیز جزو‬
‫پرفروش ترین کتاب های مدیریتی بوده است‪.‬‬
‫رقابت پذیری‬
‫‪9‬‬
‫رقابت پذیری‬
‫‪10‬‬
‫پنج نیروی رقابتی‬
‫ماهيت تدوين استراتژي عبارت است از مرتبط كردن يك شركت به محيط اطرافش‪ .‬اگر چه محيط مربوط خيلي‬
‫گسترده است و عوامل اجتماعي و اقتصادي را در بر ميگیرد‪.‬‬
‫جنبههاي كليدي محيط شركت‪ ،‬صنعت يا صنايعي است كه شركت در آنها رقابت ميكند‪.‬‬
‫ساختار صنعت نقش عمدهاي در تعيین قواعد رقابت و استراتژيهايي كه به طور بالقوه در دسترس شركت قرار‬
‫دارند‪ ،‬ايفا ميكند‪.‬‬
‫رقابت در يك صنعت ريشه در ساختار پايهاي اقتصاد آن دارد و فراتر از عملكرد رقباي موجود ميباشد‪.‬‬
‫ماهيت رقابت در يك صنعت بستگي به پنج عامل اساس ي رقابتي دارد و توان جمعي اين چند عامل توان سودآوري را‬
‫در يك صنعت تعيین ميكند‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫پنج نیروی رقابتی‬
‫‪12‬‬
‫پنج نیروی رقابتی‬
‫‪13‬‬
‫از دیدگاه پورتر‪ ،‬در هر صنعت ماهیت رقابت‬
‫به وسیله پنج نیرو تعیین می شود‪.‬‬
14
‫پنج نیروی رقابتی‬
‫هدف استراتژي رقابتي براي واحد كسب و كار در يك صنعت يافتن‬
‫موقعيتي است كه در آن شركت بتواند به بهترين وجه ممكن در مقابل اين‬
‫عوامل رقابتي از خود دفاع كند و يا آنها را در راستاي اهداف خود متاثر‬
‫سازد‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫فواید شناخت منابع اصلی فشاررقابتی‬
‫• نقاط عمده ضعف و قوت شركت را مشخص ميكند‬
‫• جايگاه آن را در درون صنعت تقويت مي كند‬
‫• حوزه هايي را كه تغيیرات استراتژيك در آنها مي تواند بيشترين بازدهي را به همراه داشته باشد‪ ،‬مشخص‬
‫ميكند‬
‫• جاهايي را كه در آن جهتگیري ها و روند صنعت‪ ،‬مهمترين چشم انداز را در وجود فرصت ها يا تهديدها دارد‬
‫برجسته ميكند‬
‫• به بررس ي و حوزههاي تمايز كمك ميکند‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫پنج نیروی رقابتی‬
‫ورود سرمایهگذاران جدید‬
‫تهدید کاالهای جایگزین‬
‫رقابت دربین رقبای موجود‬
‫قدرت چانه زنی تامینکنندگان‬
‫قدرت چانه زنی خریداران‬
‫همه پنج عامل مذكور با هم‪ ،‬شدت رقابت در صنعت و سود آوري آن را تعيین كرده و قويترين نیرو يا نیروها در‬
‫تدوين استراتژي آن مهم هستند‪.‬‬
‫مشتريان‪ ،‬تامین كنندگان‪ ،‬جايگزينها و وارد شوندگان بالقوه همگي رقبايي براي بنگاههاي موجود در يك صنعت‬
‫محسوب ميشوند كه ممكن است‪ ،‬بسته به شرايط خاص‪ ،‬از اهميت باالتر يا پايینتري برخوردار باشند ‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫اين تجزيه و تحليل دو كاربرد دارد‪:‬‬
‫‪ -1‬اگر وارد صنعتي نشدهايم ميتوانيم در مورد ورود و يا عدم ورود به صنعت تصميمگیري نماييم و اگر در‬
‫صنعتي قرار داريم ميتوانيم با استناد به اين تجزيه و تحليل در مورد ماندن و يا خروج از صنعت تصميم گیري‬
‫نماييم‪.‬‬
‫‪ -2‬با استفاده از اين روش ميتوانيم مناسبترين و سودآورترين موقعيت را در صنعت شناسايي نماييم‪ .‬مثال به‬
‫جاي توليد نوشابه‪ ،‬توليد كننده شيشه نوشابه (عرضهكنندگان) و يا خريدار نوشابه (خريداران) و يا‬
‫توليدكنندهيآبميوهيگازدار (كاالي جايگزين) گرديم‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫‪ -1‬هم چشمی و رقابت بین شرکتهای رقیب‬
‫‪19‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫‪ -1‬افزایش شرکت های رقیب‬
