Transcript 竞争性市场营销战略
第九章 竞争性市场营销战略 【教学要求】通过本章学习，了解市场竞争者的识别方法， 掌握市场主导者、市场挑战者、市场跟随者、市场利基者 等各类竞争者的竞争战略，应用相关原理分析中国特定行 业的竞争者分类及其竞争战略。 【关键名词】完全垄断 寡头垄断 完全竞争 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场利基者 竞争性市场营销战略 第一步：竞争对手分析 Competitor analysis 识别、评估， 并且选择竞争 对手的过程 针对竞争对 手有力地定 位本企业 第二步：制定竞争营销战略 Competitor marketing strategy 竞争者分析 1/8 分析竞争 者的目标 判定竞争 者的战略 识别竞争者 评估竞争者 的优劣势 预测竞争者 的反应模式 竞争者分析 2/8 一． 识别竞争者 从行业结构识别竞争者 从业务导向识别竞争者 现实竞 争者 联合利华洗衣粉 竞争 宝洁洗衣粉 及其他洗衣粉制造商 ”超声波洗衣机“ 潜在 竞争者 企业必须避免“竞争 对手近视症”，不要 忽视潜在竞争者的 存在。 竞争者分析 3/8 识别竞争者 一． 从行业结构识别竞争者 行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 决定行业结构的主要因素： ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 销售商数量及产品差异程度 进入与流动障碍 退出与收缩障碍 成本结构 纵向一体化 全球经营 五种行业结构类型 完全垄断 某一行业只有一家企业提供产品 或服务 特点：追求利润最大化，抬高产品价格， 提供最低限度服务 竞争手段：改进产品，提高进入者障碍 完全寡头垄断 某一行业内少数几家企业占据绝 大部分市场，产品无差别 特点：行业统一定价 竞争手段：改进管理、降低成本、增加服 务 不完全寡头垄断 某一行业内少数几家公司占据绝 大部分市场，产品有差别，品牌 垄断性 特点：顾客对品牌的偏好形成产品价格差 异 竞争手段：追求产品特色 垄断竞争 某一行业内有很多卖主，产品的 质量、性能、款式和服务有差别 特点：卖主以产品差异性吸引顾客 竞争手段：扩大本企业品牌与竞争品牌的 差异 完全竞争 某一行业内有许多卖主，产品无 差别 特点：产品价格由供求关系确定 竞争手段：降低成本，增加服务，产品开 发，形象定位 竞争者分析 4/8 识别竞争者 一． 从业务导向识别竞争者 产品导向 技术导向 需求导向 顾客导向 多元导向 竞争者分析 5/8 判定竞争者的战略 二． 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公 司。 同一战略群体内的竞争最为激烈。 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 不同战略群体的进入障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一 战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战 略群体作出判断。 竞争者分析 6/8 分析竞争者的目标 三． 识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品 的意图 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相 应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的 目标，而是目标的组合。 竞争者分析 7/8 评估竞争者的优劣势 评估竞争者的步骤： 四． 收集信息 分析评价 定点超越 营销视野 定点超越（标竿瞄准） 定点超越（Benchmarking)， 即是以竞争 者在管理和营销方面的最好做法为基准， 然后模仿、组合和改进，力争超过竞争者。 营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者 行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。 然而，仅仅依靠这些获取信息接的途径是远远不够的。专家们指出，采 用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势： 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。 追踪专利权的运用。 追寻行业专家的工作变化或其他活动。 了解新的特许经营协议。 监视商业合同或商业联盟的缔结。 找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。 追踪价格的变化。 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。 竞争者分析 8/8 五． 预测竞争者反应模式 四种反应模式 从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者 布鲁斯·亨德森认为，竞争平衡状态取决于影响因素的状况： 如果竞争者的产品、经营条件接近，竞争力处于均势，竞争就是不平 衡的； 如果决定竞争胜负的关键因素只有一个，也不易实现竞争平衡； 如果决定胜负的关键因素较多，就容易实现竞争平衡，能共存的竞争 者就多； 当两个竞争者的市场份额之比为2︰1时，就可能实现了竞争平衡。 制定竞争营销战略 1/4 三个步骤： 顾客价值分析 确定攻击对象 和回避对象 选择战略原则 制定竞争营销战略 2/4 顾客价值分析(customer value analysis) 通过顾客价值分析寻找本企业的优劣势 顾客价值分析的步骤： 识别顾客价值的主要属性 评价不同属性的重要性 调查顾客对本公司产品属性和竞争者产品属性的评 价 研究特定细分市场的顾客对本企业每一属性的评价 并与竞争者作比较 监测顾客对产品属性评价的变化 制定竞争营销战略 3/4 确定攻击对象和回避对象 企业的竞争对象主要有三类： 强竞争者和弱竞争者 近竞争者和远竞争者 竞争对手的存在会带来几方面的战略利益： 竞争对手可能有助于扩大总需求； 可以分摊市场和产品开发成本，并且促成技术的规范化； 竞争对手可以服务于那些不大有吸引力的细分市场，或者带来产品 差异化水平的提高； 竞争对手可以降低反垄断的风险，提高了与劳方或者监管方的谈判 实力。 “好”竞争者和“坏”竞争者 制定竞争营销战略 4/4 选择战略原则 创新制胜 优质制胜 廉价制胜 技术制胜 服务制胜 速度制胜 宣传制胜 竞争位势 1/9 在一个给定目标市场中竞争的企业，在任何一个时间或地 点，他的目标和资源都各不相同。 根据企业在目标市场上所扮演的角色来审视竞争战略，可 以有四种竞争战略： 领导者战略 （market leader） 挑战者战略 （market challenger） 追随者战略 （market follower） 市场利基者战略/市场补缺者战略 （marekt nicher） 竞争位势 2/9 市 场 份 额 假设的市场结构 市 场 领 导 者 市 场 挑 战 者 40% 30% 市 场 追 随 者 市 场 利 基 者 20% 10% 竞争位势 3/9 市场领导者、挑战者、追随者和补缺者战略 领导者战略 挑战者战略 追随者战略 补缺者战略 扩展整个市场 保护市场份额 扩大市场份额 全面正面进攻 间接进攻 紧紧跟随 保持一定距离跟随 根据顾客、市场、 质量、价格和服务 补缺多重补缺 竞争位势 4/9 市场领导者战略 汽车行业 摄影器材 计算机和信息技术服务 软饮料 零售行业 剃须刀 竞争位势 5/9 市场领导者战略 必须时刻保持警惕。其他企业会不停的挑战它的优势或者攻 击它的弱点。 比如： 产品创新可以直接威胁领导者地位 市场领导者面对新的竞争对手显得过时和守旧 NOKIA的数字电话 VS MOTOROLA模拟电话 Levis VS Gap、Lees、Tommy Hilfiger、DKNY和Guess 由于市场领导者的傲慢、自满，并且错误的判断竞争形势 而导致失去领导者位置 Sears VS Wal－Mart 竞争位势 6/9 市场领导者战略 领先企业可采取三种措施来保住领导者地位： 扩展整个市场 保护市场份额 开发新用户 寻找新用途 增加使用量 阵地防御 侧翼防御 以攻为守 反击防御 机动防御 收缩防御 扩大市场份额 经营成本 营销组合 反垄断法规 竞争位势 7/9 市场挑战者战略 确定战略目标与竞争对手 攻击市场领导者。 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。 选择挑战战略 正面进攻 侧翼进攻 包抄进攻 迂回进攻 游击进攻 百事可乐的侧翼进攻 纯品康纳公司 市场份额42％ 果汁市场 收购 VS 打 压 美莉果公司 市场份额24％ 侧翼攻击 竞争位势 8/9 市场追随者战略 三类追随者战略 紧密追随者 距离追随者 选择追随者 追随者战略的优点 可以借鉴领导者的经验并且模仿或者改进领导者的产品和方案 节省产品开发、市场开发和培育的成本 市场追随者必须要把握一种巧妙的平衡，既要保证紧紧追随市 场领导者，同时又要保证追随的距离不要过近，以免刺激领导 者而遭到报复。 竞争位势 9/9 市场利基者（补缺者）战略 理想利基市场的特征 具有一定的规模和购买力，能够盈利。 具备发展潜力。 强大的公司对这一市场不感兴趣。 本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。 本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。 案例：罗技公司 市场利基者战略选择 市场利基者战略 最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化 本章结构提示 识别 竞争者 依据竞争 地位分析 判定竞争 者的战略 分析竞争 者的目标 评估竞争 者优劣势 市场领导者 市场领导者战略 市场挑战者 市场挑战者战略 市场追随者 市场追随者战略 市场利基者 市场利基者战略 预测竞争 反应模式 案例 宝洁公司的战略 了解顾客 长期展望 产品创新 质量战略 产品线扩展战略 品牌扩展战略 多品牌战略 大量广告和媒体先锋 积极进取的销售队伍 有效的销售促进 顽强的竞争 制造效率和成本削减 品牌管理系统 资料来源：菲利普·科特 勒．营销管理 ． 第 285~286页．北京：中国 人民大学出版社，2001.7。