‫‪-2‬همسان شدن اندازه و توانایی شرکت‬
‫رقیب‬
‫‪-3‬کاهش تقاضا درمحصوالت مورد نظر‬
‫‪ -4‬هنگامی که هزینه ثابت تولید باال باشد‬
‫‪-5‬هنگامی که موانع زیاد باشد‬
‫‪20‬‬
‫کاهش سود و از بین رفتن‬
‫جذابیت صنعت‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫معيارارزيابي قدرت رقابت رقباي موجود‬
‫‪-1‬همترازي رقبا ‪:‬هرچه رقباي موجود در يك صنعت مشابه تر باشند ( از نظر سرمايه‪ ،‬تعداد پرسنل‪،‬‬
‫قيمت‪ ،‬تكنولوژي‪ ،‬كيفيت‪ ،‬حجم توليد و ) ‪ . . .‬قدرت رقابت در آن صنعت بيشتر مي گردد‪.‬‬
‫‪-2‬تعداد رقبا ‪:‬هرچه تعداد رقبا در يك صنعت بيشتر باشد‪ ،‬شدت رقابت بيشتر مي گردد‪.‬‬
‫‪-3‬هزينه ثابت ‪:‬هر چه هزينه ثابت در صنعت بيشتر باشد‪ ،‬شدت رقابت در آن صنعت بيشتر ميگردد‪.‬‬
‫‪-4‬موانع خروج ‪:‬هر چه موانع خروج از صنعت بيشتر باشد ( سياست هاي دولت‪ ،‬سرمايه سنگین‪. . . ،‬‬
‫) شدت رقابت بيشتر مي گردد‪.‬‬
‫‪-5‬هزينه تبديل ‪:‬هر چه هزينه تبديل در يك صنعت بيشتر باشد‪ ،‬شدت رقابت بيشتر مي گردد‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫در صحنه رقابت بین شركتهاي رقيب‪ ،‬برخي راهكارها مورد استفاده براي‬
‫رقابت عبارتند از‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪22‬‬
‫قيمت پايین‬
‫كيفيت باال‬
‫كاربردهاي بيشتر محصول‬
‫خدمات قبل و بعد از فروش‬
‫ضمانت محصول‬
‫شبكه بهتر توزيع‪ ،‬عمده فروش ي و خرده فروش ي محصول‬
‫قابليت بيشتر در نوآوري و يا تقليد‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫سوال‪ :‬در بازارهاي رقابتي كه شركتها با رقابت مواجه هستند و دولت مانع ورود كس ي به‬
‫صنعت نميشود‪ ،‬چگونه در بازار رقابتي ميتوان فعاليت كرد و سود به دست آورد؟‬
‫پاسخ ‪ :‬اگر شركتي بتواند در بازار رقابتي‪ ،‬انحصار ايجاد كند ميتواند سود كسب‬
‫نمايد و هر چه انحصاري كه ايجاد مي كند قويتر باشد‪ ،‬مي تواند سود بيشتري‬
‫كسب نمايد‪ .‬اين انحصار را ميتوان از طريق ساخت نوعي كاال كه افراد ديگر نتوانند‬
‫مشابه آنرا بسازند‪ ،‬ايجاد كرد و يا اينكه قدرت اين را داشته باشيم تا رقبا را از بین‬
‫ببريم‬
‫از جمله شركتهايي كه توانسته اند بزرگترين انحصار را در يك بازار ايجاد كرده‬
‫است‪Microsoft ،‬ميباشد‪ ،‬آمارها نشان داده استكه ‪ 80‬الي ‪ 90‬درصد سيستم‬
‫ها در جهان از نوع ‪ Windows‬ميباشد‪. .‬‬
‫‪23‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫‪ -2‬توان بالقوه برای ورود رقبای جدید‬
‫نیرو یا عامل دیگری که بر جذابیت یک صنعت اثر می گذارد‪ ،‬تهدید ناش ی از‬
‫ورود رقبای جدید به بازار (تازه واردان) است‪ .‬رقبای جدید ظرفیت آن صنعت را‬
‫افزایش می دهند و نیاز به کسب سهم بازار را ایجاد می کنند و بدین وسیله‬
‫رقابت را شدیدتر می سازند‪.‬هر قدر که تهدید تازه واردان شدیدتر و بیشتر‬
‫باشد‪ ،‬جذابیت یک صنعت کمتر خواهد بود‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫تحت شرایط زیرورود به بازاردشوارخواهد‬
‫بود‪:‬‬
‫‪ -1‬وقتی آثار یادگیری و صرفه جویی های مقیاس شدید است‪.‬‬
‫‪-2‬سرمایه ی الزم برای ورود به یک صنعت از همان ابتدا زیاد‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪-3‬وقتی تمایز بین محصوالت زیاد باشد‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫‪ -4‬اگر خریداری حاضر باشد هزینه های تعویض عرضه‬
‫کننده خود را بپذیرد‪.‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫معيارارزيابي قدرت تهديد تازه واردها‪:‬‬
‫رقباي جديد با ورود خود به صحنهي رقابت‪ ،‬عالقه به كسب سهم بازار داشته و در نهايت‬
‫ظرفيتهاي جديدي ايجاد مينمايند‪ .‬بطور كلي اين نیرو شامل عواملي است كه امكان وارد شدن‬
‫رقباي جديد به عرصهي رقابت در صنعت را تسهيل نموده و يا بالعكس آنرا مشكل ميسازد‪ .‬در‬
‫چنین شرايطي اگر موانع ورود تازه واردين زيادتر باشد‪ ،‬تازه واردين فشار زيادي را بايد از سوي‬
‫رقباي تثبيت شده خود تحمل نمايند‪ .‬شدت تهديد ناش ي از ورود رقباي جديد به عوامل زير بستگي‬
‫دارد‪:‬‬
‫‪26‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫‪-1‬سرمايه مورد نياز ‪:‬اگر سرمايه مورد نياز براي ورود به يك صنعت زياد باشد‪ ،‬افراد‬
‫كمتري وارد آن صنعت شده و قدرت تهديد تازه واردها كاهش مييابد‪.‬‬
‫‪-2‬دسترس ي به كانالهاي توزيع ‪:‬هرچه دسترس ي به كانالهاي توزيع براي تازه واردها راحتتر‬
‫باشد‪ ،‬قدرت تهديد تازه واردها افزايش مييابد ( نوشابه ) و هرچه دسترس ي به كانالهاي‬
‫توزيع مشگلتر باشد‪ ،‬قدرت تهديد تازه واردها كاهش مييابد (مانند ورود به ساخت كاالهاي‬
‫دارويي )‬
‫‪-3‬امتيازات ويژه ‪:‬هرچه افراد موجود در صنعت داراي امتيازات ويژه بيشتري باشند ( نام‬
‫تجاري معتبر‪ ،‬سابقه نيك و غیره ) قدرت تهديد تازه وادها كمتر مي گردد مانند كوكاكوال كه‬
‫در صنعت نوشابه داراي نام تجاري معتبر است و هر كس ي نمي تواند به سادگي در اين‬
‫صنعت وارد شده و با كوكاكوال رقابت نمايد‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫‪ -4‬میزان تمايز ‪:‬هرچه تمايز در يك صنعت بيشتر باشد‪ ،‬قدرت تهديد تازه واردها كمتر مي‬
‫شود‪ .‬مثال كس ي نمي تواند وارد صنعت خودرو شود اما افراد به راحتي مي توانند وارد صنعت‬
‫گچ شوند‪.‬‬
‫‪-5‬سياست هاي دولت ‪:‬هر چه دولت در ورود تازه واردها سختگیري بيشتري نمايد‪ ،‬قدرت‬
‫تهديد تازه واردها كاهش مييابد و هرچه آسانتر بگیرد قدرت تهديد تازه واردها افزايش‬
‫مييابد‪ .‬به عنوان مثال اگر دولت جهت ايجاد كارگزاري بورس قوانین سختي را وضع نمايد‪،‬‬
‫بنابراين قدرت تهديد تازه واردها كاهش خواهد يافت‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫تهدید کاالهای جایگزین‬
‫‪29‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫معيار ارزيابي قدرت جايگزيني كاالهاي جايگزين‪:‬‬
‫هر چه كااليي آسانتر جاي كاالي ديگر را بگیرد‪ ،‬قدرت جايگزيني آن كاال‬
‫باالتر است و رقابت در آن صنعت بيشتر مي شود ‪.‬‬
‫بهطور اساس ي دو عامل برسهولت جايگزيني موثرند‪:‬‬
‫‪ -1‬هزینه‬
‫‪30‬‬
‫‪ -2‬عملکرد‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫كااليي راحتتر جايگزين كاالي ديگر ميشود كه هزينه كمتر و‬
‫عملكرد باالتري داشته باشد‪ .‬مثال موتورسيكلت جايگزين سواري‬
‫در جاده نميشود زيرا عملكرد موتورسيكلت پايینتر از سواري‬
‫است‪ .‬بطور كلي هر كااليي كه سود بيشتري داشته باشد‪،‬‬
‫عالقهمندي براي توليد جايگزينهاي آن بيشتر است‪.‬‬
‫‪31‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫قدرت چانه زنی تامینکنندگان‬
‫تامینكنندگان ميتوانند توان چانهزني خود را به شركتهاي درون يك صنعت‬
‫ً‬
‫تحميل كنند‪ .‬آنها معموال اين كار را از طريق تهديد به افزايش قيمت يا كاهش‬
‫كيفيت كاالي خريداري شده و خدمات انجام ميدهند‪ .‬تامین كنندگان توانمند‬
‫ميتوانند سودآوري صنعتي كه قادر به جبران افزايش هزينههاي ايجاد شده با‬
‫قيمت كاالهاي خود نيست را از ميان ببرند‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫معيارهاي ارزيابي قدرت چانهزني عرضهكنندگان‬
‫‪-1‬تعداد عرضهكنندگان ‪:‬هرچه تعداد عرضهكنندگان افزايش مييابد‪ ،‬قدرت چانهزني آنها كاهش مييابد زيرا‬
‫اگر اين عرضهكننده كاال را بهفروش نرساند ما ميتوانيم از يك عرضهكننده ديگر آن كاال را بخريم‪ ،‬بنابراين‬
‫قدرت چانهزني عرضهكننده كاهش مييابد‪.‬‬
‫‪-2‬تعداد محصوالت جايگزين عرضهكننده ‪:‬هرچه تعداد محصوالت جايگزين عرضهكننده كمتر باشد‪،‬‬
‫قدرت چانهزني عرضهكننده باال مي رود و هرچه تعداد محصوالت جايگزين عرضهكننده بيشتر باشد‪ ،‬قدرت‬
‫چانهزني عرضهكننده پايین ميآيد‪.‬‬
‫‪-3‬فروش عمده عرضهكننده ‪:‬اگر خريدار فروش عمده انجام دهد‪ ،‬قدرت چانهزني آن كاهش مييابد‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫‪-4‬میزان تمايزبین محصوالت عرضهشده‪ :‬اگر تمايز بین محصوالت عرضهكننده باال باشد‪ ،‬قدرت چانهزني‬
‫باال مي رود‪.‬‬
‫‪ -5‬میزان هزينههاي ثابت عرضهكنندگان ‪:‬هر چه هزينههاي ثابت عرضهكنندگان باالتر باشد‪ ،‬قدرت‬
‫چانهزني آنها كاهش مييابد‪ .‬علت اين امر آن استكه عرضهكننده به خاطر هزينه اوليه باال ‪ ،‬حاضر نيست‬
‫به راحتي از بازار خارج گردد و مي خواهد محصول خود را هر طوري كه هست‪ ،‬بفروشد‪.‬‬
‫‪-6‬قابليت ادغام عمودي پيشرو ‪:‬اگر عرضهكننده قدرت ادغام عمودي پيشرو باالتري داشته باشد و توانايي‬
‫خريد و يا ساخت واحد بعد از خود در زنجیره عرضه را داشته باشد‪ ،‬قدرت چانهزني عرضهكننده باال مي رود‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫قدرت چانه زنی خریداران‬
‫خريداران با تالش جهت كاهش قيمت با صنعت رقابت ميكنند و‬
‫همواره سعي دارند محصولي كه دريافت ميكنند از كيفيت بهتري‬
‫برخوردار باشد و يا خدمات بيشتري با آن دريافت كنند‪ .‬آنها همچنین‬
‫شركتهاي رقيب را عليه يكديگر برميانگیزند كه همه اين موارد‬
‫سوددهي صنعت را كاهش ميدهد‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫معيارهاي ارزيابي قدرت چانهزني خريداران‬
‫‪-1‬تعداد خريداران ‪:‬هر چه تعداد خريداران زيادتر باشد‪ ،‬قدرت چانهزني خريداران كاهش مييابد‪ ،‬زيرا اگر‬
‫آنها كاال را نخرند‪ ،‬فرد ديگري آن را ميخرد‪.‬‬
‫‪ -2‬قدرت ادغام عمودي پسرو خريدار ‪:‬اگر خريدار قدرت ادغام عمودي پسرو داشته باشد‪ ،‬يعني توان‬
‫اينكه واحد قبل از خود در صنعت را بخرد و يا بسازد‪ ،‬قدرت چانهزني آن باال میرود‪ .‬مثال توليدكنندهي‬
‫خودرو‪ ،‬اگر توان ساخت قطعات را داشتهباشد‪ ،‬ميتواند از قدرت چانهزني باالتري در مقابل قطعه ساز‬
‫برخوردار باشد‪ .‬يعني اگر قطعهساز قيمت باالتري را پيشنهاد دهد توليدكننده ميتواند تهديد به ساخت‬
‫قطعات نمايد‪.‬‬
‫‪-3‬میزان حياتي بودن محصول ‪:‬هر چه محصول براي خريدار بااهميت تر باشد قدرت چانهزني ما به عنوان‬
‫خريدار باال ميرود و هر چه محصول حياتيتر باشد (مانند انرژي هسته اي‪ ،‬نفت‪ ،‬دارو) قدرت چانهزني‬
‫پايین ميآيد‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫‪-4‬حجم خريد ‪:‬هرچه حجم خريد خريداران باالتر باشد قدرت چانهزني آنها افزايش و هر چه حجم خريد‬
‫خريداران كمتر باشد‪ ،‬قدرت چانهزني آنها كاهش مييابد‪.‬‬
‫‪-5‬میزان اطالعات خريدار ازنحوه توليدو ساير اطالعات فني مربوط به محصول و يا فرايند ‪:‬اگر خريدار‬
‫اطالعات كاملي از موارد فوق داشته باشد‪ ،‬قدرت چانهزني خريدار افزايش مييابد‪ .‬البته در هر يك از موارد‬
‫فوق فرض مي شود عوامل قبلي ثابت فرض شده و تنها عامل مورد بحث تغيیر مييابد ‪.‬‬
‫‪37‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫• دولت نیرویی موثر دررقابت‬
‫در پاره ای موارد نیروی ششم نیز به این نیروها اضافه می شود‪ .‬نیروی ششم « دولت » است‪.‬در‬
‫بسياري از صنايع دولت نقش خريدار يا تامینكننده دارد و ميتواند از طريق سياستهايي كه اتخاذ‬
‫ميكند بر رقابت صنعت تاثیر بگذارد‪.‬‬
‫قوانین و مقررات دولت نیز ميتواند عاملي براي ايجاد محدوديت در فعاليت شركتهاي تامینكننده يا‬
‫خريدار باشد‪.‬‬
‫دولت همچنین ميتواند از طريق اعمال مقررات‪ ،‬يارانهها و ديگر عوامل‪ ،‬وضعيت شركتهايي كه‬
‫تامینكننده محصوالت جايگزين هستند را تحت تاثیر قراردهد‪.‬‬
‫‪38‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫با توجه به ساختار اقتصاد دولتی در ایران‪ ،‬و نقش مهم دولت در کسب و کار‪ ،‬اضافه کردن عنصر‬
‫ششم اهمیت خاص ی دارد‪ .‬هر چند این عنصر در اقتصاد ایران در سایر نیروها نیز دیده می شود‪ .‬در‬
‫ایران دولت رقیب فعلی بسیار از کسب و کارها است‪ ،‬می تواند رقیب بالقوه ی قدرتمندی برای کسب‬
‫و کار باشد‪ ،‬به عنوان خریدار بسیاری از کاالها و خدمات قدرت چانه زنی باالیی دارد و خود عرضه‬
‫کننده ی بسیاری کاالها و خدمات دیگر است‪ .‬کمتر ساختار اقتصادی در دنیا را سراغ داریم‪ ،‬که در‬
‫آن دولت رقیبی برای کسب و کارهای بخش خصوص ی باشد‪ ،‬اما به هر شکل به نظر می رسد در ایران‬
‫چنین است‪.‬‬
‫‪39‬‬
‫تحلیل پنج نیروی رقابتی‬
‫اما منتقدان نیروهای پورتر معتقدند که پورتر در‬
‫تحلیل صنعت‪ ،‬ساده انگارانه آن را انجام داده است و‬
‫همچنین به موضوع امکان همکاری بین رقبا و شرکتها و‬
‫ایجاد سینرژی هیچ اشاره ای نکرده است‪ .‬اما به هر‬
‫شکل توجه به این ‪ 5‬نیرو (و شاید هم ‪ 6‬نیرو) برای‬
‫ً‬
‫کسب و کارها اکیدا توصیه می شود‪ ،‬و همین رهنمود‬
‫آقای مایکل پورتر می تواند راه حلی برای کسب و کار‬
‫شما باشد‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫در زمینه تجزیه و تحلیل وضع رقابتی ‪ ،‬در دهه ‪ ، 1980‬کتابهای مایکل پورتر دارای‬
‫بیشترین خواننده بود‪ .‬این کتابها عبارت بودند از ‪ :‬استراتژیهای رقابتی ‪ ،‬مزیت‬
‫رقابتی ‪ .‬مزیت رقابتی ملتها که هر سه به وسیله شرکت انتشاراتی فری پرس به‬
‫ترتیب در سالهای ‪ ، 1989 ، 1980،1985‬منتشرشدند‪ .‬از دیدگاه پورتر ‪،‬‬
‫استراتژیها به سازمان این امکان را می دهد که از سه مبنای متفاوت از مزیتهای‬
‫رقابتی بهره گیرد‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫در رهبری هزینه ها شرکت اقدام به تولید و عرضه محصوالت استاندارد می کند‬
‫که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری ( کس ی که نسبت به قیمت حساسیت‬
‫دارد ) کاهش می یابد‪ .‬مقصود از استراتژی متمایز ساختن محصول این است که‬
‫محصوالت و خدماتی عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا‬
‫خدمتی منحصر به فرد تلقی شوند و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت‬
‫حساسیت چندان زیادی نشان نمی دهند ‪ .‬مقصود از متمرکز کردن توجه بر‬
‫محصوالت و خدمات خاص این است که نیازهای گروههای کوچکی از مصرف‬
‫کنندگان تامین شود‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫راهبری هزینه مستلزم‪:‬‬
‫‪ )1‬تدارک تجهیزات کارآمد‬
‫‪ )2‬تالش فراوان برای کاهش هزینه ازطریق تجربه‬
‫‪ )3‬کنترل شدید مخارج و هزینه های جاری‬
‫‪ )4‬اجتناب ازهزینه های نهایی مشتری‬
‫‪ )5‬کاهش هزینه به حد اقل درزمینه هایی نظیرتحقیق و توسعه ‪ ،‬خدمات ‪،‬‬
‫نیروی فروش ‪ ،‬تبلیغات‬
‫‪44‬‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫برای قرارگرفتن دریک موقعیت کم باید‪:‬‬
‫‪ )1‬سهم نسبی باال ازبازار‬
‫‪ )2‬دستیابی مطلوب به مواد خام‬
‫‪ )3‬طراحی کاالهایی جهت تسهیل فرآیند تولید‬
‫‪ )4‬ایجاد و حفظ خط گسترده ای برای تولید کاالهایی مرتبط و هم جهت ‪ ،‬پخش هزینه ها و ارائه‬
‫خدمات به تمامی گروههای خریدار جهت افزایش حجم تولید نیازداریم‪.‬‬
‫‪45‬‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫قرارگرفتن دریک موقعیت کم هزینه باعث می شود‪:‬‬
‫‪ )1‬درآمد (بازگشت سرمایه ) شرکت دردرون صنعت باالتر ازحد میانگین باشد‪.‬‬
‫‪ )2‬به عنوان یک سپر دفاعی دربرابردیگر رقبا عمل کند‬
‫‪ )3‬ازشرکت درمقابل خریداران محافظت کند‬
‫‪)4‬باعث ایجاد سپر دفاعی درمقابل تامین کنندگان می شود‬
‫‪)5‬ازشرکت درمقابل پنج عامل رقابتی محافظت می کند‪.‬‬
‫چراکه چانه زنی تنها می تواند باعث تحلیل رفتن تدریجی سود شود درصورتی که چانه زنی برای رقبایی‬
‫با کارایی پایین ترباعث ازبین رفتن سود شده و ازهمان لحظه رویارویی با فشارهای رقابتی‬
‫دچارمشکل می شوند‪.‬‬
‫‪46‬‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫اجرای استراتژی هزینه کم ممکن است خود مستلزم صرف هزینه راه اندازی باال درتجهیزات پیشرفته ‪ ،‬قیمت‬
‫گذاری تهاجمی و تحمل خسارت های راه اندازی باشد تا ازطریق ان شرکت بتواند سهمی ازبازاررا تصاحب کند‬
‫با افزایش سهم بازار ‪ ،‬در خرید شرکت صرفه جویی به عمل می آید که منجر به کاهش هزینه می شود با هزینه‬
‫های پایین ‪ ،‬حاشیه سود شرکت افزایش می یابد ‪ ،‬شرکت با این حاشیه سود می تواند روی تجهیزات جدید‬
‫سرمایه گذاری کند تا پیشرو بودن در هزینه را حفظ کند‬
‫‪47‬‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫ریسک پیشروبودن درهزینه‬
‫تغییرات فناوری که که سرمایه گذاری یا آموزش های گذشته را ازاعتبارساقط می کند‪.‬‬
‫آموزش تازه وارد ها با هزینه اندک به شیوه تقلید یا ازطریق توانای آنها برای سرمایه گذاری درتسهیالت‬
‫پیشرفته‬
‫ناتوانی ازمشاهده تغییرات ایجاد شده درمحصول مورد نیازیا بازاریابی با درنظرگرفتن هزینه‬
‫تورم درهزینه ها که منجربه محدود شدن توان شرکت درحفظ حاشیه قیمت برای جبران وجهه نشان تجاری‬
‫رقابت کنندگان و نیز روش های انها برای ایجاد تمایزشود‪.‬‬
‫‪48‬‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫این اقدام باعث ایجاد موقعیتی می شود که در کل صنعت منحصربه فرد است‪.‬‬
‫راههای ایجاد تمایز متفاوت است برخی ازاین راهها شامل‪:‬‬
‫طرح یا تصویرعالمت تجاری‬
‫فناوری‬
‫خصوصیات و ویژگی های ظاهری‬
‫خدمات مشتری‬
‫‪49‬‬
‫شبکه توزیع فروش‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫استراتژی تمایزچگونه با هریک ازنیروهای رقابتی مقابله می کند‪:‬‬
‫‪ -1‬رقبای بالقوه ‪:‬وفاداری مشتری و نیازرقابت کننده به غلبه بربی نظیربودن باعث ایجاد مانع‬
‫ورود می شود‪.‬‬
‫‪ -2‬خریداران ‪ :‬تمایز قدرت خریدار را کاهش می دهد ‪ ،‬زیرا خریدار خریدار هیچ محصول جاگزینی‬
‫را‬
‫دراختیارندارد و درنتیجهکمتربه قیمت حساسیت نشان میدهد‪.‬‬
‫‪-3‬تامین کنندگان ‪ :‬تمایزبا میزان باالی حاشیه سود همراه است ‪ ،‬پس فشارتامین کنندگان بر‬
‫شرکت کمترازدیگر رقباست‪.‬‬
‫‪-4‬رقبای صنعت ‪ :‬تمایز به واسطه وفاداری مشتری به عالمت تجاری محصول ‪ ،‬باعث حساسیت‬
‫کمتربه قیمت محصول شرکت می شود ‪.‬‬
‫‪-5 50‬محصول جایگزین‪:‬شرکتی که برای جذب وفاداری خود را ازدیگر شرکت ها متمایزکرده در‬
‫برابر‬
‫محصول جایگزین مقاوم تراست‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫خطرناش ی ازتمایز‬
‫‪-1‬تفاوت هزینه موجود بین رقابت کنندگان کم هزینه و شرکت تمایز یافته بیشتراز آن خواهد بود‬
‫که تنوع محصول قادربه حفظ اعتبارعالمت تجاری باشد ‪.‬بنابراین خریداران بخش ی از وجهه ای که‬
‫شرکت تمایزیافته کسب کرده را قربانی می کنند تا به کمک آن به میزان زیادی در هزینه صرفه جویی‬
‫کنند‪.‬‬
‫‪-2‬نیازخریداران به عامل تمایز کاهش می یابد‬
‫‪-3‬تقلید باعث تقلیل میزان تمایزپیش بینی شده می گردد‪.‬‬
‫‪51‬‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫تمرکز به گروه خاص ی از خریداران ‪ ،‬بخش ی از خط تولید یا بازار جغرافیایی‬
‫استراتژی تمرکز بر این اصل استوار است که شرکت از این طریق می تواند موثر تر وکاراتر از رقبای‬
‫دیگر به هدف استراتژیک محدود خود برسد‪.‬‬
‫توجه‪ :‬استراتژی تمرکز از خاستگاه بازار قادر به دستیابی به هزینه اندک یا تمایز نیست‪.‬‬
‫مگراینکه‬
‫بازار هدف محدود شود ‪ ،‬که در آن صورت می تواند به هر کدام یا هر دو دست یابد‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫تمرکز‬
‫‪ ‬استراتژي تمركز بر اين اصل استوار است كه شركت از اين طريق ميتواند موثرتر و كاراتر از رقباي‬
‫ديگر‪ -‬كه در سطح گستردهاي رقابت ميكنند‪ -‬به هدف استراتژيك و محدود خود برسد‪ .‬در نتيجه‪،‬‬
‫شركت از طريق‬
‫استراتژي تمركز‬
‫• جوابگويي بهتر به نيازهاي يك هدف خاص به تمايز دست مييابد يا‬
‫• هزينهها را در ارائه خدمات كاهش ميدهد و يا‬
‫موقعيت هزينه پايين‬
‫• هر دوي آنها‪.‬‬
‫با هدف استراتژيك‬
‫ً‬
‫تمركز لزوما مستلزم ايجاد نوعي توازن بین سودآوري و حجم فروش‬
‫است‪.‬‬
‫‪53‬‬
‫تمايز باال‬
‫هردو‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫• استراتژی تمرکزهمواره حاکی ازیک سری محدودیت ها درمورد سهم بازارقابل دسترس ی می باشد‪.‬‬
‫• تمرکزلزوما مستلزم ایجاد نوعی توازن بین سودآوری و حجم فروش است‪.‬‬
‫• تمرکزممکن است مانند تمایزمستلزم توازن دروضعیت کلی هزینه ها باشد یا نباشد‪.‬‬
‫‪54‬‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫توقف دروسط‬
‫شرکتی که نتواند استراتژی خود را درقالب یکی ازاین سه روش تدوین کند – یعنی درمیانه کار راکد بماند –در‬
‫موقعیت استراتژی ضعیفی قرارمی گیرد‪ .‬چنین شرکتی فاقد سه بازارو منابع سرمایه گذاری خواهد بود‪.‬‬
‫این مفاهیم حاکی ازوجود چند نوع ارتباط ممکن بین سهم بازارو سود دهی است ‪.‬‬
‫یک رابطه ‪ u‬شکل بین سود دهی و سهم بازاروجود دارد‪.‬‬
‫بازگشت سرمایه‬
‫‪55‬‬
‫سهم بازار‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫خطرات ناش ی ازتمرکز‬
‫‪‬میزان اختالف هزینه موجود بین رقبایی که در سطح گسترده رقابت می کنند و شرکت تمایزیافته‬
‫افزایش می یابد و این خود موجب می شود که مزایای هزینه درپرداختن به یک هدف محدود و‬
‫خاص‬
‫ازبین برود یا تمایزی را که درنتیجه تمرکزایجاد شده جبران کند‪.‬‬
‫‪‬روی هم رفته میزان تفاوت موجود در محصوالت دلخواه یا خدمات بین هدف استراتژی و‬
‫بازار کاهش می یابد‪.‬‬
‫‪56‬‬
‫‪‬رقبا بازارهایی فرعی را دردرون هدف استراتژیک پیدا می کنند و شرکت تمرکزیاقته را‬
‫ازتمرکزخارج می کنند‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫استراتژي ژنريك‬
‫سرمايهگذاري ثابت قابل توجه و دسترس ي به سرمايه‬
‫مهارتهاي مهندس ي فرآيند‬
‫نظارت قوي بر كارگر‬
‫طراحي كاال براي تسهيل توليد‬
‫سيستم كم هزينه توزيع‬
‫كنترل شديد هزينه گزارشات ريز و مكرر ساختار سازماني و‬
‫مسئوليتهاي شكلگرفته‬
‫مشوقهايي بر پايه رسيدن به اهداف كمي مشخص‬
‫تمايز‬
‫توانايي قوي بازاريابي مهندس ي كاال‬
‫استعداد خالقيت‬
‫قابليت قوي در تحقيقات پايه‬
‫شهرت شركت در رهبري كيفيت يا تكنولوژي‬
‫سابقه طوالني در صنعت يا تركيب منحصربهفرد‬
‫مهارتهاي گرفتهشده از ديگر كسب و كارها‬
‫همكاري قوي از جانب كانالهاي توزيع‬
‫هماهنگي قوي بین عملكردهاي بخش توسعه و تحقيق‪،‬‬
‫توسعه كاال و بازاريابي‬
‫مقياسها و مشوقهاي ذهني به جاي مقياسهاي كمي‬
‫ايجاد مطلوبيت براي جذب كارگر ماهر‪ ،‬دانشمندان يا‬
‫افراد مبتكر‬
‫تمركز‬
‫تركيبي از سياستهاي باال كه به سوي هدف استراتژيك‬
‫هدايت ميشوند‬
‫تركيبي از سياستهاي باال كه به سوي هدف استراتژيك‬
‫هدايت ميشوند‪.‬‬
‫رهبري كلي‬
‫در هزينه‬
‫‪57‬‬
‫مهارتها و منابع مورد نياز معمول‬
‫الزامات معمولي سازماني‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫تفاوت بین ‪ 3‬استراتژی ژنریک‬
‫مزيت استراتژيک‬
‫موقعيت با هزينه پايین‬
‫منحصربهفرد بودن از ديدگاه مشتری‬
‫رهبريت در هزينه‬
‫تمايز‬
‫کل صنعت‬
‫اهداف استراتژيک‬
‫تمرکز‬
‫‪58‬‬
‫فقط بخش خاص‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫ژنریک(عمومی)‬
‫نقد های وارده بر استراتژی های عمومی عبارتند از‪ :‬اختصاص ی نبودن‪ ،‬انعطاف پذیر نبودن و محدود‬
‫بودن‪ .‬تریس ی و زیرسما در سال ‪ 1993‬استراتژی های عمومی پورتر را اصالح کردند‪ .‬بر این اساس سه‬
‫استراتژی که منجر به ایجاد ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی می شود عبارتند از‪:‬‬
‫• برتری عملیاتی‬
‫• رهبری محصول‬
‫• میزان توجه به مشتری‬
‫‪59‬‬
‫منابع‬
‫‪ -1‬کتاب استراتژی رقابتی (تکنیک های تحلیل صنعت و رقبا) مایکل پورتر‬
‫‪ -2‬مقاله مروری بر نظریات مایکل پورتر – روح هللا خدا وردی‬
‫‪60‬‬